Il marketing interno e la cultura del servizio - Grönroos, cap.14-15

Il marketing interno e la
cultura del servizio
 Grönroos, cap.14-15

Il marketing interno
  Il marketing interno è la filosofia di
     management che, attraverso l’utilizzo di
     strumenti tipici della gestione delle
     R.U., tende a migliorare la performance
     di marketing interattivo influenzando
     l’atteggiamento dei dipendenti
Management delle R.U.            Marketing interno
Mette a disposizione strumenti   Offre una guida per
che può usare il mkt interno     l’uso di questi
(addestramento, ecc.)            strumenti

Il marketing interno implica:
Considerare il personale come primo
 mercato per tutte le offerte
 dell’azienda, comprese le attività di
 marketing esterno.
Tutto ciò che l’impresa fa per il cliente viene
  percepito e valutato innanzitutto dal
  personale: se non viene accettato
  innanzitutto da loro, non potrà mai funzionare

Il marketing interno implica:
Coniugare gli sforzi rivolti ai
 dipendenti con l’efficienza esterna
Il management delle R.U. non è soltanto una
   questione interna, ma implica la necessità di
   accertarsi che le persone contribuiscano alla
   performance esterna
Fornitori e clienti tendono a divenire una sola
   organizzazione, dove il valore per i clienti
   viene creato nell’ambito del rapporto

Il marketing interno implica:
La necessità di considerare le
 persone e i reparti come clienti
 interni, ai quali offrire servizi nello
 stesso modo con il quale si
 forniscono all’esterno
Se i dipendenti riceveranno dai loro colleghi un
  servizio scadente, sarà molto difficile che al
  cliente finale ne venga offerto uno di elevata
  qualità

Il marketing interno: una
questione strategica
Si tratta di strategia di management
  e come tale deve essere condivisa
  da tutti, innanzitutto dal top
  management
Non sono sufficienti le azioni sporadiche e di
  livello operativo

Obiettivi del marketing interno

   Creare, mantenere e potenziare i
    rapporti interni fra i dipendenti
    dell’organizzazione cosicché:
    
   si sentano motivati a fornire servizi tanto ai
        clienti interni quanto a quelli esterni in
        modo orientato al servizio;
    
   abbiano le capacità e il supporto per
        fornire una performance adeguata.

Tre livelli di marketing interno
Sviluppare una cultura del servizio
Esiste una cultura del servizio quando
  l’orientamento al servizio e l’attenzione al
  cliente rappresentano le norme più importanti
  di un’organizzazione

Tre livelli di marketing interno
Mantenere una cultura del servizio
Una volta creata, la cultura del servizio va
  sostenuta in modo attivo, altrimenti gli
  atteggiamenti dei dipendenti torneranno al
  punto di partenza

Tre livelli di marketing interno
Introdurre nuovi beni e servizi o
  campagne di marketing esterno e
  attività o nuove tecnologie, sistemi
  o processi del servizio al personale
-   Fare in modo che il personale conosca e
    accetti i nuovi prodotti che vengono offerti e
    le nuove attività di marketing implementate
-   Addestrare il personale sulle nuove modalità
    che influenzano la performance

Prerequisiti per il successo del
marketing interno

   Il marketing interno deve essere considerato
    parte integrante del management strategico;

   il processo di marketing interno non deve
    essere ostacolato dalla struttura organizzativa
    o dalla mancanza di sostegno da parte del
    management;

   il top management deve dare costantemente
    prova di sostegno attivo del processo di
    marketing interno.

Attività di marketing interno

   Non esiste un elenco esclusivo, ma possono
    rientravi quasi tutte le attività che esercitano
    un impatto sull’atteggiamento rivolto al
    servizio e al cliente.

   Ciò perché il marketing interno è,
    innanzitutto, una filosofia per gestire il
    personale e un modo sistematico si sviluppare
    e potenziare la cultura del servizio.

Attività di marketing interno

   Formazione;

   Sostegno da parte dei dirigenti e
    dialogo interno;

   Comunicazione interna di massa e
    sostegno all’informazione;

   Gestione delle risorse umane;

   Comunicazioni di massa all’esterno;

   Sviluppare sistemi e tecnologie di
    supporto

Investire di autorità i dipendenti e
prepararli a esercitarla
Conferire di autorità di   Creare maggiore competenza per
dipendenti (empowerment)    esercitare la maggiore autorità

Ad esempio, investire i dipendenti a contatto
  con i clienti dell’autorità di prendere decisioni
  e iniziative in un gran numero di situazioni
  potenzialmente problematiche
È necessario definire i limiti dell’autorità e che
  questa sia coerente con le capacità

Investire di autorità i dipendenti e
prepararli a esercitarla
Conferire di autorità di   Creare maggiore competenza per
dipendenti (empowerment)    esercitare la maggiore autorità

VANTAGGI

 Risposte più rapide al cliente;

 Recuperi del disservizio più rapidi;

 Maggiore soddisfazione dei dipendenti;

 Miglioramento dell’orientamento al cliente;

 I dipendenti diventano fonte di nuove idee

Conclusioni

   Il marketing interno è in primo luogo
    una filosofia di management, soltanto in
    secondo luogo una serie di strumenti

   Esiste uno stretto legame tra marketing
    interno ed esterno

   Ha rilevanza strategica e non solo
    tattica

   È un processo continuo

Cultura aziendale
Modello di valori e credenze condivise che
 danno un significato all’azione dei membri di
 un’organizzazione e forniscono le regole di
 comportamento in seno all’organizzazione
 stessa. Può essere percepita come un clima
 interno all’organizzazione.

   Perché è importante nelle imprese di servizi? Perché
    l’atteggiamento e la perfomance dei dipendenti sono
    sotto gli occhi di tutti i clienti. Se i dipendenti
    sperimentano un clima orientato al servizio,
    l’esperienza della qualità del servizio percepita dai
    clienti sarà probabilmente migliore che in caso
    contrario.

Orientamento al servizio
Per attuare una strategia di servizio è
 necessario la cultura aziendale sia
 orientata al servizio.
L’orientamento al servizio si può definire come un
   insieme di valori e atteggiamenti condivisi che
   influenzano i componenti di un’organizzazione,
   cosicché le interazioni fra loro all’interno e le
   interazioni con i clienti come rappresentanti di altre
   parti siano percepite come favorevoli.

Effetti di un orientamento al
servizio

                      Orientamento al servizio

Redditività del servizio                     Qualità del servizio

Requisiti per una cultura del
  servizio
                  Strategici

Di competenza e
                               Organizzativi
 atteggiamento

              Manageriali

La strategia del servizio

   Dato la missione dell’azienda è il
    fondamento della formulazione della
    strategia, essa deve comprendere una
    visione al servizio chiara e sviluppare
    adeguati concetti del servizio.

   Il management delle risorse umane è
    una leva strategica per sviluppare una
    cultura del servizio.

La struttura organizzativa

   Tutti gli aspetti della progettazione
    organizzativa devono essere volti alla
    creazione e all’erogazione del servizio.

   Nell’azienda orientata al servizio le
    decisioni devono essere prese dai
    dipendenti a stretto contatto con i
    clienti (piramide rovesciata).

La leadership

   Il prerequisito manageriale per un buon
    servizio è costituito dalla capacità di
    leadership orientata al servizio. Essa
    comprende gli atteggiamenti dei dirigenti
    verso il loro ruolo, verso i loro collaboratori e
    verso il modo in cui agiscono in quanto
    dirigenti.

   Il ruolo tradizionale del management sta
    passando dal controllo alla guida dei
    dipendenti.

Programmi di formazione al
servizio

   I requisiti in termini di conoscenza e di
    atteggiamento per un buon servizio possono
    essere ottenuti mediante la formazione del
    personale.

   La formazione al servizio si può dividere in tre
    categorie:
    
   Sviluppo di una visione olistica dell’organizzazione e delle
        sue sottofunzioni, come parti correlate fra loro e rispetto
        all’obiettivo comune;
    
   Sviluppo di competenze per quanto riguarda il modo di
        svolgere varie funzioni;
    
   Sviluppo di specifiche capacità di comunicazione e di
        servizio.
    In genere si sbaglia implementando solo la terza categoria

Come cambiare la cultura
aziendale?

   Le condizioni favorevoli per avviare un
    cambiamento sono:
    
   pressione da parte dell’ambiente (aumento della
        concorrenza, cambiamenti delle esigenze dei
        clienti, nuove tecnologie, ecc.)
    
   nuove strategie organizzative o grandi
        cambiamenti organizzativi

   Dare l’avvio a un cambiamento della cultura
    esistente è molto più difficile quando i tempi
    sono favorevoli e gli eventuali problemi
    sembrano lontani nel futuro o invisibili.

Conclusioni

   La cultura è un fenomeno olistico, non
    può esistere a sé o essere subordinato
    alla struttura, alla missione, ecc.: è il
    risultato di questi e di altri aspetti della
    vita organizzativa

   La cultura è una questione strategica:
    non è possibile adottare una strategia
    del servizio senza sforzarsi di creare una
    cultura del servizio