BENESSERE ORGANIZZATIVO - Piano degli interventi di miglioramento
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BENESSERE ORGANIZZATIVO
Piano degli interventi di miglioramento
1Piano di miglioramento del benessere organizzativo
Sommario
1- ASPETTI GENERALI ..................................................................................................................................... 3
2- PERCORSO, CRITERI E METODOLOGIA IN REGIONE LOMBARDIA ............................................................. 4
3- CULTURA ORGANIZZATIVA, RUOLI E ASPETTI ORGANIZZATIVI ................................................................. 5
4- AMBIENTI DI LAVORO ................................................................................................................................ 7
4.1 INTERVENTI SUL LAYOUT ......................................................................................................................... 7
4.2 INDIVIDUAZIONE DI SPAZI PER IL WELFARE ............................................................................................ 8
5- FORMAZIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE ................................................................................ 10
5.1- FORMAZIONE E SVILUPPO DELLE COMPETENZE .................................................................................. 10
5.2 FORMAZIONE ORGANIZZATIVA E RELAZIONALE ................................................................................... 11
6- COMUNICAZIONE .................................................................................................................................... 12
6.1- COMUNICAZIONE GESTIONALE ............................................................................................................ 12
6.2- COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA ..................................................................................................... 12
7- SERVIZI DI SUPPORTO AL PERSONALE ..................................................................................................... 13
7.1 PROGETTO PREVENZIONISTICO ............................................................................................................. 13
7.2- SPORTELLO DI ASCOLTO E SUPPORTO ALLA PERSONA ........................................................................ 14
7.3 INIZIATIVE PER IL WELFARE AZIENDALE ................................................................................................ 14
8- INTERVENTI PER LA FLESSIBILITA’ E LA CONCILIAZIONE VITA-LAVORO .................................................. 15
8.1.1- IL TELELAVORO .................................................................................................................................. 15
8.1.2- SPERIMENTAZIONE DI SMART WORKING ......................................................................................... 16
8.1.3 SEMPLIFICAZIONE DI PROCEDURE PER LA MOBILITÀ INTERNA ......................................................... 17
9- LA PROMOZIONE DELLA SALUTE NEGLI AMBIENTI DI LAVORO .............................................................. 18
10- SINTESI DELLE PROPOSTE .................................................................................................................... 19
11- MONITORAGGIO DEI LIVELLI DI BENESSERE E REVISIONE DEL PIANO ................................................ 21
2Piano di miglioramento del benessere organizzativo
1- ASPETTI GENERALI
Il Piano degli interventi di miglioramento del benessere individuare le azioni volte a promuovere e
migliorare nel tempo lo stato di benessere fisico, psicologico e sociale del personale di Regione
Lombardia, non come risposta ad un obbligo normativo ma come azione di sviluppo e
mantenimento di un clima positivo fra i lavoratori, e tra i lavoratori e l’organizzazione in cui lavorano.
L’obiettivo è quello di individuare e coordinare le azioni possibili, sia a livello individuale che a livello
di organizzazione, per promuovere il corretto funzionamento dei meccanismi e delle relazioni alla
base dell’efficienza e dello sviluppo dell’organizzazione.
La strategia del Piano è quella di valorizzare i punti di forza dell’organizzazione per poter gestire e
contrastare le criticità e per promuovere il benessere organizzativo.
Partendo dall’analisi dei fattori emersi nelle precedenti indagini sullo stress lavoro correlato e dalle
proposte avanzate dai Gruppi di lavoro Benessere delle Direzioni, il Piano degli interventi di
miglioramento costituisce lo strumento che descrive e sviluppa, in una logica di sistema, le diverse
attività in grado di agire positivamente sul benessere organizzativo.
I contenuti del piano devono quindi essere intesi come frutto di diverse competenze/aree di
responsabilità presenti nell’Ente, che concorrono, anche autonomamente, allo sviluppo di un
contesto capace di motivare i lavoratori e di produrre un clima collaborativo.
Il Piano è articolato nelle seguenti sezioni:
- nel capitolo 2 si illustra in modo sintetico il percorso svolto,
- nel capitolo 3 sono descritti gli aspetti generali sottesi in termini di cultura organizzativa,
- nei capitoli dal 4 al 9 sono illustrate nel dettaglio le attività previste per le diverse aree di
intervento: ambienti di lavoro, formazione, comunicazione, servizi alla persona e interventi
per la flessibilità e la conciliazione vita-lavoro,
- nel capitolo 10 è riportata una sintesi degli interventi, delle competenze e dei tempi di
attuazione.
Il Piano è uno strumento dinamico, che su un orizzonte triennale indica le azioni da attuare nel
breve, medio e lungo periodo, e prevede una revisione annuale delle attività.
Prevede, infine, il monitoraggio dei livelli di benessere, per valutare l’efficacia degli interventi di
miglioramento che saranno attuati, con periodicità congruenti con la loro realizzazione e con tempi
sufficienti affinché tali interventi possano avere effetti.
3Piano di miglioramento del benessere organizzativo
2- PERCORSO, CRITERI E METODOLOGIA IN REGIONE LOMBARDIA
Il percorso di Regione Lombardia sul benessere organizzativo prende avvio dall’indagine
condotta nel 2012 con il Questionario benessere e il Questionario interno, nell’ambito delle
valutazioni dello stesso lavoro correlato.
Nel 2014, con l’approfondimento attuato dai Gruppi di lavoro benessere delle Direzioni,
dall’analisi delle criticità emerse nell’indagine, sono state individuate le proposte per il
miglioramento del benessere organizzativo a tutti i livelli dell’Organizzazione.
Di seguito viene riportata una scala temporale con i passaggi salienti del percorso attuativo.
A fine 2011 è stato redatto il piano per la valutazione del rischio stress, condividendo con i
Rappresentanti dei lavoratori per la Sicurezza (RLS) la metodologia e il percorso attuativo.
Nel 2012 è stata condotta un’indagine oggettiva e soggettiva sullo stress lavoro-correlato
tramite l’utilizzo di appositi questionari.
Nel 2013 sono state espletate le attività di valutazione del rischio stress e l’individuazione
delle aree di criticità e delle aree omogenee.
Nel 2014 è stato introdotto il benessere nei parametri di valutazione dei dirigenti e la
formazione dei Gruppi di Lavoro Benessere (GdL).
Tra marzo e aprile 2014 sono stati svolti incontri di presentazione dei risultati dei
questionari sullo stress-lavoro correlato a tutto il personale.
A giugno 2014 è stata effettuata la formazione specifica per i referenti delle direzioni e gli
incontri informativi/metodologici dedicati ai GdL con la presenza di psicologi del lavoro
(giugno-settembre 2014).
A novembre 2014, consegna da parte dei GdL degli esiti delle loro attività.
Presentazione dei risultati dell’indagine ai rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza
(incontro periodico del 18/12/2014 e laboratorio formativo del 27/1/2015).
Nell’aprile 2015, all’interno della DC Organizzazione, personale e sistema informativo, è
stato costituito il Comitato Benessere con il compito di analizzare gli esiti delle attività dei
GdL per individuare le proposte maggiormente condivise volte al miglioramento del
benessere.
Presentazione degli esiti al Comitato unico di garanzia (incontro del 22/6/2015).
A fine 2015, l’analisi delle proposte dei GdL “Benessere”, la consultazione con gli RLS e la
conseguente presentazione, nel mese di marzo, al CoDiGec e negli incontri con i Direttori.
Nel 2016 il tema del benessere organizzativo è stato inserito come focus specifico all’interno del
Piano delle performance, con due obiettivi:
1. l’approvazione del Piano per il miglioramento del benessere organizzativo;
2. il monitoraggio dei livelli di benessere, in raccordo con il CUG e con l’OIV e la loro pubblicazione
sul sito di Regione Lombardia, in raccordo con la normativa sulla trasparenza.
4Piano di miglioramento del benessere organizzativo
3- CULTURA ORGANIZZATIVA, RUOLI E ASPETTI ORGANIZZATIVI
La lettura dei fattori comuni alle diverse aree, a seguito della raccolta delle criticità e dell’analisi
delle proposte dei GdL Benessere, ha fatto emergere un riferimento continuo al tema delle relazioni
e della leadership, principalmente intese come rapporti tra dipendente e dirigente, ma anche più
in generale come sviluppo della comunicazione, sia verticale che orizzontale, all’interno dell’Ente.
Tale tema trasversale trova declinazione nelle voci riferite dai GdL Benessere ai “momenti di
confronto tra dirigenti e collaboratori” e al “coinvolgimento del personale”, ma anche alle proposte
di “formazione psico-comportamentale”.
Il tema delle modalità di svolgimento dei compiti e dell’esercizio delle responsabilità connesso col
ruolo dirigenziale è rilevante non solo dal punto di vista relazionale ma anche da quello
organizzativo, pertanto va affrontato nella sua complessità e in modo interdisciplinare.
E’ inoltre legato alle tematiche della “valutazione della performance” e quindi alla sfera dell’equità
organizzativa.
Le proposte afferenti al tema delle relazioni e della leadership sono state classificate in un’unica
voce generale delle tematiche trasversali, ma trovano comunque riscontro nelle altre categorie di
intervento individuate (segnatamente la formazione e la comunicazione) e si articolano in azioni
volte ad agire sulla “motivazione” del personale e sul suo coinvolgimento per un miglioramento del
benessere complessivo dell’Ente.
L’analisi inerente allo sviluppo della motivazione del personale ha visto, oltre alle ricerche interne,
anche il contributo di esperti psicologi esterni, nella realizzazione di un progetto possibile a sostegno
della formazione dirigenziale e dello sviluppo della cultura organizzativa.
La letteratura precisa le caratteristiche organizzative che connotano un contesto capace di motivare
i lavoratori. Tali elementi possono essere classificati in quattro aree principali1:
Area dello sviluppo, riferita all’impegno dell’azienda per la crescita della persona
attraverso i sistemi di valutazione e formazione
Area delle relazioni, legata agli aspetti di comunicazione interna, di rapporti con
colleghi e superiori, di clima
Area del ruolo, riferita ai contenuti del lavoro, alle tecnologie a disposizione e alle
responsabilità
Area della gestione, tra cui troviamo la retribuzione, i benefit, gli interventi per le
migliorie nell’area welfare.
Delle quattro aree soltanto l’ultima è legata ai fattori di remunerazione e, dunque, alla motivazione
come componente estrinseca. Gli altri tre gruppi sono invece riferiti agli aspetti della motivazione
1
“La motivazione al lavoro”, di Anna Tancredi, 2008
5Piano di miglioramento del benessere organizzativo
intrinseca e devono essere oggetto di maggiore attenzione in una moderna gestione delle risorse
umane, poiché sempre più è richiesto un reale coinvolgimento delle persone nell’organizzazione,
coinvolgimento possibile soltanto se esiste una motivazione profonda che consente di impegnarsi
nel lavoro esplicando il massimo delle proprie potenzialità.
Gli aspetti di motivazione si intrecciano successivamente con quelli di gratificazione del personale:
nelle ricerche effettuate si è evinto come nelle aziende animate da un ambiente di lavoro attivo e
positivo, ogni dipendente è parte di un tutto ma viene valorizzato per la sua peculiare individualità.
Il compito del manager è quello di riconoscere gli sforzi dei dipendenti ed agire in base a parametri
meritocratici e perché questo avvenga devono essere chiari gli obiettivi aziendali e trasparenti i
parametri di giudizio utilizzati nella valutazione dei collaboratori2.
L’Ente, per stimolare la giusta motivazione professionale dei lavoratori, deve adoperarsi nel
conseguire le condizioni organizzative3 favorevoli alla creazione di un clima volto a conseguire una
reale crescita psicologica, al di là dei legami con i colleghi e con l’organizzazione (che costituisce il
maggior punto di forza dell’ente), attraverso le azioni di formazione, aggiornamento continuo,
comunicazione e progressivo allargamento dell’area di responsabilità individuale per ogni singolo
collaboratore.
Oltre a tali interventi, che fanno da sfondo alle azioni da attuare per il miglioramento del benessere
organizzativo, le altre proposte maggiormente condivise dai GdL delle direzioni, da attuare a livello
trasversale, fanno riferimento alle seguenti macrocategorie di intervento, sviluppate più
diffusamente nei capitoli successivi:
- il miglioramento degli ambienti di lavoro;
- il supporto dei lavoratori a livello di gruppo e di individuo;
- le iniziative per incrementare la flessibilità e la conciliazione vita-lavoro
- gli interventi per la tutela della salute e lo sviluppo del benessere.
2
Continua nell’allegato “Motivazione e gratificazione dei dipendenti”
3
“La motivazione al lavoro”, di Anna Tancredi, 2008
6Piano di miglioramento del benessere organizzativo
4- AMBIENTI DI LAVORO
4.1 INTERVENTI SUL LAYOUT
4.1.1 Riprogettazione della tipologia di spazi
Le proposte di miglioramento degli ambienti di lavoro avanzate dalle Direzione Generali hanno
evidenziato l’esigenza di sperimentare nuove modalità organizzative del lavoro, basate anche su
modifiche degli attuali layout con la ridestinazione degli spazi in relazione alle funzioni e alle attività
da svolgere e/o con l’eventuale introduzione di allestimenti dedicati.
In questa logica, con la dgr n. 4653 del 23/12/2015, sono state date indicazioni per procedere alla
sperimentazione di nuove soluzioni logistiche e di allestimento finalizzate alla razionalizzazione e
all’utilizzo ottimale degli spazi ufficio in relazione alle funzioni svolte, eventualmente anche
superando le indicazioni della DGR n.42136 del 26 marzo 1999, “Ridefinizione degli standard relativi
all’assegnazione di arredi e strumentazione telefonica”, fatte salve le imprescindibili condizioni di
sicurezza e di confort ambientale.
In questo processo, attualmente in atto anche sul territorio con la razionalizzazione delle sedi del
Sistema Regionale, in particolare con il progetto Ster/Arpa, e con l’insediamento nelle Sedi
territoriali regionali del personale delle funzioni provinciali di Agricoltura, Caccia e pesca trasferite
alla Regione, assume sempre più importanza l’adeguamento degli spazi alle funzioni esercitate per
consentire di svolgerle al meglio razionalizzando gli spazi a disposizione.
4.1.2 Riorganizzazione della distribuzione degli spazi di lavoro
In Palazzo Lombardia l’obiettivo è quello di incrementare la flessibilità degli spazi di lavoro,
sperimentando la progettazione e la successiva realizzazione di spazi ad uso libero (due esempi
rimandano alla progettazione di un’area relax e di uno spazio ove praticare della ginnastica
posturale, da realizzare progressivamente nel tempo).
Nelle sedi UTR sarà attuata una revisione degli spazi destinati all’accoglienza del pubblico e un
riesame della distribuzione degli uffici, al fine di incrementare la dotazione di sale per riunioni.
Palazzo Lombardia:
La riorganizzazione prevede due livelli di intervento:
La revisione degli attuali layout, prevedendo l’inversione degli spazi dedicati a uffici nelle cuspidi
con gli spazi dedicati a sale riunione (non attrezzate) presenti sul piano;
Progettazione e realizzazione di spazi “polifunzionali”, ad uso temporaneo, nelle aree più sfavorite
dal punto di vista delle condizioni ambientali.
Sedi UTR:
Revisione delle dimensioni, dotazioni e postazioni di lavoro degli sportelli aperti al pubblico.
Riorganizzazione dei layout per favorire la realizzazione di spazi per riunioni.
7Piano di miglioramento del benessere organizzativo
4.2 INDIVIDUAZIONE DI SPAZI PER IL WELFARE
Rispondendo ad una specifica richiesta dei Rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza, che cerca
di dare risposta ad un’esigenza emersa in fase di progettazione della sede centrale, ed acuita dalla
situazione socioeconomica generale, il piano prevede un approfondimento specifico sulle “aree per
il consumo di pasti” all’interno delle sedi di lavoro.
4.2.1 Aree per il consumo pasti
La pausa pranzo ha subito notevoli cambiamenti nel corso del tempo e nell’attuale momento socio-
culturale, riflette chiaramente queste modifiche: da semplice momento di consumo a orari definiti
e in locali mensa, essa si è evoluta in flessibilità, adeguandosi alle esigenze dei lavoratori, anche in
relazione alla disponibilità di spazi interni e/o esterni.
Concentrandosi sull’aspetto della condivisione del pasto quale momento aggregante, è capace di
intrecciare convivialità, momenti di scambio di idee e occasioni di lavoro.
È importante ricordare quanto un’area attrezzata e accogliente possa trasformare l’idea della pausa
pranzo e quindi, da un dovere dell’azienda a fornire uno spazio standard (il refettorio), l’area può
essere valorizzata per il suo contributo relazionale nei confronti della comunità dei lavoratori, ma
anche per un uso multifunzionale, utilizzabile e condivisibile per tutto l’arco della giornata.
4.2.2 Requisiti e riferimenti normativi
Nel verificare la fattibilità e nel progettare un’area di consumo pasti, così come nel modificare
un’area break, bisogna tenere presente alcuni elementi essenziali, derivanti da indicazioni
normative e/o requisiti funzionali.
In particolare, dal punto di vista dimensionale: i flussi di massima affluenza e la capacità contenitiva
della sala.
Da un punto di vista strutturale, sono delineati degli inquadramenti rispetto all’arredamento, alla
pavimentazione, alle pareti e ai soffitti.
Infine, anche la dotazione impiantistica deve assicurare il rispetto di determinati requisiti di ricambi
dell’aria interna, di acustica e di illuminazione.
Tutti questi aspetti vanno studiati e messi a punto per garantire una corretta funzionalità e
atmosfera durante la pausa pranzo. (I riferimenti sono riportati in allegato4).
4
Approfondimenti nell’allegato “Aspetti tecnici e normative sulle aree consumo pasti”
8Piano di miglioramento del benessere organizzativo
4.2.3 Caratteristiche e dotazioni delle aree break e consumo pasti
Sono molteplici gli aspetti che contraddistinguono un’area dedicata al consumo pasti e non esiste
un modello standard che possa essere applicato in ogni situazione. In generale, è utile distinguere
arredi e dotazioni per le aree break e per le aree destinate al consumo pasti.
La flessibilità di uso da parte dei dipendenti è ciò che fa di un’area break il luogo dove è possibile
rilassarsi e concedersi un breve riposo dagli impegni quotidiani, ma anche un uso non limitato alla
pausa pranzo. In tal senso, la dotazione di arredi dovrà consentire l’aggregazione e la separazione
di tavoli e sedute, in modo da potersi adeguare ai diversi gruppi di utilizzatori.
La possibilità di apportare liberamente alcune modifiche e decorare seguendo il proprio gusto gli
interni delle stanze, dove possibile, permette al lavoratore di partecipare attivamente al processo
di creazione dell’area, adattandola alle proprie esigenze.
Anche la dotazione di attrezzature va studiata in relazione alle dimensioni e all’uso; dovrà prevedere
apparecchi per il riscaldamento dei cibi e possibilmente essere dotata di prese elettriche per altre
apparecchiature, anche di uso personale. La vicinanza o meno di “aree break” definirà anche la
dotazione interna di apparecchi distributori di alimenti e di bevande (distributori di bottigliette
d’acqua, succhi di frutta, soft drink, e distributori di caffè e bevande calde).
Un aspetto da tenere presente, nel caso in cui si voglia sviluppare un uso “multifunzionale”,
concerne l’installazione di reti wireless atte a soddisfare al meglio alcune delle esigenze personali
dei dipendenti.
4.2.4 Le proposte di aree consumo pasti
Il progetto mira nel breve termine al riadattamento di alcune aree già esistenti e, nel medio/lungo
termine, all’interno di Palazzo Lombardia alla progettazione di aree dedicate, da destinare al
consumo di pasti ma anche ad altre funzioni, da realizzare progressivamente nel tempo.
Palazzo Lombardia:
Nel breve termine, è stata presa in considerazione l’opzione di riconvertire l’utilizzo dell’area break
presente nei corpi bassi nell’ala blu, in area adibita a consumo pasti, definendo le modifiche da
attuare e le dotazioni.
Nel medio termine, verrà definita la progettazione di uno spazio “refettorio”, posizionato nell’ala
gialla, da realizzare nel momento in cui sarà possibile ridistribuire il personale insediato nell’area, a
seguito del recupero di spazi attualmente assegnati ad altri enti del sistema regionale.
Sedi UTR
Per le sedi territoriali vanno progettati e attrezzati spazi specifici, più semplici da individuare in
quanto rapportati a un numero di dipendenti più contenuto.
9Piano di miglioramento del benessere organizzativo
5- FORMAZIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE
La formazione è emersa come uno dei punti centrali del processo volto a consentire l’accrescimento
dei livelli di benessere. In particolare il contributo del presente Piano si inserisce nel percorso di
definizione del Piano Formativo di Regione concentrandosi sulle concentrare le attività volte ad
accrescere i punti di forza dell’organizzazione, rispetto a quelli di debolezza.
Porre attenzione ai punti di forza rende consapevoli delle proprie potenzialità o delle potenzialità
dell’organizzazione per poi poterle sfruttare al meglio e quindi aumentare le performance. In tal
senso, le azioni proposte tendono ad andare oltre al concetto di formazione come superamento
delle proprie carenze sul piano delle competenze, che tocca le criticità personali, sostenendo la
capacità di supportare e gestire adeguatamente il livello emotivo perché si possano affrontare e
superare.
5.1- FORMAZIONE E SVILUPPO DELLE COMPETENZE
L’organizzazione intende perseguire il benessere delle persone anche attraverso un coerente
utilizzo della leva formativa: l’analisi delle proposte acquisite attraverso le indagini condotte sia con
la dirigenza che con i collaboratori, evidenziano spazi di intervento riconducibili essenzialmente a
tre “filoni” operativi trasversali: formazione trasversale continua, formazione orientata al benessere,
formazione manageriale.
In particolare, le azioni formative che hanno impatti sul benessere organizzativo sono riferite a:
Sviluppo della leadership: Momenti di Incontro, micro pianificazione del lavoro, valutazione
performance
Formazione specialistica e trasversale continua: formazione psico-comportamentale, tecnica,
sviluppo delle competenze
In termini più specifici appare utile considerare nell’ambito dei processi formativi a sostegno del
benessere organizzativo, lo sviluppo e il consolidamento di tutte le competenze atte a favorire
nelle persone la consapevolezza del proprio ruolo:
Competenze Metodo di consolidamento
Agire il cambiamento, sfruttando le occasioni professionali
offerte dall’introduzione di nuove attività
Operare nei gruppi di lavoro Laboratorio + eventuale
Pensare oltre gli schemi accompagnamento, a docenza interna
e esterna
Intercettare soluzioni ai problemi
Sviluppare comportamenti “negoziali”, superando le
conflittualità;
Gestire il tempo e l’ansia
Promuovere competenze/capacità che le persone sviluppano
anche al di fuori dell’ambito di lavoro (ad esempio prendendosi
cura di altri, disabili o anziani che siano) Focus Group/ laboratorio
10Piano di miglioramento del benessere organizzativo
5.2 FORMAZIONE ORGANIZZATIVA E RELAZIONALE
In questo ambito, occorre lavorare sulle modalità di lavoro più che sui contenuti; a tal fine sono
state prese in considerazione tre tecniche di approccio nei confronti della formazione dirigenziale:
il coaching, il counseling e il mentoring.
Il coaching è una metodologia di formazione che ha l’obiettivo di operare un cambiamento in un
individuo, in modo da migliorare ed amplificare le sue capacità per meglio raggiungere i suoi
obiettivi. E’ un percorso personalizzato tra il coach ed il coachee (che stabilisce il programma)
focalizzato sugli obiettivi, sui fattori di successo e sul potenziale ancora da sviluppare. È un metodo
concreto basato sull’azione e mira a favorire lo sviluppo delle potenzialità attraverso
l’autoconsapevolezza.
All’interno di un’organizzazione il coaching persegue il raggiungimento di obiettivi individuali legati
agli obiettivi organizzativi.
Si tratta di un programma che si svolge tra due interlocutori: il Coach esterno all’azienda ed il
Coachee interno all’organizzazione e che è colui che richiede la consulenza per il miglioramento
delle performance lavorative attraverso lo sviluppo delle personali potenzialità. Inizia generalmente
con un colloquio in cui si vanno a capire gli obiettivi del coachee, seguono alcune sessioni (da 6 a
10) in cui si accompagna il coachee a rifocalizzare gli obiettivi professionali e personali e a rielaborare
le esperienze professionali attraverso un processo autonomo di apprendimento e di crescita in cui
il Coachee ha parte attiva e ampia responsabilità5.
Il counseling, invece, è un tipo di intervento di facilitazione che si basa su una relazione di aiuto tra
counselor e utente; spesso il focus è su problemi identificabili che interferiscono sul benessere e
sull’efficienza del gruppo di lavoro6.
Promuove atteggiamenti attivi verso la soluzione di specifiche problematiche e si svolge attraverso
la tecnica del colloquio.
Infine, il mentoring è una relazione che si sviluppa tra due soggetti, uno con più esperienza ed
esperto in un determinato campo (mentor) e uno con meno esperienza (mentoree), in modo da
sviluppare nell’allievo le competenze e le tecniche in ambito lavorativo e formativo. Nel mentoring
vengono trasmesse e trasferite conoscenze su uno specifico argomento.
5
Più informazioni operative del servizio nell’allegato “Struttura del servizio di Coaching”
6
Più informazioni sulla metodologia del counseling nell’allegato “Il Counseling Organizzativo”
11Piano di miglioramento del benessere organizzativo
6- COMUNICAZIONE
La Comunicazione interna di Regione Lombardia, oltre ad assolvere alle tradizionali funzioni
informative attraverso canali ormai consolidati, è impegnata (dal 2016) nella riprogettazione
complessiva dei suoi strumenti di comunicazione e nella sperimentazione dell’ambiente
collaborativo (Lotus Connection), nell’ottica di una strategia volta a coinvolgere sempre più i
dipendenti e a sperimentare pratiche e processi di lavoro di tipo collaborativo.
I principi ispiratori sono:
La trasparenza e la semplificazione delle informazioni;
L’ascolto del dipendente attraverso gli strumenti disponibili per il dialogo con
l’organizzazione;
La valorizzazione delle buone pratiche di organizzazione del lavoro.
6.1- COMUNICAZIONE GESTIONALE
Il portale intranet rimane lo strumento di informazione principale del dipendente.
In un prossimo futuro il nuovo portale intranet vedrà una revisione dell’offerta informativa - in
sintonia con lo sviluppo del Sistema Portali di Regione Lombardia - con un focus sui bisogni e le
aspettative del “dipendente” rispetto alla vita lavorativa. I contenuti saranno valorizzati da quelli
generati dagli utenti, attraverso l’integrazione delle community trasversali esistenti sulla
piattaforma collaborativa. La “newsletter” si affianca al Portale intranet, di cui riprende i contenuti
più importanti; la periodicità è stata funzionale alle esigenze di comunicazione dell’ente e non più
legata all’uscita mensile.
L’obiettivo della riprogettazione è rendere la intranet punto di riferimento per il lavoro quotidiano.
6.2- COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
È stata introdotta la possibilità di attuare una particolare modalità di “Intranet collaborativa.
La piattaforma collaborativa (messa online nel corso del 2016 per tutti i dipendenti) costituisce lo
strumento per aprire le possibilità di un nuovo modo di collaborazione tra i colleghi. In questo
contesto sono state organizzate attività di addestramento all’uso per gruppi di lavoro che ne hanno
fatto richiesta e attività di sensibilizzazione per riuscire ad introdurre nell’organizzazione una cultura
del lavoro improntata a nuove logiche. Le community attive, riguardano sia aree di lavoro
trasversale (es. referenti della formazione, referenti informatici), che gruppi di lavoro specifici.
Lo sviluppo prevede l’affiancamento dei gruppi di lavoro e l’integrazione progressiva delle
componenti collaborative all’interno delle aree informative del portale.
12Piano di miglioramento del benessere organizzativo
7- SERVIZI DI SUPPORTO AL PERSONALE
7.1 PROGETTO PREVENZIONISTICO
Il Progetto Prevenzionistico è finalizzato al miglioramento, sostanziale e misurabile, del benessere
dei lavoratori della Regione Lombardia, da realizzare attraverso una gestione coordinata e sinergica
di tutti i servizi afferenti alle quattro aree specialistiche in cui sono articolate le azioni di tutela della
salute e della sicurezza: sorveglianza sanitaria, formazione e addestramento, valutazione dei rischi,
gestione della sicurezza.
Nella realizzazione del Progetto prevenzionistico, si perseguiranno i seguenti obiettivi strategici:
• Contribuire ad aumentare il grado di consapevolezza e partecipazione a tutti i livelli e a migliorare
il clima aziendale.
• Porre maggiore enfasi al “bilancio della sicurezza” dell’Ente, focalizzando l’attenzione sulla
“razionalizzazione” delle attività, all’incremento delle tutele e alla riduzione dei costi della salute
e sicurezza.
• Consolidare la gestione integrata dei diversi aspetti fino a realizzare un sistema di gestione della
sicurezza sul lavoro certificato.
L’intervento è finalizzato a promuovere la salute organizzativa dell’Amministrazione, porgendo
particolare attenzione al benessere fisico, psicologico e sociale di ciascun lavoratore; a partire da
una maggiore attenzione al singolo, è possibile “costruire” e migliorare la salute dell’intera
organizzazione, con il conseguente miglioramento della qualità dei processi e dei servizi erogati
attraverso il perseguimento delle seguenti finalità:
• prevenzione dello stress e dei disagi psicologici legati all’attività lavorativa
• rafforzamento del senso di appartenenza
• sostegno/supporto psicologico legato all’attività lavorativa
• sviluppo della capacità di risposta a situazioni di difficoltà
• rafforzamento dell’identità professionale
L’intervento sarà attivato attraverso due strumenti utili a raccogliere i dati inerenti lo status quo e
l’evoluzione nel tempo del benessere organizzativo:
1. Approfondimento degli aspetti di “benessere” in fase di visita medica periodica;
2. Realizzazione di un modulo formativo dedicato, all’interno della formazione in materia di tutela
della salute e della sicurezza.
13Piano di miglioramento del benessere organizzativo
7.2- SPORTELLO DI ASCOLTO E SUPPORTO ALLA PERSONA
Nell’ambito delle azioni messe in campo la promozione del benessere lavorativo, si ritiene momento
centrale l’attivazione di servizi di supporto al personale7. In particolare, dai GdL Benessere è emersa
la richiesta di uno spazio di ascolto e sostegno psicologico rivolto ai dipendenti al fine di promuovere
il benessere individuale.
Lo sportello di ascolto consiste in una attività di counseling individuale, che mira all’identificazione
di specifiche difficoltà personali che l’individuo può trovarsi ad affrontare (in ambito personale,
familiare, affettivo, educativo, di lavoro, …) sostenendo, orientando, accrescendo e mobilitando le
risorse personali e la qualità della vita.
Nell’attività di counseling individuale si aiuta la persona ad avere una visione più chiara ed oggettiva
del problema: essa consiste in un numero definito di colloqui con uno specialista di formazione
psicologica finalizzata a trovare soluzioni personali e specifiche.
Dovranno essere individuati, a tal fine, le modalità di attivazione ed erogazione del servizio e gli
spazi ad esso deputati.
7.3 INIZIATIVE PER IL WELFARE AZIENDALE
In tema di welfare aziendale, il riferimento principale dell’Ente è quello della legge regionale
54/1976.
Nei riguardi delle coperture sanitarie previste per i dipendenti (contributi spese mediche erogati ai
sensi della LR 54), si prevede lo studio di fattibilità e gli approfondimenti normativi per una diversa
modalità di utilizzo delle risorse esistenti.
Gli obiettivi da perseguire sono l’ottimizzazione dell’uso delle risorse, l’accesso a tariffe agevolate
(ovvero maggior massimale a disposizione per il dipendente), pagamento diretto da parte del
soggetto gestore del servizio (anziché anticipazione delle spese e successivo rimborso), rimborsi
delle spese mediche a ciclo continuo e non una volta all’anno.
7
Più indicazioni sull’organizzazione del servizio sono riportate nell’allegato “Struttura del servizio dello sportello di
ascolto e counseling per i dipendenti”
14Piano di miglioramento del benessere organizzativo
8- INTERVENTI PER LA FLESSIBILITA’ E LA CONCILIAZIONE VITA-LAVORO
A livello normativo si sono susseguiti interventi significativi del legislatore in materia di flessibilità
del lavoro8, in relazione all’esigenza nelle imprese di sperimentare nuove modalità lavorative, sia in
relazione al diffondersi e all’affermarsi di tecnologie informatiche, che per il perseguimento di
migliori standard di efficienza e produttività.
In termini di benessere organizzativo, emerge la possibilità di interventi volti a promuovere una
migliore conciliazione dei tempi vita-lavoro.
Tra gli obiettivi di miglioramento del benessere, trovano pertanto un rilievo non secondario le azioni
volte all’introduzione ed alla sperimentazione di nuove forme di lavoro flessibile, in grado di
produrre effetti di miglioramento organizzativo, di maggiore partecipazione e qualificazione
professionale dei lavoratori, unitamente alla possibilità di conciliare meglio le esigenze lavorative
con quelle della vita privata.
8.1.1- IL TELELAVORO
Il telelavoro è inteso come lo svolgimento della propria attività lavorativa in un luogo fisico diverso
dalla sede aziendale, a questa collegato informaticamente. Il lavoratore svolge il proprio lavoro
presso la sua abitazione, nella quale è allestita, a cura del datore di lavoro, una postazione lavorativa.
Nonostante il luogo fisico sia diverso dai locali dell’impresa, il lavoratore svolge comunemente la
sua prestazione e rimane presente e reperibile durante il suo orario di lavoro9.
L’assegnazione del telelavoro passa da un avviso di selezione del personale, previa individuazione,
a cura di ogni Direzione, delle attività oggetto di progetto di telelavoro: l’individuazione delle attività
telelavorabili saranno successivamente oggetto del bando, volto ad individuare i dipendenti
destinati a svolgerle, sulla base dei punteggi attribuiti sulla base di parametri stabiliti.
All’interno delle azioni per il benessere organizzativo, il telelavoro va considerato uno strumento
utile a dare risposta ad esigenze connesse con lo stato di salute, o problematiche specifiche, del
lavoratore, garantendogli un minor numero di spostamenti casa lavoro.
Può anche essere occasione di interventi di razionalizzazione delle postazioni lavorative in sede, al
fine di un recupero degli spazi, un contenimento dei costi e un loro riutilizzo per altre funzioni.
8
Si veda in particolare la legge 124/2015 e la legge 208/2015 e dgr RL n. 5010/2016.
9
Approfondimento sul tema del telelavoro nell’allegato “Normativa sul telelavoro e attività inerenti”
15Piano di miglioramento del benessere organizzativo
8.1.2- SPERIMENTAZIONE DI SMART WORKING
Lo “Smart Working”, o lavoro agile, è definito come una “modalità flessibile di esecuzione del
rapporto di lavoro subordinato allo scopo di incrementarne la produttività e agevolare la
conciliazione dei tempi di vita e di lavoro”.
Questa modalità di lavoro flessibile è sganciata da un luogo fisico: la prestazione non comporta
l’esistenza di una postazione di lavoro fissa; non esiste più, in altre parole, un “luogo” di lavoro, con
importanti conseguenze in termini di orario (sostanzialmente auto-determinato), controlli (che si
concentrano sul risultato) e strumenti (tramite il concetto di Byod, bring your own device).
I benefici derivanti questa tipologia di lavoro vanno sia all’impresa che al lavoratore.
Lo smart working presenta indubbiamente una quantità di vantaggi, ormai ampiamente conosciuti
e descritti in letteratura, sia per l’azienda che per il lavoratore. Tuttavia non va trascurata la
necessità di azioni mirate verso i lavoratori che scelgono di avvalersi del lavoro agile:
- è necessario informare i dipendenti sulle caratteristiche dello smart working;
- è necessario attuare la formazione specifica del dipendente, a livello di modalità, orari,
misurazione obiettivi e prestazioni, oltre che sugli elementi inerenti la salute e la sicurezza;
- è opportuno dotare il lavoratore di una dotazione ICT idonea e di una connessione dati che
permetta uno scambio sicuro di informazioni con l’Amministrazione.
Nell’attuazione, anche in fase sperimentale, dello smart working, deve essere posta particolare
attenzione ad alcuni aspetti:
l’informazione e la sensibilizzazione del personale
le definizione delle modalità di adesione da parte dei lavoratori, su base volontaria;
la durata del periodo di lavoro agile e la frequenza di applicazione della suddetta modalità
di lavoro, affinché possano essere apprezzati i risultati;
la regolamentazione della gestione (regolamento, accordo tra le parti, modalità di verifica
prestazioni).
Lo smart working è comunque un’opportunità di innovazione, in una realtà –quale quella di Regione
Lombardia- fortemente impattata dal processo di dematerializzazione e digitalizzazione, che
consente di agire sulla motivazione e sulla responsabilità dei lavoratori, a patto di definire le
procedure da applicare10.
10
Approfondimento sul tema smart working nell’allegato “Normativa sul lavoro agile (Smart Working) e Progetto
Smart Working 2016”
16Piano di miglioramento del benessere organizzativo
8.1.3 SEMPLIFICAZIONE DI PROCEDURE PER LA MOBILITÀ INTERNA
La possibilità di fare nuove esperienze lavorative e di sviluppare le proprie competenze all’interno
dell’Ente costituisce una occasione di arricchimento professionale e di incremento della motivazione
per i lavoratori.
Tale azione, segnalata negli incontri sul benessere organizzativo con i dirigenti, deve trovare
modalità di applicazione (da definire con atti/circolari interne) al fine di superare l’ostacolo dei veti
incrociati delle Direzioni sul rilascio dei pareri positivi alle richieste di mobilità interna da parte del
personale.
17Piano di miglioramento del benessere organizzativo
9- LA PROMOZIONE DELLA SALUTE NEGLI AMBIENTI DI LAVORO
La Promozione della Salute negli ambienti di lavoro o WHP (Workplace Health Promotion) è il
risultato degli sforzi congiunti dei datori di lavoro, dei lavoratori e della società volti a migliorare la
salute e il benessere nei luoghi di lavoro11.
Pur non essendo emersa in sede di proposte da parte dei GdL Benessere, si ritiene utile prevedere
una attività volta a verificare l’opportunità di adesione, da parte dell’Ente, alla rete WHP o, in ogni
caso, di valorizzare e promuovere quelle azioni volte a sviluppare le condizioni di applicabilità futura
del WHP all’interno dell’Amministrazione.
Contribuiscono alla promozione della salute negli ambienti di lavoro i seguenti fattori:
- Il miglioramento dell’organizzazione del lavoro e dell’ambiente di lavoro
- L’incoraggiamento del personale a partecipare ad attività salutari
- La promozione di scelte sane
- L’incoraggiamento alla crescita personale
Il programma WHP prevede un accreditamento come “Azienda che promuove Salute” per le
imprese/enti che si impegnano a mettere in atto interventi di provata efficacia o ritenuti “buone
pratiche” nel campo della promozione di stili di vita sani e dello sviluppo sostenibile.
Il Sistema di accreditamento “Azienda che Promuove Salute” deve essere visto come un processo in
continuo divenire. Esso aggiorna ed estende regolarmente il repertorio delle buone pratiche
inserendo nuovi interventi con la possibilità per le aziende di valorizzare anche attività già in essere,
purché basate su indicazioni di efficacia.
Il Programma WHP prevede lo sviluppo di attività (buone pratiche) in 6 aree tematiche:
Promozione di un’alimentazione corretta.
Contrasto al fumo di tabacco.
Promozione dell’attività fisica.
Sicurezza stradale e mobilità sostenibile.
Contrasto all’abuso di alcol e sostanze.
Benessere personale, sociale e conciliazione famiglia-lavoro.
L’obiettivo, pertanto, è quello di valutare la possibilità di integrare o sviluppare alcune delle azioni
già previste dal Piano, o già attuate all’interno dell’Ente, in una visione strategica e sinergica tra le
varie linee di azione.
11
Approfondimento sul WHP in allegato “Promozione di stili di vita favorevoli alla salute negli ambienti di lavoro”
18Piano di miglioramento del benessere organizzativo
10- SINTESI DELLE PROPOSTE
Le proposte maggiormente condivise, in termini di interventi da attuare a livello trasversale, fanno
riferimento alle seguenti aree di intervento:
A. Ambienti di lavoro
B. Formazione
C. Comunicazione
D. Servizi di supporto al personale
E. Innovazione tecnologica e nuove modalità di lavoro
F. Promozione della salute nell’ambiente di lavoro
Per fornire una corretta chiave di lettura degli interventi, è opportuno evidenziare i seguenti
aspetti, di carattere generale, emersi nell’approfondimento delle singole tematiche:
1) Necessità di adottare un’ottica di sistema: le proposte, pur afferendo ad aree differenti
hanno una congruenza in termini di circolarità delle azioni da mettere in campo per il
miglioramento del benessere;
2) Tutte le proposte individuate sottendono la necessità di “cambiare prospettiva”: la scelta e
l’attuazione delle proposte richiede un approccio che privilegi il benessere collettivo rispetto
all’interesse/utilità del singolo gruppo;
3) L’attuazione delle proposte richiede una “pianificazione e programmazione”: è necessario il
coordinamento tra i diversi soggetti coinvolti nella progettazione e nell’attuazione delle
misure previste; alcune richiedono tempi medio/lunghi, altre possono essere realizzate in
tempi relativamente brevi e darebbero un segno tangibile della scelta di operando
concretamente per il miglioramento del benessere;
4) Deve essere valutata l’efficacia delle azioni messe in atto, attraverso il “monitoraggio
periodico” dei risultati, individuando indicatori di efficacia e valutando la ricaduta positiva
sulla percezione da parte dei lavoratori;
5) Va adottata una “strategia di comunicazione” affinché gli interventi siano condivisi e
percepiti dai lavoratori: in questo senso va privilegiato l’uso dei nuovi strumenti di
comunicazione legati allo sviluppo della social collaboration che assume una duplice
prospettiva, da una parte quella di intervento per migliorare le relazioni, dall’altra quella
dell’affermarsi di nuove modalità di lavoro collaborativo, che può diffondersi proprio in
relazione al lancio di tematiche di interesse comune, quali appunto gli interventi volti al
benessere organizzativo.
19Piano di miglioramento del benessere organizzativo
Il Piano definisce le azioni da mettere in atto nel triennio successivo all’approvazione. In particolare,
i tempi di attuazione sono così definiti:
- a breve termine: da attuare nell’arco di 3-6 mesi;
- a medio termine: da attuare nell’arco di 6-18 mesi;
- a lungo termine: da progettare e/o attuare nell’arco del triennio.
Nella Tabella di sintesi, a conclusione del Piano, si riporta in forma sintetica l’articolazione degli
interventi definendo le aree di intervento, le azioni da attuare, le competenze e i tempi di
attuazione.
20Piano di miglioramento del benessere organizzativo
11- MONITORAGGIO DEI LIVELLI DI BENESSERE E REVISIONE DEL PIANO
Il Piano prevede il monitoraggio periodico dei livelli di benessere, al fine della valutazione
dell’efficacia degli interventi di miglioramento che saranno attuati, con periodicità congruenti con
la loro realizzazione e con i tempi affinché tali interventi possano avere effetti.
I livelli di benessere devono essere monitorati nel tempo in relazione a:
modifiche strutturali / organizzative di rilievo all’interno dell’Ente;
eventuale individuazione di situazioni di rischio stress potenzialmente rilevanti.
Il monitoraggio dei livelli di benessere può essere svolto con strumenti indiretti (lettura di indicatori
ed eventi sentinella) o con strumenti diretti che prevedono il coinvolgimento dei lavoratori.
Il monitoraggio del benessere organizzativo, se attuato tramite questionari somministrati ai
lavoratori, ha anche la finalità di:
- stimolare la maggiore partecipazione dei lavoratori;
- avere a disposizione un dato significativo per la valutazione dell’andamento nel tempo dei
livelli di benessere;
- migliorare la partecipazione e diffondere la cultura organizzativa.
Modelli per la realizzazione di indagini sul benessere organizzativo
Il Dipartimento della Funzione Pubblica e l’ANAC (ai sensi del D. Lgs. 33/2013) mettono a
disposizione delle P.A. i modelli per la realizzazione di indagini sul personale dipendente volte a
rilevare il livello di benessere organizzativo e il grado di condivisione del sistema di valutazione.
Le rilevazioni dei livelli di benessere devono assicurare l’anonimato dei partecipanti ed essere
accompagnate da azioni di informazione e sensibilizzazione.
Le singole amministrazioni devono pubblicare i risultati dell’indagine sui propri siti istituzionali.
Revisione del Piano
Il Piano è uno strumento dinamico, che indica le azioni da attuare, su un orizzonte triennale, nel
breve, medio e lungo periodo.
E’ prevista la revisione annuale delle attività, al fine di valutare l’efficacia delle misure attuate ed
eventualmente ridefinire le soluzioni proposte, anche in relazione ai mutamenti organizzativi
dell’Ente o all’emergere, nella fase di monitoraggio, di nuove esigenze.
21Piano di miglioramento del benessere organizzativo –TABELLA DI SINTESI DEGLI INTERVENTI
Interventi Traguardi Tempi
Palazzo Lombardia:
Revisione dei layout interni, prevedendo la conversione degli spazi uffici
delle cuspidi in spazi dedicati a sale riunioni/usi comuni Medio termine
Progettazione e realizzazione di spazi “polifunzionali” (anche ad uso
temporaneo) nelle aree più sfavorite come condizioni ambientali. Lungo termine
Sedi UTR:
Ambienti di lavoro
(interventi sul layout d’ufficio) Riorganizzazione dei layout al fine di favorire la realizzazione di spazi
per piccole riunioni e/o lavori di gruppo. Medio termine
Revisione delle dimensioni, dotazioni e distribuzione delle postazioni di Lungo termine
lavoro degli sportelli aperti al pubblico.
Palazzo Lombardia:
Riconversione dell’area break (ala blu) in area adibita a consumo pasti Breve/medio termine
Ambienti di lavoro Progettazione e realizzazione di uno spazio “multifunzione” (ala gialla) Lungo termine
(individuazione spazi welfare) – refettorio, area relax, spazio coworking interno
Sedi UTR:
Breve/medio termine
Progettazione e attrezzatura di locali per il consumo pasti
22Piano di miglioramento del benessere organizzativo –TABELLA DI SINTESI DEGLI INTERVENTI
Formazione e sviluppo delle competenze (nell’ambito del Piano formativo
dell’Ente):
Sviluppo della leadership: Momenti di Incontro, micro pianificazione Medio termine
del lavoro, valutazione performance
Formazione specialistica e trasversale continua: Formazione psico-
comportamentale, tecnica, sviluppo delle competenze
Formazione Formazione organizzativo-relazionale (all’interno della formazione in materia
di salute e sicurezza):
Coaching: Formazione dei dirigenti, per migliorare le capacità di
management e raggiungimento dei suoi obiettivi.
Counseling: Supporto ai dirigenti, con focus su problemi che Medio periodo
interferiscono sul benessere e sull’efficienza del gruppo di lavoro,
promuovendo atteggiamenti attivi verso la soluzione di specifiche
problematiche.
Mentoring: Formazione del personale, per sviluppare le competenze
e le tecniche in ambito lavorativo e formativo, favorendo la
trasmissione di conoscenze su uno specifico argomento.
23Piano di miglioramento del benessere organizzativo –TABELLA DI SINTESI DEGLI INTERVENTI
Comunicazione Gestionale
Creazione del nuovo portale intranet:
Revisione dell’offerta informativa,
Focus sui bisogni e le aspettative del “dipendente” rispetto alla vita Breve-medio termine
lavorativa.
Contenuti generati dagli utenti, attraverso l’integrazione delle
Comunicazione informazioni della piattaforma collaborativa.
Comunicazione organizzativa
Intranet collaborativa:
Attività di addestramento all’uso per gruppi di lavoro Medio-lungo termine
Attività di sensibilizzazione per l’introduzione nell’organizzazione di una
cultura del lavoro improntata a nuove logiche di collaborazione
Affiancamento dei gruppi di lavoro e con l’integrazione delle
componenti collaborative all’interno delle aree informative del portale.
24Piano di miglioramento del benessere organizzativo –TABELLA DI SINTESI DEGLI INTERVENTI
Progetto prevenzionistico
Raccolta di dati sul benessere organizzativo:
Approfondimento degli aspetti di “benessere” in fase di visita medica
periodica Medio-lungo termine
Realizzazione di un modulo formativo dedicato, all’interno della
formazione in materia di tutela della salute e della sicurezza.
Sportello di ascolto e supporto alla persona
Sevizi di supporto al personale Medio-lungo termine
Sostegno specialistico al dipendente per superare le difficoltà personali in
ambito personale, familiare, affettivo, educativo, di lavoro
Iniziative per il welfare aziendale
Studio di fattibilità e gli approfondimenti normativi per una copertura Medio-lungo termine
assicurativa tramite “cassa di assistenza sanitaria”, che permetterebbe agli
assicurati di avere accesso ad una rete di centri sanitari convenzionati.
25Piano di miglioramento del benessere organizzativo –TABELLA DI SINTESI DEGLI INTERVENTI
Telelavoro
Il telelavoro è uno strumento già attuato per rispondere a esigenze connesse Breve termine
con lo stato di salute, o problematiche specifiche, del lavoratore.
Razionalizzazione delle postazioni lavorative in sede, al fine di un recupero degli
spazi e un contenimento dei costi.
Sperimentazione di Smart Working:
informazione e sensibilizzazione del personale Breve/medio termine
Flessibilità e conciliazione vita- definizione delle modalità di adesione da parte dei lavoratori
lavoro regolamentazione della gestione (tempi e frequenza, accordo tra le
parti, modalità di verifica prestazioni).
Semplificazione di procedure per la mobilità interna:
Breve/medio termine
Definizione delle modalità di rilascio dei pareri alle richieste di mobilità interna
da parte del personale
Promozione della salute negli ambienti di lavoro:
Altri interventi di tipo Medio-lungo termine
trasversale Valutare la possibilità di attuare iniziative WHP all’interno dell’Ente
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