BICOCCA DOMANI 2019-2015 INTERVENTI URGENTI
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BICOCCA DOMANI 2019-2015
INTERVENTI URGENTI
SUPPORTO E FACILITAZIONE DEL LAVORO PER IL PERSONALE DOCENTE
Il docente deve potersi concentrare sulla ricerca e sulla didattica. Cosa sempre più difficile nelle
università post-riforma, dove il carico di adempimenti è aumentato per tutti. Alla Bicocca si aggiunge un
disequilibrio strutturale: manca personale di supporto tecnico-amministrativo (come evidenziato nel
Manifesto), aggravando il disagio di tutti.
Non è pensabile aumentare in tempi brevi il personale tecnico-amministrativo per arrivare ad
un rapporto 1:1 con il personale docente, poiché aumenterebbero troppo le spese di personale,
compromettendo la rigenerazione dei punti organico dell’Ateneo e i reclutamenti e avanzamenti di
carriera del corpo docente. Ma ci sono altre strategie:
1. I servizi esterni gravano sul bilancio alla voce “servizi” e non alla voce “personale”: non intaccano
la rigenerazione dei punti organico ricevuti annualmente dall’università. Nel breve periodo il gap
tra personale docente e tecnico amministrativo sarà colmato con personale esterno. Quel personale
sarà formato dal prezioso personale tecnico e amministrativo già presente, valorizzato con
funzioni e ruoli di livello organizzativo. Il personale esterno lavorerà accanto al personale docente
per l’assistenza di base: assistenza informatica, acquisti materiali di ricerca, assistenza nelle
procedure, e ogni altro ostacolo allo svolgimento efficace delle missioni di ricerca e didattica.
2. Il resto del gap tra personale docente e amministrativo sarà colmato, a partire dal 2022, ricorrendo
ai tirocinanti del nostro nuovo CdS professionalizzante per personale universitario tecnico e
amministrativo. Dal 2023, i migliori laureati dello stesso corso potranno essere reclutati su profili di
elevata professionalità.
La buona gestione tecnica e amministrativa delle università richiede ormai elevate competenze
professionali. Prevediamo di avviare, nell’a.a. 2020/2021, in partenariato con altre università
del Nord Italia, con la fondazione CRUI e il consorzio CINECA un corso di laurea triennale
professionalizzante (DM 6 2019 art. 8) per “personale tecnico e amministrativo universitario”.
In ciascuna sede del corso saranno accolti 50 studenti per coorte, da formare in alternanza teorico-
pratica con moduli quali “suite gestionali”, “diritto amministrativo universitario”, “database, cruscotti,
e DSS”, “gare e appalti”, “mercato elettronico e procedure d’acquisto”, “gestione progetti di ricerca
europei e nazionali”, “modelli comparati di accreditamento e AQ”, “mobilità internazionale”, “lingua
inglese C1”, ecc. Oltre alle nostre risorse interne, docenti di alto livello potranno provenire dalla
fondazione CRUI, dal CODAU, dal consorzio CINECA, e dagli atenei partner. L’intero ultimo anno
(60 cfu) del corso sarà svolto in tirocinio nei nostri stessi uffici: 50 anni/uomo di aiuto all’anno
per il nostro personale, a partire dal 2022. Le migliaia di posizioni di tecnico e amministrativo
bandite ogni anno nelle università italiane e i punteggi aggiuntivi che le commissioni di concorso
attribuiranno a questo titolo garantiranno la piena occupazione dei laureati. I migliori laureati
saranno reclutati dal nostro Ateneo. Questo corso ci permetterà di disporre di nuovo personale di
elevata professionalità e allo stesso tempo darà al nostro personale già strutturato la possibilità di
seguire gratuitamente i singoli moduli di formazione, secondo le esigenze. In più, sarà un nuovo CdS
di successo, aumentando le nostre risorse FFO, e si coordinerà con le attività della nostra “Academy
Innovazione per la Pubblica Amministrazione”.
3. Realizzazione immediata di alcune misure urgenti:
1. Azzeramento dei tempi di rimborso missione mediante il ricorso a sistemi di carte di debito
aziendali con precaricato il preventivo di spesa dell’intera missione (entro i primi quattro mesi di
mandato);
12. Semplificazione delle interfacce per gli acquisti di materiale di ricerca, e assistenza al loro
uso grazie a personale in outsourcing dislocato presso i dipartimenti (entro il primo anno);
3. Semplificazione della scheda SUA-CdS, per un lavoro più efficiente dei presidenti di CdS
(sperimentazione in avvio nel 2020 con ANVUR e MIUR);
4. Miglioramento dell’usabilità di tutte le piattaforme didattiche, e loro integrazione: le
piattaforme devono facilitare e ridurre il tempo richiesto da verbalizzazione e programmazione
esami, registri, ecc. Azione sotto la supervisione del Prorettorato per l’Università Digitale
(completamento entro i primi due anni);
5. Tavolo di lavoro sulla didattica, con focus: a) ridefinizione dei carichi per docenti con
compiti ospedalieri o con responsabilità in progetti di ricerca internazionali (entro il 2020/2021);
b) semplificazione e maggiore flessibilità del regolamento compiti didattici; c) studio di modelli
alternativi di pagamento per docenza a contratto (completamento entro i primi due anni);
6. Supporto alla ricerca di partner accademici e industriali, anche internazionali, per i progetti
di ricerca (entro i primi sei mesi);
7. Maggiore supporto interdisciplinare alla stesura dei progetti di ricerca per competere con
successo sui bandi europei, nazionali, e regionali, in tutte le aree disciplinari (entro i primi nove
mesi);
8. Supporto per la disseminazione e la comunicazione dei risultati della ricerca, dalla
produzione di articoli per docenti con particolari vincoli temporali (per esempio: ospedalieri), fino
agli aspetti di public engagement e di Responsible Research & Innovation (entro il primo anno);
9. Pari opportunità: fondi di ricerca oppure assegnisti di ricerca finanziati dall’Ateneo dedicati
alle colleghe e ai colleghi rientranti da congedi di maternità, come boost per aiutare la ripresa
delle loro attività di ricerca (entro i primi tre mesi);
10. Pari opportunità: per le colleghe, estensione, di due anni per ogni figlio, del periodo di tempo
da cui trarre le pubblicazioni per la partecipazione a concorsi (entro i primi tre mesi);
11. Supporto al reddito per i ruoli gestionali: Una parte del lavoro aggiuntivo del personale
docente è ineliminabile, come avviene per chi accetta ruoli gestionali o in commissioni, che nel
nostro Ateneo sono gratuiti, o pagati meno della media di altri atenei di pari livello. Un tavolo
di lavoro individuerà a quali ruoli associare compensi economici, e l’entità dell’importo. Se
saranno accolte alcune richieste di modifiche normative già avanzate al MIUR, sarà creato un
fondo ad hoc per questo scopo. Altrimenti, oltre a mantenere alta la pressione politica per far
introdurre quelle misure, provvederemo a fornire compensi economici dalle voci di premialità.
4. Correttivi alla riorganizzazione: In questi anni Bicocca è cresciuta molto su tanti fronti senza che
parallelamente vi sia stata una adeguata reinterpretazione del modello di funzionamento (vedi il
Manifesto). La complessità generata dalla crescita, non adeguatamente presidiata, ha avuto come
effetto paradossale quello di portare un disallineamento nei due attori strategici per la definizione del
servizio universitario: personale docente e personale tecnico-amministrativo. Da qui sono nati alcuni
circoli viziosi e disagi operativi. Oltre alle misure urgenti per il personale docente e per il personale
amministrativo, intervenire su questa delicata situazione richiede l’attenzione di un Prorettorato
per lo Sviluppo e la Valorizzazione del Capitale Umano, con un’interlocuzione costante con la
Direzione Generale, i quadri dirigenti, i Dipartimenti, le Rappresentanze Sindacali, e coinvolgendo
tutto il personale su diversi assi di intervento:
21. Formazione del personale, anche avvalendosi di moduli entro il CdS dedicato, ma – in logica di
filiera formativa – appoggiando le esigenze di formazione qualificata del nostro personale
tecnico-amministrativo ai nostri Master, in prospettiva incardinati entro un unico Polo Alta
Formazione (link);
2. Organizzazione più agile e flessibile del lavoro, per servizi invece che per aree, in grado di
ricorrere se necessario a squadre ad hoc con competenze multiple, costruite intorno a progetti
specifici;
3. Correttivi alla riorganizzazione focalizzati sul concetto di dipendenza funzionale tra personale
tecnico-amministrativo e personale docente con compiti gestionali, e la loro reciproca
cooperazione.
WELFARE E SOSTEGNO DEL REDDITO PER IL PERSONALE TECNICO-AMMINISTRATIVO
Per il personale tecnico-amministrativo l’aumento di lavoro è coinciso con una riduzione del reddito
(vedi il Manifesto). Occorre al più presto realizzare misure correttive, nel rispetto della dignità del lavoro
di una parte cruciale della nostra comunità. Le azioni saranno sia di diretto sostegno del reddito, sia di
maggiore inclusione verso figli e familiari del personale, da realizzare con politiche di welfare.
SOSTEGNO DEL REDDITO
È già stato chiesto a MIUR e MEF di modificare le normative su alcuni punti che potrebbero risolvere il
problema alla radice, in particolare:
1. Possibilità di superare i limiti di spesa previsti dalla norma vigente per l’adeguamento dei fondi
destinati al trattamento economico accessorio del personale tecnico-amministrativo, utilizzando
finanziamenti propri degli Atenei derivanti da entrate per la ricerca, la didattica istituzionale e non
istituzionale e la quota parte del FFO derivante da premialità;
2. Aumento del fondo di contrattazione proporzionalmente all’aumento delle unità di personale tecnico
e amministrativo;
3. Possibilità di incentivare economicamente il personale tecnico e amministrativo utilizzando risorse
proprie;
4. Possibilità di stabilizzare le figure di tecnologo a tempo determinato previste dall’art. 24 bis legge 240
2010.
Se le misure richieste non saranno accolte presto, continueremo la pressione politica finché non lo
saranno. Ma, nell’attesa, svilupperemo le seguenti azioni:
1. Avanzamenti di carriera del personale tecnico-amministrativo interno, ricorrendo sia alla possibilità
di bandire il 20% delle posizioni con concorsi riservati ad interni, sia di riservare ad interni il 50% delle
posizioni bandite su concorsi aperti agli esterni;
2. Ulteriore ampliamento del fondo comune, ad esempio con proventi dello sviluppo delle attività di
merchandising, vendita di spazi pubblicitari in Ateneo, affitto di spazi per convegni, vendita a terzi di
moduli di formazione continua coperti da docenti esterni, ecc.;
3. Uso delle integrazioni di produttività, delle diverse forme di indennità, e delle quote di premialità nel
3modo più esteso possibile;
4. Ricorso a ogni fondo integrativo regionale aggiuntivo che dovesse rendersi disponibili dopo la
negoziazione sulle autonomie tra Regione Lombardia e Governo italiano;
5. Massima trasparenza nella dichiarazione dei compensi aggiuntivi associati a ciascuna posizione di
responsabilità bandita internamente.
POLITICHE DI WELFARE
Molte misure possono significativamente aumentare la qualità del lavoro e della vita del nostro
personale. Dove possibile, oltre che al personale tecnico-amministrativo e ai loro familiari, saranno
estese anche al personale docente e ricercatore e ai loro familiari. Tra le misure che prevediamo di
avviare entro il primo anno di mandato ci sono:
1. Sovvenzione annua procapite portata per tutti al massimo legalmente consentito per i servizi di
welfare (€ 258 persona/anno);
2. Organizzazione di interventi di aiuto scolastico per i figli dei dipendenti (es.: precorsi per entrare alle
superiori, precorsi per i test d’accesso alle Università, attività di recupero per i ragazzi/e con difficoltà
scolastiche), da far svolgere a personale apposito, oppure ad assegnisti, dottorandi, studenti
magistrali con contratti 150 ore;
3. Centri estivi e nei periodi di chiusura delle scuole per i figli dei dipendenti, presso Bicocca Stadium o
altre strutture;
4. Esenzione dal contributo unico per i dipendenti e per i loro familiari a carico per l’iscrizione a CdS di
primo e secondo livello della Bicocca; l’agevolazione sarà mantenuta negli anni successivi al primo
solo se lo studente/ssa soddisferà alcuni criteri di merito;
5. Compartecipazione alle spese di istruzione dei figli dei dipendenti dalla scuola materna all’Università
fino ai 26 anni di età, erogando un contributo annuo calcolato sulla base dell’ISEE ordinario per
l’anno corrente (D.P.C.M. 159/2013), fino a un massimo di 500 euro per un figlio, di 700 euro per due
figli e di 900 euro per tre o più figli. Il sostegno serve a rimborsare una quota delle spese sostenute
per acquisto libri di testo, gite scolastiche, trasporto scolastico o abbonamento per il trasporto
pubblico locale, servizi professionali di baby sitting, rette scolastiche e universitarie, servizi scolastici
integrativi, master universitari;
6. Ampliamento dei posti riservati ai figli dei dipendenti nell’asilo nido Bicocca e nella scuola
dell’infanzia Bicocca, e interventi per calmierare a spese dell’Università la retta di iscrizione alla
Scuola dell’Infanzia Bicocca;
7. Studio di fattibilità per l’erogazione in buoni acquisto di parte del salario accessorio, per aumentarne
il potere d’acquisto;
8. Identificazione degli spazi di lavoro degradati o di bassa qualità, e loro riqualificazione; massima
attenzione sulla salubrità degli spazi di lavoro;
9. Sportello informativo e di supporto per la compilazione delle pratiche per le agevolazioni per la
tutela dei genitori anziani;
10. Studio di fattibilità di una gara per un servizio con una delle società che si occupano di welfare
4aziendale, in grado di far fronte alle necessità di operatori socio-assistenziali per la cura di un
familiare anziano o non autosufficiente;
11. Ripristino dello sportello di assistenza fiscale;
12. Mantenimento gratuito dell’uso dei garage per tutti i dipendenti;
13. Studio di fattibilità per trasformare le ore di riposo compensativi in altri servizi;
14. Estensione dell’assicurazione sanitaria ai familiari;
15. Stipula di una convenzione con l’associazione dei dipendenti che preveda regole di gestione per la
tutela di tutta la comunità universitaria, sulla scorta del protocollo firmato dalla CRUI con ANCIU e
CODAU (leggi il protocollo);
16. Studio di fattibilità e eventuale progettazione e realizzazione di una casa di riposo per ex dipendenti.
COMUNICAZIONE E GOVERNANCE PARTECIPATIVA
Alla Bicocca esiste un deficit di comunicazione interna (vedi il manifesto): ce l’ha ricordato anche la
CEV, inserendola tra i punti di possibile miglioramento. Non si è ancora pienamente creata una vera
“comunità Bicocca”. L’identità di molti colleghi si costruisce sull’essere “parte del Dipartimento X” o
“dell’Area Y”, più che sull’essere parte di un’unica squadra Bicocca. Le soluzioni tecniche possono
aiutare, ma la comunicazione interna non è solo frutto di soluzioni tecniche: deriva soprattutto da una
partecipazione vissuta in prima persona. Occorre impegno concreto su questo punto da parte di tutti
gli attori: maggior presenza “interna” della governance, e maggior partecipazione e interesse per l’Ateneo
da parte di tutti.
SUPPORTO TECNICO E TECNOLOGICO PER LA COMUNICAZIONE INTERNA
1. Bicocca Governance Hub (BiG-Hub): piattaforma partecipativa “taglia-mail”, che permetta
a Direttori, Presidenti CCD, Presidenti Scuola, Senatori, Consiglieri di Amministrazione, DG e
Responsabili di Aree e Settori amministrativi, di comunicare personalmente o in gruppo, sia tra loro,
sia con il Rettore e i Prorettori (e viceversa), senza ricorrere a email. La piattaforma è scalabile e
duplicabile a livello Dipartimentale o di CCD, e può essere integrata a sistemi di voto elettronico (per
chi desideri fare riunioni telematiche di consigli o commissioni).
Sulla BiG-Hub saranno postati i temi all’OdG di ogni Senato o Consiglio di Amministrazione almeno
una settimana prima della riunione, per consentire a tutti di vedere cos’è in discussione, e intervenire
presso i propri rappresentanti.
2. Sistema di allerta che, in base alle aree di interesse selezionate dal singolo docente o tecnico-
amministrativo, avvisa sulle principali novità all’accensione del computer.
3. Sviluppo o superamento di Archiflow. Il nostro archivio delibere è attualmente utilizzabile solo da
persone molto esperte, e con procedure complesse. È previsto lo sviluppo di un database intuitivo e usabile
per consentire di rintracciare facilmente tutte le delibere del Senato e del Consiglio di Amministrazione.
4. Eliminazione/archiviazione dei regolamenti superati. Molti dei regolamenti sul sito sono obsoleti e
saranno rimossi, integrando le poche parti ancora vigenti nei pochi regolamenti realmente utili. Sarà
fatto rispettare il divieto di pubblicare regolamenti in formato pdf non cercabile. A medio termine,
tutti i regolamenti saranno consolidati in un corpo unico facilmente cercabile.
5PARTECIPAZIONE
1. Allargamento della squadra di governo. Siamo cresciuti: impostare le politiche e le azioni da far
discutere agli Organi di Governo di un Ateneo come il nostro, con pochi prorettori nello staff del
Rettore, è diventato molto faticoso. Si prevede un aumento di numero dei Prorettorati.
STRUTTURA DEL GOVERNO
La struttura qui indicata è ipotetica, e potrà variare in funzione delle competenze rintracciate
in Ateneo. La scelta delle persone per rivestire i ruoli sarà fatta solo dopo le elezioni, in base a
valutazioni di competenza tematica, esperienza, affidabilità, capacità di lavorare in team e di
spendersi per l’istituzione e per le persone che la compongono.
I Prorettorati indicati con * sono di nuova istituzione. I Prorettorati indicativamente previsti sono:
Vicario/a
Prorettorato alla Didattica
Prorettorato alla Ricerca
Prorettorato alla Valorizzazione della Ricerca
Prorettorato per l’Internazionalizzazione
Prorettorato alle Attività di Orientamento e Job Placement
Prorettorato per il Bilancio e il Diritto allo Studio
Prorettorato per i Rapporti con il Sistema Sanitario Regionale*
Prorettorato allo Sviluppo e Valorizzazione del Capitale Umano*
Prorettorato per l’Università Digitale*
Prorettorato per i Rapporti con il Territorio*
Molte di queste aree di intervento sono di complessità elevata, e potranno richiedere la delega
di funzioni specifiche. Una volta raggiunto l’obiettivo (2) descritto nella revisione degli assetti
organizzativi, ai Prorettori sarà possibile ricorrere a squadre ad hoc per realizzare specifici obiettivi
strategici. L’azione dei Prorettori sarà monitorata a scadenze fisse, e ne saranno dati resoconti negli
Organi di Governo.
2. Incontri locali a piccoli gruppi. L’Ateneo non è “altra cosa” rispetto alle persone che compongono
Dipartimenti, CCD, Scuole, Aree e Settori. La sua governance è un gruppo di persone al servizio
di tutte le altre, per risolvere insieme i problemi, accogliendo le buone idee, qualunque sia la
loro origine. Il Rettore e i Prorettori si impegnano a incontrare personalmente e frequentemente i
Dipartimenti, i CCD, le Scuole, le Aree e i Settori nelle loro sedi istituzionali. Questi incontri saranno
informali: ma se l’Ateneo lo desidera, potranno trasformarsi in veri e propri “Question Time”.
3. Bicocca come luogo piacevole, pulito, e accogliente. Il progetto Bicocca Branding (un prestigioso
articolo che ne parla) sarà sviluppato e esteso a tutto l’Ateneo. Sempre più gli spazi in Bicocca
saranno luoghi dove “è piacevole stare insieme”, sia per gli studenti sia per il personale, aumentando
i contatti personali tra colleghi di dipartimenti e aree diverse. Contemporaneamente sarà prestata
rinnovata attenzione al tema critico della pulizia degli ambienti e della manutenzione delle strutture,
e della sostenibilità dell’intero Ateneo.
Bicocca Domani
Paolo Cherubini
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