IL LAVORO ALLA PROVA DEL FUTURO - VELOCIZZARE L'ACQUISIZIONE DI COMPETENZE PER STARE AL PASSO CON I CAMBIAMENTI - The Adecco Group
←
→
Trascrizione del contenuto della pagina
Se il tuo browser non visualizza correttamente la pagina, ti preghiamo di leggere il contenuto della pagina quaggiù
IL LAVORO ALLA PROVA DEL FUTURO VELOCIZZARE L'ACQUISIZIONE DI COMPETENZE PER STARE AL PASSO CON I CAMBIAMENTI
Adecco Group
Adecco Group è un partner leader mondiale per le soluzioni del personale.
Ogni giorno forniamo posti di lavoro temporaneo e stabile a oltre 700.000
persone. Con oltre 34.000 dipendenti in 60 Paesi, trasformiamo il mondo del
lavoro, collocazione dopo collocazione. I nostri operatori forniscono a oltre
100.000 organizzazioni servizi per le risorse umane e ricerca di talenti, oltre
alle tecnologie più avanzate, necessarie per risultare vincenti in un'economia
globale in costante cambiamento. Come azienda Fortune Global 500, pro-
poniamo il nostro esempio di leader, creiamo valori condivisi che rispondono
alle esigenze della società e promuoviamo l'innovazione commerciale. La
nostra cultura di inclusione, correttezza e lavoro di squadra stimola i singoli e
le organizzazioni, alimenta l'economia e costruisce una società migliore. Gli
stessi valori si riflettono nei nostri collaboratori, che nel 2018 ci hanno votato
per il secondo anno consecutivo tra i primi 5 migliori luoghi di lavoro in Great
Place to Work®. Il gruppo si avvale di nove marchi globali: Adecco, Modis,
Badenoch & Clark, Spring Professional, Lee Hecht Harrison, Pontoon, Adia,
YOSS e General Assembly. Ulteriori informazioni sul sito www.adeccogroup.
com
The Boston Consulting Group
Boston Consulting Group (BCG) è una società di consulenza gestionale a
livello globale e il primo consulente mondiale di strategia aziendale. Affian-
chiamo i clienti del settore privato, pubblico e non profit di tutte le regioni per
individuare le opportunità di maggiore valore, affrontare le sfide più com-
plesse e trasformare le loro aziende. Il nostro approccio personalizzato abbi-
na una profonda analisi delle dinamiche aziendali e dei mercati a una stretta
collaborazione a tutti i livelli con l'organizzazione cliente. Questo consente
ai clienti di ottenere un vantaggio sostenibile sulla concorrenza, di costruire
aziende più competenti e garantire risultati durevoli. Fondata nel 1963, BCG è
una società privata con sedi in oltre 90 città di 50 Paesi. Ulteriori informazioni
IL LAVORO ALLA PROVA
sul sito bcg.com
DEL FUTURO
VELOCIZZARE L'ACQUISIZIONE DI COMPETENZE
PER STARE AL PASSO CON I CAMBIAMENTI
INDICE PRESENTAZIONE
A fronte dei rapidi cambiamenti avvenuti sia in no l'importanza di fornire ai propri dipendenti
ambito tecnologico sia nell'organizzazione del l'opportunità di acquisire nuove abilità. Ciò
PRESENTAZIONE 5 lavoro, questo nuovo studio rileva una grande nonostante, non investono in misura sufficiente
preoccupazione da parte dei lavoratori riguar- e non sviluppano prospettive a lungo termine
do alle novità introdotte dalla tecnologia e alla in materia di sviluppo delle competenze. La
AMBITO DELLO STUDIO 6 conseguente possibilità di perdere il proprio sfida si svolge sul piano delle incentivazioni: le
lavoro. È infatti proprio a fronte del progresso aziende potrebbero finanziare la formazione
tecnologico che due terzi degli intervistati ha di dipendenti che, a seguito dei cambiamenti
IL PUNTO DI VISTA DEI LAVORATORI 8 riscontrato notevoli cambiamenti nel proprio futuri, potrebbero non trovarsi più a lavorare
lavoro almeno ogni cinque anni. per loro. Inoltre, per molte aziende non è facile
prendere decisioni in vista di un futuro incer-
IL PUNTO DI VISTA DELLE AZIENDE 14 Alla luce delle risposte fornite da circa 4.700 to. Tuttavia, se da un lato può risultare difficile
lavoratori e di approfonditi colloqui con azien- prevedere quali competenze saranno richieste
de e istituzioni, lo studio apre una finestra sulle negli anni a venire, le aziende non possono
IL PUNTO DI VISTA DEGLI ENTI PUBBLICI 22 modalità attraverso le quali le aziende si stan- permettersi di prendere decisioni solo quando
no preparando al mondo del lavoro del futuro. la tendenza si è già delineata in quanto se non
Offre inoltre nuovi dati sugli strumenti che i si pianifica e investe adesso, si rischia di subire
CONCLUSIONI 24 lavoratori pensano di poter utilizzare al fine di conseguenze negative sul business più avanti.
acquisire nuove competenze per rispondere
ai cambiamenti determinati dall'avvento delle Quello che ci vuole è una mentalità diversa.
INDICAZIONI E SUGGERIMENTI RELATIVI ALLA POLICY 26 nuove tecnologie. Prende altresì in esame il Aziende e lavoratori devono considerare l'ac-
ruolo delle aziende e degli enti pubblici nella quisizione di competenze come uno stru-
creazione di nuove abilità lavorative. mento per garantirsi il futuro, che si tratti delle
METODO DI RICERCA 28 prospettive di business o occupazionali. È
Il sondaggio mostra che, se da un lato i lavora- necessario che adottino un approccio più fles-
tori sono in genere ottimisti in merito alla pro- sibile, che pianifichino la riqualificazione, ma
APPENDICE 30 pria capacità di acquisire nuove competenze, i tracciando un percorso adattabile in corsa alle
risultati rivelano una mancanza di valutazione circostanze. Gli enti pubblici possono dare una
sistematica delle differenze tra le loro compe- mano, ad esempio, istituendo dei conti perso-
RICONOSCIMENTI 34 tenze attuali e quelle che dovranno avere in nali finalizzati alla formazione, consentendo ai
futuro. Viene inoltre messa in evidenza anche lavoratori l'accesso alla formazione quando lo
un'incongruenza tra la volontà dei lavoratori necessitano, in modo continuo nel corso della
di acquisire nuove competenze (circa il 62% si loro carriera.
sente responsabile in prima persona della pro-
pria formazione) e il livello di implementazione Nel futuro mondo del lavoro, il processo di
dell'iniziativa (il 59% ritiene che sia il datore acquisizione di competenze non vedrà più la
di lavoro a dover sviluppare le opportunità parola fine. Le aziende dovranno riesaminare
formative). I lavoratori ritengono che i maggiori continuamente le competenze del personale,
ostacoli all'acquisizione di nuove competenze e i lavoratori dovranno migliorare costante-
siano rappresentati dalla mancanza di tempo e mente le proprie competenze per risponde-
dal costo della formazione. re ai progressi tecnologici, ai nuovi metodi
lavorativi e alle fluttuazioni della domanda nel
Nel contempo, dai colloqui con i dirigenti tra- mercato del lavoro.
spare che molte aziende comprendono a pie-
| 5
AMBITO
DELLO STUDIO
Il nostro studio analizza nove Paesi di rappre-
sentanza globale (di grandi e piccole dimen-
sioni, sviluppati e in via di sviluppo) e che
costituiscono dei punti nevralgici di attività per
i settori in esame: Cina, Francia, India, Italia,
Giappone, Singapore, Svizzera, Regno Unito e
USA.
Al fine di coinvolgere tutti i ruoli
interessati, la nostra ricerca si basa
su sondaggi e colloqui con tre attori
In che modo i lavoratori attuali e fondamentali: lavoratori, aziende ed
futuri acquisiranno le competenze L'attenzione è rivolta agli impiegati enti pubblici
necessarie ad avere successo nel di due settori in particolare difficoltà
mondo del lavoro che verrà (finanza/assicurazioni e consumer/ L'acquisizione di nuove competenze si attesta
dettaglio) e nove Paesi di rappresen- perlopiù come una "necessità assoluta" in vista
Questo studio, svolto da Adecco Group e Bo- tanza globale dell'adattamento ai progressi tecnologici e alla
ston Consulting Group, affronta il tema in modo crescente velocità dei cambiamenti sul luogo
pragmatico con sondaggi, colloqui e proposte Non tutti i settori sono stati soggetti agli stessi di lavoro. Tuttavia, oggi prevale l'incertezza su
di soluzione, per sondare l'opinione dei lavora- cambiamenti, alcuni hanno subito maggio- quanto sarà richiesto per colmare le lacune
tori sul futuro dell'acquisizione di competenze. ri trasformazioni di altri. Al fine di individuare di competenza future. Pertanto, è necessario
Nello specifico, in quale misura l'acquisizione e condividere le buone pratiche emergenti, esaminare gli ostacoli all'acquisizione di nuove
delle competenze dipenderà dai singoli lavo- lo studio si concentra su due grandi settori competenze con rapidità compatibile con la
ratori? Le aziende metteranno a disposizione le all'avanguardia che negli ultimi anni hanno velocità dei cambiamenti.
competenze giuste? E gli enti pubblici svilup- visto grandi cambiamenti: servizi finanziari/
peranno una struttura di supporto per aiutare assicurativi e beni di consumo/dettaglio. Il Al fine di offrire una panoramica poliedrica
lavoratori e aziende a restare a galla in un primo è sottoposto a un alto grado di automa- delle difficoltà, la nostra ricerca analizza la
futuro di incertezza? zione e digitalizzazione per adattare i modelli sfida delle competenze da tre prospettive. Per
di coinvolgimento del cliente all'ambiente in comprendere appieno il punto di vista dei lavo-
Abbiamo particolare interesse a esaminare evoluzione1. Responsabili del cambiamento ratori, abbiamo intervistato circa 4.700 impie-
l'acquisizione di nuove competenze da parte sono la digitalizzazione dei processi di back gati dei due settori nei nove Paesi esaminati,
di lavoratori la cui occupazione è soggetta agli office, l'elaborazione diretta (transazioni elet- conducendo interviste di follow-up con alcuni
sviluppi tecnologici. Innanzitutto, cerchiamo di troniche che non richiedono intervento umano) dei partecipanti. Per comprendere la mentalità
comprendere meglio le modalità con cui oggi e la creazione di banche online, che comporta delle aziende, abbiamo tenuto una serie di
i lavoratori acquisiscono nuove abilità e come la difficoltà di adattamento del personale e di colloqui con alcuni dirigenti dei due settori con
vedono la propria esperienza in futuro. In se- reperimento dei di talenti appropriati. Anche diversi livelli di perfezionamento del tentativo
condo luogo, analizziamo il ruolo delle aziende il settore dei beni di consumo/dettaglio ha di colmare la lacuna di competenze. (Abbia-
, oggi e in futuro, a supporto del personale du- subito modifiche rilevanti, determinate dall'av- mo fornito inoltre alcuni interessanti esempi al
rante tale processo. Infine, prendiamo in esame vento delle vendite su dispositivi mobili, dalla di fuori dei due settori analizzati, alla luce del
il ruolo che possono svolgere le istituzioni a centralità del cliente, dall'automatizzazione dei fatto che i cambiamenti non riguardano solo
sostegno delle aziende e dei lavoratori che si supermercati, dalla personalizzazione e dalla i comparti presi in esame). Infine, per scopri-
preparano per il futuro. nascita di nuovi soggetti innovativi di piccole re cosa stanno facendo gli enti pubblici per
dimensioni. velocizzare l'acquisizione di nuove competen-
La definizione della terminologia che descri- ze e quali azioni rivestono carattere di priorità,
ve l'acquisizione di nuove competenze non Gli impiegati di questi due ampi settori (sia co- abbiamo intervistato alcuni enti governativi,
è uniforme. Ai fini di questa pubblicazione, loro senza responsabilità gestionali sia mana- istituti di formazione, organizzazioni del lavoro
utilizziamo il termine "upskilling" per descrivere ger di livello medio e senior) hanno tendenzial- e dell'economia e altri.
il miglioramento delle competenze esistenti mente ricevuto meno attenzione dai ricercatori
e "reskilling" per descrivere l'acquisizione di in merito al modo in cui si stanno preparando
nuove competenze. Tuttavia, questi termini per i cambiamenti lavorativi imminenti.
possono essere utilizzati in senso alquanto lato.
1
BCG, Digital Insurgents, emerging models, and the disruption of CPG and retail, 2017; BCG, To See Where Retail Stores Are
Heading, Look to China, 2018; BCG, Going Digital: Five Strategies for Corporate Banks, 2018; BCG, The 2018 Insurance Value
Creators Report: A New Boldness Pays Off, 2018
6 | | 7
IL PUNTO DI VISTA Riscontro 1: Come i lavoratori percepiscono la velocità dei cambiamenti
e le preoccupazioni per le conseguenze
DEI LAVORATORI Con quale rapidità i cambiamenti tecnologici (es. intelligenza artificiale, automazione, digitalizzazione)
modificano la tua professione?2
11 10 Molto rapidamente: alcuni aspetti del mio lavoro sono in costante
trasformazione ed è difficile tenere il passo
Rapidamente: prevedo che alcuni aspetti del mio lavoro cambino ogni
2-3 anni nel corso della mia carriera
23 25 Abbastanza rapidamente: prevedo che alcuni aspetti del mio lavoro
cambino ogni 5 anni nel corso della mia carriera
Lentamente, prevedo che alcuni aspetti del mio lavoro cambino 1-2
volte nel corso della mia carriera
31 Al contrario, il mio lavoro non cambierà a lungo termine
% di risposte
Sia nel settore beni di consumo/dettaglio che
Per i lavoratori, il profondo impatto nel settore finanza/assicurazioni, una minoran-
Quanto sei preoccupato di perdere il lavoro a causa dei cambiamenti tecnologici
dei cambiamenti tecnologici sulla za significativa degli intervistati (un terzo) non (es.. intelligenza artificiale, automazione, digitalizzazione)?1
natura (e sull'esistenza) della loro si ritiene in grado di potersi adattare ai cam-
occupazione è motivo di preoccupa- biamenti e si preoccupa (chi un po’ chi molto)
di poter perdere il lavoro a causa delle novità 7
zione su molti fronti 20 Molto preoccupato
introdotte dalla tecnologia (vedere Riscontro 1).
I lavoratori ritengono che progressi quali in- Nutrono preoccupazioni soprattutto i lavoratori 25 Abbastanza preoccupato
telligenza artificiale (IA), automazione o digi- di India e Singapore (il 54% è un po' o molto Neutrale
talizzazione abbiano un grande impatto sulla preoccupato). I lavoratori giapponesi, invece, Poco preoccupato
propria occupazione presente e futura. Due percepiscono cambiamenti come meno rapidi, 27 Per nulla preoccupato
terzi degli intervistati hanno riscontrato notevoli ma sono preoccupati di perdere il lavoro tanto
21
cambiamenti nel proprio lavoro almeno ogni quanto i colleghi del resto del mondo (il 25% è % di risposte
cinque anni, a causa del progresso tecnologi- un po' o molto preoccupato).
co. Di questi, il 10% afferma che la frequenza
dei cambiamenti nel proprio lavoro, ritenuta La preoccupazione circa l'impatto dei cambia-
inferiore a due anni, renderà difficoltoso tenervi menti tecnologici sui posti di lavoro è comune 2
Domanda posta solo a persone che attualmente lavorano, quindi escludendo pensionati, casalinghe, studenti, inoccupati e altri intervistati,
n-4,494
il passo, mentre un quarto degli intervistati a tutti i gruppi d'età, tuttavia i più grandi sono
ritiene che i cambiamenti si verificheranno ogni meno preoccupati di perdere il lavoro a causa
due-tre anni. È presente una diversa percezio- di tali cambiamenti rispetto ai più giovani. Il
ne della velocità dei cambiamenti tra il settore gruppo d'età più preoccupato è quello da 25 azienda. Il 71% circa degli intervistati considera mero leggermente superiore di lavoratori del
finanza e assicurazioni (dove il 70% prevede a 34 anni, con il 37% di persone un po'/molto importante l'acquisizione di competenze nuo- settore finanza/assicurazioni (89%) ha pensato
cambiamenti almeno ogni cinque anni) e il preoccupate, contro il 23% dei lavoratori di età ve o maggiori, mentre il 68% vuole acquisire di acquisire nuove competenze negli ultimi 10
settore beni di consumo/dettaglio (61%). Non compresa tra 55 e 65 anni e il 3% di quelli oltre nuove competenze per cambiare lavoro nello anni, rispetto a quelli del settore beni di con-
sorprende che siano i più giovani ad aspettarsi i 65 anni. Il fenomeno è probabilmente spiega- stesso campo e il 72% ritiene sia importante sumo/dettaglio (84%). I gruppi di età inferiore
i cambiamenti con velocità maggiore rispetto bile con il fatto che questi ultimi sono più vicini avere una promozione. Acquisire nuove com- pensano di più ad acquisire nuove competen-
ai colleghi più grandi (il 72% dei lavoratori di età all'età della pensione. petenze è anche considerato un modo per ze (95% tra 18 e 24 anni) rispetto ai gruppi di età
compresa tra 25 a 34 anni si aspetta modifi- garantirsi un aumento di stipendio, per incre- maggiore (83% tra 45 e 54 anni). Inoltre, quanto
che significative del proprio lavoro almeno mentare gli affari e aumentare la soddisfazione maggiore è il livello gerarchico, tanto maggiore
ogni cinque anni, rispetto al 58% dei lavora- Molti lavoratori sono invece ottimisti personale: un fenomeno rilevato in entrambi i è l'acquisizione di nuove competenze (il 93%
tori di età compresa tra 54 e 65 anni). Perfino sulla propria capacità di acquisire settori considerati. dei manager di livello medio ha acquisito nuo-
in Giappone, dove i lavoratori percepiscono nuove competenze ve competenze, rispetto al 74% degli impiegati
cambiamenti meno rapidi, il 42% degli intervi- In tutti i Paesi, inoltre, la gran parte degli inter- non qualificati).
stati ritiene che il proprio lavoro si modifichi in Anche se le competenze da acquisire varia- vistati ha pensato ad acquisire nuove compe-
modo significativo almeno ogni cinque anni. no a seconda degli obiettivi dei lavoratori (ad tenze: l'87% circa lo ha preso in considerazione
Osserviamo differenze anche tra i livelli ge- esempio, servono competenze manageriali negli ultimi 10 anni. (Rileviamo una differenza Non viene fatto abbastanza per va-
rarchici: più i lavoratori sono anziani, più rapidi per assumersi la responsabilità di un team più tra il Giappone e gli altri Paesi esaminati, dove lutare le lacune di competenza o per
sono percepiti i cambiamenti (il 77% dei ma- grande, mentre servono abilità tecniche per solo il 63% degli intervistati ha acquisito nuove preparare i lavoratori ai cambiamenti
nager di livello medio prevede che il proprio costruire competenze specifiche), acquisire competenze). In quanto a considerare l'ac- imminenti
lavoro cambi sostanzialmente almeno ogni nuove competenze è considerato importante quisizione di nuove competenze, emergono
cinque anni, rispetto al 53% degli impiegati non per tutti i cambiamenti di carriera, sia all'interno differenze simili tra i settori e nella rapidità dei Oggi, le competenze vengono verificate at-
qualificati). della stessa azienda che per passare a un'altra cambiamenti percepita dai lavoratori. Un nu- traverso la valutazione delle prestazioni (44%),
8 | | 9attraverso ricerche dei lavoratori (38%) o attra- vivono cambiamenti più rapidi rispetto agli altri
verso i feedback dei colleghi (25%). Tuttavia, i Paesi esaminati e/o alla recente introduzione
risultati del sondaggio rivelano una mancanza di programmi di governo per lo sviluppo delle
Come apprendono oggi i dipenden- di valutazione sistematica delle potenziali competenze necessarie a livello nazionale.
ti, cosa sperano per il futuro e quali lacune tra competenze esistenti e compe- Ad esempio, in India, a causa dell'automatica
tenze richieste per il futuro. Inoltre, anche se esternalizzazione del lavoro, è stato istituito,
strategie sulle competenze program- la maggior parte dei lavoratori ha acquisito nel 2015, il programma governativo Skill India,
mano di mettere in atto aziende e alcune nuove competenze negli ultimi 10 anni, finalizzato alla formazione di oltre 400 milioni
sembra comunque un'attività limitata, dove le di persone in vari settori entro il 2022 con focus
governi competenze acquisite spesso non si disco- sui gruppi di età più giovane (considerati anche
stano in modo sufficiente dalle competenze dal nostro campione indiano). Di recente, UK e
esistenti. Mentre negli ultimi 10 anni tre quarti India si sono impegnati ad attuare il reciproco
degli intervistati ha acquisito nuove competen- riconoscimento delle qualifiche e ad agevolare
I dipendenti sono in genere soddisfatti del proprio apprendimento, ze correlate al lavoro svolto, solo il 13% ha de- lo scambio di studenti per apprendere nuovi
con l'80% degli intervistati dei due settori esaminati in nove Paesi che dicato alla formazione un tempo equivalente a metodi di studio.
considera abbastanza buona o molto buona la propria esperienza. La tre o più giorni e solo poco più di metà (54%) ha
maggior parte degli intervistati conveniva che l'apprendimento abbia acquisito competenze leggermente o total- I dipendenti non si fanno carico delle
fatto la differenza, abbia offerto loro una nuova prospettiva, sia stato mente diverse dalle competenze precedenti. proprie competenze: una priorità
fonte di motivazione e sia stato piacevole. Questo significa che solo 1/10 degli intervistati specifica dei lavoratori che assume-
ha intrapreso ciò che definiamo "qualificazione ranno nuovi ruoli
Per continuare ad avere un'esperienza di apprendimento positiva, gli significativa" (vale a dire, acquisire competenze
intervistati ritengono fondamentale la formazione pratica (34%), l'ac- leggermente o totalmente diverse e frequen- Il sondaggio evidenzia un'incongruenza tra la
cesso facile ai contenuti (18%) e le tempistiche flessibili (17%). In Francia, tare almeno tre giorni di formazione). percezione di responsabilità di acquisire nuove
viene assegnata rilevante importanza anche agli aggiornamenti regolari competenze e le azioni volte a metterla in
(22% rispetto al 12% globale) e all'offerta personalizzata (17% rispetto Mentre il livello di qualificazione significati- pratica da parte dei lavoratori. Il 62% circa dei
all'11% globale) va è più basso negli USA, in Cina, Francia e lavoratori si considera responsabile in primis
Giappone (rispettivamente 5%, 6%, 7% e 8%), per acquisire le giuste competenze. Inoltre,
I lavoratori di Paesi diversi si concentrano su tipi di competenze diversi. la percentuale cresce in India e in Italia, rispet- il 48% vorrebbe che fosse l'azienda a tenere
Se la maggioranza delle competenze acquisite riguarda le prassi lavo- tivamente con il 19% e il 22% degli intervistati le sessioni, mentre il 28% pensa di occuparsi
rative3, con il 64% degli intervistati globali che ha acquisito questi tipi di che hanno intrapreso una qualificazione signifi- della formazione autonomamente, ad esempio
competenze, Cina, India, Italia e Singapore sono fortemente concen- cativa. Tale differenza potrebbe essere ascrivi- tramite contenuti self-service. Sono interes-
trate su dati e analisi (rispettivamente 57%, 63% 52% e 42% contro il 39% bile al fatto che gli intervistati indiani e italiani santi le differenze tra i diversi Paesi: rispettiva-
della media globale). Svizzera e Giappone perdono terreno sugli altri
Paesi nell'acquisizione di competenze digitali (rispettivamente 19% e
18% contro il 39% a livello globale).
Riscontro 2: Differenti responsabilità di reskilling/upskilling tra tipi di
Nel complesso, quanto più giovane è la popolazione, tanto più risulta
competenze, opportunità di crescita e gestione delle sessioni.
probabile che durante la qualificazione significativa vengano acquisite
Chi è il primo responsabile Chi dovrebbe essere responsa- Chi dovrebbe essere respon-
competenze digitali, con il 56% dei giovani da 25 a 34 anni che hanno dell'acquisizione di nuove bile di creare le opportunità di sabile di tenere le sessioni di
acquisito competenze digitali contro il 40% della fascia d'età 45-54 competenze?4 formazione?4 (Scelta multipla) formazione?4 (Scelta multipla)
anni. Per contro, quanto più aumenta l'età, tanto più vengono acquisite
60 50
competenze sulle prassi lavorative, con il 66% dei giovani tra 25 e 34
59 46
anni che hanno acquisito competenze sulle prassi lavorative contro il 50
40
4
78% della fascia d'età 45-54 anni. 6
40
47
6 37
30
30
Oggi, oltre il 50% dell'apprendimento di nuove competenze viene 22 28
20 25
organizzato dalle aziende e dai governi. Università e associazioni 62
20
22 22
professionali non giocano un ruolo rilevante nell'acquisizione di nuove 10
10 14 12
competenze (rispettivamente solo il 5% e il 9% degli intervistati ha
0 1
partecipato a sessioni organizzate da università e associazioni profes- 0 0
sionali). % degli intervistati che ha risposto % degli intervistati che ha risposto % degli intervistati che ha risposto
Nel complesso, aziende e istituzioni prevedono che l'apprendimento Io Il datore di lavoro/l'azienda Il datore di lavoro/l'azienda
si baserà in misura crescente su dati e tecnologia come strumento per Le aziende Io (p.es. ricercando formazioni interessanti Un fornitore specializzato in qualifica-
zione del personale
offrire una formazione personalizzata. Ad esempio, il governo di Singa- Le Università
in modo indipendente)
Io (p.es. contenuti self-service)
pore sta considerando lo sviluppo di dispositivi I fornitori specializzati in reskilling
Lo Stato I fornitori di corsi online
ad attivazione vocale che forniranno consulenze sullo sviluppo di Gli enti pubblici
I fornitori di corsi online
Le istituzioni governative
competenze e carriera. E per adattare e personalizzare l'offerta, ING Le istituzioni governative
Altro
sta pensando di utilizzare IBM Watson per analizzare la formazione più Altro
richiesta. 4
Dimensioni campione: tutti gli intervistati
| 11
3
Ad esempio: management, uso del computer, self-management, lavoro di squadra,
strumenti di gestione progetti, strumenti di collaborazione, agilemente il 78% e il 72% dei dipendenti USA e UK,
mancanza di tempo e costo della
si considera responsabile in prima persona, formazione
contro il 58%, 53%, 51% e 50% in Francia, Italia, Anche se i lavoratori comprendono l'impor-
India e Cina, dove si ritiene che siano più una tanza di lavorare sulle proprie abilità e sono
responsabilità dei datori di lavoro e delle uni- disposti ad acquisire nuove competenze, una
versità. (Vedere appendice per ulteriori dati). serie di ostacoli impedisce loro di farlo. Nel
sondaggio, metà degli intervistati che non
Le persone di età maggiore considerano aveva acquisito nuove competenze aveva
responsabile l'azienda con numeri ancora pensato di farlo, ma non era riuscito a superare
superiori. Tra 45 e 54 anni, il 62% ritiene che il alcuni ostacoli. Tra coloro che avevano pensa-
reskilling sia di competenza del proprio datore to di acquisire nuove competenze, ma non lo
di lavoro, mentre il 48% si ritiene responsabile avevano fatto, i motivi principali addotti sono
in prima persona. Ciò si contrappone rispet- stati la mancanza di tempo (34%) e il costo
tivamente al 48% e 47% del gruppo d'età da della formazione (24%). Nel settore finanza/as-
18 a 24 anni. I gruppi di età inferiore nutrono sicurazioni, il tempo rappresenta l'impedimen-
maggiori aspettative dal governo, con il 22% to principale (37% tempo e 21% costo), mentre
dei giovani tra 18 e 24 anni che considerano le nel settore beni di consumo/dettaglio, tempo
istituzioni governative responsabili di mettere a e costo sono risultati ugualmente importanti
disposizione le opportunità di acquisire nuove (31% tempo e 27% costo). Esiste anche una
competenze, mentre dai 45 ai 54 anni solo l'11% differenza tra i livelli di anzianità, dove il tempo
è di questa opinione. (vedere Riscontro 2). costituisce un ostacolo maggiore per i livelli
Oggi, i lavoratori si attendono il sostegno più senior (36% dei manager di livello medio
dell'azienda per l'acquisizione di nuove contro il 27% degli impiegati non qualificati),
competenze, con il 77% che dichiara che le mentre il costo risulta più importante per i
politiche formative del datore di lavoro condi- lavoratori più giovani (32% degli impiegati non
zionano le loro scelte di un nuovo lavoro. Nei qualificati contro il 13% dei manager di livello
gruppi di età inferiore questa percezione risulta medio) (vedere riscontro 3).
ancora più marcata. I colloqui con i lavoratori Le differenze tra Paesi si spiegano con la diver-
e con le istituzioni a loro collegate supportano sità di atteggiamento nei confronti dell'acqui-
queste rilevazioni, suggerendo che anche se sizione delle competenze tra governi e singoli.
i lavoratori sono sempre più consapevoli di Ciò può essere dovuto, ad esempio, al livello
quanto sia importante acquisire nuove com- di sostegno finanziario o informativo dato ai
petenze, solo pochi di loro hanno cambiato il lavoratori, al grado di conoscenza dell'istru-
proprio approccio nei confronti dell'appren- zione per adulti e all'approccio culturale dei
dimento: per la maggior parte non ritengono lavoratori. Gli intervistati che non hanno pre-
faccia parte dei propri compiti tenersi al passo so in considerazione l'acquisizione di nuove
con i cambiamenti e fare in modo di possedere competenze tendevano a non vedere grandi Come apprendono i lavoratori
le competenze adeguate. cambiamenti nel proprio profilo lavorativo (39%
degli intervistati), erano soddisfatti delle loro
indipendenti di oggi
I lavoratori ritengono che i maggio- competenze attuali (25%) o si sentivano sicuri
ri ostacoli all'acquisizione di nuove nel lavoro attuale (24%), con risultati simili nei
competenze siano rappresentati da due settori considerati.
I professionisti indipendenti ritengono che i cambiamenti
Riscontro 3: Tempi e costi dei corsi sono i motivi principali che impedi- futuri saranno meno rapidi ( 58% prevede cambiamenti
scono di intraprendere la formazione di reskilling/upskilling significativi del proprio lavoro almeno ogni cinque anni,
rispetto al 67% dei dipendenti a tempo pieno e part-time)
Qual è l'ostacolo principale all'acquisizione di nuove competenze?5
L'impegno in termini di tempo e sono meno preoccupati dei dipendenti aziendali di per-
6 Il costo dei corsi
dere il lavoro a causa dei cambiamenti tecnologici (il 27%
3
8
è un po' molto preoccupato, rispetto al 32% dei dipendenti
La difficoltà di programmazione
34 a tempo pieno e part-time).
La mancanza di formazione disponibile
11
Il timore di insuccesso
I professionisti indipendenti hanno un approccio più pro-
Il format di studio non confacente attivo allo sviluppo delle proprie competenze, con il 74%
14
Altro che si considera responsabile in prima persona dell'ac-
24 % di risposte
quisizione di nuove competenze e il 63% che pensa di
essere responsabile di sviluppare le proprie opportunità
di apprendimento. Il format preferito per acquisire nuove
competenze è la formazione self-service (66% contro il
5
Domanda posta solo a chi non ha intrapreso la formazione di reskilling, ma ha valutato di farlo. n-573 33% dei dipendenti a tempo pieno e part-time), perché
consente maggiore flessibilità e di apprendere durante il
lavoro.
12 | | 13IL PUNTO DI VISTA DELLE
importanti, si deciderà di procurarsele tramite petenze target dell'upskilling. Ciò significa, ad
assunzione o formazione interna. esempio, che molte aziende non prendono
in considerazione i dipendenti con un profilo
AZIENDE
Oggi, le aziende hanno difficoltà a prendere professionale delle risorse umane se hanno
la decisione giusta su quali dei due percorsi bisogno di competenze di IA. Esempi diversi
seguire per colmare la carenza di competen- da questo sono rari e sporadici (Capital One
ze. I team di leadership tendono a pensare in sta investendo in percorsi formativi semestrali
termini di impatto sulla propria forza lavoro e tramite la propria accademia di sviluppo per
ritorno degli investimenti su un orizzonte di 12 preparare giovani laureati senza background
mesi. Sviluppare le competenze normalmen- tecnico a diventare sviluppatori front-end).
te richieste dalle aziende richiede invece una
proiezione su un orizzonte temporale di 3-5 Inoltre, molte aziende non utilizzano un siste-
anni. Una prospettiva a breve termine significa ma trasversale per reperire i candidati giusti.
che l'acquisizione di nuove competenze viene Dalla nostra ricerca sembra che molte aziende
spesso considerata troppo costosa, in consi- ricerchino i candidati nello stesso comparto
La maggior parte delle aziende di apprendimento ludicizzato, tecnologie derazione del ritorno incerto o a lungo termine aziendale o a livello nazionale. Ciò è spiegabile
(nell'ambito dei settori/Paesi esami- elettroniche o su dispositivi mobili, oppure (i dipendenti possono dimettersi oppure può con una mancanza di conoscenza delle com-
nati) comprendono l'importanza di organizzando sessioni di lavoro o esperienze prodursi la necessità di competenze diverse) petenze disponibili a livello globale. Per contro,
fornire ai lavoratori l'opportunità di professionali. e quindi molte aziende optano per una nuova
acquisire nuove competenze assunzione.
Ma la stragrande maggioranza delle
Le aziende non hanno alcun dubbio sul fatto aziende ritiene di dover solo fornire Pertanto, oggi le aziende spendono ingenti
Case study: BNP
che, per tenere testa ai cambiamenti presenti ai dipendenti le giuste competen- somme di denaro per l'assunzione di candidati
e futuri, sia fondamentale disporre delle giuste ze, possibilmente limitando costi e con profili che soddisfano le loro esigenze. Ad Paribas Cardiff
competenze. Come confermano i colloqui le esempio, negli USA, Ark Invest, una società di
impegno
imprese verificano regolarmente quali sono le gestione degli investimenti, ha una previsione
BNP Paribas Cardiff ha in corso un vasto
competenze più importanti per il futuro e deci- La nostra ricerca mette in luce un crescente di spesa per l'assunzione di personale mirato
programma di reskilling con l'obiettivo
dono come colmare le eventuali lacune nelle dibattito tra le aziende in relazione al dovere di 240 milioni di dollari all'anno6. Questi costi
competenze dei dipendenti. sociale di riqualificare i dipendenti e di ade- comprendono l'utilizzo di piattaforme di recru- di far acquisire nuove competenze al
guare alle esigenze future quelli che, a seguito iting esterne, i costi di valutazione dei poten- 10% del personale entro il 2022. Trovare
Molte aziende hanno parte attiva nell'affianca- dei futuri cambiamenti, potrebbero non poter ziali candidati e i costi di inserimento dei nuovi i candidati adatti per le competenze tar-
mento dei dipendenti per l'acquisizione delle più lavorare per l'azienda. Poche aziende dipendenti. get non è motivo di preoccupazione, in
giuste competenze. Innanzitutto, li aiutano intraprendono però questo percorso, mentre la
quanto nel processo di ricerca vengono
a individuare le competenze che possono con- maggior parte concentra gli sforzi nel garanti- Un'analisi di prossima pubblicazione sui costi
presi in esame tutti i dipendenti dell'or-
sentire all'azienda di raggiungere gli obiettivi re che i dipendenti dispongano internamente di assunzione sostenuti dai clienti di reskilling
a lungo termine, oltre al livello di competenza delle giuste competenze per soddisfare le condotta da General Assembly, un fornitore di ganizzazione a livello globale. Nel corso
richiesto. Per fare ciò, le aziende spesso suddi- esigenze di oggi. Tuttavia, sono sempre più formazione professionale, ha dimostrato che del colloquio, hanno spiegato che il "pool
vidono le competenze target, sulla base della consapevoli dell'importanza di agevolare il se le aziende decidessero di riqualificare e mondiale di dipendenti è sufficientemen-
propria strategia di business, in tre categorie: le passaggio a nuovi ruoli dei dipendenti che riassegnare i dipendenti, anziché licenziarli e te vasto e ha dimostrato, nella fase pilota
competenze necessarie come base di parten- potrebbero dover lasciar andare via. Aumenta assumerne altri, potrebbero risparmiare fino a
in cui si trovano al momento, l'entusia-
za, quelle necessarie per restare al passo con pertanto l'interesse per i programmi di forma- 136.000 dollari a persona. Questo calcolo tiene
smo necessario per la riqualificazione".
la concorrenza e quelle che consentono di zione che certificano i dipendenti. Ad esempio, conto dei costi diretti, come i costi di licenzia-
ottenere un vantaggio sulla concorrenza. la EY fornisce i dipendenti di "badge" che certi- mento, recruiting, formazione e ricollocazione, Pertanto, sono fiduciosi di riuscire a tro-
ficano le loro credenziali digitali, che ritengono e i costi indiretti, come i costi di assunzione, vare il giusto profilo per l'apprendimento
Una volta definite le competenze, i dipendenti possano essere utilizzate per distinguersi sul mantenimento e liquidazione dei dipendenti. delle competenze necessarie.
vengono supportati nell'individuazione del mercato del lavoro. Parimenti, il programma
livello richiesto per ognuna di esse, sulla base Amazon Career Choice offre formazione certifi- Nel caso in cui decidano di promuovere la
del profilo della mansione (tuttavia, spesso vie- cata ai dipendenti con più di tre anni di anzia- formazione interna, molte aziende devono
ne a mancare un processo integrato di mappa- nità in un ambito di interesse, per la crescita affrontare un'ulteriore difficoltà: individuare i
tura dei requisiti delle competenze). professionale interna ed esterna ad Amazon. candidati giusti da riqualificare. Spesso limita- altre aziende utilizzano un sistema trasversale
no la scelta alle persone che già possiedono per trovare i talenti giusti da riqualificare. Ad
In secondo luogo, molte aziende ritengono di Prima di pensare a come colmare le lacune competenze simili al profilo da raggiungere e esempio, Boeing ha effettuato una ricerca in
dover fornire ai dipendenti il supporto neces- internamente, le aziende valutano se le com- che lavorano nello stesso comparto aziendale tutta l'organizzazione per trovare dipendenti
sario a sensibilizzarli sui prossimi cambiamenti petenze siano sufficientemente importanti da (in termini geografici e/o di ambito). di vari team da riqualificare come progettisti
previsti nel loro lavoro e ad acquisire le com- investire nella loro acquisizione interna, o se dell'esperienza utente e creare il team per una
petenze necessarie a farvi fronte. Ciò avviene, optare per l'esternalizzazione di determina- In base all'esperienza di General Assembly, le piattaforma innovativa.
ad esempio, tramite condivisione di materiale te mansioni che richiedono tali competenze. aziende in genere cercano una corrispondenza Di fronte alla difficoltà di reperire talenti per
scritto o video, mettendo a disposizione format Solo se le competenze sono sufficientemente di circa l'80% tra competenze attuali e com- coprire una posizione, alcune aziende optano
6
Korus, S. (12 novembre 2015), The Steep Cost of Labor Market Friction: $630 Billion, Retrieved from https://ark-invest.com/research/la-
bor-market-friction
7
BCG and The Network Decoding global talent 2018
14 | | 15per l'acqui-hire (acquisire un'azienda per specifiche. In questo modo, la strutturazione e Al fine di individuare i candidati, le aziende
reclutare le competenze) che, a detta di un l'esecuzione dei piani formativi e degli obiettivi possono decidere di utilizzare diverse modali-
recente studio condotto dalla BCG e della
società di recruiting internazionale The
Case study: ING può adattarsi ai cambiamenti nel momento in
cui si attuano. Un altro approccio è quello di
tà.
Un tipo di approccio è quello di utilizzare dei
Network7, si sta diffondendo per le ricerche di fissare come obiettivo l'acquisizione di nuove test completi di valutazione delle competenze
talenti digitali. Altre aziende ancora hanno La banca ING ha sviluppato un piano competenze per una parte del personale entro per stabilire con esattezza le competenze ini-
cominciato a formare le persone che assumo- dettagliato del proprio fabbisogno di un certo periodo, ma senza specificare quali ziali dei dipendenti.
no in base alle proprie esigenze. Ad esempio, "capacità" per i prossimi cinque anni, competenze. Sulla base della strategia azien- Questo consente di valutare le competenze
la Digital Accademy di Adobe ha la funzione di (capacità che possono essere ulterior- dale generale, questo può tradursi nella pro- dei dipendenti oltre le informazioni contenute
reclutare talenti direttamente da background mente suddivise in conoscenze, abilità e posta di un portafoglio di competenze adat- nei curriculum, nei profili professionali e nelle
diversi e formarli sulle competenze richieste comportamenti). Partendo dalla propria tabile nel genere all'evolvere delle esigenze e valutazioni delle prestazioni, in modo da indivi-
per le mansioni future. strategia globale, ING ha individuato tre nel volume in base alla domanda. Ad esempio, duare i migliori candidati alla formazione. Un
principali categorie di abilità richieste: Wipro, una società di servizi con sede in India, altro tipo di valutazione delle competenze è
ha fissato l'obiettivo di preparare il personale quello utilizzata da Unilever: invece dei tradi-
Le aziende non hanno ancora –– Capacità caratterizzanti in grado di per i futuri cambiamenti in assistenza clien- zionali colloqui personali, l'azienda valuta le
trovato la giusta strategia di distinguere ING dalla concorrenza ti, senza definire percorsi di apprendimento competenze dei candidati chiedendo loro di
acquisizione delle competenze dettagliati. I dipendenti possono scegliere quali fare 12 giochi basati sulle neuroscienze e di
–– Capacità competitive: che devono competenze acquisire dai moduli di apprendi- svolgere dei test comportamentali.
Se da un lato cresce la consapevolezza della essere almeno pari alla concorrenza mento disponibili.
necessità di colmare le lacune formative, L'Oreal è un esempio di azienda che utilizza
molte aziende rispondono ai cambiamenti solo –– Capacità fondamentali: le minime Le aziende non sono obbligate ad adottare una valutazione delle competenze di marke-
quando sono in atto, anziché adottare un richieste per il raggiungimento degli una strategia piuttosto che un'altra. Si possono ting digitali. Si tratta del modello valutativo
approccio a lungo termine o avere una visione obiettivi applicare simultaneamente sia la pianificazio- utilizzato da oltre 100 aziende per verificare le
più strategica. Fattori esterni quali il ritmo dei ne del personale che l'approccio flessibile. Ad competenze di oltre 25.000 professionisti del
cambiamenti tecnologici, gli sviluppi normativi Dopo avere individuato le capacità, ING esempio, è possibile adottare un approccio settore marketing e da migliaia di persone alla
e i cicli economici brevi possono contribuire a ha ideato un piano dettagliato delle diverso nelle diverse parti dell'organizzazione ricerca di opportunità di lavoro. I dati raccolti
rendere più stringente la necessità di agire. tempistiche e dei livelli di competenza oppure prevedere competenze diverse. attraverso la valutazione vengono quindi
richiesti per ognuna in relazione ai diver- utilizzati per individuare le priorità formative,
Ciò significa che le aziende devono impostare si profili professionali dell'organizzazione. per fornire percorsi di apprendimento indivi-
la propria strategia generale di sviluppo delle Alla luce di tutte queste informazioni, è Le aziende devono definire le com- duali e rilevare i miglioramenti dopo la forma-
competenze su un orizzonte temporale di stato elaborato un programma partico- petenze da acquisire e individuare i zione.
lungo respiro. Tuttavia, molte aziende faticano lareggiato di acquisizione delle com- singoli dipendenti che le dovranno
ancora a farlo. Tendono a pensare su un petenze individuate, utilizzando sia le apprendere Alcune aziende utilizzano i dati pre-esistenti e
periodo di 12 mesi, mentre l'elaborazione di nuove assunzioni che lo sviluppo interno sistemi analitici avanzati per stabilire le compe-
una strategia adatta al futuro richiede un delle capacità. Molte aziende non sanno quali funzioni saran- tenze esistenti all'interno dell'organizzazione. In
orizzonte temporale da tre a cinque anni. Per le no richieste in futuro, ma sanno quali capa- base ai dati contenuti nella descrizione del
aziende è fondamentale anche individuare le cità generali saranno fondamentali per avere background dei lavoratori, delle prestazioni,
competenze target adatte alla loro strategia successo. Tra queste ci sono le competenze del curriculum e della posizione lavorativa,
generale e al modello di attività, che può teoriche dell'economia digitale (ad esempio applicano ai documenti l'elaborazione del
comportare l'analisi delle competenze dall'alto rato delle guide all'apprendimento modellate quelle in progettazione dell'esperienza utente, linguaggio naturale per individuare le occor-
al basso, livello manager, o dal basso in alto, sui vali livelli di esperienza, dai principianti a chi analisi dei dati e IA) e le competenze pratiche renze delle competenze target e determinare
comprese quelle dei lavoratori in produzione. possiede competenze e conoscenze avanzate. (ad esempio quelle comunicative e negoziali), quante sono già presenti all'interno dell'orga-
oltre alle competenze imposte dalle nuove nizzazione. Questo consente alle aziende di
Un approccio possibile è la pianificazione stra- Forse la sfida più grande è la necessità per prassi lavorative (quali le metodologie agile, adottare un approccio più olistico all'individua-
tegia del personale, che risulta maggiormente le aziende di disporsi ad agire in presenza di lean e lean startup). Nei settori considerati, per zione delle competenze disponibili, soprattutto
proattiva e tenta di prevedere le competenze un futuro incerto. Tuttavia, se da un lato può tutte queste tipologie è prevista una crescente se hanno una distribuzione trasversale. Ad
che saranno richieste in futuro. Ciò comporta risultare difficile prevedere quali competen- richiesta negli anni a venire. esempio, ING utilizza i dati per comprendere
una valutazione dettagliata delle competenze ze saranno richieste negli anni a venire, le cosa sanno già fare i dipendenti e cosa devono
e capacità attuali sulla base della strategia di aziende non possono permettersi di decidere Una volta stabilite le competenze da introdur- invece ancora apprendere.
business generale, e lo sviluppo di un piano di solo quando la direzione è già delineata. Non re, le aziende devono individuare i candidati
sviluppo delle competenze a lungo termine. effettuare pianificazione e investimenti perché che le possano acquisire e che dunque Per fare in modo che i dipendenti che parteci-
Ad esempio, la DXC, una società tecnologica, è troppo difficile prevedere il futuro, porta alla possiedano le giuste competenze iniziali e il pano alla formazione siano veramente convinti,
ha formato un team per la trasformazione tec- paralisi e anch'essa può risultare lesiva per il giusto approccio all'apprendimento. Pertanto, alcune aziende chiedono ai lavoratori di
nologica mirato all'individuazione delle com- business. nella fase di reclutamento bisogna ricercare iscriversi indicando le motivazioni che li
petenze tecnologiche del futuro. Dall'analisi dei candidarti con una mentalità flessibile e spingono ad apprendere le nuove competen-
dati interni ed esterni (quali mercati del lavoro, Un modo per evitare la paralisi è quello di prendere in considerazione la loro predisposi- ze e come prevedono di applicarla nel loro
portafoglio investimenti e sistema di registra- prevedere una maggiore flessibilità ed evitare zione ad apprendere nuove competenze. lavoro. Altri chiedono ai futuri allievi di svolgere
zione delle competenze), l'azienda ha elabo- di programmare competenze rigide o troppo dei compiti preliminari, come parte del proces-
16 | | 1718 | | 19
so di selezione. Ad esempio, MiSK Foundation, nale, un valore aggiunto alla formazione. Ad ne, alcune aziende impongono dei giorni di lo. Ad esempio, Capital One, fornitore di servizi
fornisce formazione ai cittadini sauditi, aveva esempio, L'Oreal utilizza una serie di format per formazione come parte integrante del lavo- finanziari, ha creato un'accademia interna per
rilevato che molti si erano iscritti alla formazio- offrire un'esperienza di apprendimento più ro. Ad esempio, ai dipendenti Unilever viene sviluppatori finalizzata a costruire le compe-
ne solo per la gratuità prevista. Chiedendo ai flessibile e interattiva, tra cui viaggi di studio, assegnato un dato numero di giorni all'anno tenze necessarie. Per raggiungere le dimen-
candidati di svolgere alcuni brevi esercizi, è riu- coinvolgimento nelle start-up, seminari pratici da dedicare al miglioramento delle compe- sioni necessarie, alcune PMI si associano per
scita ad appurare sia le motivazioni che le e tutoraggio al contrario, in cui i responsabili tenze tramite formazione obbligatoria. Anche sviluppare aggregatori di corsi di formazione in
capacità. più anziani vengono affiancati ai dipendenti più i manager svolgono un ruolo chiave, prospet- modo simile ai servizi condivisi di back office. In
giovani. tando l'importanza prioritaria dell'acquisizione Francia, con il supporto dell'Institut Français du
di competenze, incentivando maggiormente i Textile et de l'Habillement, le PMI del settore
Le aziende adottano nuovi sistemi Le aziende utilizzano anche la rotazione del dipendenti a dedicare tempo alla formazione. tessile si sono unite per definire le esigenze fu-
di supporto ai dipendenti in corso di lavoro e il distacco per inserire i dipendenti in ture e sviluppare le competenze dei lavoratori.
formazione un ambiente nuovo perché apprendano nuove
competenze. Ciò può avvenire sia internamen- Esistono differenze tra piccole e me- In alcune aree, sono stati elaborati programmi
Le aziende stanno sperimentando varie forme te tra funzioni o zone geografiche diverse, che die imprese (PMI) e aziende di grandi governativi di supporto per fare fronte alle
di supporto alla formazione dei dipendenti, sia tra aziende diverse. Ad esempio, negli ultimi dimensioni, nella capacità di offrire ai difficoltà economiche, relative alle risorse
in termini di format che di ambiente culturale, dieci anni, P&G e Google hanno ideato un dipendenti opportunità di riqualifica- umane e alle capacità riscontrate dalle PMI.
che vanno dall'uso di tecnologie come l'intelli- programma di scambio di dipendenti tra le due Le aziende possono anche condividere i costi
zione
genza artificiale all'introduzione di nuove organizzazioni per promuovere l'innovazione e della formazione. Nel Regno Unito, piccoli
modalità di apprendimento e nuove forme di lo sviluppo di talenti digitali. L'iniziativa era Secondo l'OCSE8, esiste un notevole divario tra gruppi di aziende di uno stesso settore e zona
lavoro flessibile al fine di inserire il tempo della intesa anche come un modo in generale per quanto viene offerto ai dipendenti dalle piccole geografica hanno creato organizzazioni per la
formazione. aprire le due culture aziendali a nuove idee. e medie aziende e da quelle di grandi dimen- formazione attraverso le quali collaborare per
sioni. La ricerca ha dimostrato che (nei Paesi aumentare le capacità formative. Ad esempio,
L'intelligenza artificiale , ad esempio, viene Per incoraggiare le persone ad apprendere OCSE), le piccole e medie imprese offrono la Southampton Engineering Training Associa-
utilizzata per personalizzare l'apprendimento. nuove competenze, le aziende devono cre- il 50% della formazione offerta dalle grandi tion (SETA) è nata per formare apprendisti
Parecchie aziende modificano l'offerta formati- are una cultura di merito nei confronti di chi aziende. ingegneri per le esigenze delle industrie locali
va passando dai curricula tradizionali a un'of- sviluppa proattivamente le proprie compe- e ora eroga corsi di formazioni per adulti.
ferta di formazione digitale, a misura di utente tenze. Alcune utilizzano incentivi economici, Questa differenza è attribuibile a due fattori. In Corea del Sud, il governo ha sviluppato il
e con progressione personalizzata. A seconda ad esempio, e modificano la formulazione dei Mentre le grandi aziende spesso dispongono Training Consortiums Programme che invoglia
delle lacune di competenze individuate e delle premi in modo da gratificare l'acquisizione di di maggiori capacità di formazione interna, di le PMI a consorziarsi e fornisce supporto
informazioni raccolte in base ai contenuti vi- nuove abilità e la creazione di competenze. una più ampia strategia delle risorse umane e economico per l'assunzione di responsabili
sualizzati dagli utenti e dai loro colleghi, alcune Altre modificano i percorsi di crescita profes- possono permettersi di investire parte del tem- della formazione.
aziende utilizzano gli algoritmi di intelligenza sionale, ad esempio chiedendo ai dipendenti po dei dipendenti nell'apprendimento di nuove
artificiale per creare suggerimenti di formazio- di sviluppare una certa area di competenza per competenze, le PMI hanno difficoltà a indivi- Nonostante ciò, la pressione per il raggiungi-
ne personalizzati in base alle esigenze dell'u- ottenere una promozione. È questo il caso di duare le competenze necessarie, spalmare i mento più rapido di risultati nelle grandi
tente. I dati raccolti vengono utilizzati anche Wipro, dove i dipendenti ricevono punti in base costi e liberare i dipendenti dal lavoro quotidia- aziende può portare ad assumere decisioni a
per analizzare come e quanta formazione sia alle competenze acquisite. Ciò determina una no per il tempo necessario alla formazione. breve termine e ridurre gli investimenti sulle
necessaria e per migliorare costantemente l'of- mentalità competitiva al momento dell'acqui- risorse umane. Per contro, i dirigenti
ferta. Ad esempio, Edcast, una piattaforma di sizione delle competenze e viene collegato Se la valutazione delle competenze necessa- delle piccole aziende sono spesso più vicini al
apprendimento centralizzata, compila i conte- all'avanzamento di carriera. rie a breve termine è una prassi più frequente personale e sentono maggiormente la propria
nuti di apprendimento delle aziende attraverso nelle grandi aziende che nelle PMI, entrambi i responsabilità di mettere a disposizione dei
una serie di canali ed esperti di conoscenza Oggi, molte aziende offrono formazione paral- tipi di aziende hanno difficoltà a considerare la lavoratori le competenze giuste.
diversi. Utilizzando un motore di targeting ba- lelamente al lavoro, nell'ambito di un approc- formazione su un orizzonte temporale superio-
sato sull'intelligenza artificiale, i team ricevono cio di apprendimento continuo. Ma se da un re a 2-5 anni.
continui consigli formativi in base alle specifi- lato questo riduce l'interruzione dell'attività,
che esigenze. spesso i dipendenti hanno difficoltà a trovare il Anche in caso di disponibilità di incentivi eco-
tempo per la formazione mentre lavorano. Una nomici supplementari (di norma provenienti
Le aziende utilizzano inoltre una serie di nuovi soluzione è quella di introdurre la formazione dal governo), solo un piccolo numero di PMI
format di apprendimento, sempre più digitaliz- a due livelli, che comporta corsi intensivi più se ne avvale perché non riescono a liberare
zati e a misura di utente per migliorare l'espe- lunghi per chi utilizza le competenze nel lavoro sufficiente tempo per i dipendenti. Il fattore
rienza di apprendimento. Ad esempio, Walmart quotidiano e corsi più brevi, di una settimana tempo rende difficile anche prevedere grandi
utilizza i giochi digitali per illustrare le informa- per chi deve solo comprendere una compe- piani di trasformazione comprendenti interventi
zioni sulla sicurezza e la realtà virtuale per tenza in modo da poter interagire meglio con formativi per un numero significativo di lavora-
preparare i dipendenti al Black Friday negli gli esperti. Per agevolare entrambi i modelli, tori. Inoltre, a differenza delle grandi aziende, le
USA (il giorno dopo il Ringraziamento, conside- serve un approccio di apprendimento modula- PMI non dispongono delle risorse economiche
rato l'inizio della stagione di shopping natalizio). re con diversi livelli e format. e della portata necessaria a sviluppare propri
Tuttavia, anche se l'apprendimento ha luogo centri o piattaforme di apprendimento.
sempre più frequentemente online, molte Al fine di garantire ai candidati tempo libero
aziende utilizzano ancora l'interazione perso- sufficiente per partecipare alla formazio- Le grandi aziende, invece, sono in grado di far-
8
OECD, Skills Development and Training in SMEs, 2013
20 | | 21Puoi anche leggere
