Customer Experience - TREND 1/2019
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Sommario
TREND CheBanca! — P. 6
Essere e fare banca, oggi.
1/2019 L’ossessione della customer
experience
SCENARI — P. 23
La customer experience di
successo? Mette il cliente in
secondo piano
Customer
Experience
1 Customer Experience Trend
Editoriale
Benvenuta economia
dell’esperienza
L
a società in cui viviamo ci ha abituati molto in fretta a una nuova
normalità, quella del cambiamento continuo. Ridefinendo le mo-
dalità di relazione, comunicazione e interazione tra brand/aziende
e persone. Si parla di economia dell‘esperienza a indicare una
forte richiesta da parte della domanda non più di prodotti ma di
esperienze uniche, personalizzate, addirittura, ‘memorabili’ attraverso servizi
e contenuti (meglio se in chiave digitale). Un contesto che porta i clienti a
essere meno fedeli a un brand, disposti in breve tempo a instaurare una
nuova relazione, anche temporanea, con qualcun altro che offre servizi e
contenuti più vicini ai desideri del momento. Ecco che allora anche i processi
aziendali cambiano e che innovazione tecnologica e Customer Experience
di
entrano a gamba tesa nelle strategie di qualsiasi business. Secondo una
Luciano D‘Arcangelo,
recente indagine di IDC, circa il 52% delle aziende europee identifica la
Analytics e Customer
Customer Experience come massima priorità di business insieme al tema
Intelligence Solution
dell‘innovazione. Una sfida che sarebbe erroneo pensare di affrontare con
Manager SAS
una vista unidirezionale sul cliente e senza le adeguate tecnologie a suppor-
to. Siamo sicuri che il cliente sia solo quello esterno? Senza svelarvi troppo,
vi anticipo che all‘interno di questo numero
“
vedremo come l‘employee experience, ad
Si parla di economia dell‘esperienza a esempio, sia fondamentale nelle strategie
indicare una forte richiesta da parte aziendali rivolte alla customer experience. E
della domanda non più solo di prodotti ma come gli analytics in real-time siano cruciali
nell‘identificare il bisogno, palese o latente,
anche di esperienze uniche, personalizzate, delle persone nell‘esatto ‘moment of truth’.
addirittura ‘memorabili’ attraverso servizi Da una recente ricerca condotta da Harvard
e contenuti Business Review Analytic Services risulta
tuttavia che la maggior parte delle azien-
de non è ancora pronta nel fornire servizi
in real-time*. Certo il contesto di continuo cambiamento non aiuta, non
abbiamo ancora fatto in tempo ad adattarci alla sfida dell‘omnicanalità che
già si parla di no-canalità. Eppure, esempi virtuosi, come quello di L‘Oréal
o del Ristorante Radici e dello chef Valentinetti, di CheBanca! e di altri vir-
tuosi brand che trovate nelle pagine di questo numero, dimostrano che la
via è tracciata. Una via fatta di costante e continua attenzione al cliente, di
relazioni e reazioni emozionali che, se opportunamente analizzate, portano
l‘esperienza di marca a un livello molto più profondo.
Scarica la ricerca ‘Real-Time Analytics. La chiave per
comprendere i clienti e garantire la miglior customer
experience’ realizzata da Harvard Business Review Analytics
Service, con la collaborazione di SAS, Accenture Applied
Intelligence e Intel e scopri il punto di vista di oltre 500
manager a livello global
2 Customer Experience Trend
Content
13 casi applicativi
L‘Oréal e l‘esperienza ‘del bello’:
il senso della felicità e della
diversità
Per declinare il concetto del bello, occorre essere
al servizio del consumatore per permettergli di
esprimere il meglio di sé. La bellezza deve partire
6
da una ricerca personale, da uno stato di benessere
che è molto più profondo.
COVER STORY
Essere e fare banca, oggi.
L‘ossessione della customer
experience
Intervista ad antonio Fratta Pasini,
CMO di CheBanca!
L‘eccellenza si costruisce ogni giorno attraverso
una relazione continua fatta di attenzione ai bisogni
17
e una perfetta simmetria informativa real-time tra
i diversi canali della banca.
9
scenari
Fiducia, conoscenza e servizio
INSIGHT
alla base della nuova relazione
Customer Experience: una reale con il cliente
opportunità di differenziazione Dall'omnicanalità alla No-canalità: l'esperienza
DI Ivano Ortis, Vice President IDC Financial,
del cliente si modella attraverso la capacità dell'a-
Manufacturing and Retail Insights
zienda di conoscere, capire e servire il cliente.
Nuovi modelli di consumo portano le aziende a Quando vuole lui.
21
creare modelli di business basati sulla customer
experience, dove le esperienze diventano conte-
stuali e servizi e prodotti trovano i clienti. Dati, con-
siderazione e raccomandazioni per differenziarsi. INFOGRAFICA
Marketing Agenda:
le priorità sul tavolo del CMO
35 MERCATI EMERGENTI
Customer Experience,
vista dal cliente
di Gianluca Diegoli, professore
in E-commerce e Web Marketing
Università IULM
Oggi i clienti non sono più disposti ad aspettare,
23
faticare, nemmeno per i sedicenti lovebrand. Non
fanno sconti. Il brand più importante per loro sono
loro stessi.
Scenari
La customer experience di
successo? Mette il cliente in
secondo piano
DI Alberto Maestri, Digital Editor,
Chief Content Officer e influencer
Non esistono una ‘customer’ experience e una
‘employee’ experience: piuttosto, esiste l‘expe-
rience pensata per le persone.
27 FUTURO
38 CASI APPLICATIVI
Emozioni, esperienze, opinioni, Radici: tra terra e gusto lo Chef
sentimenti, valori delle persone: Andrea Valentinetti vuole far
un futuro di umanizzazione ‘stare bene’ i suoi clienti
Ricerca dell‘eccellenza attraverso qualità e spe-
del dato rimentazione; obiettivi che, come in una grande
di Furio Camillo, Professore di Statistica azienda moderna, si raggiungono con il gioco
aziendale Università di Bologna e di squadra, le giuste competenze e una visione
Responsabile scientifico DataScienceLAB imprenditoriale che non trascura marketing e
Misurare l‘experience attraverso alcuni esempi comunicazione.
concreti: modello Glaxi, progetto di Fondazione
43
Cariplo, caso La Barbiera. Perché non c‘è azienda
o settore che non sia oggi ossessionato dalla
customer experience. Approfondimenti
31
L‘intelligenza Artificiale per
migliorare la CX
Futuro
di VINCENZO COSENZA,
Marketing Director di Buzzoole
Ottosunove, le emozioni sono la L‘impatto che le tecnologie stanno avendo sulle
porta di ingresso dell‘experience nostre vite è più profondo ed esteso che in pas-
Il ruolo delle neuroscienze per capire al meglio sato. Ogni aspetto della nostra esistenza ne è
l‘impatto degli stimoli di marketing e comunica- coinvolto: dalla gestione del lavoro, alla relazione
zione sull‘emozione delle persone. Le scelte sono interpersonale, fino a toccare il nostro rapporto
un bilanciamento tra istinto e razionalità. con le aziende, il nostro essere consumatori.
COVER STORY
Essere e fare banca, oggi.
L‘ossessione della
customer experience
Una customer experience ‘diversa’ significa anche ‘migliore’?
Per Antonio Fratta Pasini, CMO di CheBanca! l‘eccellenza si
costruisce ogni giorno attraverso una relazione continua fatta
di attenzione ai bisogni e una perfetta simmetria informativa
real-time tra i diversi canali della banca.
Intervista
ad Antonio Fratta Pasini,
CMO di CheBanca!
L
Cover story
a digitalizzazione dei processi e i nuovi modelli di servizio
hanno portato a grandi cambiamenti nel settore banca-
rio. L’integrazione fisico-digitale, in una parola ‘phigital’
sta riscrivendo le regole della customer experience. Ma
non basta. Serve una vera ‘ossessione’ per la customer
experience perché il rischio è di essere condannati a una perenne
e frustrante rincorsa. Si tratta di un tema non solo di capability IT,
ma anche di organizzazione del lavoro – come ci spiega Antonio
Fratta Pasini, CMO di Che Banca! – tra i precursori del modello mul-
ticanale in Italia, con un layout completamente nuovo di servizio,
e tra le realtà che hanno saputo meglio rimodulare la customer
experience, coniugando conoscenza del cliente e livello di servizio.
La digitalizzazione dei processi ha introdotto
grandi cambiamenti nel mondo bancario.
Qual è il suo punto di vista? Siamo passati dalla digitalizzazione come strumen-
to di efficienza alla digitalizzazione come strumento di relazione e
valorizzazione della customer base. Oggi, per una banca ci sono
tutte le premesse per la piena realizzazione del precision banking,
ovvero la possibilità di disegnare modelli di servizio su misura in
funzione del valore generato dal cliente.
Sul fronte della customer experience, le
banche stanno cercando di recuperare terreno.
Inseguire il modello Fintech è la strada giusta? Il modello Fintech sta avendo il grande ruolo di
acceleratore del cambiamento all’interno di un settore che fino a
pochi anni fa guardava alla digital transformation più come a un
adeguamento normativo che a una reale opportunità di business.
Le banche più virtuose si troveranno alla fine del percorso con i loro
clienti, con un ecosistema digitale ‘vivo’ e in grado di adattarsi più
velocemente ai bisogni dei diversi stakeholder, clienti, investitori,
imprese, famiglie e privati.
I tre elementi in ordine di importanza del modello Fintech.
1. Single Focus 2. Digital First 3. Pricing & Data
Le Fintech si caratterizzano per una Il customer journey è totalmente Le Fintech offrono servizi in
strategia d‘ingresso estremamente ottimizzato per il mobile. E non si modalità gratuita o al più freemium,
mirata su una specifica area d‘affari tratta della conseguenza di una coerentemente con una strategia
della banca (come i pagamenti, il strategia focalizzata su un target aggressiva di customer acquisition.
lending, il wealth management, etc.), specifico. Partire dal mobile significa Dall‘interazione dei clienti con le loro
e con i presupposti architetturali per ripensare i processi, semplificandoli al piattaforme, è possibile elaborare
scalare molto rapidamente anche in massimo. molti più dati e monetizzarli.
partnership con altri soggetti/Fintech.
6 Customer Experience Trend
Cover story CheBanca!
Che cosa è l‘eccellenza
nella customer experience? L‘eccellenza è innanzitutto un giudizio che deve
essere espresso dal mercato e quindi riconosciuto dai clienti, dalla
popolarità positiva del brand e dai ricavi. Le nuove realtà devono
confrontarsi continuamente con la capacità di attrarre nuovi clienti
e con il costante fine-tuning del modello di servizio. E non a caso,
molte fintech, hanno aggiunto un elemento umano in appoggio
all’esperienza full-digital. La comprensione delle esigenze del cliente
e la conoscenza della sua storia sono i veri KPI su cui sviluppare
una customer experience eccellente e personalizzata.
Ma è possibile costruire un vero
rapporto personalizzato che includa
esperienza fisica e digitale? L’ascolto è sicuramente la base per riuscirci. Molti
misurano la customer experience, ma non sono in grado di gestirla
realmente e di trasformarla in valore per il cliente. La mancanza
di integrazione tra le diverse fonti di dati e di riconoscimento del
cliente è tra le prime cause di una bad experience. In una società
di servizi multicanale come la banca, è indispensabile che i diversi
canali siano costantemente aggiornati e condividano le medesime
informazioni nello stesso momento.
La banca può diventare una piattaforma
di nuovi servizi per il cliente? È una possibilità, a patto che prima sappia fare bene
quello per cui è nata ribadendo e rimarcando la sua peculiarità. Più
che sviluppare nuovi servizi direttamente, oggi esistono concrete
opportunità per mettere a fattor comune le proprie customer base
offrendo accesso in maniera integrata a numerosi prodotti e servizi
sviluppati in collaborazione con altri partner. Personalmente, riten-
go più facile che la banca si aggreghi a piattaforme già esistenti,
piuttosto che lanciarsi nel mondo dell’e-com in generale.
“ Siamo passati dalla digitalizzazione
come strumento di efficienza alla
digitalizzazione come strumento
di relazione e valorizzazione della
customer base, un fenomeno trasversale
sia in termini di età che di patrimonio.
7 Customer Experience Trend
Cover story CheBanca!
Le nuove regole sui pagamenti digitali aprono
le porte a nuovi soggetti, come Apple, Amazon
e Google. Con quale rischio per le banche?
Con la PSD2 i clienti continueranno ad avere conti
presso diversi operatori, ma potranno monitorare e disporre paga-
menti da un unico conto che offrirà servizi di account aggregation.
Non è detto che i clienti scelgano una banca per fare tutto ciò, e
soprattutto non è detto che nei prossimi anni non si arrivi a inclu-
dere anche il mondo degli investimenti, oggi fuori perimetro PSD2.
E quale potrebbe essere l‘impatto sulla
customer experience? La spinta a fornire i dati, oltre che dal regolatore,
arriverà dai clienti stessi che domanderanno alle proprie banche
di ‘agganciarsi’ agli AISP. Tra performance di business e customer
experience esiste una correlazione diretta, le aziende lo sanno. Più
le banche riusciranno a riempire l’esperienza del cliente di contenuti
pertinenti e personalizzati in ottica omnicanale, più le persone intera-
giranno e svilupperanno un attaccamento nei confronti dell’istituto.
È possibile un futuro senza banche? Certamente. La vera domanda è che futuro sarebbe?
Se poi vogliamo distinguere le banche dai servizi che offrono, già
nel 1994, Bill Gates affermava che ‘banking is necessary, but banks
are not’. Dietro questa frase, che personalmente scrivo in tutte le
mie agende, c’è un monito per chi fa questo mestiere: Dobbiamo
trasformare il banking da qualcosa che ‘devo’ fare a qualcosa che
‘voglio’ fare. Solo cosi avremo davvero guadagnato la fiducia dei
nostri clienti.
La customer experience tra digital e mobile banking: cosa scelgono i clienti oggi?
Boom del mobile banking con il raddoppio
degli utenti (+106%), passati dai 3,5 milioni
del 2015 ai 7,3 del 2018: quasi quattro
19,2 mln (il 62,4% degli
italiani online maggiorenni) di italiani accedono
correntisti online su dieci (38%) sono utenti regolarmente ai propri conti correnti attraverso
di mobile banking l’online, tramite web o app
Fonte: CheBanca! Digital Banking Index 2018 Fonte: CheBanca! Digital Banking Index 2018
Lo smartphone si attesta come Nel periodo 2011–2017, i dati disegnano
il dispositivo preferito sia per un panorama di grandissima concentrazione
operazioni informative che che ha portato da 740 banche a 538. Nello
dispositive stesso periodo di tempo, gli sportelli sono
Fonte: ABI Lab-Doxa passati da 33.607 a 27.347: 6.260 in meno
Fonte: Banca d‘Italia
8 Customer Experience Trend
INSIGHT
Customer Experience:
una reale opportunità
di differenziazione
di Ivano Ortis,
Vice President – IDC Financial, Manufacturing
and Retail Insights
@ivanoortis
IDC prevede che la spesa mondiale relativa ai software di customer
experience passerà dai 121 miliardi di dollari del 2018 ai 169 miliar-
di del 2022, con una crescita di circa il 40%. In Europa si attesterà
a 47 miliardi di dollari nel 2022, dai 34 del 2018. Basterebbero solo
questi numeri per far comprendere le proporzioni di questo feno-
meno e quanto la customer experience sia diventata una priorità
strategica per la maggior parte delle aziende in diversi settori, dal
retail al manifatturiero, dal finanziario alle telco, senza dimenticare
il comparto energetico e la sanità. Di fatto, come evidenziato da una
recente ricerca IDC, circa il 52% delle aziende europee identifica la
customer experience come massima priorità di business insieme
al tema dell‘innovazione. Anche il 48% delle organizzazioni italiane
riconosce l‘importanza di questi due ambiti per poter competere
nel breve e nel lungo periodo.
CASI DI SUCCESSO
I casi di successo di aziende che stanno investendo in progetti
di customer experience sono sempre più frequenti e con risultati
tangibili. Ad esempio, il gruppo bancario Santander ha identificato
alcune metriche legate alla customer experience come fattori chia-
ve della propria crescita. Ha inserito nel proprio piano strategico
l‘aumento della percentuale di clienti fidelizzati, e l‘incremento dei
clienti digitalizzati che ha raggiunto 25,4 milioni. Nonché il Custo-
mer Satisfaction Index che ad oggi è pari a 88,2%, risultando una
delle banche con il maggior numero di clienti soddisfatti. Il focus
specifico sulle iniziative di customer experience ha avuto un impatto
diretto sulle revenue, che sono cresciute del 14% nell‘ultimo anno.
9 Customer Experience Trend
insight
insight IDC
Oppure Porsche che, tramite il suo programma di abbonamento
chiamato Passport, offre la possibilità ai suoi clienti di scegliere tra
differenti modelli di auto in base alle occasioni, tutto gestito trami-
te un‘applicazione mobile. Anche nell‘ambito automotive, dove il
concetto di proprietà del bene era uno dei principi fondanti, ci si
muove verso quelle che sono pure esperienze.
I nuovi modelli di consumo stanno portando le aziende a cre-
are modelli di business basati sulla customer experience, dove
le esperienze divengono contestuali, e servizi e prodotti trovano
i clienti. Non esistono più i canali di comunicazione ma interfacce,
e la personalizzazione è a livello individuale. In questo contesto
di forte evoluzione, rimane una finestra di opportunità per potersi
differenziare. Ad oggi, solo il 5% delle aziende in tutto il mondo ha
un livello di maturità in ambito customer experience, tale da poter
supportare questi nuovi modelli di business. La gestione dei dati
e l‘adozione degli analytics avanzati rimangono le principali sfide
da affrontare, ma anche i due elementi fondanti di quella che IDC
ha definito la nuova Architettura di customer experience.
Architettura concettuale di Customer Experience
real-time
Interfaces
contextual
engagement Image Touch Web AR/VR Store Robot Human Connected
Text Voice Product
level
Dynamic
Actions Alert Identify Personalize Execute Monitor Analyze Experience
Services
process
level
Connect Discover Engage Sell Service
AI
Unified Info Lake
Structured and
Customer Product Inventory 3rd party Unstructured
Data
information
level
Acquisition Ingestion Integration hyper-micro
segmentation
Back Office Partners
Fonte: IDC
11 Customer Experience Trendinsight IDC
Questa architettura si basa su tre principali livelli, che sono le in-
formazioni, i processi e le interazioni con i clienti, dove l‘Intelligenza
Artificiale supporta la composizione dinamica delle esperienze clienti
sfruttando sia dati ‘storici’ sia dati di contesto. L‘implementazione di
una piattaforma di customer experience che supporti esperienze
contestuali, indirizzate da capacità analitiche avanzate, conformi
alle nuove norme sulla privacy e misurabili attraverso nuovi KPI,
“
è divenuta una necessità primaria per le aziende
di qualunque settore, sia esso B2C o B2B.
La rivoluzione della customer experience è
già in atto e offre nuove, enormi opportunità,
Le esperienze diventano
dalla data monetization alla creazione di nuovi contestuali, i servizi
ecosistemi di business, facendo leva su nuovi mo-
delli di commercio per una reale differenziazione
e i prodotti trovano i clienti,
dell‘esperienza. non esistono più i canali di
comunicazione ma interfacce,
e la personalizzazione è
a livello individuale.
I 3 passi per implementare una strategia di CX
Definire nuove metriche che siano centrate sul cliente
(e.g. Customer Effort Score), sulle informazioni (e.g. Rilevanza
del dato) e sui processi (e.g. rischio e sicurezza)
Implementare capacità analitiche avanzate per comporre
i servizi dinamicamente e assicurare esperienze clienti
contestuali
Creare una roadmap per l‘implementazione di una piattaforma
di customer experience, che supporti la personalizzazione
dei customer journey, la rilevanza e l‘automazione,
tenendo conto delle normative legate alla privacy
12 Customer Experience TrendCASI APPLICATIVI
L‘Oréal e l‘esperienza
‘del bello‘: il senso
della felicità e della
diversità
Intervista a Veronica Civiero,
Head of social, content
and influencer strategies L‘OréalCasi applicativi L'Oréal
Ritrovare se stessi e la propria bellezza con un
senso molto più profondo del ‘bello’, più vicino
allo star bene e alla felicità. È con questa visione
che L‘Oréal costruisce il customer journey dove
l‘esperienza del cliente si fonde tra digitale e fi-
sico con servizi e contenuti personalizzati che
incontrano le specificità di ognuno.
L‘Oréal è per tutti sinonimo di bellezza: quali sono
i ‘valori’ che volete trasferire? La mission di L‘Oréal è ‘Sharing beauty with all’.
Siamo convinti infatti che non ci sia un unico modello di ‘bellezza’ ma
che bellezza e diversità viaggino in parallelo. È per questo che per-
sonalizzazione e differenziazione diventano per noi importantissime.
Vogliamo che i nostri clienti si sentano bene per ciò che sono
e desiderano essere. Da una parte ci sono giovani consumatori
che vogliono ispirarsi a brand e icone riconoscibili, dall‘altra parte
c‘è una nuova domanda del lusso molto selettiva. Questo ci porta
a ideare esperienze esclusive con un forte aumento della persona-
lizzazione per far vivere ai clienti un‘esperienza speciale attraverso
la ricerca della differenziazione.
Che ruolo hanno i canali digitali nella strategia
di posizionamento e riconoscimento di L‘Oréal? I canali digitali sono per noi fondamentali: attraver-
so l‘online possiamo raggiungere ogni consumatore e cerchiamo
di farlo nel modo più personalizzato ed unico possibile.
Dobbiamo affrontare una competizione di mercato che è sempre
più aggressiva: ci sono molteplici brand, soprattutto di nicchia, che
arrivano dall‘Asia e altri paesi emergenti che stanno acquisendo
quote di mercato.
Ci stiamo focalizzando sulle nuove tecnologie per far vivere al
cliente l‘esperienza che ha sempre ricevuto entrando nelle profu-
merie e che oggi si sta forse un po‘ perdendo. Un‘esperienza che
vogliamo arricchire, ripartendo proprio dal digitale. Quando il pri-
mo punto di contatto con i nostri prodotti avviene online, diventa
cruciale far vivere al cliente un‘esperienza indimenticabile anche
in assenza del prodotto.
Un risultato che si può raggiungere solo attraverso la raccolta dei
dati e l‘analisi approfondita delle informazioni che si nascondono
alle analisi più superficiali.
14 Customer Experience TrendVisto che l‘esperienza del cliente con il brand deve
essere eccellente e che ha parlato di ‘coccola’, in
che modo avvicinate le persone al vostro brand? Stiamo costruendo soluzioni digitali che permet-
tono ai nostri clienti di entrare quotidianamente in contatto con
i nostri dermatologi e make up artist, vogliamo far vivere loro i nostri
brand attraverso personalizzazioni di prodotto ed esperienze reali
di vicinanza al brand.
Grazie all‘avvento dell‘Augmented Reality cerchiamo anche
di dare un‘esperienza online quanto più possibile personalizzata
e vicina all‘esperienza che si vivrebbe offline.
Nel sito di Lancôme è possibile provare su se stessi il rossetto
Absolu Rouge (attraverso la telecamera del Pc o dello smartphone)
testando i diversi colori per vedere quale si addice meglio al nostro
incarnato stando comodamente a casa.
Può farci qualche esempio di come deliziate i
vostri migliori clienti in ottica phygital? Uno dei nostri migliori servizi omnichannel è Le
Teint Particulier di Lancôme, una macchina che permette di creare
il proprio fondotinta su misura nel punto vendita La Rinascente
di Roma. Il sistema analizza la pelle di ciascun cliente e crea un
fondotinta unico e adatto per quella persona. Una volta terminato
è possibile riordinarlo online e riceverlo a casa. Ugualmente se
il cliente si abbronza può farlo sapere al negozio che adatterà in
modo automatico la shade del fondotinta sulla base del fototipo
di pelle registrato.
15 Customer Experience TrendCasi applicativi L'Oréal
Gli italiani sono particolarmente attenti all‘estetica,
anche quando si tratta di experience: come si fa
a declinare il ‘concetto del bello’ in una strategia
di business?
Per declinare il concetto del bello, occorre essere
al servizio del consumatore per permettergli di esprimere il meglio
di sé. La bellezza deve partire da una ricerca personale, da uno stato
di benessere che è molto più profondo: noi abbiamo un‘enorme
responsabilità in questo senso anche nei confronti delle nuove gene-
razioni che oggi, sull‘online e i digital e social media, hanno il difficile
compito di distinguere cosa è reale da cosa non lo è. Spesso ciò che
“
si vede nel mondo digitale è distante dalla vera bellezza reale: noi
vogliamo accorciare
questa distanza rac-
Ci stiamo focalizzando sulle nuove contando la bellezza
tecnologie per far vivere al cliente in tutte le sue forme
e sfaccettature, in tutte
l‘esperienza che ha sempre ricevuto le sue diversità.
entrando nelle profumerie e che oggi si
sta forse un po‘ perdendo. Un‘esperienza
che vogliamo arricchire, ripartendo
proprio dal digitale.
La nuova relazione ibrida tra consumatore
e brand. Leggi il post di Michela Guerra,
Sr Regional Head Digital Marketing,
Content & Communication SAS
16 Customer Experience TrendSCENARI
Fiducia, conoscenza
e servizio alla base
della nuova relazione
con il cliente
Tutti i punti di contatto e relazione devono essere integrati e
incrociarsi in una visione più ampia. Perchè l'esperienza del
cliente si modella attraverso la capacità dell'azienda di cono-
scere, capire e servire il cliente. Quando vuole lui.
di Federico Alberto Pozzi,
Senior Solution Expert Analytics
e Customer Intelligence SAS
@fedealbpozzi
R
ispetto l passato le aziende oggi per riuscire ad avere
una efficace strategia di Customer Experience devono
rivedere tutto il processo di vendita: se in passato si dava
più attenzione al prodotto e a ciò che ruotava attorno ad
esso (dagli acquisti delle materie prime alla distribuzione),
oggi è necessario focalizzare l‘attenzione, da un lato sui processi
interni, dall‘altro, su tutto ciò che porta un prodotto o un servizio
a essere venduto. Esigenze che richiedono una vista sul cliente
pervasiva in tutti i processi aziendali.
Tutta questione di fiducia!
Ci si è spostati da una vendita ‘prodotto centrica’ a un modello di
proposta che oggi definiamo ‘esperienziale’ proprio perché ci si
riferisce all‘esperienza che vive un cliente/utente nella relazione con
un brand o un‘azienda, di qualunque natura essa sia (di acquisto/
vendita, di assistenza, di comunicazione, ecc.).
Fa tutto parte di quella che oggi è comunemente descritta come
sharing economy dove il termine sharing non deve far pensare solo
al prodotto ma anche all‘esperienza: le persone vogliono condivi-
dere informazioni, ricordi, conoscenza… esperienze.
17 Customer Experience TrendScenari Titolo
Oggi la customer experience è diventata per certi brand non
solo una vera e propria cultura ma anche una disciplina di busi-
ness (Customer Experience Management) all‘interno della quale
il concetto di ‘trust’ trova una collocazione anche nei modelli B2B
e si declina sia nella fiducia tra le persone che lavorano insieme
all‘interno o all‘esterno di una organizzazione, sia nella fiducia tra
un‘azienda e i suoi partner.
Customer Journey, non ci si
può fermare al proprio giardino
Tuttavia, le aziende devono ancora fare i conti con delle problema-
tiche irrisolte, prima fra tutte la gestione dell‘esperienza degli utenti
in una logica di customer journey che tenga conto della persona in
un percorso (ed esperienza) di acquisto che va ben oltre i confini
del giardino della propria azienda.
Come consumatori, quanto ci irrita il fatto di vedere su Facebook
la pubblicità di un prodotto che abbiamo già acquistato su Amazon?
La Customer Experience su Amazon magari è stata fantastica, ma
dopo aver già acquistato un prodotto vederne lo spot su un altro
canale diventa fastidioso; anche se sappiamo bene che le piattafor-
me sono differenti e rappresentano due aziende completamente
diverse, quel contenuto non ha più valore per l‘utente.
Paradossalmente potremmo anche non parlare più di omnica-
nalità: il canale in sé perde d‘importanza (se non per il fatto che
“
debba ovviamente essere gestito come asset aziendale), il cuore
dell‘esperienza del cliente si mo-
della attraverso contenuti coerenti Oggi persino il packaging
e personalizzati, servizi di valore,
proposte capaci di ‘deliziare’ l‘u-
è diventato ‘esperienziale’,
tente… al punto che ci sono youtuber
che realizzano video
cosiddetti di ‘unpackaging’
18 Customer Experience TrendScenari La nuova relazione con il cliente
È l‘analisi real-time che fa la differenza
Per arrivare a uno scenario in cui un‘azienda riesce a offrire con-
tenuti personalizzati e servizi precisi rispetto alle reali esigenze di
ciascun cliente, è necessario avere una padronanza estrema sui
dati interni all‘azienda.
Ma per riuscire ad avere una conoscenza molto granulare degli
utenti/clienti è necessario dotarsi di piattaforme flessibili e scalabili
che tengano conto dei nuovi processi di acquisto delle persone,
innanzitutto, ma anche delle nuove abitudini dei consumatori. Se,
come abbiamo visto, la conoscenza del cliente è la base necessaria
da cui partire a costruire il customer journey, fiducia e relazione si
creano con la capacità di dare risposte e valore ai bisogni degli
utenti/clienti e solo un‘analisi real-time sui dati lo permette.
Deliziare il cliente quando ha bisogno di te
Oggi quello finanziario è forse uno dei settori che più ha dimostrato
di poter ‘cambiare pelle’ offrendo accanto ai prodotti tradizionali
(credito alle imprese, operazioni bancarie, ecc.) una serie di servizi
molto vicini al concetto di ‘cura del cliente’ alla base della nuova
idea di experience. Se la fiducia tra una banca e un cliente si è
sempre costruita su pilastri come affidabilità e sicurezza di un isti-
tuto di credito, oggi questi valori vengono dati quasi per scontati
e la relazione deve essere alimentata attraverso altre fondamenta.
Customer experience e Intelligenza Artificiale
Le nuove frontiere della relazione cliente-banca passano dall'AI:
• chatbot con riconoscimento del linguaggio naturale
per la gestione dei servizi di help desk di primo livello.
Molte richieste possono essere gestite autonomamente
da un bot con grande soddisfazione delle persone che
vedono il loro problema risolto in tempi rapidi senza rimbalzi
da un dipartimento a un altro;
• riconoscimento facciale e machine learning per la gestione
più efficace delle agenzie del territorio e servizi personalizzati
ai clienti;
comunione uomo-macchina
Intelligenza collaborativa:
• machine learning per apprendere abitudini ed esigenze
specifiche dei clienti e poterne persino anticipare i bisogni.
Dati, analytics e relazione umana sono alla base della
un futuro possibile di
customer experience 4.0.
di Nicoletta Boldrini
Benchè il real-time sia il tassello fondamentale per
massimissare l’esperienza dei clienti, solo il 23% delle
aziende è in grado di integrare informazioni sui clienti su
tutti i canali, in tempo reale.
Leggi il white paper Maximizing Moments of Truth:
creare interazioni di valore e in tempo reale con i clienti
19 Customer Experience TrendScenari La nuova relazione con il cliente
Intelligenza collaborativa:
un futuro possibile
di comunione
uomo-macchina
Le macchine non ci ruberanno il lavoro,
faranno ciò che per noi risulta troppo pesante
e oneroso (oppure che non ci va di fare).
E saremo noi ad insegnarglielo.
Nicoletta Boldrini,
Direttore Responsabile di AI4Business
N
egli ultimi due anni lo abbia- Tuttavia, perché questa intelligenza 3. Etica: l’uso responsabile delle
mo sentito e letto in tutte le collaborativa possa prendere forma macchine dipenderà dagli esse-
versioni possibili, le macchi- in modo proficuo ed etico allo stesso ri umani, dal comportamento di
ne, grazie all’intelligenza artificiale, tempo, è necessario che le persone quei ‘sostenitori’ dell’intelligenza
ci ruberanno il lavoro. Quello che inizino a capire quale sarà il loro artificiale che avranno il compito
ancora non riusciamo ad ammettere ruolo all’interno di questo nuovo di verificare come vengono utiliz-
è che andrà bene così! E andrà bene scenario lavorativo. Tre gli ambiti zati i dati, come si comportano le
perché non verremmo ‘semplice- cruciali (e i ruoli degli esseri umani) macchine, che tipo di relazione si
mente’ sostituiti ma troveremo nuovi grazie ai quali questa trasformazione innesca con le persone… nel pieno
modi di lavorare collaborando in potrà generare valore per le aziende rispetto degli esseri umani e nella
modo smart per potenziare le capa- e la società civile: reale collaborazione tra uomo e
cità di entrambi: quelle di creatività, macchina. In sostanza, sarà l’uomo
leadership, comunicazione e abilità 1. Education: saranno gli uomini a insegnare alle macchine cosa fare
sociali, teamwork, pensiero laterale a ‘educare’ le macchine, a formar- e come comportarsi. Saremo noi,
e creative problem solving tipiche le e addestrarle al compimento di quindi, a decidere se farci rubare il
degli esseri umani; quelle di velocità un’azione, allo svolgimento di un’at- lavoro dai robot o se ‘cedere’ a loro
e scalabilità, estrema capacità di tività, al calcolo o alla risoluzione qualcosa che sappiamo potranno
calcolo, multitasking quantitativo di un problema. L’apprendimento fare meglio, dedicandoci a qualco-
tipiche delle macchine. automatico dei sistemi (il machine sa che ci permetterà di esprimere
Le aziende che sfrutteranno l’AI e learning), a titolo di esempio, ha ancora meglio il valore del nostro
le macchine per sostituire le persone bisogno dell’uomo e di grandi moli lato umano.
non otterranno i vantaggi sperati. A di dati perché possa funzionare;
dirlo sono H. James Wilson e Paul R.
Daugherty (nel libro “Collaborative 2. Controllo: saranno sempre gli Ascolta il podcast
Intelligence: Humans and AI are uomini a dover spiegare il compor- “Working With AI: A
joining force” – edito da Harvard tamento di una macchina, verificare
Glance Into the Reality
Business Review) secondo i quali perché un sistema di intelligenza ar-
chi sfrutterà le macchine con il mero tificiale è giunto ad una determinata of Predictive Analytics”
scopo dell’efficienza di processo conclusione e se il lavoro svolto è sulla ‘collaborazione’
(automazione e riduzione dei costi) corretto, soprattutto in casi di con-
tra uomini e macchine,
otterrà qualche vantaggio solo a bre- troversie. Non solo, dovrà essere
ve termine. La via più proficua per le l’uomo a controllare i dati in uso di Wilson Raj, Global
aziende sembra essere quella della dalle macchine, un aspetto critico Director Customer
collaborazione, quella che vedrà che non potrà essere ‘delegato’;
uomini e macchine lavorare insieme. Intelligence SAS
20 Customer Experience TrendINFOGRAFICA
Marketing Agenda:
le priorità sul tavolo del CMO
Il marketing manager è oggi chiamato a «digitalizzare Termini come user personas, customer journey,
l’impresa», ma spesso non sa da che parte cominciare. seo, Pay per click diventano non solo di uso comune
I nuovi obiettivi richiedono un ripensamento generale nel glossario del CMO, ma soprattutto vengono gestiti
del framework di lavoro di ogni marketer. Ecco quindi e utilizzati come veri e propri strumenti di lavoro per
che l’azione del CMO si integra in un piano strategico il raggiungimento degli obiettivi (lead, brand, loyalty)
sempre più interdipendente rispetto alle altre funzioni che l’azienda si pone.
aziendali. Non ha più senso infatti parlare di sales & mar-
keting, ha senso solo parlare di customer experience.
1
Definire
Macro-obiettivi
della campagna
2
Verificare
le user personas
e customer journey
Costruire il
3 Marketing Plan
in ottica Phygital
(automazione,
relazione ed
esperienza)
21 Machine Learning Trendinfografica
4
Distribuire
le ownership
5
Mappare le leve
operative di Marketing
in una timeline
Fissare i KPI di progetto
6
Integrarsi con il CRM/
7 Database aziendale
Contenuti dell‘infografica estratti dal libro
Marketing Agenda di Giorgio Soffiato, edito da Egea
22 Machine Learning TrendSCENARI
La customer experience
di successo? Mette il cliente
in secondo piano
Client-first, customer-centricity e altri termini noti sono ormai
entrati a pieno titolo nel vocabolario quotidiano dei CXO. Ma
per progettare customer experience rilevanti, le prime per-
sone da considerare non sono i clienti. Almeno, non subito.
di Alberto Maestri,
keynote speaker e analista di scenari digitali
@albertomaestri
Il paradosso della Customer Experience
Il valore della CX Di esperienze, negli ultimi tempi, si fa un gran parlare. A volte, an-
Studio condotto su che in modo esagerato ed eccessivo. Dalla food experience alla
un campione di 403 executives travel experience passando per la driving experience - solo per
citarne alcune.
Il tema dell‘esperienza sembra quindi cruciale per le marche e le
organizzazioni alla continua ricerca di nuove modalità di interazione
45% e dialogo con le persone. Qui, però, si incontra un ostacolo: se infatti
vede la CX la progettazione e la fruizione di esperienze rilevanti, vivide, efficaci,
come una priorità è ormai la variabile strategica di differenziazione, d‘altra parte in
strategica azienda esistono ancora dubbi e perplessità su come disegnare e
gestire customer experience (CX) di successo.
ha difficoltà a
Già dal 2014, alcuni risultati ottenuti dallo studio ‘Lessons From the
collegare gli Leading Edge of Customer Experience Management’ pubblicato da
investimenti Harvard Business Review Analytic Services in collaborazione con SAS
45% per disegnare, su un campione di 403 executives, sono indicativi. Se infatti il 45%
implementare e dei rispondenti vede la CX come una priorità strategica, la stessa
ottimizzare
percentuale ha difficoltà a collegare gli investimenti sostenuti per
la CX con il ROI
disegnarla, implementarla e ottimizzarla con il ROI, principalmen-
te a causa della difficile integrazione tra i sistemi aziendali (41%),
della complessità portata dall‘omni-canalità (37%) e dalle strutture
organizzative non sempre capaci di incanalare correttamente gli
insight (33%).
41% 37% 33% Le statistiche sono sintomatiche di un disallineamento di fondo
tra volontà desiderata e possibilità effettiva, paradosso che genera
un effetto pericoloso: stimolare — o addirittura generare — la perce-
difficile complessità difficoltà ad zione da parte di manager e altri decisori aziendali che la customer
integrazione dell'omnicanalità incanalare
tra sistemi gli insight experience sia niente più che un gesto estetico, artistico o creativo.
aziendali Spesso, anche solo grafico. La CX viene allora resa sinonimo di un
restyling del sito web, dell‘organizzazione di un evento aziendale
Dati dallo studio ‘Lessons From the Leading
Edge of customer experience’ condotto da
coinvolgente, del corretto sviluppo di un sistema di engagement
Harvard Business Review Analytic Services per la community.
in collaborazione con SAS.
23 Customer Experience TrendScenari Alberto Maestri, keynote speaker e analista di scenari digitali
Scenari Customer Experience di successo
La realtà è ben diversa e complessa: la customer experience è
l‘insieme di tutte queste esperienze, che genera a sua volta una
risposta razionale ed emotiva sull‘audience. La sfida, allora, diventa
un‘altra: in che modo risolvere il paradosso dell‘esperienza?
Per una CX di successo
Due delle 10 sfide da vincere per una CX di successo citate da un
campione di 357 senior executive
27% 22%
Integrazione delle Avere una vista
stesse esperienze unica e univoca
tra diversi canali dell‘utente
Dati dallo studio ‘Data Elevates the customer experience’
a cura di Forbes Insights in collaborazione con SAS
Progettare l’esperienza:
dal Cluetrain Manifesto a Airbnb
È passato (molto) tempo dal 1999, anno di pubblicazione del Clue-
train Manifesto dove, tra i tanti pregi delle tesi scritte da Rick Levine,
Christopher Locke, Doc Searls e David Weinberger, è palese la ca-
pacità dello stesso Cluetrain Manifesto di avere ‘connesso i puntini’,
parlando dell‘impatto del web nelle interazioni tra un‘organizzazione
e i propri pubblici esterni (consumatori attuali e potenziali) e interni
(dipendenti e collaboratori).
Tale approccio così permeabile rispetto ai confini organizzativi
è tuttora argomento di attualità e interesse per i professionisti e gli
analisti di trasformazione digitale. Sono tante le analisi che elencano
tra le priorità delle organizzazioni contemporanee l‘abbattimento
dei silos tra le funzioni aziendali, in particolare quelle che lavorano
con i pubblici interni (HR) e quelle che si rivolgono al mercato (Mar-
keting, Comunicazione e Sales). Abbattere con decisione tali silos
permette la diffusione del mindset digitale, elevandolo a cultura e
filosofia aziendale. Coerentemente, le esperienze nel rapporto con
i consumatori devono trovare corrispondenza con quelle rivolte ai
dipendenti, cioè verso i clienti interni all‘impresa.
Cosa implica tutto questo? Quali sono i costi e i benefici de-
rivanti dal cercare di allineare meglio employee experience e
customer experience? Una risposta illuminante viene da alcune
pratiche delle aziende illuminate che sono in grado di progettare
e creare workplace as an experience, dove il responsabile HR è ora
Chief Employee Experience Officer, ruolo che rompe le distinzioni
tradizionali tra Risorse Umane, Marketing, Comunicazione, CSR.
Aziende che ‘mescolano’ le tradizionali linee di confine tra casa e
lavoro dando vita in azienda ad ambienti familiari (cucina, libreria,
palestra, assistenza medica, etc.). Aziende attente alla formazione
continua dei propri collaboratori e impegnate socialmente.
25 Customer Experience TrendScenari Titolo
Anche l‘edizione dell‘Edelman Trust Barometer 2018 vede la voce
dei dipendenti come uno dei touch point aziendali più credibili ed
efficaci: un indicatore importante del ruolo delle persone non solo
in quanto (bravi) lavoratori, ma anche come efficaci e appassionati
advocate delle interazioni verso i consumatori finali. Storyteller
quindi, ma soprattutto storydoer appassionati, che vivono la vita
aziendale da protagonisti 24/7, raccontandola ai pubblici connessi.
Si tratta comunque di una sfida virtuosa ma ancora complessa
e in divenire — almeno, stando alle ricerche Gallup che riportano
come un sorprendente (e allarmante!) 87% delle persone non sia
ingaggiata rispetto al posto di lavoro.
Il futuro dell‘employee experience e della customer
experience? Si chiama, semplicemente, experience
Sembra dunque che sia fondamentale partire dalle (e focalizzarsi
sulle) persone interne all‘organizzazione, e che l‘employee expe-
rience sia la nuova customer experience. O meglio, un tutt’uno: non
esistono più la ‘customer’ experience e l’employee’ experience:
piuttosto, esiste l‘experience pensata per le persone. Esperienza che
non deve rimanere un tag scritto su qualche ufficio o firma digitale,
ma deve permeare i confini di tutte le organizzazioni future-fit.
Prestare attenzione ai diversi significati che le persone danno al
concetto di esperienza, nonché a come esse vivono le stesse espe-
rienze durante i diversi momenti della quotidianità. Deve essere
previsto uno studio minuzioso, attento e continuativo: perché il punto
di partenza di una buona experience è – o meglio, dovrebbe essere Vuoi saperne di più
– sempre la persona, nelle sue tante sfaccettature personali e profes- su come progettare
“
sionali. Basta par- esperienze di marca
lare di ‘customer’
Non esistono una experience e di memorabili sui media
‘employee’ expe- digitali? Leggi il libro
‘customer’ experience rience. Tu chiamala, Customer Experience
e una ‘employee’ experience: se vuoi, experience. Design di Alberto
piuttosto, esiste l‘experience Buon noi.
lavoro a tutti
Maestri e Joseph
pensata per le persone Sassoon
26 Customer Experience TrendFUTURO
Emozioni, esperienze,
opinioni, sentimenti, valori SUR
delle persone: un futuro PRIS
di umanizzazione del dato ED
di Furio Camillo,
Professore di Statistica aziendale
presso il Dipartimento di Scienze Statistiche
dell‘Università di Bologna e Responsabile
scientifico di DataScienceLAB
SAD
HAP
ISGU PY
ANG
STED RY‘C
FUTURO
hi vive nel «mondo» non può esperire in sé
nient‘altro che la lotta tra una moltitudine di
valori. Egli deve scegliere quale di questi vuole
o deve servire.’ È una famosa frase del sociologo
Max Weber, il quale argomenta l‘esistenza di
una specie di dibattito interno circa l‘adesione a una o più modalità
di declinazione che ognuno di noi, uomini moderni, assegna all‘in-
sieme dei valori fondanti la propria personalità. I comportamenti
arrivano poi di conseguenza, partendo da emozioni, bisogni, de-
sideri, giudizi di valore. Aspetti che non possono essere trascurati
quando si parla di esperienza. Ma cos‘è davvero l‘esperienza? Nel
linguaggio scientifico significa esperimento. In filosofia il termine
ha invece diversi significati: nella conoscenza è il momento in cui
interviene la sensazione; riguardo alla sensibilità interiore è la
percezione intuitiva, immediata, di un sentimento o un‘emozione.
Con tutte queste sfaccettature, come si può misurare l‘experience?
Cerchiamo di capirlo attraverso l‘analisi di alcuni esempi concreti.
Riconoscere e codificare le emozioni 1.
misurando le espressioni facciali
Un primo caso interessante è dato dall‘introduzione dei software
di riconoscimento e decodifica delle emozioni mediante la misura
delle espressioni facciali in grandi web-panel di consumatori e
intervistati. Un caso concreto di ‘misurazione analitica delle emo-
zioni’ è quello incorporato nel Modello Glaxi (www.glaxi.it) che ha
proposto di recente la somministrazione visiva di un famoso spot
di uno dei più importanti brand del fashion italiano della durata di
30 secondi al suo web-panel di riferimento. Il panel sottoposto allo
stimolo è stato di quasi 1000 italiani che hanno prodotto altrettante
“serie storiche”: un clustering di queste serie storiche consente
oggi di segmentare i clienti non per i loro comportamenti o le loro
opinioni, ma addirittura per la loro reazione emotiva a uno stimolo
multimediale come uno spot promozionale.
1.2 Andamento dell‘emozione
‘felicità’ durante uno spot
1
promozionale di 30 secondi
0.8 (ogni colore corrisponde
Reazione alla felicità
a un individuo)
0.6
0.4
0.2
0
- 0.2
- 0.4
1 6 11 16 21 26
Secondi
28 Customer Experience TrendFUTURO Emozioni, esperienze, opinioni, sentimenti, valori delle persone
2.
La città intorno: analisi dei big data
e “comportamento ” degli smartphone
per far vivere meglio i quartieri cittadini
La Fondazione Cariplo sta promuovendo un interessante program-
ma chiamato “La città intorno” (lacittaintorno.fondazionecariplo.it)
che si propone di sviluppare e migliorare il benessere e la qualità
della vita per gli abitanti dei quartieri intorno al centro storico di
Milano. Come? Aumentando le iniziative culturali, economiche, cre-
ative, rendendo la comunità locale attiva e partecipe, protagonista
del proprio quartiere.
Modellando il comportamento degli smartphone è possibi-
le stimare aree di gravitazione spaziale e definire delle matrici
di interazione fra micro-aree naturalmente definite con modelli
geo-statistici. Decodificando poi l‘impiego del tempo dei cittadini
in un set di attività quotidiane desumibili da cosa c‘è nell‘intorno
più vicino agli smartphone quando risultano fermi per un tempo
più lungo del solito, è stato possibile associare traiettorie, sposta-
menti e geolocalizzazioni con i ‘cluster’ di opinioni emersi da una
survey campionaria somministrata ai cittadini milanesi, oltre 3000
questionari per la precisione.
Il sistema diventa così uno strumento valido sia per la pianifica-
zione di attività territoriali mirate ma anche per modellare la valu-
tazione di impatto di attività sul territorio che mirano a cambiare
le abitudini dei cittadini.
Figura 1 – Geolocalizzazione di
cluster di opinioni in movimento
in relazione alle esperienze
vissute dalle persone nel tempo
libero serale. I diversi colori
indicano la combinazione fra
quartiere di residenza e tipo di
esperienza serale vissuta
29 Customer Experience TrendFUTURO Emozioni, esperienze, opinioni, sentimenti, valori delle persone
3.
La Barbiera di Sasso Marconi
che arriva fino a Cortina
Se si pensa che le analisi dei big data e le capacità di costruire e
gestire una efficace customer experience siano prerogativa solo
delle grandi aziende, ci si sbaglia.
Simona Fabbri, “La Barbiera” (gruppolabarbiera.it), è l‘ideatrice
di un format innovativo di barberia partito nella piccola cittadina
di Sasso Marconi, ai piedi dell‘Appennino bolognese.
La piccola società sfrutta la naturale produzione di dati che i
suoi clienti determinano sui social o quando usano le app dello
smartphone, affiancata però da un sistema analitico di modella-
zione predittiva e di lookalike basato su delle survey motivazionali
“gamificate”, corroborate da modelli valoriali, utili a decodificare
desideri, bisogni e attitudini rispetto all‘uso del tempo, all‘esperienza
e ai servizi che una barberia può offrire ai suoi segmenti di clientela
(Scopri i comportamenti e le abitudini degli italiani).
Che funziona, lo dimostra il successo del brand: oggi ‘La Barbiera’
si sta espandendo anche in altri territori d‘Italia con lo stesso format
(Cortina, Bologna Centro e prossimamente dovrebbe sbarcare in
altre 3 città d‘Italia) e il modello di analisi e customer experience
management sta diventando un vero e proprio punto di riferimento
dell‘intero settore.
Simona Fabbri, Founder di ‘La Barbiera’
Quali strumenti e soluzioni analitiche mettere in atto per essere competitivo in ambito CX?
Quali sono i 10 passi per diventare un retailer di successo nell’era del Darwinismo digitale?
A questi e altri interrogativi risponde Brian Solis, Principal Analyst and Futurist presso
Alimeter nel report ‘The Real-Time and Predictive Commerce Playbook for CMO’
30 Customer Experience TrendFUTURO
OTTOSUNOVE,
le emozioni sono la porta
di ingresso dell‘experience
Come misurare le emozioni per migliorare l‘engagement dei
consumatori. Secondo Luca Florentino, CEO di OTTOSUNOVE,
le scelte sono un bilanciamento tra istinto e razionalità.
L
o sapevate che il nostro non conscio riesce ad elaborare le
informazioni diecimila volte più velocemente della nostra
razionalità? E lo sapevate che la nostra mente è attratta
naturalmente dai contrasti, dai colori accesi, dal bianco e
nero, dagli oggetti grandi vicino a quelli piccoli? Che la
propensione al consumo aumenta negli spazi ampi e che la musica
ad alto volume induce a velocizzare gli acquisti, spingendo a com-
piere scelte più impulsive? Le neuroscienze ci offrono la possibilità
di studiare l’impatto degli stimoli di marketing e comunicazione
sull’emozione delle persone, offrendoci una lettura più completa
“
e misurabile dei processi deci-
sionali che spingono all’acquisto
– come ci spiega Luca Florentino Le nostre scelte sono il risultato
CEO di OTTOSUNOVE, che ha
sfruttato funzionalità tecnologi-
dell‘incontro, o per meglio dire,
che e analitiche in collaborazione dello scontro tra percezioni consce
con il centro di ricerca Behavior &
Brain Lab dell’università IULM e
e percezioni di cui non abbiamo
SAS per misurare la risposta non consapevolezza
conscia a un video promozionale
realizzato per un cliente.
Come si bilanciano emozione e razionalità?
Come le neuroscienze ci aiutano a capire
i nostri interlocutori?
Dall’economia alle dinamiche finanziarie, la razionalità da sola non
è in grado di spiegare i fenomeni sociali. Abbiamo intuitivamente
compreso che c’era altro sotto la superficie delle cose, ma non ave-
vamo né la possibilità né gli strumenti adatti per misurare questa
conoscenza sommersa. Oggi, le neuroscienze ci offrono l’opportunità
di misurare l’attività non conscia del nostro cervello, analizzando
la risposta agli stimoli, ed il ruolo delle emozioni nella costruzione
di un framework decisionale, su cui la razionalità successivamente
interviene. L’attività non coscia è la porta di ingresso di ogni stimolo.
31 Customer Experience TrendFUTURO Luca Florentino, CEO di OTTOSUNOVE
FUTURO OTTOSUNOVE
È logico che un prodotto debba rispondere anche a requisiti e bisogni razionalmente
espressi del consumatore. Ma è l’emozione che determina la struttura nella quale
verrà elaborato il processo decisionale di acquisto e ne influenzerà l’output finale:
la scelta è un bilanciamento tra non conscio e conscio, tra emozione e razionalità.
Le emozioni condizionano
i nostri comportamenti d’acquisto?
La nostra mente razionale riesce a processare 10 alla seconda bit di informazioni al
secondo, ma attraverso i nostri sensi ne acquisiamo circa dieci alla nona. Di conse-
guenza, abbiamo uno scarto molto ampio (dieci alla settima) di informazioni che ci
possono condizionare, ma di cui non siamo consapevoli. I nostri apparati istintivi sono
più veloci e più efficienti proprio perché si sono formati e si sono dovuti “allenare”
in un contesto evolutivo in cui la rapidità della decisione faceva la differenza tra la
vita e la morte. La razionalità interviene per sistematizzare e correggere le intuizioni
sbagliate. L’importanza delle emozioni nel processo decisionale era chiara anche
agli antichi ma oggi, potendo analizzare questi meccanismi, possiamo convertirli in
dati e quindi possiamo avere informazioni per comprendere i fenomeni, anche in
una chiave comportamentale.
La prima impressione è quasi sempre sbagliata?
In realtà, le neuroscienze ci dicono che la prima impressione è quasi sempre giusta.
Esistono tipi diversi di intelligenza, ed è probabile che il nostro sistema decisionale
sia più vasto e articolato di quello che sappiamo. Per esempio, sono stati isolati neu-
roni nel cuore. Abbiamo degli apparati cerebrali che sono in grado di accorgersi
intuitivamente se qualcuno ci sta parlando alle spalle. Nel pensiero occidentale,
abbiamo considerato la conoscenza razionale come unico e affidabile decisore. La
realtà, però, è più complessa.
Tra le sette motivazioni principali che spingono l‘uomo all‘azione, già Aristotele
collocava la razionalità solo al terz‘ultimo posto. Dobbiamo recuperare un approccio
più olistico al processo decisionale, non perché siamo naïf ma perché la scienza ci sta
“
insegnando, attraverso i dati e le ricerche, le enormi potenzialità del nostro cervello.
Così ogni azione dipende da una o più delle seguenti sette
cause: le possibilità, la natura, le costrizioni, l‘abitudine,
il ragionamento, la rabbia e l‘appetito
Dall‘opera La Retorica di Aristotele
1. POSSIBILITÀ
2. NATURA
3. COSTRIZIONI
4. ABITUDINE AZIONE
5. RAGIONAMENTO
6. RABBIA
7. APPETITO
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