Driving Through Challenging Times - Deloitte Automotive Suppliers Survey 2022
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Driving Through Challenging Times Deloitte Automotive Suppliers Survey 2022
Driving Through Challenging Times | Deloitte Automotive Suppliers Survey 2022
Contents
Introduzione 4
Executive Summary 7
Ringraziamenti 9
1. Il futuro rilancio della filiera italiana: qual è il sentiment delle imprese? 11
2. Nuove sfide in uno scenario in costante evoluzione 16
3. Il focus sulle imprese: priorità gestionali e strategie di investimento 20
4. Maturity assessment: le imprese sono pronte al cambiamento? 24
Contatti 34
Appendice 36
Note 43
2 3
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Introduzione
Il settore Automotive sta attraversando Al tempo stesso, non bisogna dimenticare prospettive future della filiera da interviste dirette alla Direzione di
una fase caratterizzata dall’effetto che l’ammontare di risorse messe in campo automotive? Quali saranno le principali una selezione di aziende. Il perimetro e il
congiunto di eventi socioeconomici dai Governi nazionali e sovranazionali problematiche da affrontare, gestire target della ricerca sono stati individuati
imprevisti e dirompenti, cambiamenti – attraverso programmi di sostegno e e superare? E su quali priorità e fattori nelle principali realtà operanti in
strutturali del mercato e – non da ultimo – rinnovamento come “Next Generation EU” competitivi dovranno essere incentrate Italia, consentendo di raccogliere
trasformazioni radicali e irreversibili sotto (NGEU) o il “Piano Nazionale di Ripresa e le strategie volte ad accelerare la fase di complessivamente più di 100 risposte
il profilo tecnologico. Alla crisi pandemica è Resilienza” (PNRR) italiano – rappresentano rilancio? univoche da parte di CEO e soggetti con
seguita infatti una lunga serie di variabili un’occasione unica per convertire ruoli apicali aziendali.
che stanno condizionando profondamente le sfide correnti in opportunità di Per rispondere a queste e altre domande,
l’andamento e le prospettive future trasformazione e innovazione del Deloitte ha realizzato un’esclusiva ricerca Il questionario – sviluppato in
dell’industria automobilistica. Di settore4. finalizzata ad esaminare e approfondire collaborazione con Fondazione
conseguenza, tutte le imprese della il percepito delle imprese leader nel Politecnico di Milano – è stato progettato
filiera sono chiamate a ripensare le Alla luce di un contesto così mutevole e campo della componentistica per auto. e strutturato secondo due principali
proprie strategie e modelli di business1, sfidante, qual è dunque la percezione L’indagine è stata condotta nel Q2 2022 linee di ricerca, articolate a loro volta su
per mantenere competitività in un contesto delle imprese italiane e il sentiment attraverso metodologia CAWI (Computer molteplici sotto-sezioni tematiche:
altamente mutevole. Mai come oggi, che esse esprimono in merito alle Assisted Web Interviewing) e arricchita
• La prima parte è stata focalizzata sulla
ad esempio, risulta cruciale ragionare
prospettiva generale sulla filiera
in un’ottica olistica e di sistema per
automotive, allo scopo di sondare il
approcciare al meglio la complessità e
percepito delle imprese sull’andamento
l’unicità della congiuntura attuale.
del settore, sui fattori competitivi di
rilancio, sul ruolo delle istituzioni e sulle
Più nel dettaglio, lo scenario di mercato
loro priorità di intervento, nonché sulle
è stato complicato dal fatto che – a
principali criticità derivanti dai macro-
livello globale – i volumi di produzione
trend globali, dall’evoluzione tecnologica
industriale non hanno potuto mantenere
e dai cambiamenti previsti nello scenario
il passo con i tassi vertiginosi del
politico-istituzionale.
recupero della domanda di mercato
post-pandemia, per ragioni strutturali
• A partire da questo contesto introduttivo,
connesse alle tempistiche di riattivazione
la seconda parte è stata dedicata ad
delle supply-chain internazionali2. Il
approfondire la prospettiva specifica
risultato di questo disallineamento
di ciascuna realtà aziendale. Alle
fra domanda e offerta si è tradotto
imprese intervistate è stato chiesto,
in persistenti “bottleneck” nei canali
ad esempio, di valutare – su una
di approvvigionamento3, i quali sono
scala Likert da 1 a 5 – il proprio grado
stati ulteriormente accentuati dalla
di preparazione rispetto a variabili
crisi geopolitica in Ucraina. Gli
strategiche, tecnologiche e organizzative,
effetti distorsivi si sono manifestati in
oltre ad esprimere un giudizio sul livello
particolare nell’approvvigionamento di
di maturità percepita in termini di
input e materiali essenziali importati
sostenibilità ambientale, gestione dei
da Russia e/o Ucraina (es. nichel,
rischi, adozione di analytics e soluzioni
palladio, neon, cablaggi elettrici), nonché
avanzate a supporto dei processi
nell’aumento dei costi energetici
aziendali. È stato inoltre chiesto loro di
e nel rallentamento degli scambi
esprimere un giudizio dettagliato sulle
internazionali (es. limitazioni all’export/
priorità di investimento e sulle principali
import di vetture e componenti).
problematiche (attuali e future) di natura
strategica, operativa e gestionale.
4 5
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Le numerose risposte raccolte un’occasione senza precedenti per il su una logica di collaborazione fra i
restituiscono un quadro molto articolato rilancio e la trasformazione dell’industria diversi attori della filiera industriale
Executive Summary
e caratterizzato, al tempo stesso, da automotive sia in Italia (PNRR) che in e su una prospettiva di crescita di
dinamiche eterogenee ma anche da Europa (NGEU). Come tale, l’evoluzione lungo periodo, in linea con fenomeni
chiari segnali e macro-trend condivisi multidimensionale del settore disruptive e macro-trend tali da
fra le diverse imprese. I C-level intervistati Auto (es. socioeconomica, tecnologica, influenzare le traiettorie di sviluppo dei
rivelano un notevole orgoglio riguardo alla energetica, istituzionale/regolamentare) prossimi decenni5. Ecco allora cosa ne
capacità della propria azienda di affrontare richiede un approccio strategico basato pensano le aziende intervistate. La complessità e la molteplicità dei
e – in molti casi – superare pienamente cambiamenti in atto sembrerebbero
la recente crisi pandemica, facendo alludere ad uno scenario alquanto
leva in primis sull’abilità di adattarsi pessimista, caratterizzato da un elevato
rapidamente al nuovo contesto e grado di incertezza. Tuttavia, dalla ricerca
attuare contromisure adeguate. emerge anzitutto un dato per certi
versi sorprendente: ovvero, un livello
Ciò non allude, naturalmente, ad uno generalmente medio-alto di fiducia e
stato di quiete dopo la recente “tempesta ottimismo nel rilancio futuro della
perfetta”. Il continuo susseguirsi di filiera italiana. Contrariamente agli
ulteriori shock nello scenario stereotipi che talvolta penalizzano la
internazionale (es. interruzioni logistiche, forza imprenditoriale del nostro Paese, la
carenza di materie prime e input essenziali, maggior parte delle imprese intervistate si
rincari energetici, pressioni inflazionistiche, sente pronta ad affrontare con coraggio e
perdita del potere d’acquisto da parte determinazione le sfide attuali e future.
dei consumatori, crisi geopolitiche, ecc.)
ha chiaramente amplificato i potenziali Questa prospettiva appare peraltro
fattori di criticità, delineando un fondata su solide basi organizzative, in
quadro destinato a diventare sempre particolare per quanto riguarda il grado
più complesso e interdipendente sia di preparazione riconosciuto, su diversi
sui mercati globali sia a livello cross- livelli, alla propria realtà aziendale. La
settoriale (es. Energy, Public, Finance, cluster analysis realizzata rivela infatti
Tech…). come il livello di fiducia risulti fortemente
correlato a quello di maturità
Le sfide sono dunque molteplici e strategica e gestionale ricavato dalla • Strategie core, incentrate su un
altamente interconnesse, ponendosi sezione del “maturity assessment”. nucleo di competenze distintive come
come contraltare rispetto ad (Appendice - Figura 19) la capacità di sviluppare nuovi prodotti,
Si tratta di un aspetto importante che valorizzare le competenze e i talenti,
accomuna le imprese a prescindere attuare una visione strategica pluriennale
dalla loro dimensione aziendale o e potenziare lo sviluppo commerciale (es.
dallo specifico ambito di riferimento export).
(es. specialisti, subfornitori, sistemisti,
ecc.), variabili per le quali non si rileva • Strategie basate sui nuovi trend (es.
una correlazione altrettanto significativa. digitalizzazione, transizione energetica,
(Appendice - Figura 20) sostenibilità), che contraddistinguono i
In altre parole, prima ancora del peso piani di lungo periodo delle imprese di
dimensionale e del ruolo svolto nella value- maggiori dimensioni, mentre per quelle
chain, la fiducia nel rilancio della filiera medio-piccole questi aspetti risultano più
appare guidata anzitutto dalla capacità pressanti nell’immediato (ad esempio,
strategica e manageriale di adattarsi a fronte della disponibilità di incentivi
flessibilmente al cambiamento e gestire i e misure di sostegno da parte delle
potenziali fattori di criticità. specifici tratti comuni: la valorizzazione istituzioni).
del capitale umano, la capacità
Le imprese dimostrano inoltre di aver di innovazione, la pianificazione • Strategie congiunturali, che le imprese
ben chiara la necessità di investire e strategica e l’innovazione tecnologica. tendono ad adottare soprattutto in base
presidiare gli ambiti maggiormente (Appendice - Figura 21) alle opportunità o alle necessità dettate
strategici per la competitività futura, I risultati della ricerca consentono di dall’andamento corrente del mercato
secondo un piano di sviluppo proiettato distinguere, più nello specifico, tre (es. partnership e collaborazioni con altri
al medio-lungo periodo e focalizzato su principali strategie di crescita: player, operazioni di M&A).
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Da questo punto di vista, le dimensioni A tal proposito, secondo le aziende In un settore influenzato sempre più
Ringraziamenti
aziendali risultano maggiormente intervistate, le istituzioni stesse sono da fenomeni e variabili globali, nessuna
discriminanti rispetto alle priorità chiamate a fare di più, a fronte di un ruolo impresa può infatti prescindere da Per il prezioso supporto e i
strategiche su cui le imprese dichiarano che viene riconosciuto come essenziale un modello basato su nuove logiche contributi forniti alla ricerca,
di focalizzarsi, a seconda dello specifico e determinante per accelerare la crescita di collaborazione, partnership
Deloitte desidera ringraziare in
orizzonte temporale. Ad esempio, i macro- e lo sviluppo tecnologico del settore. strategiche e creazione di valore per
particolare:
trend come la riconversione sostenibile, L’ottimismo per il rilancio della filiera appare un insieme di stakeholder molto più ampio
la trasformazione digitale delle infatti controbilanciato da un certo grado e articolato rispetto al passato7. Tutto ciò
• Università Politecnico di
operations e l’innovazione tecnologica di scetticismo nei confronti dell’effettivo evidenzia l’importanza di ripensare le
Milano – Giovanni Miragliotta
dei macchinari rappresentano, ad oggi, supporto economico-finanziario che dinamiche competitive per contribuire
tre priorità condivise da tutte le imprese; le istituzioni nazionali e sovra-nazionali ad una fase di crescita, sviluppo e (Associate Professor e
tuttavia, in prospettiva futura, la loro saranno in grado di offrire per supportare la innovazione maggiormente diffusa Responsabile Scientifico
rilevanza varia significativamente a seconda ripresa industriale. lungo l’intera value-chain. Un approccio Osservatorio Connected
della grandezza aziendale. In particolare, strategico più collaborativo consentirà Car & Mobility), Federica
essa si mantiene elevata esclusivamente Sarà necessaria, in altre parole, una più anche di innescare – all’interno del tessuto
Ciccullo (Assistant Professor
per le imprese di maggiori dimensioni stretta collaborazione fra attori pubblici imprenditoriale italiano – una serie di
e Ricercatrice Senior in Supply
(Appendice - Figura 22), che dimostrano di e privati per costruire insieme, fin da oggi, circoli virtuosi in grado di rafforzarsi nel
voler continuare ad investire e porre questi le fondamenta di una traiettoria di crescita tempo, elevando ulteriormente il grado di Chain Management), Antonio
elementi al centro delle proprie strategie diffusa, omogenea e duratura nel tempo. resilienza e il livello tecnologico della Masi (PhD Candidate)
di crescita pluriennali. Per le imprese Il rilancio della filiera non potrà quindi filiera nel suo complesso.
• ANFIA – Andrea Debernardis
di minori dimensioni (Appendice - prescindere da una visione strategica
Figura 24), al contrario, queste aree di estesa ai prossimi decenni, che tenga in Le sfide sono dunque molteplici e (Coordinamento Gruppo
investimento sono legate prevalentemente adeguata considerazione la molteplicità di complesse, ma certamente non mancano Componenti) e Miriam Sala
a trasformazioni di breve periodo, mentre fattori (economici, energetici, tecnologici, le potenzialità. In una prospettiva futura (Responsabile Area Studi e
risultano meno prioritarie per il futuro istituzionali, ambientali, sociali) in grado di caratterizzata anche da fenomeni di “re- Statistiche)
rispetto al potenziamento del capitale influenzare gli scenari futuri. shoring” e “de-globalization”8 , sarà sempre
umano o all’innovazione di prodotto. più importante ripensare le strutture e i
Questi due elementi, come detto, si Da questo punto di vista, risulterà modelli di business passati, facendo leva
contraddistinguono come i principali determinante la capacità delle imprese sugli elementi distintivi e sui fattori
driver – condivisi fra le imprese di ogni italiane di sfruttare sinergie, condividere di eccellenza della filiera italiana. Oltre
dimensione – che guidano (e guideranno) risorse e competenze ed agire secondo a presidiare il proprio grado di maturità e
le scelte di investimento anche negli anni a una logica di “ecosistema”, orientata preparazione ai cambiamenti del settore,
venire. a valorizzare e mettere a fattor comune i le imprese dovranno dimostrarsi capaci
rispettivi punti di eccellenza. In parallelo, di “fare squadra” moltiplicando il valore
In generale, considerate le enormi si renderà verosimilmente necessario un potenziale tramite nuove partnership e
opportunità offerte dai piani di rilancio processo di consolidamento e crescita strategie ad ampio raggio.
NextGeneration EU e PNRR, la dimensionale della filiera italiana,
prospettiva fiduciosa delle imprese allo scopo di potenziare ulteriormente la Occorrerà, in breve, non limitarsi al singolo
appare giustificata e supportata dalle capacità di investimento, innovazione e perimetro aziendale o alla risoluzione
potenzialità di investimento e sviluppo redditività (es. tramite economie di scala) delle problematiche correnti, ma adottare
sottostanti. Occorrerà tuttavia “pensare in sui mercati internazionali. Non a caso, una “visione di filiera” che consenta al
grande” e mantenere una prospettiva di questo aspetto risulta oggi particolarmente Made in Italy automotive non soltanto
lungo periodo, traducendo le strategie pressante per le imprese di minori di rilanciarsi, ma anche di acquisire e
di business in azioni mirate, coerenti e dimensioni6, che ne avvertono l’importanza mantenere un nuovo ruolo da protagonista
all’altezza delle sfide correnti e future. in modo nettamente più marcato rispetto sul piano internazionale.
alle grandi aziende.
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Il futuro rilancio della filiera italiana:
qual è il sentiment delle imprese?
Per delineare un adeguato contesto un giudizio – su scala da 1 a 5 – in merito imprese rivelano anzitutto un significativo
preliminare, la ricerca ha preso le mosse alle capacità di ripresa dell’industria italiana ottimismo nella capacità di resilienza
dall’esplorazione del grado di fiducia di componentistica e ai principali fattori del tessuto imprenditoriale nazionale.
riposto nella capacità della filiera competitivi che potranno accelerare questa Quasi la metà (43%) si dichiarano del tutto
italiana di recuperare il terreno perduto fase. (6%) o molto (37%) fiduciose, rispetto a
e predisporre le basi per il rilancio futuro. una netta minoranza (16%) che esprime
Restringendo la prospettiva all’orizzonte In modo per certi versi sorprendente – invece un outlook negativo. (Figura 1)
temporale del prossimo triennio, è stato considerata la molteplicità di problematiche
chiesto alle imprese intervistate di fornire che imperversano nel contesto attuale – le
Le prospettive di ripresa della filiera italiana
(grado di fiducia su scala 1-5)
41%
37%
15%
6%
1%
1 - Per nulla ottimista 2 3 4 5 - del tutto ottimista
Figura 1
10 11
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Ma quali elementi giustificano una solo ad aspetti tecnici e ingegneristici, ma Occorre tuttavia sottolineare come – Questo passaggio appare confermato indotti dalle crisi recenti. Nonostante lo nazionali e sovra-nazionali, che viene
prospettiva così favorevole? Le motivazioni anche al possesso di adeguate competenze nonostante l’avvio dei programmi NGEU dalla domanda successiva, inerente scetticismo sulle possibilità di beneficiare considerato “estremamente” o “molto”
principali appaiono di natura tecnologica. per attuare e rendere operativa tale e PNRR – si registri un netto scetticismo all’importanza delle istituzioni a di un supporto economico-finanziario importante rispettivamente per il 60% e
Per le imprese, il rilancio della filiera passerà integrazione. (Figura 2) riguardo all’idea che lo sviluppo della filiera diversi livelli (sovranazionale, nazionale, adeguato al rilancio, per le imprese resta 53%10. (Figura 3)
in primis dalla capacità di sfruttare le possa essere accelerato dal supporto regionale e locale) per compensare i costi fondamentale il ruolo delle istituzioni
nuove tecnologie di automazione e Il rilancio futuro non potrà dunque economico-finanziario da parte di
ottimizzazione dei processi (voto medio: prescindere dall’innovazione tecnologica, istituzioni nazionali e sovranazionali
3,7 su 5), con una particolare attenzione ma nella top 3 dei fattori più importanti (2,6). Nel settore Automotive, le istituzioni
all’efficienza e alla riduzione dei costi. rientrano anche caratteristiche peculiari appaiono pertanto chiamate a fare di più,
Tecnologie che tuttavia non potranno del Made in Italy: un valore analogo evidenziando l’importanza di una
Il ruolo delle istituzioni
sostituire in toto gli asset attuali, ma (3,5) è assegnato alle competenze “Politica Nazionale dell’Auto” 9 in grado
(grado di importanza "estremamente" + "molto" importante)
richiederanno un necessario processo di legate a imprenditorialità e di conciliare gli interessi – spesso divergenti
affiancamento. Un contributo importante internazionalizzazione, due elementi – della molteplicità di stakeholder coinvolti.
deriverà infatti dalla capacità di integrare fondamentali per la costruzione e
le nuove tecnologie con quelle esistenti l’esportazione del “brand italiano” in tutto
Istituzioni nazionali (es., Ministero dello Sviluppo Economico) 60%
(3,6), una condizione che rimanda non il mondo.
Istituzioni sovra-nazionali (es., Commissione Europea –
Progetti di Interesse Comune) 53%
Associazioni di categoria (es., Associazione Nazionale Filiera
43%
Industria Automobilistica – ANFIA)
I fattori di rilancio Istituzioni locali e regionali (es., Camere di Commercio, 30%
Enti di sviluppo regionali, ecc.)
(grado di fiducia su scala 1-5)
Figura 3
Capacità di sfruttare automazione e nuove tecnologie 3,7
di processo per ridurre costi
Capacità di integrare nuove tecnologie con quelle esistenti 3,6
Capacità imprenditoriale e di internazionalizzazione 3,5
Capacità di innovare i processi per ridurre il loro impatto ambientale 3,4
Competitività rispetto alla concorrenza estera
3,1
Capacità di collaborazione e cooperazione tra i fornitori
3,0
e le case automobilistiche
Capacità di collaborazione e cooperazione tra i fornitori stessi 2,8
Supporto economico-finanziario da parte delle istituzioni 2,6
sovra-nazionali (es. NGEU)
Supporto economico-finanziario da parte delle istituzioni nazionali (es. PNRR) 2,6
Figura 2
12 13
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La rilevanza delle istituzioni appare analoga ritiene cruciale il potenziamento agli utenti finali al fine di rivitalizzare
associata soprattutto alle misure volte degli incentivi per l’adozione di le vendite del mercato automobilistico,
a stimolare nuovi investimenti. tecnologie innovative 4.0 (69%) e una segno che per le imprese della filiera non
Fra le priorità di cui dovrebbero semplificazione burocratica (66%) che basta rimettere semplicemente in moto
occuparsi le istituzioni, ad esempio, gli – anche in questo caso – favorisca nuovi i canali distributivi; serve piuttosto una
intervistati considerano più urgente un investimenti nel nostro Paese, ad esempio trasformazione profonda dell’intera
alleggerimento degli oneri fiscali da parte degli operatori esteri. (Figura 4) value chain11, che deve “cambiare pelle”
(71%) che consenta di ridurre la pressione potenziando il proprio livello di innovazione
sui margini di profitto, liberando risorse Vale la pena notare che risultano invece tecnologica e innescando circoli virtuosi a
per finanziare nuovi progetti. Una quota marginali (21%) gli incentivi destinati partire da nuovi progetti e investimenti.
Le priorità di intervento per le istituzioni
Alleggerimento degli oneri fiscali per allentare la pressione sui
margini e favorire il reinvestimento dei profitti 71%
Potenziamento degli incentivi all’adozione di tecnologie innovative
(e.g. Industry 4.0) 69%
Semplificazione burocratica e incentivi agli investimenti esteri in
Italia 66%
Supporto alla creazione di poli industriali e distretti di eccellenza
nazionali 42%
Supporto finanziario erogato in forma diretta specialmente alle
PMI (e.g. ristori economici) 36%
Dialogo costante fra istituzioni, imprese e rappresentanti di tutta
la filiera 35%
Incentivi e supporto all’esportazione 32%
Protezione dei fornitori italiani dalla concorrenza estera 24%
Rafforzamento degli incentivi destinati ai consumatori finali, per
stimolare il mercato automobilistico 21%
Altro 8%
Figura 4
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2. Nuove sfide in uno scenario
Naturalmente, le problematiche del elevato, appare però meno discriminante Al terzo posto si collocano, pressoché a
settore non si limitano alle dinamiche rispetto ad altri trend: il fatto che quasi pari merito, altri due fattori fortemente
del contesto geopolitico. Sul fronte un’impresa su due (43%) non la includa fra legati all’innovazione tecnologica. Da un
in costante evoluzione
tecnologico, preoccupa anzitutto il le principali sfide tecnologiche suggerisce lato, sulla scia della transizione verso
passaggio – ormai assodato anche dal che, per buona parte della filiera, sono già l’elettrico, preoccupa quasi un’impresa
punto di vista legislativo e regolamentare stati avviati processi di trasformazione su due l’idea di non riuscire più a colmare
– verso un’elettrificazione completa del e riqualificazione tecnologica il gap di produttività e competitività
powertrain dei veicoli (64%). (Figura 6) sull’elettrico. Nei restanti casi, la rispetto ai produttori asiatici (43%).
Strettamente connessa a questo trend preoccupazione riguarda verosimilmente Dall’altro lato, non meno rilevante appare
è la progressiva erosione del mercato le imprese maggiormente “vincolate” e la difficoltà a riconvertire macchinari,
La prima parte della ricerca prosegue costi di produzione indotto, a sua volta, rinnovabili, transizione verso un modello
di componenti specifici per motori specializzate su componenti tradizionali, impianti e stabilimenti industriali
con un approfondimento sulle sfide e dal rincaro dei prezzi di materie prime di mobilità basato su veicoli full-electric e
endotermici a benzina/diesel (57%), che scontano le maggiori difficoltà a (42%) per mantenere il passo con
problematiche più rilevanti che la ed energia (92%), un dato che rivela una sharing economy, ecc.).
che richiederà inevitabili disinvestimenti differenziare il proprio portafoglio l’implementazione e l’uso di tecnologie
filiera italiana, nel suo complesso, dovrà notevole e diffusa preoccupazione per un
nei cluster a minor valore aggiunto e a più prodotti. sempre più avanzate (es. Additive
affrontare nell’arco dei prossimi 5-10 effetto prolungato della guerra anche sugli L’importanza della questione energetica e
rapida obsolescenza13. Il dato, per quanto Manufacturing, IoT, 3D Printing).
anni. In questo caso, l’orizzonte temporale anni a venire. (Figura 5) ambientale, oltre ad essere strettamente
è stato esteso fino al prossimo decennio interconnessa, è tale da rendere
per mantenere uno sguardo quanto In secondo luogo, merita di essere relativamente meno pressanti altri
più possibile proiettato ai macro-trend evidenziato come più di un’impresa su due fenomeni pur di stretta attualità, come Le principali sfide tecnologiche
destinati a generare un impatto profondo e includa anche il tema della sostenibilità la riduzione strutturale dei volumi di
di lungo periodo. ambientale (55%), un argomento vendita di auto sul mercato finale (39%)
destinato a estendersi in maniera sempre e la conseguente razionalizzazione del
Elettrificazione del powertrain del veicolo 64%
Con specifico riferimento allo scenario più pervasiva su molteplici fronti12 (es. portafoglio fornitori da parte delle Progressiva contrazione dei volumi di vendita dei componenti relativi a
internazionale – e alla luce della recente economia circolare, riutilizzo di materiali case automobilistiche (34%) nell’ottica motori tradizionali (es. benzina/diesel) e gestione del phase out degli investimenti 57%
crisi geopolitica in Ucraina – un elemento di scarto e lavorazione, vincoli e standard di sfruttare maggiori efficienze, economie Difficoltà a colmare il gap di produttività e di competitività sulle nuove
tecnologie rispetto ai produttori esteri (es. Asia) 43%
su tutti domina nettamente quale ecologici degli impianti produttivi, di scala e standardizzazioni nelle strategie
Difficoltà a riconvertire macchinari, impianti e stabilimenti industriali per
principale fattore di criticità: l’aumento dei approvvigionamento da fonti energetiche di procurement di input, materiali e adattarli alle nuove tecnologie (e.g., Additive Manufacturing) 42%
componenti.
Diffusione dell’elettronica e della connettività digitale a bordo dei veicoli, con
spostamento di valore dalle componenti “hardware” a quelle “software” 39%
Difficoltà ad acquisire e/o sviluppare internamente le competenze e i talenti
Macro-trend e principali sfide dello scenario internazionale specializzati nelle tecnologie emergenti relative al sistema drivetrain e power train 38%
Trasformazione digitale della supply-chain e dei processi produttivi (e.g.,
Blockchain) 24%
Difficoltà ad acquisire e/o sviluppare internamente le competenze e i talenti
specializzati nelle tecnologie emergenti relative al cambio di contesto e di priorità 21%
Aumento dei costi di produzione, dei prezzi delle materie prime e costi di
Connettività, servizi a valore, sharing economy 18%
energia 92%
Altro 2%
Sfide della sostenibilità, della nuova economia circolare e della sharing
economy 55% Figura 6
Aumento dei costi di trasporto 50%
Fragilità del quadro macroeconomico nazionale 49%
Nuove crisi di liquidità e/o pressioni costanti sui margini di profitto 40%
Riduzione strutturale del volume di vendita di automobili 39%
Razionalizzazione del portafoglio fornitori da parte delle case
automobilistiche 34%
Rallentamento economico nei principali mercati esteri di destinazione 15%
Altro 7%
Figura 5
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Driving Through Challenging Times | Deloitte Automotive Suppliers Survey 2022 Driving Through Challenging Times | Deloitte Automotive Suppliers Survey 2022
Infine, la prospettiva delle imprese sul L’avvicinarsi delle prossime elezioni esempio, attraverso l’introduzione di
contesto politico-istituzionale conferma politiche – insieme all’incertezza sulla nuovi vincoli sulle emissioni e sui
e rafforza i segnali rilevati in precedenza. formazione di un nuovo Governo in questa parametri ecologici dei veicoli, oppure
Alla luce dei cambiamenti recenti sullo delicata fase storica – evidenzia un rischio tramite requisiti sempre più stringenti
scenario internazionale, il principale rischio legato alla fragilità e instabilità del sull’impatto ambientale dei processi
è associato – anche per i prossimi anni – quadro politico-istituzionale in Italia produttivi degli stabilimenti industriali.
anzitutto alle dinamiche geopolitiche (52%), che potrebbe compromettere
a livello globale (66%) che potrebbero o rallentare sia gli interventi a livello Non sembra invece preoccupare
indurre nuove misure restrittive e nazionale sia i piani di rilancio industriale particolarmente (33%) la prospettiva che
protezionistiche, con una conseguente del settore Automotive. Sempre la vengano introdotte politiche di “austerity”
limitazione dell’export sui principali metà delle imprese (50%) ritiene inoltre tali da innalzare ulteriormente il livello di
mercati. (Figura 7) che il macro-trend della sostenibilità pressione fiscale sulle imprese, considerato
ambientale avrà ripercussioni anche anzi l’approccio espansivo alimentato dai
sul fronte politico-istituzionale: ad fondi PNRR e NGEU.
Le principali sfide politico-istituzionali
Rischi derivanti da dinamiche geo-politiche a livello globale (es. misure
restrittive e protezionistiche, limitazioni all’export) 66%
Fragilità e instabilità del quadro politico-istituzionale in Italia 52%
Crescente attenzione verso il tema della sostenibilità ambientale (es.
nuovi vincoli sulle emissioni dei veicoli; requisiti sempre più stringenti 50%
sull’impatto ambientale dei processi produttivi)
Crescente pressione competitiva dai Paesi emergenti, con rischi di
delocalizzazione industriale 42%
Incertezza del quadro legislativo 41%
Introduzione di normative “penalizzanti” per la struttura attuale
dell’industria automobilistica 40%
Introduzione di politiche di “austerity” e aumento della pressione fiscale
sulle imprese 33%
Altro 1%
Figura 7
18 19Driving Through Challenging Times | Deloitte Automotive Suppliers Survey 2022 Driving Through Challenging Times | Deloitte Automotive Suppliers Survey 2022
3. Il focus sulle imprese: priorità Le priorità gestionali
gestionali e strategie di investimento
Rilevante sia oggi sia in futuro Non rilevante oggi, ma lo sarà in futuro
Capitale umano, competenze, struttura organizzativa 2% 77%
Costo di materiali, input, servizi logistici 20% 70%
Pressione competitiva 3% 62%
Complessità normativa, legale e fiscale ambientale) 3% 61%
Dopo aver esaminato il sentiment delle tecnologica (impianti, piattaforme, In linea con un altro macro-trend attuale Volumi di vendita, margini di profitto, redditività 57%
13%
imprese sulle prospettive attuali e future macchinari, prodotti) ma anche continue – ovvero, le tensioni geopolitiche sullo
Magazzino, flussi logistici, procurement 15% 54%
della filiera, la seconda parte della ricerca attività di reskilling/upskilling delle scenario internazionale e le interruzioni
ha ristretto il focus d’indagine su ciascuna risorse umane esistenti, in aggiunta nelle forniture di prodotti e materiali Rischi interni / esterni (gestione e controllo) 5% 53%
specifica realtà aziendale. Il punto di all’acquisizione di nuovi talenti. essenziali – risulta anche la seconda Infrastruttura IT (potenziamento) 8% 47%
partenza è stato capire in primis quali priorità corrente per le imprese: l’aumento
Struttura finanziaria (ottimizzazione) 11% 38%
sono le loro principali problematiche Come già evidenziato in precedenza, infatti, del costo di materiali, input e sub-
strategiche e gestionali, secondo una quasi un’impresa su due teme di avere componenti essenziali (70%), con un Consolidamento e crescita dimensionale (M&A) 4% 36%
duplice prospettiva temporale (“oggi” e “nei difficoltà a colmare il gap di competitività impatto diretto sui servizi logistici e Digital transformation (processi, produzione) 7% 32%
prossimi 5-10 anni”). rispetto ai produttori esteri (43%) sulle attività produttive. Vale la pena Obsolescenza tecnologica / standardizzazione di prodotti “chiave” 31%
9%
specialmente sulle nuove tecnologie (es. evidenziare, inoltre, come questo aspetto
Dalla survey emerge che le imprese batterie e componenti per motori elettrici) diventerà sempre più pressante anche in
Figura 8
rivelano un’ampia eterogeneità di sfide (Figura 6), in aggiunta alla crescente ottica futura: un’impresa su cinque (20%),
e priorità: più della metà (53%) include pressione concorrenziale proveniente dai sebbene non la consideri una priorità del
ben 7 categorie diverse fra quelle Paesi emergenti (42%) (Figura 7), con un momento, la ritiene comunque rilevante
maggiormente rilevanti allo stato attuale, conseguente rischio di delocalizzazione per i prossimi anni, portando così il
a conferma dell’elevata complessità e industriale. In entrambi i casi, appare consenso complessivo al 90%.
interconnessione delle variabili in gioco nel evidente come il futuro del Made in Italy
contesto di mercato. debba ripartire da concetti di eccellenza Un ulteriore dato a conferma della
tecnologica, capacità di innovazione priorità riconosciuta alla “disruption” delle
La sfida maggiormente citata fa riferimento e un vantaggio competitivo basato sulla supply-chain è fornito dall’evidenza che
allo sviluppo del capitale umano e di differenziazione qualitativa di prodotti più di un’impresa su due (54%) include
nuove competenze (77%), un aspetto ad alto valore aggiunto. In altre parole, la gestione del magazzino, dei flussi
che implica inevitabili cambiamenti nella alle singole imprese spetterà il compito non logistici e delle attività di procurement
struttura organizzativa14. (Figura 8) solo di riconvertire il proprio modello di fra le attività attualmente più pressanti, a
Questo tema è coerente con uno dei business – o entrare in cluster di prodotto cui si aggiunge un ulteriore 15% che pensa
più importanti macro-trend del settore, del tutto nuovi – ma anche di costruire lo diventerà in futuro.
ovvero la transizione verso un modello nel tempo capabilities, conoscenze e
di mobilità full-electric, che richiederà specializzazioni sempre più avanzate e
non solo processi di radicale innovazione distintive.
20 21Driving Through Challenging Times | Deloitte Automotive Suppliers Survey 2022 Driving Through Challenging Times | Deloitte Automotive Suppliers Survey 2022
In un quadro caratterizzato, mediamente, attività di pianificazione strategica risorse e investimenti indotto dai processi
da un insieme così eterogeneo di sfide e pluriennale che, a fronte delle continue di innovazione tecnologica e R&D15.
priorità gestionali, le imprese dimostrano evoluzioni del contesto esterno,
di progettare soluzioni strategiche consentano di mantenere una vision e un Un discorso analogo vale per le
altrettanto articolate, secondo un percorso di sviluppo coerente nel lungo collaborazioni e partnership
approccio quanto più possibile “olistico”. periodo. strategiche, su cui una quota simile
Questo profilo emerge, in particolare, di imprese sta già investendo (40%) o
dall’analisi delle loro scelte e priorità di Un’evidenza interessante emerge poi dalla investirà in futuro (27%). Questo trend
investimento, sempre adottando una constatazione che una quota minoritaria – conferma, infatti, la necessità di rafforzare
duplice prospettiva fra stato corrente e ma comunque rilevante – di imprese ritiene il tessuto imprenditoriale italiano
futuro. prioritario investire in attività di M&A e attraverso una “logica di ecosistema” e
crescita dimensionale: in particolare, un progressivo consolidamento della
Coerentemente con la principale sfida 4 su 10 lo stanno già facendo (40%) o value-chain. Per affrontare e gestire al
gestionale, il primo ambito su cui le imprese lo faranno nel prossimo futuro (38%). meglio i cambiamenti futuri – destinati
stanno investendo risulta lo sviluppo del Questo dato suggerisce come il profilo di a diventare sempre più imprevedibili e
capitale umano attraverso l’acquisizione una filiera basata soprattutto su PMI repentini – sarà essenziale la capacità
di nuove skill, competenze e know- possa rivelarsi un’arma a doppio taglio; di “fare squadra” e mettere a fattor
how (86%), seguito immediatamente dalle la maggiore agilità e reattività consentita comune risorse, asset e competenze,
attività di innovazione e R&D (84%). dalle dimensioni medio-piccole rischia in linea con le sfide di un’arena competitiva
(Figura 9) infatti di trasformarsi in un elemento di estesa sul piano internazionale (il
vulnerabilità a fronte della maggiore 64% sta già investendo in attività di
Più di 7 imprese su 10 (72%) stanno pressione competitiva internazionale, internazionalizzazione e un ulteriore
inoltre investendo nel potenziamento della necessità di sfruttare efficienze ed 20% intende farlo in futuro).
tecnologico 4.0 dei propri asset economie di scala su mercati sempre più
(macchinari, impianti, stabilimenti) e in globali, nonché del fabbisogno crescente di
Le priorità di investimento
Stiamo già investendo e continueremo anche in futuro Non stiamo investendo oggi, ma lo faremo in futuro
Capitale umano e nuove competenze 11% 86%
Innovazione e R&D 9% 84%
Pianificazione strategica pluriennale 13% 72%
Innovazione tecnologica (es. Industry 4.0) 18% 72%
Internazionalizzazione (export, nuovi mercati) 20% 64%
Digital transformation (processi operativi, canali on line) 24% 61%
Sostenibilità ambientale (processi, asset, attività industriali) 30% 57%
Rischi interni / esterni (gestione e controllo) 29% 57%
Magazzino e flussi logistici (efficientamento) 18% 57%
Collaborazioni e partnership strategiche 29% 53%
Crescita dimensionale (M&A) 38%
40%
Struttura finanziaria (ottimizzazione) 27% 40%
Figura 9
22 23Driving Through Challenging Times | Deloitte Automotive Suppliers Survey 2022 Driving Through Challenging Times | Deloitte Automotive Suppliers Survey 2022
4. Maturity assessment: le imprese
La reazione alla pandemia (risposta, diverse fasi di reazione alla pandemia. attribuite alla capacità di gestire le
ripresa, rilancio) può essere poi analizzata a In prospettiva futura, ci si può attendere dinamiche organizzative e lavorative
seconda della dimensione aziendale (fascia infine un notevole rilancio delle aziende di (87%) nonostante le condizioni proibitive
sono pronte al cambiamento?
di fatturato) e del segmento produttivo engineering, visto che, al momento, 1 su 2 causate dai ripetuti lockdown, insieme
all’interno della filiera, restituendo un di esse è in ripresa. (Appendice - Figura 26) alla capacità di mettere in atto piani
quadro alquanto complesso. È interessante di contingency adeguati (74%) in
notare, ad esempio, come le imprese Nel complesso, dai dati emerge un chiaro risposta all’emergenza. Meno marcate
con un fatturato compreso tra 10 e orgoglio delle imprese italiane riguardo (rispettivamente 53% e 43%) appaiono
50 milioni di euro siano di gran lunga all’aver dovuto fronteggiare una crisi invece la capacità di anticipare le criticità
le prime in termini di rilancio post-Covid imprevista e senza precedenti, capace di innescate dalla pandemia – considerata
I risultati della survey indicano, come visto, aggregata (media statistica), nel rispetto ai livelli pre-Covid. Un terzo di esse
(68%), seguite dalle aziende con fatturato mettere in discussione i processi e i modelli la rapidità e imprevedibilità degli effetti
che le imprese stanno delineando strategie della normativa vigente sulla privacy. (33%) concorda con questa affermazione
superiore (45%). Viceversa, le piccole e di business abituali pressoché ovunque a concatenati, ad esempio nella disruption
di crescita e investimento molto articolate, sebbene dichiari di aver lasciato alle spalle
le micro-attività risultano ancora per la livello internazionale. In media, il giudizio degli scambi logistici internazionali – e
nel tentativo di rispondere e adattarsi alla Prima di introdurre le specifiche domande quantomeno la fase emergenziale, la
maggior parte (50%) in una fase di ripresa. sulla capacità della propria impresa di la capacità di continuare a trovare
crescente complessità e numerosità delle di dettaglio, è importante dare spazio quale continua invece a ostacolare quasi
(Appendice - Figura 25) affrontare e gestire la crisi pandemica risorse da investire in innovazione (es.
sfide che connoteranno gli scenari futuri. ad alcuni dati preliminari sul modo in cui un’impresa su cinque (18%).
è altamente positivo (voto medio: 4,1 su automazione, digitalizzazione). Un aspetto,
le imprese ritengono di aver affrontato
Dal punto di vista settoriale, emerge come 5), con più di tre imprese su quattro (77%) quest’ultimo, che sottolinea ancora una
Ma allo stato attuale, qual è il loro giudizio la recente crisi pandemica. Da questo In generale, comunque, l’outlook si
siano i fornitori di parti specializzate che nel complesso si ritengono “molto” volta l’importanza e l’urgenza di una
sul grado di maturità e preparazione punto di vista, circa la metà delle imprese mantiene positivo: soltanto una quota
in una fase di maggior rilancio (62%), o “completamente” soddisfatte. generale crescita dimensionale della
della propria realtà aziendale? Per (49%) rivela un netto ottimismo, molto marginale di intervistati prevede
seguiti dai fornitori di componenti (Figura 11)16 filiera italiana, per rafforzare la propria
rispondere a questa domanda, le sezioni giudicando di trovarsi già in una “fase di che i volumi di vendita (7%) e il fatturato
standard (41%). Colpisce invece la lenta struttura economico-finanziaria.
conclusive del questionario sono state rilancio” caratterizzata dal completo (6%) non torneranno ai livelli pre-crisi
ripresa dei system integrators, che All’interno di questo sottoinsieme di
predisposte secondo una logica orientata superamento della crisi pandemica e prima del 2024, confermando una
sono quasi equamente distribuiti tra le imprese, le principali motivazioni sono
a delineare un “maturity assessment ” dall’attuazione di un piano strategico volto generale fiducia nel completo superamento
specifico per ciascuna impresa, a seconda a rafforzare ulteriormente la capacità della crisi pandemica almeno entro la fine
di un insieme di variabili chiave. Nel di resilienza futura. (Figura 10) del prossimo anno.
presente report, per ragioni di riservatezza
e finalità puramente divulgative, le Ciò nonostante, la maggior parte delle
risposte saranno tuttavia presentate imprese (51%) riconosce di non essere
esclusivamente in forma anonima e ancora riuscita a tornare pienamente
Nell’attuale contesto post-pandemico, in quale fase si trova la sua azienda? Giudizio sulla capacità della propria impresa di affrontare e gestire la crisi pandemica
Rilancio Ripresa Risposta
1 - completamente negativo 2 3 4 5 - completamente positivo
18% 38% 39%
49%
20%
33%
3%
0%
Figura 10 Figura 11
24 25Driving Through Challenging Times | Deloitte Automotive Suppliers Survey 2022 Driving Through Challenging Times | Deloitte Automotive Suppliers Survey 2022
Il giudizio sulle sfide più recenti è insomma della filiera stessa. In quest’ambito, il e capacità di networking all’interno del Maturity assessment: la strategia efficacemente gli obiettivi strategici Di converso, gli ambiti meno convincenti
altamente positivo. Ma in prospettiva, percepito delle imprese rivela alcune variegato ecosistema di PMI. a tutte le aree aziendali e di anticipare risultano quelli relativi alla capacità di
quanto si sentono pronte le imprese ad nette differenze fra le aree più presidiate Analizzando poi le variabili maggiormente e gestire i cambiamenti del mercato, differenziarsi sul mercato attraverso
affrontare le sfide future? Qual è il loro e quelle più vulnerabili. In media, il Tuttavia, le nuove tecnologie 4.0 faticano legate alle strategie aziendali (Figura 13), adeguando rapidamente le strategie strategie basate su sostenibilità
sentiment sul proprio grado di maturità giudizio più elevato (3,7 su 5) è attribuito ancora a prendere piede per supportare le imprese italiane confermano le rinomate di business. Un giudizio abbastanza ambientale (3,2) e digitalizzazione (3,1),
e avanzamento a seconda delle diverse ad un tratto caratteristico del Made a pieno la capacità di progettazione: caratteristiche di agilità, flessibilità e positivo (3,4) viene inoltre assegnato alla non a caso due aree che rientrano fra le
aree aziendali? in Italy e dell’imprenditorialità italiana: l’ambito meno avanzato (3,1) appare infatti possesso di una forte cultura aziendale. competitività della propria impresa priorità di intervento del PNRR.
la capacità di progettare prodotti la capacità di integrare le tecnologie Su questo piano, le imprese si sentono rispetto ai concorrenti nazionali o
Maturity assessment: la tecnologia tecnologicamente innovativi (Figura più avanzate con quelle già esistenti, a maggiormente pronte (3,5) per quanto esteri, a conferma del valore intrinseco
12), ad esempio in stretta collaborazione dimostrazione della complessità implicita riguarda la capacità di comunicare delle eccellenze del Made in Italy.
Per approfondire quest’ultima sezione con sub-fornitori e/o clienti. Questa nelle fasi di adozione, implementazione e
della ricerca, il focus è stato concentrato evidenza sottolinea il potenziale del tessuto riconversione tecnologica di asset, processi
anzitutto sugli aspetti tecnologici, alla imprenditoriale italiano, dotato di creatività, e strutture consolidate nel tempo.
luce della loro importanza per il rilancio forti competenze specialistiche, know-how
Strategia: capacità di...
Valore medio su scala 1-5
…adeguare la strategia ai
cambiamenti del mercato
Tecnologia: capacità di...
3,5
…mantenere competitività
…differenziarsi attraverso la
Valore medio su scala 1-5 rispetto al mercato
sostenibilità ambientale
3,2 3,4 nazionale/estero
…integrare nuove tecnologie
con esistenti
3,1
3,1 3,5
…differenziarsi attraverso …comunicare efficacemente gli
l'innovazione digitale obiettivi strategici
3,3
…progettare prodotti …accelerare l'adozione di
3,7 3,4
nuove tecnologie …creare partnership e
innovativi Figura 13
alleanze strategiche
3,5
…allocare budget per
innovazione
Figura 12
26 27Driving Through Challenging Times | Deloitte Automotive Suppliers Survey 2022 Driving Through Challenging Times | Deloitte Automotive Suppliers Survey 2022
Maturity assessment: l’organizzazione tempo una forte cultura aziendale verosimilmente la flessibilità di molte PMI Maturity assessment: la gestione dei capacità di reagire e gestire l’impatto nettamente positivo – evidenziato in
(3,8), un aspetto che risulta verosimilmente – e di creare nuovo valore per tutti gli rischi derivante da rischi interni o esterni precedenza – in merito alla capacità di
L’implementazione di una strategia rafforzato dall’assetto familiare di stakeholder (interni ed esterni), incluse (3,7). (Figura 15) affrontare e gestire la crisi pandemica.
di successo richiede, in ogni caso, numerose PMI e/o dalla lunga tradizione e le comunità in cui l’impresa risiede, a Alla luce delle molteplici sfide – Più in generale, le imprese ritengono di
un’adeguata struttura organizzativa specializzazione in determinati cluster di testimonianza dell’importanza e del valore recenti, attuali e prospettiche – che Questo fattore competitivo appare possedere un buon grado di preparazione
in grado di articolarla fra le diverse aree prodotto. Si tratta, in breve, di un ulteriore del legame con il territorio e il contesto contraddistinguono il settore automotive, naturalmente favorito dalle minori (3,5) nella creazione di piani di risk
aziendali, mantenerla coerente e tradurla punto di forza a sostegno di un rilancio locale. Anche questo aspetto conferma il maturity assessment non poteva dimensioni delle PMI italiane, le management omogenei e coordinati
costantemente in processi operativi e basato sul “saper fare” italiano. (Figura 14) valori relativi alla tradizione e alla cultura prescindere da un’analisi del grado di quali possono sfruttare una struttura fra le diverse categorie di rischio, nonché
azioni concrete. Per quanto riguarda aziendale. preparazione ai rischi interni ed esterni decisionale più corta, rapida e reattiva nella capacità di monitorare e prevenire
la sfera organizzativa, il punto di forza Altrettanto importanti (3,6) sono la al perimetro aziendale. In tema di risk a fronte di cambiamenti o eventi imprevisti, i rischi interni/esterni, analizzandone e
delle imprese italiane appare in primis la capacità di adottare modalità di management, le imprese intervistate attuando più velocemente le opportune valutandone anche l’impatto.
capacità di creare e mantenere nel lavoro innovative – a cui contribuisce mettono in luce soprattutto una spiccata contromisure. Questa valutazione si
agilità e resilienza, che si riflette nella mostra peraltro coerente con il giudizio
Risk management: capacità di...
Valore medio su scala 1-5
Organizzazione: capacità di...
...monitorare e prevenire i
rischi interni / esterni
Valore medio su scala 1-5 3,5
...adottare modalità di lavoro
innovative
3,6 ...analizzare e valutare
…creare un piano omogeneo
3,5 3,5 l’impatto di rischi interni /
e coordinato fra i diversi rischi
esterni
...creare nuovo valore per tutti …avviare processi di reskilling
gli stakeholder interni/esterni 3,6 3,3 e upskilling
3,7
…reagire e gestire l’impatto di
rischi interni / esterni
3,8 3,2 …condividere team con altre
...creare e mantenere una Figura 15
imprese per specifici progetti
forte cultura aziendale
innovativi
Figura 14
28 29Driving Through Challenging Times | Deloitte Automotive Suppliers Survey 2022 Driving Through Challenging Times | Deloitte Automotive Suppliers Survey 2022
Maturity assessment: la sostenibilità e i processi produttivi agli standard più Un giudizio comunque positivo, Maturity assessment: i data analytics Analytics) abilitano capacità innovative ed efficaci; dall’altro lato, la capacità di
ambientale recenti18. sebbene inferiore (3,4), spetta infine alla e sempre più sofisticate, rimuovendo le descrivere adeguatamente i processi e
capacità di riconvertire macchinari, Da ultimo, ma non meno importante, difficoltà e le inefficienze connesse alla monitorarne le performance in tempo
Un altro tema di fondamentale importanza Su questo fronte, l’ambito in cui le imprese impianti o interi stabilimenti al fine di la sezione conclusiva del maturity raccolta in tempo reale di banche reale. Emerge inoltre un buon grado di
– e destinato a divenire sempre più si sentono maggiormente preparate ottimizzarne i consumi e l’efficienza assessment è stata dedicata al tema dei dati sempre più complesse e mutevoli preparazione (3,6) riguardo alla capacità di
pressante in ottica futura – è quello della (3,7 su 5) è la capacità di analizzare energetica. Come per le difficoltà ad data analytics, secondo una prospettiva nel tempo, nonché supportando la promuovere un approccio insight/data-
sostenibilità ambientale. Gli obiettivi e valutare l’impatto ambientale dei integrare nuove tecnologie 4.0 con quelle “cross” e trasversale rispetto a tutte successiva integrazione, comparazione e driven per migliorare ulteriormente i
europei di “carbon neutrality” (es. “Fit processi produttivi (Figura 16), un’area esistenti – già menzionate in precedenza le aree approfondite in precedenza. valorizzazione delle informazioni estratte. processi e, di conseguenza, ottimizzare le
for 55 package”17) impongono normative in cui è possibile implementare tecniche – quest’ambito potrebbe scontare un L’argomento risulta oggi quantomai di forte decisioni operative. (Figura 17)
e vincoli legislativi sempre più stringenti di misurazione sempre più precise e giudizio relativamente meno favorevole attualità, considerate le potenzialità che Come si sentono posizionate, dunque, le
in termini di impatto ecologico, economia sofisticate19. Ciò consente alle imprese alla luce delle complessità (economiche, possono essere generate dalla raccolta, imprese italiane su questo fronte? In media, Tuttavia, mentre l’utilizzo e la valorizzazione
circolare e limiti alle emissioni inquinanti. anche di adeguare rapidamente ingegneristiche, operative) derivanti dalle elaborazione e integrazione di quantità le aziende selezionate hanno attestato dei dati risultano pratiche diffuse e ben
Per poter rispettare i target ambientali i processi alle nuove normative riconfigurazioni tecniche imposte dalle crescenti di dati a 360° (es. supply-chain, un livello di maturità medio-alto (3,4) in strutturate nei processi aziendali, anche in
già prefissati per i prossimi 20-30 anni, ambientali (3,6), con un impatto positivo nuove normative ambientali. pianificazione strategica, processi operativi, termini di adozione dei data analytics, questo caso l’aspetto problematico appare
alle imprese spetta la responsabilità e anche sulla possibilità di riciclare e attività produttive, impatto ambientale, sebbene l’analisi incrociata dei dati riveli riconducibile essenzialmente all’adozione
l’onere di trovare le risorse e le modalità riutilizzare i materiali di scarto (3,5) performance organizzative, attività post- una significativa eterogeneità a delle tecnologie più innovative. La loro
più opportune per adeguare gli asset secondo una logica di “economia circolare”. vendita ecc.). seconda delle dimensioni aziendali e implementazione si conferma complessa
del segmento di riferimento (Appendice e lenta in termini di diffusione: in media,
Attraverso l’analisi e la comparazione degli – box Data Analytics). infatti, il giudizio è più negativo che positivo
analytics relativi a tutte le aree aziendali, (2,7) con riferimento alla capacità di
Sostenibilità: capacità di...
le imprese possono infatti potenziare A livello complessivo, tuttavia, emerge sfruttare gli analytics attraverso
esponenzialmente la propria capacità di un giudizio molto positivo (3,7 su 5) tecniche avanzate come Artificial
gestire il business, anticipare cambiamenti su due ambiti principali: da un lato, la Intelligence o Machine Learning, ad
Valore medio su scala 1-5 e variabili di mercato, nonché identificare capacità di sfruttare attivamente i esempio per definire e calcolare i valori che
soluzioni ottimali a supporto delle scelte dati per formulare previsioni accurate definiscono le performance aziendali. È
…analizzare l’impatto
strategiche20. A tal proposito, le tecnologie sull’andamento delle prestazioni, che emblematico, inoltre, il fatto che si tratti del
ambientale dei processi
produttivi più avanzate (es. Intelligenza Artificiale, consente di fornire elementi preziosi per valore medio più basso fra tutte le sezioni
Machine Learning, Cognitive/Predictive assumere decisioni più informate, precise del maturity assessment.
3,7
Analytics: capacità di...
...adeguare e omologare …riconvertire impianti e
rapidamente i processi stabilimenti per ottimizzare
3,6 3,4 Valore medio su scala 1-5
produttivi alle normative l’efficienza energetica e i …utilizzare i dati per
ambientali consumi previsioni sulle prestazioni e
supportare decisioni più
informate
3,5 3,7
…analizzare rapidamente i
…utilizzare i dati per
...riciclare e riutilizzare i dati e fornire risultati
descrivere e monitorare le
materiali di lavorazione e secondo tempistiche
3,2 3,7 prestazioni dei processi /
scarto (es. “economia) adeguate alla esigenze del
aziendali
circolare”) business
Figura 16
…definire chiaramente i
2,7
numeri che descrivono le
3,6 …utilizzare i dati per
performance aziendali anche
migliorare i processi e
attraverso tecniche avanzate
ottimizzare le prestazioni
(es. Artificial Intelligence,
Machine Learning)
Figura 17
30 31Puoi anche leggere
