Digital Transformation Readiness - Rapporto Procurement Performance Excellence 2020 - JAGGAER
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Digital Transformation Readiness Rapporto Procurement Performance Excellence 2020
Per ulteriori informazioni: SWISS IPG PARTNERS GROUP Hotelstreet 1, P.O. Box 311 CH-8058 Zurich Airport Svizzera Carsten Vollrath (MBA, Dipl.-Kfm.) Founder & CEO Cell.: +41 (0)79 3070 578 c.vollrath@swiss-ipg.com JAGGAER Michael Rösch SVP Customer Engagement Europe Cell.: +43 664 4444450 Ufficio: +43 1 8049080 1021 mroesch@jaggaer.com JAGGAER Italia infosoluzioni@jaggaer.com
01 I Introduzione 4
02 I Management Summary 6
03 I Contesto, obiettivi e metodologia dello studio 9
04 I Il panel del sondaggio: profilo aziendale e performance del procurement 10
• Composizione del panel per dimensione e settore 10
05 I Performance del procurement in dettaglio 14
• Variazione dei prezzi di acquisto 14
• Concentrazione dei fornitori chiave 15
• Gestione dei fornitori chiave 17
• Strategie e obiettivi del procurement 18
• Prassi del procurement 19
• Processo di procurement 20
• Collaborazione con i clienti interni 21
06 I Organizzazione e posizionamento del procurement 24
• Risorse umane nella funzione procurement 24
• Posizionamento del Responsabile del Procurement nella gerarchia aziendale 26
07 I Gestione dei fornitori 27
• Gestione dei fornitori: valutazione e selezione 27
• Gestione dei fornitori: piani di sviluppo 29
• Gestione dei fornitori: integrazione 30
• Gestione dei fornitori: gestione del portfolio 31
08 I Gestione della tecnologia 32
• Digitalizzazione 32
• Gestione dei fornitori 33
• Funzionalità per la gestione dei fornitori 34
• Strumenti di eSourcing 36
• Aste elettroniche 37
• Contract Management 39
• Digitalizzazione della supply chain 40
• Procure-to-pay (P2P) 42
• Monitoraggio dei KPI 43
• Business Intelligence 43
09 I Soluzioni avanzate per il procurement e la supply chain 45
• Soluzioni avanzate per la gestione dei fornitori 46
• Soluzioni evolute per la collaborazione 51
• Soluzioni avanzate per il demand management 54
10 I Considerazioni e raccomandazioni conclusive 57
11 I Nota sugli autori 58
Introduzione
Quali sono le attuali best practice nella Il report evidenzia con chiarezza che, grazie
gestione del procurement? E cosa dovrebbero all’applicazione di tecnologie rivoluzionarie
fare le organizzazioni per procedere verso come l’intelligenza artificiale, il processo di
l’eccellenza? In collaborazione con IPG, procurement delle aziende best-in-class
società di consulenza leader nel campo ha registrato un rapido sviluppo negli ultimi
dell‘innovazione, JAGGAER ha invitato i cinque anni. In alcune organizzazioni questa
responsabili degli acquisti e altri leader del radicale trasformazione è stata ulteriormente
settore a partecipare al sondaggio Procurement accelerata dalla crisi scatenata dal Covid-19,
Performance Excellence (PPE) 2020. che in molti settori ha costretto a lavorare in
Questo studio di portata globale ha offerto ai modo ancora più stretto e interattivo con i
partecipanti un‘occasione unica per scoprire fornitori. Queste aziende stanno cercando di
il posizionamento delle proprie organizzazioni intraprendere nuove iniziative nell‘ambito della
rispetto alle best practice, fornendo inoltre una trasformazione digitale1, superando i limiti dei
guida pratica sulle possibilità di miglioramento metodi tradizionali, ora non più sufficienti.
in sette specifiche aree di interesse.
All’opposto, molte aziende hanno invece
Ci auguriamo che partecipanti e non sospeso progetti di sviluppo orientati alla
partecipanti sapranno cogliere l‘opportunità trasformazione digitale del procurement, per
di valutare il proprio livello di maturità nel cercare di trattenere liquidità e affrontare
procurement attraverso il benchmarking. Il la difficile situazione ancora in essere. E
benchmarking interno consente, ad esempio, voi, a che punto vi trovate e come vi state
di valutare il livello di maturità in aree muovendo rispetto all’innovazione del
specifiche della gestione del procurement procurement? Ci auguriamo che il nostro
e dell‘innovazione tecnologica rispetto alle report stimoli la riflessione in tal senso e
best practice a livello globale, sia nella saremo lieti di conoscere i vostri progressi.
propria regione che nel settore verticale
di appartenenza, stimolando la riflessione – Michael Roesch
su come procedere nel modo migliore. – Carsten Vollrath
1
Nota terminologica: Digitazione è la conversione da analogico a digitale, mentre digitalizzazione è l‘uso di tecnologie
digitali e dati digitati che incide sul modo in cui viene svolto il lavoro, consentendo alle organizzazioni di eliminare i processi
manuali. Il concetto di trasformazione digitale è più difficile da definire, poiché varia da un’azienda all’altra. Tuttavia, in linea
di principio, il termine fa riferimento all‘integrazione della tecnologia digitale in tutte le aree di un‘azienda, cambiando radi-
calmente il modo in cui essa opera e fornisce valore ai clienti.
4
5
Management Summary
Sono trascorsi quattro anni da quando abbiamo Il principale risultato positivo è che il
condotto l’ultimo sondaggio sull’eccellenza procurement è considerato più strategico
nel processo di procurement. I risultati rispetto a quattro anni fa e che i suoi manager
dell’indagine del 2020 indicano che da allora hanno scalato la gerarchia. Anche se non
sono stati fatti passi in avanti nel percorso di sufficiente, questa è una condizione necessaria
trasformazione digitale, ma che il progresso per ulteriori progressi: infatti conferisce al
non è stato così rapido, e certamente non procurement nuova visibilità, avvicinandolo
così sistematico come avevamo sperato. ai responsabili di quelle funzioni che sono
La maggior parte delle organizzazioni si indispensabili per promuovere il cambiamento,
trova solo in una prima fase del processo gli investimenti e la sponsorizzazione dei
e una minoranza significativa lo ha appena progetti di trasformazione. Il 2020 è stato
avviato. Solo una percentuale molto piccola sicuramente un anno anomalo e alcuni
di aziende sta effettivamente cavalcando risultati dell’indagine hanno subito gli effetti
la trasformazione digitale: ad esempio, solo del Covid-19. Ad esempio, anche in aziende
il 9% ha implementato il tracciamento della caratterizzate da un approccio strategico al
supply chain e solo il 2% sta già utilizzando digital procurement, è capitato che questa
applicazioni per l‘analisi predittiva. attività sia passata in secondo piano e che le
aziende abbiano preferito digitalizzare funzioni
Nel complesso, i risultati contrastanti – più indispensabili per superare l‘emergenza, ad
solidi in alcune aree, più deboli in altre, ma esempio facilitando lo smart working e lo
con la maggior parte degli sforzi ancora scambio di documenti in modalità non cartacea.
concentrati su attività operative - indicano
l‘assenza di un approccio olistico alla L‘indagine esamina nel dettaglio l’attività
trasformazione digitale. Le grandi aziende di procurement da sette angolazioni: dati
godono di una posizione di vantaggio, aziendali e di procurement; strategia e obiettivi
economicamente parlando, per procedere del procurement; processo di procurement;
nella trasformazione, mentre quelle più organizzazione, qualificazione e gestione
piccole mostrano maggiore flessibilità al dei fornitori. Questi dati consentono di fare
cambiamento. Molte startup più “giovani” alcuni confronti con i risultati del report
sono state in grado di implementare soluzioni 2016. Segue quindi un‘analisi approfondita
digitali fin dall‘inizio, mentre i risultati del della gestione delle tecnologie che prende
rapporto, unitamente a quanto rileviamo in considerazione sia quelle di più recente
nel nostro lavoro quotidiano con i clienti, sviluppo, sia quelle più consolidate come il
suggeriscono che sono le imprese di medie supply chain management e il P2P. Infine,
dimensioni che stentano maggiormente a abbiamo chiesto ai partecipanti di riflettere
tenere il passo con l’innovazione digitale. sulle soluzioni emergenti, che raggiungeranno
una maggiore maturità nei prossimi anni.
6
In estrema sintesi i risultati del • La variazione media dei prezzi
sondaggio evidenziano che: d’acquisto è stata dello 0,2%. Meno
del 7% dei partecipanti ha registrato
una riduzione dei costi annuali
• Rispetto ai nuovi standard in materia di
pari o maggiore del 5%, mentre
procurement digitale, le performance
quasi la metà del panel registra
rilevate sono al di sotto della media
aumenti dei prezzi anno su anno
• Sulla base delle risposte al sondaggio,
• La concentrazione dei fornitori chiave
IPG valuta che poco più di un terzo del
è risultata in leggero calo rispetto
panel dei rispondenti (34,5%) abbia
al 2016, probabilmente a causa del
raggiunto “Standard Perfomance”
Covid-19, ma rimane ancora elevata
e l’11,8% “Professional Standard”.
Solo il 2% è classificato come “Top • Il numero medio di fornitori gestiti da
Performer”. Il rimanente 51,7% si ciascun professionista del procurement
posiziona ad un livello inferiore. strategico è aumentato notevolmente
passando da 6 nel 2016 a 16 nel 2020.
• Il procurement rimane fortemente
Questa variazione potrebbe essere
focalizzato su funzioni operative
effetto del Covid-19 e non sembra
anziché strategiche. I partecipanti
possa essere sostenibile nel tempo
al sondaggio dichiarano, in media,
di impiegare risorse pari a 125 • Nel complesso, la maturità della
FTE (Full Time Equivalent) nel strategia di procurement è migliorata
procurement operativo e solo a 37 negli ultimi quattro anni; tuttavia, la
FTE nel procurement strategico visione del processo end-to-end e
delle aree del procurement sui cui
investire nel futuro restano temi
ancora significativamente trascurati
7
• Sebbene il benchmarking sistematico • Il 55% dei partecipanti ha reso
e i contratti pluriennali siano digitali i processi strategici. Il 43% ha
pratiche ampiamente consolidate, sviluppato applicazioni di Big Data
il basso livello di trasparenza sulle e/o implementato soluzioni di Data
componenti di costo nelle quotazioni Lake, un prerequisito per procedere
dei fornitori impedisce la possibilità nel percorso di innovazione digitale
di ulteriori margini di risparmio
• Il 68% ha adottato sistemi di SRM
• L‘indagine evidenzia il coinvolgimento (Supplier Relationship Management),
dei partecipanti in “progetti speciali”, ma molti non hanno ancora
verosimilmente interpretabili raggiunto la piena implementazione
come un effetto del Covid-19 sul e adozione di questa soluzione
procurement, perché nel complesso
• Il 43% non ha implementato l‘eSourcing
manca la focalizzazione su un
e la maggioranza non ha ancora
orizzonte temporale più strategico
organizzato un evento eAuction
• La collaborazione del procurement
• L‘85% degli intervistati ha
con determinate funzioni e reparti, in
digitalizzato la gestione del ciclo di
particolare controllo qualità, ricerca e
vita dei contratti, ma la gran parte
sviluppo, produzione e marketing, rivela
di essi è solo in fase iniziale
ancora ampie aree di miglioramento
• Due terzi hanno digitalizzato la gestione
• Il procurement soffre di una
degli ordini. La maggior parte opera
mancanza di competenza digitale
lo scambio di documenti digitali con i
e di collaborazione interfunzionale,
fornitori, ma quasi la metà utilizza l‘EDI
aspetti questi che devono essere
classico anziché opzioni più avanzate
affrontati con urgenza
• Il 70% ha implementato interamente
• Il procurement sta guadagnando
o parzialmente la tecnologia
rilevanza, con un numero crescente
procure-to-pay (P2P)
di responsabili entrati ora nei
consigli di amministrazione • Due terzi delle organizzazioni
effettuano l‘analisi della spesa. Resta
• La selezione e la valutazione dei
molto da fare per poter implementare
fornitori è altamente standardizzata
la business intelligence al di là
e ben definita nella maggior parte
di rudimentali dashboard KPI
delle aziende, ma l‘intensità della
collaborazione con i fornitori strategici
è limitata. Anche l‘integrazione
dei fornitori e la gestione del
portafoglio fornitori richiedono
ancora attenzione e investimenti
8
Contesto,
obiettivi e
metodologia
dello studio
Tra luglio e ottobre 2020 IPG e JAGGAER Quando abbiamo lanciato il sondaggio
hanno invitato Chief Procurement Officer, eravamo già nel pieno della pandemia
Director of Procurement e altri responsabili Covid-19 e pienamente consapevoli che
esecutivi a partecipare al sondaggio avrebbe influenzato i risultati. Reputavamo
Procurement Performance Excellence. che la crisi avrebbe accelerato il processo
di cambiamento tecnologico già in atto
L‘obiettivo era quello di consentire alle e spinto le organizzazioni di molti settori
organizzazioni partecipanti, in un lasso di a lavorare in modo ancora più stretto e
tempo molto breve, di valutare il livello di interattivo con i fornitori. Questa ipotesi è
maturità del proprio processo di procurement stata confermata, sebbene il cambiamento
tramite benchmarking interno ed esterno. Il si sia dimostrato prevalentemente tattico.
benchmarking interno può stimolare una serie Resta da vedere se il Covid-19 avrà un impatto
di riflessioni e approfondimenti per valutare sostenibile sul procurement strategico.
lo status quo e raggiungere un accordo sulla
direzione strategica da adottare per il futuro Siamo soddisfatti che il sondaggio
e sui passi da intraprendere. Il benchmarking abbia restituito uno spaccato altamente
esterno consente alle organizzazioni di valutare, rappresentativo della comunità del
ad esempio, il proprio livello di maturità in procurement, con un numero significativo
aree specifiche dell’innovazione tecnologica di grandi e medie imprese partecipanti,
rispetto alle attuali best practice a livello ma anche una quantità importante di
globale, nel proprio contesto geografico o aziende più piccole e dinamiche, tra cui
nel settore verticale di appartenenza. alcune startup relativamente giovani. Nel
campione è ben rappresentata anche
IPG aveva già svolto un sondaggio simile nel un’ampia gamma di settori verticali.
2016, elemento che ha permesso di monitorare
i progressi in molte delle aree di indagine.
9
Il panel del sondaggio: profilo
aziendale e performance
del procurement
Composizione del panel per dimensione e settore
Abbiamo ricevuto 290 risposte al sondaggio. Il panel rappresenta una sezione trasversale
molto ampia di industrie in diversi settori. Chimica e farmaceutica, insieme a ingegneria
meccanica e impiantistica, sono i settori più rappresentati, ciascuno con il 10%,
seguiti da un 9% di banche e assicurazioni. Ben rappresentati anche i settori sanità
e costruzioni, con il 7% ciascuna. In generale, si rileva una leggera preponderanza di
aziende business-to-business, sebbene aziende business-to-consumer come CPG,
retail e Food & Beverage siano comunque presenti, ciascuno con una quota del 3%.
Figura 1: Composizione del panel per settore industriale.
10In termini di dimensioni, predominano le
imprese medie e medio-grandi. Il 58%
degli intervistati lavora in aziende con
un numero di dipendenti compreso tra
500 e 10.000. Tuttavia, anche le grandi
imprese sono ben rappresentate, con
il 22% degli intervistati che lavora in
aziende con oltre 10.000 dipendenti e
il 7% con oltre 50.000 dipendenti.
In termini di fatturato annuo, predominano
ancora le imprese di dimensioni
medie e medio-grandi, con il 68% che
dichiara un fatturato compreso tra
101 milioni e 5 miliardi di euro. Il 16%
ha un fatturato annuo superiore a 5
miliardi di euro, con un 2% che supera
i 50 miliardi di euro. Le organizzazioni
di piccole e medie dimensioni (fino a
100 milioni di euro di fatturato annuo)
costituiscono il restante 16%.
Figura 2: Composizione del panel per
numero di dipendenti e fatturato annuo.
Nel sondaggio è stato anche chiesto ai
partecipanti di indicare la spesa annua
gestita. In relazione a questo dato, le
organizzazioni di fascia media sono
risultate ancora le più rilevanti, con un
totale del 67% che dichiara una spesa
compresa tra 51 milioni e 1 miliardo di
euro, laddove il 34% si attesta su una
spesa di 101 milioni di euro l’anno. Il
17% dichiara una spesa compresa tra
1 e 50 miliardi di euro l‘anno. All‘altro
estremo, il 16% spende fino a 50 milioni
di euro l‘anno.
11Figura 3: Composizione del panel Figura 4: Composizione del panel in base
in base al volume di spesa gestita al numero di addetti nel procurement
strategico e operativo
Abbiamo chiesto di indicare il numero in queste tecnologie per automatizzare
di dipendenti addetti alla funzione e trasformare digitalmente i processi
procurement, invitando gli intervistati consentirebbe ai team di procurement
a specificarne la distribuzione tra di focalizzarsi maggiormente su attività
procurement strategico e operativo. strategiche e a valore aggiunto.
In media, le organizzazioni hanno
dichiarato di impiegare 37 dipendenti Si noti che, sebbene IPG stessa abbia
nel procurement strategico e 125 in le proprie definizioni per identificare
quello operativo, con un rapporto di procurement “operativo” e “strategico”,
1:3,37. Si evince che il personale del basate su alcuni criteri oggettivi relativi
procurement è ancora in gran parte a specifiche attività svolte, nell‘indagine
impiegato in ruoli che sono senza erano i partecipanti stessi a decidere
dubbio importanti, ma ancora focalizzati quali risorse considerare impiegate in
su compiti manuali, di routine e ripetitivi ciascuna categoria. Questa indicazione
che non aggiungono un grande valore evidenzia un’allocazione fortemente
all‘organizzazione, come ad esempio sbilanciata verso il procurement operativo.
l‘elaborazione degli ordini, e che
potrebbero essere sostituiti da tecnologie
moderne come il machine learning e l’RPA
(Robotic Process Automation). Investire
1213
Performance del
procurement in dettaglio
Variazione dei prezzi di acquisto
Abbiamo chiesto ai partecipanti: “In percentuale, qual è stata la variazione media
dei prezzi d’acquisto (riduzione o aumento del prezzo) negli ultimi tre anni (media
annua corretta secondo inflazione) nelle diverse categorie di spesa? Se non si
dispone di dati precisi, fornire una stima. Indicare le riduzioni di prezzo con cifre
negative (ad es. -1,7%) e gli aumenti di prezzo con cifre positive (ad es. 0,6%).”
Figura 5: In percentuale, qual è stata la variazione medio del
prezzo d’acquisto (riduzione o aumento del prezzo) negli ultimi
tre anni (media annua corretta secondo inflazione)?
Il 54,2% delle organizzazioni che hanno raggiunto solo dal 6,8% dei partecipanti.
risposto al sondaggio ha registrato negli Queste cifre indicano una performance
ultimi tre anni una diminuzione della peggiore rispetto alle rilevazioni del 2016,
spesa media annua (tasso di prezzo quando il 29,4% degli intervistati rientrava
negativo), mentre il 45,8% ha registrato nel “segmento best practice” con una
un aumento (tasso di prezzo positivo). riduzione media della spesa pari all‘1,4%.
La riduzione media della spesa tra tutti
i partecipanti (intersettoriale) è stata Ci sono diverse possibili interpretazioni
dello 0,2% annuo. Il target della best per spiegare questo calo relativo della
practice, pari a una riduzione della spesa performance. Una è che l‘interruzione
media annua superiore al 4%, è stato delle catene di fornitura provocate dal
14Covid-19 abbia fatto sì che la priorità modo il team di procurement di un‘azienda
fosse quella di assicurarsi le forniture incoraggerà idee innovative per utilizzare le
stesse piuttosto che negoziare prezzi risorse in modo più efficace, per acquisire
migliori. In definitiva, sembra esserci gli insight necessari per individuare le
meno possibilità di risparmio attraverso opportunità di risparmio e creare fiducia
il solo strumento della contrattazione. nei dipartimenti acquisti, agevolando
La nostra esperienza ci insegna che oggi il conseguimento dei risultati attesi.
serve molto di più di una negoziazione
con i fornitori vantaggiosa o a lungo Concentrazione dei
termine. Quello che conta è sviluppare fornitori chiave
una collaborazione interfunzionale, Abbiamo chiesto ai partecipanti: Per
una disciplina tecnica e qualitativa favore fornite i seguenti dati in merito
del procurement e una disciplina in alla concentrazione dei fornitori
tutte le funzioni, dalla produzione al chiave. L’indicatore “concentrazione
marketing. In altri termini, abilitare dei fornitori chiave” è dato dal
un‘intensa cooperazione all’interno di “numero di fornitori chiave” diviso
tutta l‘organizzazione. Solo in questo per il “numero di fornitori attivi”.
Figura 6: Per favore fornite i seguenti dati sulla concentrazione dei fornitori
chiave. L‘indicatore “concentrazione dei fornitori chiave” è dato dal
“numero di fornitori chiave” diviso per il “numero di fornitori attivi”.
15Qual è la percentuale di fornitori chiave (sebbene possano sussistere ampie rispetto all’intero parco fornitori? Per differenze a seconda dei settori). “fornitori chiave” si intendono quelli su cui si concentra l‘80% della spesa Il sondaggio ha rivelato che, in media, totale. Quanto più basso è il numero la concentrazione di fornitori chiave tra di tali fornitori, tanto maggiore è la loro le organizzazioni è del 9,5%. Si tratta di concentrazione. Ad esempio, se un‘azienda una concentrazione abbastanza vicina destina l‘80% del volume di spesa all‘1% al „segmento best practice“. Tuttavia, dei suoi fornitori, questo indica una si rileva una lieve riduzione dei livelli concentrazione estremamente elevata; di concentrazione rispetto al 2016, un‘azienda che destina l‘80% del volume quando le risposte alla stessa domanda di spesa al 20% dei fornitori opera una indicavano una media dell‘8%. Questo concentrazione relativamente bassa cambiamento potrebbe riflettere la di fornitori chiave. La best practice si controtendenza generata dal Covid-19 colloca su valori inferiori all‘8%, poiché di diversificare la base fornitori, per generalmente si riesce a dedicare il lo più allo scopo di mitigare il rischio, tempo e l‘impegno necessari solo a un ridurre la dipendenza da un unico numero relativamente ridotto di partner fornitore e aumentare la flessibilità. 16
Gestione dei fornitori chiave
Qual è la relazione tra il numero di Per rientrare nel “segmento best practice”,
dipendenti che lavorano nel procurement un‘organizzazione deve raggiungere
strategico e il numero di fornitori chiave? il giusto equilibrio necessario per
La risposta fornisce un‘altra metrica massimizzare i vantaggi della relazione
interessante sulla gestione dei fornitori con i fornitori chiave. Il target definito
chiave. Ad esempio, se un‘organizzazione dalla best practice è di un massimo di
ha 20 dipendenti impegnati nel tre fornitori chiave per ogni specialista
procurement strategico e 100 fornitori della gestione. Se il rapporto si avvicina
chiave, il rapporto è 1:5. Ogni buyer di o supera il tetto di 1:10, dovrebbe
acquisti strategici gestisce dunque cinque scattare un campanello d‘allarme,
fornitori chiave. Quanto più basso è il perché è praticamente impossibile per
valore, tanto più intensa è la relazione con i una sola persona gestire un numero
fornitori chiave strategicamente importanti. così elevato di relazioni strategiche
Dal nostro sondaggio risulta una media di con la dovuta attenzione. Non ci sono
604 fornitori chiave per organizzazione dubbi che il risultato di 1:16 registrato
intervistata e una media di 37 dipendenti quest‘anno è dovuto in gran parte
dedicati a tempo pieno, per un tasso di all‘impatto del Covid-19, sebbene sia
gestione pari a 603/37 = 16,3. Questo impossibile determinarne l‘entità esatta.
dato non solo è allarmante, ma indica
anche un allentamento del focus rispetto
al 2016, quando la cifra si attestava su 6,1.
Figura 7: L‘indicatore “gestione fornitori chiave” è dato dal “numero di fornitori
chiave” diviso per il “numero di dipendenti nel procurement strategico”.
17Strategie e obiettivi
del procurement
Nel sondaggio abbiamo posto una serie di il valore massimo possibile. Alcune di queste
domande per valutare qualitativamente il livello caratteristiche sono contrassegnate come
di trasformazione in atto e il grado di maturità rappresentative dei criteri di best practice
rispetto alle best practice. Ai partecipanti al delle organizzazioni “best-in-class” (BIC).
sondaggio è stata posta la domanda: “In che
misura le seguenti affermazioni descrivono la Nel complesso, rispetto all’indagine condotta
sua strategia di procurement?”, quindi sono nel 2016, la linea blu si è spostata da sinistra
state elencate 12 caratteristiche tipiche di a destra e in diversi punti è possibile un
un‘organizzazione che rientra nel segmento confronto diretto. Tuttavia, ci sono alcune
“best practice”. Abbiamo chiesto ai partecipanti aree che risultano ancora significativamente
di classificare lo stato attuale della propria trascurate. In particolare, la valutazione media
organizzazione su una scala da uno a quattro dell’affermazione “‘Le aree del procurement
utilizzando i valori: “Non si applica”, “Si applica su cui intendiamo intervenire nel futuro
in misura ridotta”, “Si applica in larga misura” acquisendo tecnologie, prodotti e servizi da
e “Si applica pienamente”. Abbiamo quindi partner e fornitori esterni sono costantemente
calcolato le medie del panel riportate nella allineate al nostro programma di sviluppo a
Figura 8. Le linee blu rappresentano i risultati livello aziendale e sono chiaramente definite”
effettivi mentre la linea arancione rappresenta si colloca sull‘estremità inferiore dell‘opzione di
Figura 8: In che misura le affermazioni elencate descrivono la vostra strategia di
procurement? I valori rappresentano la media espressa dal panel degli intervistati.
18risposta “Si applica in misura ridotta”, così come di procurement deve ancora evolvere per
l’affermazione “Il processo di procurement ‘end- inserirsi come partner alla pari in una strategia
to-end’ nella nostra azienda, dalla definizione pienamente interfunzionale e ben coordinata
della domanda all‘individuazione/qualificazione a livello aziendale. Ciò vanifica il positivo
del fornitore, alla gestione del contratto e alla effetto end-to-end e le sinergie che ne
gestione strategica del fornitore, è strutturato potrebbero derivare. Inoltre, il procurement
senza soluzione di continuità e si sviluppa in risulta non essere ancora integrato in modo
modo fluido ed efficiente”. (Questa domanda sistematico e duraturo nel più ampio ciclo
non era presente nel sondaggio del 2016). di innovazione condotto dalle aziende per
acquisire e implementare quella tecnologia,
Considerati congiuntamente, questi due quei prodotti e quei servizi atti a guidare
punti di debolezza indicano che il processo competitività e successo a venire.
Figura 9: In che misura le affermazioni elencate descrivono le vostre prassi di
procurement? I valori rappresentano la media espressa dal panel intervistato.
Prassi del procurement
Abbiamo chiesto: “In che misura le componenti di costo nelle quotazioni dei
affermazioni elencate descrivono i vostri fornitori per la quasi totalità delle voci di
processi di procurement?” riportando una spesa”, segnala che esiste ancora un notevole
lista di dieci caratteristiche, quattro delle potenziale di risparmio che potrebbe essere
quali contrassegnate in base a criteri di realizzato. Questo si traduce in significativa
“best-in-class” (BIC). Sebbene metodologie perdita di denaro. Un‘altra area che riteniamo
di benchmarking sistematico e contratti importante nelle organizzazioni “best-in-
pluriennali siano ampiamente praticati class” ha rivelato debolezza nelle risposte
dai dipartimenti procurement, il basso del panel: “Organizziamo regolarmente gare
livello correlato alla caratteristica per migliorare le prassi del procurement
“livello di trasparenza sulle e trovare soluzioni e fornitori innovativi,
19soprattutto nella fase di sviluppo”. Entrambe dieci come “strategici”. Il processo che
sono prassi che ci aspetteremmo di trovare risulta impegnare più tempo risultata essere
in una funzione procurement best-in-class. “L’attuazione di progetti speciali per migliorare/
sviluppare il procurement”. Sebbene questa
Le prassi del procurement che si sono rivelate sia normalmente considerata un‘attività
relativamente forti sono state il benchmarking strategica, la quantità di tempo speso in
(“L‘analisi comparativa dei prezzi e dei quest‘area riflette sicuramente l‘impatto del
costi viene utilizzata sistematicamente per Covid-19 sul procurement. Il tempo dedicato
supportare le nostre decisioni di procurement”) mostra infatti un forte incremento rispetto
e i contratti pluriennali (“Abbiamo contratti ai sondaggi precedenti, ma a causa delle
con validità pluriennale, o addirittura per circostanze eccezionali è difficile determinare
l’intero ciclo di vita dell’acquisto, per molte con certezza se questi progetti speciali avranno
voci di spesa strategiche”), anche se ci un effetto sostenibile, anche se è ragionevole
saremmo aspettati che la maggior parte delle presumere che il Covid-19 abbia solo avviato
organizzazioni avesse già implementato tali o accelerato alcune iniziative già pianificate
prassi, in quanto non più rappresentative solo e che erano solo in attesa di approvazione.
di una funzione di procurement best-in-class.
Inoltre, dai risultati emerge in modo chiaro che
Anche in questo caso, a fronte dei risultati il “controllo degli ordini” richiede una quantità
del 2016, è evidente un leggero miglioramento di tempo eccessiva. Si tratta di un processo a
per la maggior parte delle prassi per le quali è basissimo valore aggiunto, che nei prossimi anni
possibile fare un confronto diretto (ad esempio, potrà essere, e sarà, sempre più automatizzato.
trasparenza nei conteggi forniti dai fornitori,
benchmarking sistematico di prezzi e costi, In generale, i risultati suggeriscono che è
TCO), indicando che sono stati fatti passi in necessario investire di più in tecnologia per
avanti nell’implementazione delle best practice. ridurre il tempo speso in attività operative
(spostando ulteriormente la linea verso sinistra).
Sebbene dal 2016 ci siano stati dei progressi
in ambiti come quello della pianificazione della
Processo di procurement
catena di approvvigionamento e dell‘analisi
Al panel del sondaggio è stato chiesto:
make-or-buy, occorre investire più tempo
“Quale percentuale del tempo a disposizione
nei processi strategici che aggiungono
dell‘intera organizzazione di procurement
valore sostenibile all‘impresa. I risultati del
viene impiegata per i seguenti processi?”
sondaggio hanno suggerito la necessità di
Il questionario elencava 16 processi del
concentrarsi maggiormente su quattro processi:
procurement (inclusa la voce “altro”) e
“Valutazione della domanda/pianificazione
chiedeva agli intervistati di rispondere
della catena di approvvigionamento”, “Analisi
scegliendo tra cinque fasce di tempo che
make-or-buy”, “Gestione dei fornitori” e
andavano dallo 0% a più del 25%. Cinque
“Ricerche di mercato sul procurement”.
dei processi presi in considerazione possono
indicativamente definirsi come “operativi”;
20Figura 10: Quale percentuale del tempo a disposizione dell‘intera
organizzazione di procurement viene impiegata per i seguenti processi?
Tempo trascorso in% (∑ = 100%) (valutare tutte le opzioni.)
Collaborazione con
i clienti interni
Nel sondaggio è stato chiesto ai fornitori e alcune aziende intravedono
partecipanti di rispondere alla domanda: già il vantaggio di stabilire accordi di
“In che misura la funzione procurement collaborazione con fornitori strategici.
collabora con i clienti interni (unità Per quanto riguarda invece le risorse
aziendali)?” e di classificare le risposte umane, il mercato del lavoro si è
su una scala di valori da “nessuna emancipato dall‘impiego esclusivo di
collaborazione” a “elevata collaborazione”. dipendenti a tempo pieno in favore
I risultati evidenziano la sussistenza di di un approccio più ibrido in cui le
una forchetta molto ampia nei livelli di organizzazioni si avvalgono di forza
cooperazione, dove marketing e risorse lavoro temporanea (outsourcer,
umane ricevono un‘attenzione “piuttosto freelance...) e questo richiede nuove
bassa” dal procurement. Per il futuro competenze e livelli di collaborazione
si prevede però un cambiamento per tra le funzioni di HR e procurement.
entrambe le funzioni. Per quanto riguarda il Come nel precedente report, la funzione
marketing, infatti, il crescente orientamento logistica/supply chain è quella su cui si
al cliente incide anche sulla gestione dei concentrano maggiormente il tempo e
21Figura 11: In che misura il dipartimento procurement collabora con
i clienti interni (unità aziendali)? (valutare tutte le opzioni)
l‘attenzione in termini di collaborazione Nel complesso, al procurement resta
interna. È l’unica tra le funzioni aziendali ampio spazio per svolgere un ruolo più
a raggiungere valori da “abbastanza attivo, non solo come esecutore ma
elevata” a “elevata”, eppure, anche in anche come concertatore di iniziative
questo caso, la collaborazione non e progetti interdipartimentali. Non si
risulta ottimale. I clienti interni con cui tratta solo di una questione organizzativa
il procurement dovrebbe cercare di ma di un cambiamento culturale e di
collaborare più strettamente nel prossimo un’evoluzione qualitativa capaci di dare al
futuro sono Gestione Qualità e Ricerca procurement una visibilità e un’importanza
& Sviluppo. In entrambi, e in particolare nell’ambito del processo decisionale
nella Gestione Qualità, il livello di coerenti con il sempre più rilevante ruolo
collaborazione è ancora troppo basso. svolto da questa funzione. Le aziende
Si registra un leggero miglioramento dipendono infatti sempre più dalle
rispetto al 2016 per le funzioni qualità e performance dei fornitori, soprattutto
produzione/assemblaggio, ma per il resto chiave, necessari per soddisfare le
si registrano poche variazioni. ll livello di proprie esigenze di business. Certo, non
collaborazione con la funzione marketing è una trasformazione facile da attuarsi
sembra addirittura essere calato. ma questa è la direzione da seguire.
2223
Organizzazione e posizionamento
del procurement
Risorse umane nella
funzione procurement
Nel sondaggio vengono proposte undici
affermazioni e viene posta la domanda: “In che
misura si applicano alle gestione del personale
nella funzione procurement?” Le risposte raccolte
risultano piuttosto deludenti. Suggeriscono che lo
sviluppo di competenze digitali nel procurement
è ancora un aspetto trascurato, mentre queste
sarebbero proprio le competenze necessarie
ai professionisti di questo dipartimento ora
e, ancora, di più in futuro. In secondo luogo,
anche lo sviluppo di competenze relative alla
collaborazione interfunzionale risulta poco praticato
e questo è un errore pensando al posizionamento
del procurement come “coordinatore a valore
aggiunto” nel network aziendale. È necessario
un cambiamento culturale che consenta ai
professionisti del procurement di avere una visione
più ampia e contestualizzata del proprio ruolo per
poter operare in modo interfunzionale. Si pone
quindi l’esigenza di supportare questi professionisti
con una formazione adeguate per evolvere in
questa direzione. Queste sono tutte peculiarità
distintive delle organizzazioni di procurement
“best-in-class“. Un altro cambiamento atteso
riguarda il posizionamento del procurement a ruolo
guida, all’interno di team interfunzionali, nella
promozione di percorsi orientati alla sostenibilità.
24Nel complesso i risultati della ricerca mancano sia della flessibilità (e in alcuni
indicano che le dimensioni dell’azienda casi della capacità di visione più moderna)
non contano particolarmente. ‘Più grande’ delle aziende molto piccole, sia delle
non significa necessariamente ‘migliore’ risorse per la formazione del personale
e si rilevano diversi esempi di best tipiche delle aziende molto grandi.
practice implementate in aziende piccole,
in particolare in startup relativamente Rispetto al 2016 si rileva un miglioramento
giovani, probabilmente con un’alta marginale nella “gestione proattiva dei
percentuale di nativi digitali, che mostrano fornitori” e nella percezione della relazione
maggiore entusiasmo per la cultura costi e ricavi. Si registrano miglioramenti–
contemporanea del team interfunzionale. seppur lievi - sulle tematiche di ordine
Per quanto riguarda la collaborazione, ambientale e di sostenibilità.
le aziende di medie dimensioni tendono
ad adeguarsi più lentamente, perché
Figura 12: In che misura le affermazioni elencate si applicano alle
risorse che lavorano nel procurement? (Valutare tutte le opzioni)
25Posizionamento del
Responsabile del Procurement
nella gerarchia aziendale
Il procurement sta diventando più influente Rispetto al sondaggio precedente, questi
grazie al rafforzamento della propria leadership risultati mostrano una crescita sistematica
nelle strutture organizzative. Abbiamo del procurement verso ruoli sempre più
chiesto: “A quale livello gerarchico si colloca decisionali. Nel 2016 il 12% dei responsabili
la figura del “Responsabile del procurement” del procurement si posizionava ancora al
nella sua organizzazione?”. In due terzi delle quarto livello dirigenziale. Questo valore si è
organizzazioni partecipanti, il responsabile dimezzato, mentre la percentuale collocata al
della funzione procurement si posiziona al livello più alto (consiglio di amministrazione)
primo o al secondo livello della gerarchia. è quasi raddoppiata, passando dal 14% al
La maggioranza (45%) si colloca al 21%. Sono sempre più numerose le imprese
secondo livello, ovvero nella dirigenza della che considerano il procurement sempre più
divisione aziendale. Ma una percentuale importante per il successo aziendale. Ma
considerevole (21%) fa parte del consiglio resta ancora tanto da fare. La maggior parte
di amministrazione. Un altro 28% si situa dei responsabili del procurement si posiziona
al terzo livello, vale a dire nella dirigenza infatti ancora al secondo o terzo livello, con
di reparto, e solo il 6% al quarto livello. una differenza minima rispetto al 2016.
Hierarchical Suspension of Procurement Function
Figura 13: A quale livello gerarchico si posiziona il ruolo di
“Responsabile del procurement” nella sua organizzazione?
26Gestione dei fornitori:
Gestione valutazione e selezione
dei fornitori Ci siamo poi concentrati sulla gestione
dei fornitori, che abbiamo analizzato
sia nelle attività più “operative” sia in
quelle più “strategiche”, partendo dalla
valutazione e selezione dei fornitori per
passare alla fase successiva di sviluppo
dei fornitori, quindi all‘integrazione dei
fornitori - che dipende maggiormente
dall‘implementazione di processi strutturati
e dall’IT - passando per la gestione del
portfolio fornitori, attività che implica
una nuova prospettiva e dovrebbe
definire l’orientamento per il futuro. Per
tutti questi ambiti abbiamo adottato un
approccio “top-down”, fermo restando
l’esistenza di altre attività concatenate,
come la gestione delle categorie.
27Agli intervistati è stato chiesto: “In che i relativi programmi di incentivi ai fornitori
misura le affermazioni elencate descrivono è basso e indica un modesto grado di
le vostre attuali procedure di valutazione e collaborazione con i fornitori chiave. Su
selezione dei fornitori?”. Sono quindi stati quest’ultimo punto, anche gli intervistati
invitati a valutare la propria performance più performanti hanno dichiarato di
rispetto a 11 caratteristiche su una scala essere al di sotto delle best practice
di valori da “Non si applica” a “Si applica in quanto a sistemi di incentivazione
pienamente”. Il quadro generale indica
che la valutazione e la selezione dei I risultati del 2020 mostrano variazioni
fornitori sono fortemente standardizzate poco significative rispetto al 2016, pur
e ben definite nella maggior parte delle con un leggero miglioramento nella
organizzazioni. Ai fornitori vengono definizione dei criteri di selezione dei
richieste attestazioni di qualità come la fornitori. I programmi di ottimizzazione
certificazione ISO 9001, QS 9000, nonché congiunta sono un’area che necessita di
audit di qualità interni. Tuttavia, abbiamo attenzione, mostrando una variazione nulla
riscontrato alcuni punti deboli. Il livello o addirittura in negativo rispetto al 2016.
dei sistemi di ottimizzazione congiunta e
Figura 14: In che misura le affermazioni elencate descrivono le vostre attuali
procedure di valutazione e selezione dei fornitori? (Valutare tutte le opzioni)
28Gestione dei fornitori: La condivisione dei benefici economici
piani di sviluppo derivanti dalla generazione di saving e il
Agli intervistati è stato chiesto di valutare supporto ai fornitori nell’implementazione
la propria performance nello sviluppo dei di processi di gestione e produzione
fornitori rispetto a sette criteri, su una scala più snelli si rivelano aree di forza. Sono
di valori da “Non si applica” a “Si applica peraltro fra i criteri utili per qualificare
pienamente”. Nel complesso, il sondaggio un’organizzazione quale “best-in-class”.
ha evidenziato una mancanza di attenzione Nel complesso, le aree di forza e di
nei confronti della gestione e dello sviluppo debolezza delineano un profilo influenzato
strategico dei fornitori, indicando che dall’impatto della crisi dovuta al Covid-19
esiste un potenziale di ottimizzazione sul procurement, evidenziando la
ancora non del tutto sfruttato. Nello focalizzazione dell’attenzione sulla
specifico, il procurement ha l’opportunità conservazione di liquidità più che
di offrire maggiore supporto ai fornitori nel su piani di sviluppo a lungo termine.
loro impegno per crescere in efficienza e Rispetto al 2016, il supporto ai fornitori
di promuovere azioni correttive grazie al nell’implementazione di metodologie
continuo monitoraggio dei progressi. Il dato “lean”, che è tipicamente un investimento a
più significativo è che le organizzazioni lungo termine, è risultato meno prioritario,
sono poco performanti quando si tratta di mentre il supporto per aumentare
offrire ai fornitori chiave piani di sviluppo l’efficienza è leggermente migliorato.
a medio termine, con obiettivi chiari.
Figura 15: In che misura le affermazioni elencate descrivono la vostra
attività per lo sviluppo dei fornitori? (Valutare tutte le opzioni)
29Gestione dei fornitori:
integrazione
L’indagine ha misurato l’integrazione Si registra un miglioramento anche nella
dei fornitori rispetto a otto criteri, sempre relazione con i fornitori a livello di top
valutati attraverso la scala di valori da “Non management, dato che è rimasto pressoché
si applica” e “Si applica pienamente”. Nel invariato dal 2016. La maggior parte
complesso, le risposte hanno indicato che degli intervistati riferisce di non avere un
il livello di integrazione dei fornitori è basso programma codificato di riconoscimento di
e che la maggior parte delle organizzazioni incentivi ai fornitori più performanti, misura
intervistate sta trascurando importanti che riteniamo invece essere altamente
attività. L’impegno a costruire modelli di motivante ed estremamente valida per
partnership con i fornitori e a implementare garantire la partecipazione dei fornitori
sistemi e processi standardizzati per agli obiettivi di successo dei propri clienti.
massimizzarne l’integrazione rappresenta
ancora l’eccezione e non la regola quando, Un’area in cui il panel intervistato ha
invece, sono proprio questi fattori a mostrato progressi significativi rispetto
qualificare un’organizzazione quale “best- al 2016 è l’integrazione dei fornitori con i
in-class”. Rispetto al 2016, in quest’area sistemi ERP e di gestione delle scorte.
si sono registrati dei progressi, anche
se non significativi, ma per il futuro è
necessaria un’azione più decisa.
Figura 16: In che misura le affermazioni elencate descrivono l‘integrazione
con i fornitori nella vostra organizzazione? (Valutare tutte le opzioni)
30Gestione dei fornitori: rischio sono tutte competenze che risultano
ancora deboli - sebbene ci siano stati progressi
gestione del portfolio
dal 2016 - e che richiederanno maggiore
Negli ultimi anni gli approcci alla gestione del
attenzione nel prossimo futuro. Queste sono
portfolio fornitori in ottica di miglioramento
infatti le competenze che distinguono le
dei processi di procurement e della supply
aziende best-in-class. Molte organizzazioni di
chain hanno fatto grandi passi avanti. Il
procurement devono purtroppo ancora investire
portfolio management rappresenta il livello
in iniziative appropriate, supportandole con
più alto nella gestione strategica dei fornitori
adeguati strumenti di supplier management.
e richiede alla funzione procurement la
capacità di comprendere l’intero scenario
Nel complesso, dal 2016 si registrano
del parco fornitori, superando modelli di
miglioramenti su diversi aspetti, ad
gestione su base individuale. Solo in questo
eccezione dell’ottimizzazione coerente del
modo è possibile sviluppare strategie per
portfolio fornitori come obiettivo strategico
ottimizzare il portfolio (spesso organizzato
fondamentale. Il maggiore progresso, e
piramidalmente in funzione di bisogni e/o
di considerevole importanza, riguarda la
obiettivi) e ottenere risultati in ambiti quali la
gestione proattiva del rischio. Queste due
diversificazione dei fornitori, la mitigazione
evidenze suggeriscono una forte incidenza
del rischio, nonché la riduzione dei costi.
del Covid-19: è difficile perseguire una
gestione coerente del parco fornitori durante
Gli intervistati hanno valutato le proprie
una crisi, mentre per contro la gestione e la
prestazioni nella gestione del portfolio
mitigazione del rischio hanno assunto una
fornitori in base a nove criteri, utilizzando
posizione di primo piano proprio per far fronte
valori compresi nell’intervallo compreso
al possibile mancato adempimento da parte dei
“Non si applica” e “Si applica pienamente”.
fornitori. Riteniamo che queste due aree, così
L’ottimizzazione attraverso la gestione del
come la classificazione dei dati dei fornitori
parco fornitori, l’attenzione al Total Cost of
in base al TCO, dovranno essere tenute in
Ownership (TCO) e la gestione proattiva del
maggiore considerazione negli anni a venire.
Figura 17: In che misura le affermazioni elencate descrivono la vostra
attività di gestione del portfolio fornitori? (Valutare tutte le opzioni)
31Gestione della tecnologia
Digitalizzazione
Nel sondaggio è stato chiesto agli intervistati Automation (RPA) per l‘automatizzazione
di valutare il proprio livello di digitalizzazione. delle attività di routine del procurement. I bot
L‘87% delle aziende intervistate mostra di (utilizzati ad esempio per l‘acquisto guidato),
comprendere il valore della digitalizzazione e l‘intelligenza artificiale e l‘elaborazione del
dichiara di aver realizzato progressi significativi. linguaggio naturale sono meno diffusi nelle
Il 55% ha digitalizzato i processi core e un organizzazioni di procurement. Si tratta
ulteriore 9% dichiara di aver digitalizzato comunque di tecnologie emergenti che
totalmente la comunicazione con i fornitori. stanno suscitando crescente interesse. Ci
Le tecnologie digitali più comunemente aspettiamo che l‘utilizzo delle tecnologie di
implementate sono i Big Data/Data Lake, intelligenza artificiale aumenti man mano
che sono un punto di partenza necessario che le organizzazioni svilupperanno le
per ottenere trasparenza ed efficienza dei competenze necessarie per presidiarle e la
processi end-to-end, e la Robotic Process consapevolezza dei tanti potenziali di utilizzo.
Figura 18: Come valutate il vostro Figura 19: Quali delle seguenti tecnologie
attuale livello di digitalizzazione sono già utilizzate dal dipartimento
(risposta singola). procurement? (scelta multipla)
32Gestione dei fornitori
Agli intervistati è stato chiesto: “Qual è il livello competenze o per il modo in cui l’azienda e
di maturità nella gestione delle relazioni con i la funzione di procurement sono strutturate
fornitori? In che misura la sua organizzazione o, semplicemente, perché alcune aree
sta utilizzando soluzioni per il supplier dell’azienda non hanno accolto il cambiamento.
management (SRM)?”. Sembra che le aziende In sostanza, quindi, la tecnologia è
stentino a portare a termine l’implementazione disponibile, ma fattori umani e strutturali ne
e a gestire il cambiamento: il 68% dispone impediscono la piena implementazione. Questi
di una soluzione di SRM, tuttavia, nessuno risultati sono coerenti con quanto rilevato
degli intervistati l’ha applicata pienamente e commentato nella sezione precedente
e quasi un terzo (30%) dichiara di non aver sull’integrazione dei fornitori che, viene
implementato alcuna soluzione. Le aziende valutata con il valore “si applica in misura
che hanno implementato una soluzione di ridotta” dalla maggior parte delle risposte.
SRM lo hanno fatto solo in uno o più ambiti In questo contesto “Completamente
operativi, oppure hanno implementato una implementato” non significa necessariamente
soluzione completa ma non l’hanno ancora che tutti i fornitori sono inclusi nel sistema
estesa a tutta l’organizzazione, forse a tecnologico: sappiamo per esperienza
causa di carenza di risorse con le giuste che questa circostanza è rara.
Figura 20: Qual è il vostro livello di maturità nella gestione della
relazione con i fornitori in digitale? In che misura la sua organizzazione
sta utilizzando una soluzione SRM? (scelta multipla)
33Figura 21: Quali delle funzionalità elencate sono presenti nella vostra
soluzione per la gestione dei fornitori? (scelta multipla)
Funzionalità per la
gestione dei fornitori
La classificazione dei fornitori e la gestione ottenuto un punteggio elevato, ma inferiore
delle categorie sono fattori chiave per le a quello della gestione delle categorie.
soluzioni SRM, implementate rispettivamente
nel 60% e nel 64% delle organizzazioni. La moderna mappatura della supply chain è
È necessario però considerare che nel il processo che vede impegnate aziende e
rispondere a questa domanda è probabile fornitori al fine di documentare la provenienza
che alcuni partecipanti abbiano interpretato esatta di ogni materiale, processo e spedizione
il concetto di “category management” nel coinvolti nell’immissione dei beni sul mercato.
senso puramente tecnico di raggruppare le La mappatura della supply chain tramite
principali categorie di prodotti e non nel senso soluzioni SRM viene utilizzata raramente ed è
attivo di una gestione strategica delle stesse. una disciplina ancora abbastanza nuova. Ma
Si tratta solo di un’ipotesi, ma verosimile qualsiasi organizzazione che desideri avere
considerati i bassi punteggi rilevati per altre piena visibilità sulla propria supply chain e sul
funzionalità correlate. Questi ultimi sarebbero modo in cui questa cambia in tempo reale,
sicuramente più alti se la gestione delle dovrà adottare questa funzionalità. Solo il
categorie fosse davvero considerata attività 9% dei nostri intervistati ha implementato la
di natura strategica. Ciò spiegherebbe anche mappatura della supply chain, ma nei prossimi
il fatto che la classificazione dei fornitori ha anni assisteremo a un incremento, per diverse
34esigenze: compliance normativa, mitigazione
del rischio, tracking della provenienza e
così via. In particolare, i professionisti del
procurement strategico si porranno la domanda:
“Dove siamo più vulnerabili lungo la nostra
supply chain?”. Solo la mappatura, combinata
con una gestione proattiva del rischio, fornirà
le risposte. La situazione generata dal Covid-19
ha indubbiamente evidenziato l’attuale
mancanza di trasparenza e la potenziale
esposizione al rischio di interruzioni nella
supply chain. Il fatto che la mappatura non sia
stata ancora implementata dalla maggioranza
delle aziende, o addirittura non sia neanche
in agenda, è motivo di preoccupazione.
35Strumenti di eSourcing
Agli intervistati è stata posta la seguente non aver ancora implementato alcuna soluzione
domanda: “In che misura la sua organizzazione eSourcing: un numero inaspettatamente alto
di procurement utilizza gli strumenti di soprattutto se si considera che la percentuale
eSourcing?”, quindi è stato loro chiesto di equivalente riferita alla gestione delle
indicare caratteristiche e funzionalità specifiche relazioni con i fornitori (SRM) era del 30%.
fornite dalla soluzione di eSourcing in uso (era
possibile la scelta multipla). Possiamo definire È possibile che alcune organizzazioni non
l’eSourcing in senso ampio come il processo per siano ancora in grado di implementare
ottenere offerte da diversi fornitori tramite un l’eSourcing perché non sono ancora presenti
portale online. I vantaggi dell’eSourcing sono altre funzionalità di gestione strategica
ben noti e includono la semplificazione del dell’offerta. Tra quanti hanno implementato
processo di approvvigionamento, la riduzione l’eSourcing, l’uso di modelli per il category
dei prezzi (massimizzando la concorrenza management, unitamente all’utilizzo integrato
tra fornitori), la creazione di un archivio delle dei dati dei fornitori, si evidenziano come fattori
informazioni di acquisto e la conformità. di efficienza e conformità. Le informazioni
Considerati i tanti vantaggi, è sorprendente generate e raccolte nell’ambito delle fasi a
che le soluzioni di eSourcing siano considerate monte del processo possono infatti essere
meno prioritarie rispetto a SRM e gestione degli ben utilizzate per supportare l’eSourcing.
ordini: il 43% degli intervistati ha dichiarato di
Figura 22: In che misura il dipartimento procurement utilizza
strumenti di eSourcing? Quali delle seguenti funzionalità sono
incluse nella vostra soluzione di eSourcing? (scelta multipla)
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