Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale - L E - Workday
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ORGANIZZ
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ST E
UD A L
IO GLO B
Agilità organizzativa:
la chiave per guidare la crescita digitale
1 | Organizational Agility at Scale: The Key to Driving Digital GrowthIn breve
Oggi le aziende con un approccio digital-first riescono a imporsi sulle
aziende più tradizionali, rivoluzionando le loro industry dall'interno,
a una velocità mai vista prima. Sempre più aziende stanno
comprendendo l'importanza di rivedere le strategie di business
investendo nella digital transformation. Ma quante riescono davvero
a ottenere il massimo da questi investimenti?
Secondo la maggior parte dei 998 dirigenti aziendali coinvolti nel nostro studio globale, la chiave
del successo a lungo termine è la crescita digitale. Lo studio ha inoltre evidenziato una forte
relazione fra crescita del fatturato e agilità organizzativa.
Più della metà degli intervistati prevede che almeno il 50% dei profitti che le loro aziende
realizzeranno nei prossimi tre anni deriverà dal digitale. Ma una vera affermazione del digitale è IN BREVE:
ancora lontana: soltanto meno di un terzo degli intervistati ha segnalato un aumento significativo
dei ricavi derivanti da prodotti e servizi digitali.
Ma che cosa significa esattamente agilità organizzativa? In parole semplici si tratta di una serie
di competenze fondamentali per reagire prontamente e in modo efficace alle opportunità create
dalle nuove tecnologie digitali e adattarsi ai nuovi comportamenti dei clienti. Queste competenze, 998
supportate da una cultura aziendale orientata all'innovazione e alla trasformazione, sono alla business
base dell'agilità organizzativa. leader hanno
partecipato al
nostro studio
All'interno del nostro campione, sono relativamente poche (15%) le aziende, che chiameremo
globale
"leader", che si sono dimostrate capaci di ottenere il massimo dall'agilità organizzativa.
Attraverso l'adozione continua e scalabile di soluzioni innovative stanno aumentando sempre più
velocemente i ricavi legati al digitale, con la prospettiva di realizzare la maggior parte dei propri
profitti grazie alla digital transformation già nei prossimi tre anni.
Le aziende leader sono inoltre in grado di reagire ai cambiamenti del mercato con rapidità e
agility dieci volte superiori rispetto alle aziende "ritardatarie", che rappresentano il 55% del
campione, e di conseguenza hanno il doppio delle probabilità di massimizzare i profitti legati al
digitale.
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 2La crescita digitale avanza, ma i progressi sono lenti
56 %
Anche se il 56% degli intervistati è sicuro che nei prossimi
25 %
...solo il 25% ha ottenuto
tre anni più della metà dei propri profitti deriverà dal progressi significativi.
digitale...
Per poter competere con i leader, le altre aziende con buone potenzialità di crescita digitale
devono necessariamente attuare dei cambiamenti per ottenere lo stesso livello di agility.
E per farlo, indipendentemente dal settore in cui operano, devono adottare un approccio nativo
digitale. La buona notizia è che, una volta raggiunta, questa agilità organizzativa sarà da stimolo IN BREVE:
per tutte le innovazioni future.
Imparare dai leader
In breve, le aziende davvero agili presentano una serie di caratteristiche che le distinguono dalla
concorrenza. In particolare sono cinque le best practice fondamentali:
Il 15%
delle aziende
coinvolte nello
1. Reattività Pianificazione continua studio è riuscito
a ottenere
La pianificazione continua e in tempo reale offre alle aziende leader l'agilità,
il massimo
la rapidità e il dinamismo necessari a innovare con successo. I loro piani sono
dall'agilità
sempre aggiornati per adattarsi ai continui cambiamenti.
organizzativa
2. Adattabilità Strutture e processi fluidi
Le aziende leader optano per strutture e processi organizzativi fluidi, che
consentono ad esempio di ridistribuire rapidamente le risorse in base alle
competenze necessarie.
3. Skill Riqualificazione della forza lavoro
adeguate
Le probabilità che le aziende leader organizzino una riqualificazione della
forza lavoro su larga scala con piani mirati all'incremento dell'employee
engagement sono molto superiori rispetto alle aziende ritardatarie.
4. Migliori
strumenti Decisioni consapevoli e responsabili
decisionali Nell'80% delle aziende leader tutti i dipendenti possono accedere a dati
aggiornati e pertinenti che migliorano il processo di decision making.
5. Controllo Misurazione e linee guida
Grazie ad accurati strumenti e metriche per il performance rating delle
innovazioni digitali, i leader sono in grado di intervenire rapidamente per
correggere i progetti non riusciti.
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 3Pensare e agire come startup
4 su 5
Quattro aziende su cinque con
profitti significativi legati ai nuovi
prodotti e servizi digitali sono in
grado di reagire rapidamente e
in modo agile ai cambiamenti del
mercato.
Informazioni sullo studio
L'analisi illustrata in questo report sintetizza i risultati di un'indagine
online condotta fra maggio e giugno 2019, che ha visto il coinvolgimento
di 998 business leader. Lo studio è stato realizzato per Workday da
Longitude, una società del Financial Times.
Sono state coinvolte aziende con sede in nove paesi (Australia, Canada,
Francia, Germania, Italia, Giappone, Spagna, Regno Unito e USA) e attive
in diversi settori, fra cui tecnologia (16%), servizi finanziari (15%), servizi
professionali (15%) e retail (13%).
Gli intervistati lavorano in medie e grandi aziende (rispettivamente 51%
e 49%). Le medie imprese sono aziende che impiegano in tutto tra 500 e
3500 dipendenti, mentre le grandi imprese sono quelle con un fatturato
annuo superiore a un miliardo di dollari e più di 3500 dipendenti a livello
globale.
Medie imprese Grandi imprese
500-3500 Più di 3500
dipendenti dipendenti
In termini di settore di interesse, il 32% si occupa di Finance, un altro
29% 32% 32% di IT e Operations e il 29% di HR. Tutti gli intervistati ricoprono ruoli
HR Finance dirigenziali senior, sono membri del Cda (29%) o sono referenti diretti del
32 % Cda della propria azienda.
IT e Operations
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 4Come si diventa digital leader?
McKinsey definisce l'agility come la capacità di un'azienda di
rinnovarsi, adattarsi, trasformarsi rapidamente e prosperare in
un panorama commerciale in continuo cambiamento, ambiguo e
complesso. Queste caratteristiche sono proprie di molte startup di
successo. Le aziende costruite su paradigmi tradizionali oggi si trovano
in difficoltà, ma raggiungere questi livelli di agility non è al di sopra
delle loro possibilità.
L'analisi in breve
Nel corso del nostro studio abbiamo identificato un gruppo di aziende leader che
hanno fatto dell'agility una strategia fondamentale e ormai integrata nelle operazioni
quotidiane, mirata a fornire i modelli di business più adatti alla crescita digitale.
15 %
55 %
Leader Ritardatari
Si distinguono per le Hanno raggiunto performance
performance elevate in tutti elevate in tre o meno pilastri
e cinque i pilastri dell'agilità dell'agilità organizzativa.
organizzativa.
30 %
Promettenti
Hanno raggiunto performance elevate in almeno
quattro pilastri dell'agilità organizzativa.
Mettendo a confronto le caratteristiche e le best practice di questi tre gruppi possiamo
comprendere meglio quali sono le basi dell'agilità organizzativa.
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 5Una minoranza di aziende nel campione considerato per il nostro studio (15%) mostra performance
elevate in tutti e cinque i pilastri dell'agilità organizzativa. Questo è il gruppo che abbiamo definito
"leader".
La parte rimanente del campione è divisa in "promettenti" (30%), che ottengono performance elevate
in quattro pilastri dell'agilità organizzativa, e una maggioranza di "ritardatari" (55%), che invece hanno
performance elevate solo in un massimo di tre pilastri.
Quali sono i settori più avanzati?
Oltre a elaborare le previsioni più ottimistiche sulla leader e il maggior numero di ritardatari. Il settore
futura crescita del proprio fatturato digitale, le pubblico potrebbe apparire arretrato rispetto a quello
aziende mediatiche (accanto agli istituti di istruzione privato per quanto riguarda le strategie di agility, ma
superiore) vantano il maggior numero di leader (23%) l'alta percentuale di leader concentrata nel settore
in tutti i settori interessati dal nostro studio. governativo rispetto a retail e servizi professionali
suggerisce che l'orientamento commerciale non è una
Il settore del retail e quello dei servizi professionali garanzia di agilità organizzativa.
presentano allo stesso tempo il minor numero di
Leader dell'agility
Secondo il nostro studio, il settore dei media e quello dell'istruzione superiore vantano il
più alto numero di leader*
68%
Leader Ritardatari 66%
62%
58% 58%
54% 53%
42%
29%
23% 23% 22%
14% 14% 13% 12%
10% 9%
Media Istruzione Ospitalità Istituzioni Servizi Tecnologia Healthcare Servizi Retail
superiore finanziari professionali
*Nota: le percentuali di ciascun gruppo ("leader" e "ritardatari") vanno intese in riferimento al campione analizzato nei rispettivi settori.
Poiché il gruppo dei "promettenti" non è incluso nel grafico, la somma delle percentuali nei singoli settori non ammonta al 100%.
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 6Performance più elevate, risultati migliori
Per i leader, l'implementazione dei pilastri dell'agility è completata da una mentalità orientata al
digitale. Rispetto ai ritardatari, i leader hanno il triplo delle probabilità di elaborare una strategia
efficace per garantire una crescita digitale significativa (55% vs 17%).
I leader nel mondo
Dal punto di vista geografico, i leader sono concentrati paese le aziende sono state più lente a recepire i
in Francia, Australia, Germania e negli Stati Uniti. cambiamenti legati all'agility. Tuttavia le elevate
Per contro, le percentuali più basse si registrano in percentuali di ritardatari registrate in Canada,
Giappone, Spagna e Canada. nel Regno Unito e in USA dimostrano che le sfide
presentate dall'agilità organizzativa non dipendono
Il Giappone presenta anche la percentuale più alta dall'area geografica.
di ritardatari, un dato che suggerisce che in questo
In pole position
Leader e ritardatari per paese*
76%
Leader Ritardatari 65%
62%
55%
52%
49%
46%
43%
41%
29%
21% 20%
17%
14%
10% 9% 9%
5%
Francia Australia Germania USA Italia UK Canada Spagna Giappone
*Nota: le percentuali di ciascun gruppo ("leader" e "ritardatari") vanno intese in riferimento al campione analizzato nei rispettivi settori.
Poiché il gruppo dei "promettenti" non è incluso nel grafico, la somma delle percentuali nei singoli settori non ammonta al 100%.
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 7Efficienza scalabile
In materia di agilità organizzativa, le dimensioni di Un'azienda su cinque (20%) con fatturato annuo
un'azienda si sono dimostrate un fattore utilissimo superiore a un miliardo di dollari è classificata come
per le previsioni di performance. Secondo il nostro leader, rispetto a un semplice 7% delle aziende con
studio, maggiori sono i ricavi dell'azienda, maggiore fatturato compreso tra 100 e 999 milioni di dollari.
è il numero di leader in quella fascia di fatturato.
Rispetto ai ritardatari, i leader presentano probabilità tre volte superiori di focalizzare il business
sulle attività legate al digitale (58% vs 19%) e quattro volte superiori di introdurre nel proprio
modello di business nuovi prodotti e servizi digitali (58% vs 14%).
Questo dà loro una marcia in più nella generazione di ricavi legati al digitale rispetto alle fonti di
profitto tradizionali. Gli alti livelli di agility determinano inoltre maggiore ottimismo da parte dei
leader per il proprio futuro nell'era del digitale. L'82% dei leader ha dichiarato di ritenere che, fra
tre anni, almeno la metà dei propri ricavi deriverà da prodotti e servizi digitali. Meno della metà dei
ritardatari inclusi nel nostro campione (46%) ha espresso lo stesso ottimismo.
Verso il digitale
Otto leader su dieci prevedono che nei prossimi tre anni più della metà dei loro
profitti deriverà dal digitale*
Quale percentuale del fatturato sarà derivata dal digitale nei prossimi tre anni?
44% 44% 12% Campione Fino alla metà del
totale fatturato totale
Dalla metà ai tre quarti
19% 61% 21% Leader
del fatturato totale
Tre quarti del
54% 37% 9% Ritardatari fatturato totale
*A causa dell'arrotondamento la somma delle percentuali potrebbe non ammontare al 100%.
L'agility consente inoltre ai leader di esercitare un'influenza maggiore nell'imposizione degli
standard di concorrenza rispetto ad altri soggetti all'interno dello stesso mercato. Quasi la metà
dei leader (49%) è certa di riuscire a individuare le nuove opportunità legate al digitale più
rapidamente rispetto ai propri concorrenti. Solo il 12% dei ritardatari è in grado di affermare lo
stesso. Forse in conseguenza di ciò, il 43% dei leader ritiene di apportare innovazione al proprio
settore, rispetto a solo il 9% dei ritardatari. Nella maggior parte dei casi, i leader sottraggono
quote di mercato ai ritardatari.
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 8Finance: i campioni della crescita digitale
Il senso comune spingerebbe a identificare il due asset fondamentali: i dipendenti e il capitale.
reparto IT come la funzione strategica in grado di Per queste aziende probabilmente il reparto Finance è
favorire maggiormente la crescita digitale all'interno la risorsa principale per stimolare la crescita digitale.
dell'azienda. Questo è confermato dalle aziende del
nostro campione: il 43% segnala l'impatto significativo Rispetto ai promettenti e ai ritardatari, i leader
prodotto dal reparto IT. È interessante notare che il attribuiscono anche un'importanza fondamentale alla
44% dei ritardatari condivide tale visione. funzione HR. Dopo aver analizzato le varie strategie
di trasformazione messe in atto dai nostri clienti,
I leader riconoscono che, indipendentemente abbiamo compreso l'importanza della funzione HR
dal settore, le strategie necessarie a favorire per la crescita digitale e siamo fermamente convinti di
l'innovazione scalabile sono legate alla gestione di quanto sia fondamentale per l'innovazione.
Sostenitori del cambiamento
Il Finance può accelerare la crescita digitale?
Campione totale Leader Ritardatari
43% 44%
37%
34%
21%
16% 11%
11% 14% 10%
12%
9% 9%
7% 7% 7% 7%
5%
Finance HR Vendite Marketing IT Operations
Il ruolo della funzione Finance a supporto della Avendo a disposizione una vasta gamma di dati
crescita digitale è importante almeno quanto quello relativi alla performance e non solo, talenti in grado
della funzione IT, e certamente molto di più rispetto a di sviluppare e applicare nuove metriche e una chiara
quello di funzioni orientate al cliente come Vendite e visione di tutti i reparti aziendali, il Finance si trova
Marketing. in una posizione unica per sostenere l'innovazione
digitale all'interno dell'azienda.
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 9Obiettivo crescita digitale
Passare a un modello di crescita digitale è complicato dalle fonti di profitto tradizionali e non sono molti di
per un'azienda con un approccio tradizionale. Ad più quelli che affermano di aver creato una strategia
oggi solo un quarto degli intervistati coinvolti nel precisa per la crescita digitale (meno del 33%).
nostro studio ha segnalato un aumento significativo Tuttavia quasi tre quarti degli intervistati riconoscono
dei ricavi legati al digitale rispetto a quelli derivanti che questa tendenza apre la strada al futuro.
Crescita lenta ma stabile
La maggior parte delle aziende ha una strategia di crescita digitale
In che misura si può definire il progresso dell'azienda nelle seguenti aree?
Promozione dell'idea che il fatturato legato al digitale
31% 43% 26%
è fondamentale per il successo futuro dell'azienda
Innovazione del modello di business con l'obiettivo
29% 45% 26%
di creare un portafoglio di prodotti e servizi digitali
Realizzazione di ricavi legati al digitale significativi
25% 45% 30%
rispetto alle fonti di profitto tradizionali
Significativo Sufficiente Minimo o assente
I leader ritengono che il fatturato legato al digitale
aumenterà
L'82 %
dei leader ritiene che nei prossimi tre anni
almeno la metà del proprio fatturato deriverà
da prodotti e servizi digitali.
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 10Aspettative di fatturato dalla digital transformation
La maggior parte delle aziende è tuttavia pienamente difficoltà esistenti, arrivando a generare almeno la
consapevole del rischio di restare indietro e si metà dei propri ricavi da fonti di profitto legate al
impegna ad adottare nuovi approcci operativi. Più digitale. Circa il 12% del campione mira ancora più in
della metà degli intervistati (56%) ritiene che nel corso alto, con l'obiettivo di ottenere tre quarti del proprio
dei prossimi tre anni la propria azienda supererà le fatturato totale dal digitale entro il 2022.
Previsioni ottimistiche
La maggior parte delle aziende prevede che a breve termine più della metà del proprio
fatturato sarà derivato dal digitale
Fatturato legato al digitale rispetto al totale nei prossimi tre anni
43% 44% 12% Campione totale Fino alla metà del
fatturato totale
Dalla metà ai tre quarti
32% 59% 9% Media
del fatturato totale
Almeno tre quarti del
31% 54% 13% Ospitalità fatturato totale
39% 52% 8% Istruzione superiore
41% 44% 15% Tecnologia
45% 39% 14% Istituzioni
48% 38% 13% Servizi finanziari
49% 38% 12% Retail
52% 37% 11% Servizi professionali
48% 36% 16% Healthcare
Le aspettative più alte si registrano nel settore dei nel settore della tecnologia. Adobe e Microsoft sono
media e dell'ospitalità, in cui rispettivamente il 68% e esempi di aziende tecnologiche consolidate fondate
il 67% dei top manager prevedono che, nei prossimi prima dell'era di Internet che hanno implementato
tre anni, il digitale costituirà la fonte di almeno la metà un passaggio efficace al modello digitale. Molte altre
dei profitti aziendali totali. sono però rallentate dalle tecnologie tradizionali e da
ostacoli legati a una cultura aziendale obsoleta. Tali
È interessante notare come tali aspettative siano difficoltà interessano aziende attive in tutti i settori.
condivise da un numero minore di top manager attivi
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 11Che cosa frena la crescita digitale?
Alla luce delle sfide attuali, queste aspettative di IT legacy, da una mancanza di competenze digitali
crescita digitale sono da considerarsi realistiche? pertinenti e da una cultura aziendale non propensa al
La nostra ricerca ha evidenziato una serie di fattori rischio.
che sono di ostacolo alla loro realizzazione. Molti di
essi sono interconnessi e sottolineano l'importanza Ad esempio, il 34% delle aziende (più di un terzo) è
dell'agilità organizzativa e di un nuovo approccio alla rallentato da tecnologie informatiche legacy, quali
gestione delle tecnologie, del personale e dei processi. software e hardware di generazioni precedenti
inadatti agli ambienti cloud moderni. Altri fattori
Non sorprende che i problemi relativi a sicurezza citati direttamente dagli intervistati quali ostacoli
informatica, conformità alle normative e privacy alla crescita digitale sono una cultura aziendale
dei dati costituiscano gli ostacoli più importanti alla non propensa al rischio (29%) e la mancanza di
crescita digitale. È forse più interessante scoprire che skill adeguate (28%). Appare dunque chiaro che
oltre a questi fattori principali esiste un complesso c'è ancora molto lavoro da fare dal punto di vista
insieme di impedimenti imposti da infrastrutture dell'innovazione tecnologica e culturale.
Superare gli ostacoli
Che cosa frena la crescita digitale
Ostacoli alla crescita digitale
Sicurezza informatica, conformità alle
42%
normative o privacy
Impedimenti delle tecnologie legacy 34%
Mentalità non propensa al rischio 29%
Difficoltà di sostenere l'innovazione
28%
digitale a livello di azienda
Mancanza di skill adeguate 28%
Struttura aziendale a silos che non
25%
consente di agire rapidamente
Mancanza di integrazione tra i vari livelli
25%
dell'organizzazione aziendale (back,
middle e front office)
Mancanza di impegno e supporto
18%
da parte dei manager
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 12I cinque pilastri dell'agilità
organizzativa
In base ai risultati dello studio, abbiamo stilato una panoramica
dettagliata delle caratteristiche che definiscono l'agilità
organizzativa e aprono la strada alla crescita digitale.
1 | Reattività: pianificazione continua
L'unica costante nel mondo digitale è il cambiamento e le aziende devono tenere il passo. I processi
di pianificazione del passato, caratterizzati da cicli lenti, sistemi non unificati e un'analisi strategica
ridotta, non sono adatti al mondo dinamico di oggi. Per rimanere competitive, le aziende moderne
devono essere in grado di reagire ai cambiamenti in tempo reale, con agilità e rapidità.
Un alto livello di reattività è una delle caratteristiche che identificano i leader del nostro studio,
ma anche per loro le tecnologie legacy costituiscono un problema: la mancanza di flessibilità non
permette di integrare adeguatamente e in tempo reale la pianificazione all'interno dell'azienda.
I leader pongono particolare enfasi su questo fattore (34%), mentre per i ritardatari il problema IN BREVE:
principale è rappresentato da una cultura aziendale troppo burocratica (28%).
Ciononostante, il 61% dei leader afferma con sicurezza di essere in grado di reagire ai
cambiamenti del mercato con agilità e rapidità, mentre solo il 6% dei ritardatari esprime la stessa
convinzione. Una pianificazione proattiva in grado di promuovere la scoperta e lo sviluppo di
nuove opportunità di innovazione è uno dei pilastri dell'agilità organizzativa. Il 61%
dei leader
afferma di
reagire ai
cambiamenti
del mercato con
La reattività fa il leader agilità e rapidità
10 x
I leader sono in grado di reagire ai cambiamenti del
mercato con rapidità e agility 10 volte superiori
rispetto ai ritardatari.
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 13Ad esempio, i reparti Finance di molte aziende stanno sostituendo le proiezioni di fatturato
statiche su base trimestrale o semestrale con forecast aggiornati in tempo reale. Ciò è possibile
grazie alla capacità dei moderni strumenti di analisi di produrre rapidamente insight a partire dai
dati dei clienti e di mercato.
Reagire in tempo reale
Meno del 20% delle aziende è in grado di rispondere al cambiamento con agility
L'azienda è in grado di reagire con agility e rapidità ai cambiamenti del mercato
Campione totale 18%
Media 38%
Ospitalità 27%
Healthcare 20%
Istruzione superiore 20%
Servizi finanziari 19%
Tecnologia 13%
Istituzioni 11%
Retail 11%
Servizi professionali
8%
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 14Tecnologie obsolete in cima alla lista
Le tecnologie legacy poco flessibili sono l'ostacolo numero uno alla pianificazione
in tempo reale
I cinque principali ostacoli alla pianificazione in tempo reale
Campione totale Leader Ritardatari
34%
30%
28% 27% 26% 25% 27%
24% 22%
21% 20% 21% 20%
18% 18%
Tecnologie legacy Mancanza di Cultura aziendale Difficoltà a creare Difficoltà a gestire
non flessibili personale con skill burocratica engagement a gli stakeholder
adeguate livello aziendale interni
In settori come quello dei media, il successo di un'azienda dipende dalla qualità del suo prodotto
o servizio più recente. Rispetto al totale, un numero assai maggiore di aziende appartenenti a
questo settore afferma di essere in grado di reagire rapidamente ai cambiamenti del mercato
(38% vs 18%). Tali livelli di agilità consentono alle emittenti e agli studi cinematografici di
prendere decisioni in tempo reale basate sulle previsioni delle preferenze del pubblico. In questo
e in altri settori, la pianificazione attiva supportata da analisi avanzate consente alle aziende di
reindirizzare rapidamente i fondi per ricerca e sviluppo verso nuovi prodotti per cui si registra un
aumento della domanda.
2 | Adattabilità: strutture e processi fluidi
Per poter implementare una pianificazione continua, le aziende devono disporre di strutture
flessibili e processi fluidi. La necessità di tale dinamismo è emersa chiaramente nel corso del
nostro studio, che ha rivelato che la capacità dei leader di ridistribuire efficacemente le proprie
risorse umane supera ampiamente sia la media dei ritardatari sia quella del campione totale.
Le aziende con buoni risultati di trasformazione ridistribuiscono i talenti digitali cinque volte più
rapidamente rispetto alle altre. Questo dato, estrapolato da un recente studio, è esemplificato dal
caso di Dutch Banking ING, che è passata dalla revisione semestrale dello staffing a quella mensile
o addirittura bimensile.*
*https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/the-drumbeat-of-digital-how-winning-teams-play
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 15Strutture dinamiche
Un'azienda su cinque afferma con certezza di poter ridistribuire rapidamente il
proprio organico in caso di necessità
Percentuale di intervistati che concorda con le seguenti affermazioni
IN BREVE:
Campione totale Leader Ritardatari
47% 45%
1 su 5
22%
20%
aziende è in
grado di
10% 9% ridistribuire
rapidamente
il personale
L'azienda è in grado di L'azienda dispone di un in base alle
ridistribuire il personale in sistema per misurare le skill
competenze
base alle skill necessarie per e individuare eventuali
cogliere le nuove opportunità lacune necessarie per
che si presentano cogliere le nuove
opportunità
Strutture flessibili e processi fluidi hanno tuttavia bisogno del sostegno di una solida base
culturale. Da quanto emerso dallo studio globale, una cultura aziendale burocratica rappresenta
il principale ostacolo al raggiungimento di una maggiore adattabilità (indicata dal 32% degli
intervistati), seguita dalle tecnologie obsolete (29%). Solo un quinto degli intervistati dimostra
sicurezza nella propria abilità di ridistribuire il personale in base alle competenze necessarie per
cogliere nuove opportunità.
Secondo i dati dello studio, anche le tecnologie legacy e la burocrazia in azienda ostacolano
la capacità di adattamento dei leader, ma i fattori culturali (come la reticenza ad abbandonare
processi obsoleti) hanno un impatto ancora maggiore. Più di un terzo dei leader (35%) ha
indicato la mancanza di motivazione a distaccarsi da tali processi come la barriera principale al
cambiamento, seguita dalle tecnologie legacy poco flessibili (30%).
È importante notare che più di un quarto dei leader (27%) afferma di non riuscire sempre a
coinvolgere l'intera azienda nell'implementazione di misure volte a incrementarne la flessibilità.
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 16Processi obsoleti
I leader indicano la mancanza di motivazione ad abbandonare i processi
processi legacy come principale ostacolo al cambiamento
I cinque ostacoli principali al cambiamento dei processi in risposta alle nuove esigenze aziendali.
Campione totale Leader
35%
32% 30%
29% 27%
27% 25% 24%
20% 23%
Cultura aziendale Tecnologie legacy Mancanza di Mancanza di dati e Difficoltà a creare
burocratica non flessibili motivazione a market intelligence engagement a
distaccarsi dai livello aziendale
processi legacy
La mancanza di integrazione è tuttora uno scoglio duro da superare per le aziende che mirano
alla trasformazione digitale. Com'è possibile operare in modo agile e flessibile se le tecnologie
aziendali, il personale e i processi sono gestiti in sistemi diversi e non integrati?
La nostra ricerca mostra risultati eterogenei in termini di integrazione poiché alcune aziende
hanno in effetti ottenuto un certo successo nell'integrare la gestione di tecnologie, personale e
processi: anche se solo poco più del 20% delle aziende vanta un'integrazione completa fra front,
middle e back office, quasi tre quarti del campione rimanente hanno almeno messo in atto alcune
misure in questo senso.
Non sorprende scoprire che i leader sono avanti rispetto alla media anche per quanto concerne
l'integrazione. Adesso che l'agility non è più un'esclusiva del settore informatico, l'integrazione
passa senza dubbio dalla formazione di piccoli ed efficienti team interfunzionali. L'86% dei
leader intervistati ha affermato di godere di un'integrazione totale o quasi totale per quanto
riguarda personale, tecnologie e processi. Questi dati sono sorprendenti poiché sembrano
contraddire le affermazioni di molti business leader, ma è importante ricordare che le aziende
leader rappresentano solo il 15% del campione e si possono definire a tutti gli effetti un gruppo
esclusivo.
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 173 | Skill adeguate: riqualificazione della forza lavoro
Oggi una parte considerevole dei profitti di molte aziende è legata direttamente ad aree di
competenze digitali che fino a 10 anni fa non esistevano. Si prendano ad esempio professioni
emergenti come data scientist, user experience designer e sviluppatore di algoritmi: i requisiti
di competenze continueranno a evolversi man mano che le aziende si adattano alle nuove
tecnologie e le competenze trasversali che consentono di far fronte al cambiamento continuo
assumeranno un'importanza sempre maggiore.
Le aziende devono riuscire a creare la forza lavoro del futuro e incoraggiare i dipendenti ad
apprendere nuove competenze. La maggior parte delle aziende intervistate assume un approccio
pratico alla riqualificazione della forza lavoro: il 52% pianifica la riqualificazione di più della metà IN BREVE:
della propria forza lavoro per favorirne l'adattamento al nuovo ambiente di lavoro.
Anche in quest'area i leader hanno dimostrato la maggiore proattività con piani di riqualificazione
completi da attuare nei prossimi cinque anni. Inoltre in queste aziende le probabilità di
Il 50%
implementare una riqualificazione che coinvolga almeno il 75% della forza lavoro sono quattro
volte superiori rispetto ai ritardatari.
delle aziende
Esaminando la questione dal punto di vista delle singole funzioni aziendali, abbiamo notato che pianifica la
all'interno del Cda convivono approcci contrastanti alla riqualificazione. Il 68% dei CEO prevede di riqualificazione
di almeno la
avviare la riqualificazione di più della metà della forza lavoro nei prossimi cinque anni, un intento
metà della
condiviso solo dal 51% dei responsabili di altre funzioni strategiche.
propria forza
lavoro entro
Con l'avvento del machine learning e di altre tecnologie basate sui dati, identificare le
il 2024 per
competenze necessarie per affrontare il futuro è una vera sfida per le aziende.
adattarsi ai
cambiamenti
La prima preoccupazione dei leader è sviluppare l'abilità di identificare, prevenire e gestire in atto
i rischi. Come parte del processo di adozione e integrazione delle tecnologie di intelligenza nell'ambiente
artificiale, la capacità di utilizzare in maniera efficace gli algoritmi di machine learning è di di lavoro
fondamentale importanza per i leader (ma non per la totalità degli intervistati). Ad esempio, in
un'area come il Finance, ci si pone la domanda se sia necessario uno spostamento dai sistemi
di contabilità tradizionali ai processi basati sui dati. È interessante notare come per i CFO la
competenza più richiesta per svolgere al meglio la propria funzione nei prossimi cinque anni sia
la flessibilità cognitiva, ovvero la capacità di prosperare in un ambiente in continuo cambiamento.
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 18Risultati eterogenei
Nei prossimi cinque anni saranno richieste sia hard skill che soft skill
Le skill a più elevato valore aggiunto nei prossimi cinque anni
Advanced analytics e visualizzazione 31%
dei dati
Competenza nell'utilizzo di nuovi strumenti
30%
e tecnologie
Capacità di identificare, prevenire
28%
e gestire il rischio
Flessibilità cognitiva per gestire il cambia-
25%
mento continuo.
Ideazione creativa e pensiero laterale 22%
Capacità di interpretare e agire seguendo le
previsioni generate dagli algoritmi di 22%
machine learning
Data engineering e data warehousing 22%
Mentalità imprenditoriale per favorire nuovi
21%
modelli di ricavi
Dal punto di vista delle competenze, la totalità degli intervistati ha sottolineato l'importanza di
una combinazione di diverse skill, con particolare accento sugli analytics (31%).
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 19C'è unanimità nel Cda?
Pur concordando sulla maggior parte delle questioni Se l'obiettivo è l'agilità organizzativa, l'accordo fra i
fondamentali, i membri del Cda da noi intervistati CEO e i team esecutivi è fondamentale per la riuscita
hanno espresso pareri divergenti che potrebbero delle operazioni di trasformazione.
rappresentare un ostacolo all'innovazione.
CEO ottimisti Differenze nei dati
Secondo il nostro studio, i CEO dimostrano un Tali divergenze potrebbero sembrare marginali, ma
ottimismo maggiore rispetto ai propri riporti diretti sono assai più pronunciate in materia di accesso ai
riguardo alla capacità dell'azienda di adattarsi al dati, la linfa vitale di un'azienda agile:
cambiamento. Ad esempio:
•• Quasi il 64% dei CEO ritiene che i dipendenti
•• Quasi 8 CEO su 10 ritengono che la propria abbiano accesso completo ai dati necessari a
azienda sia in grado di ridistribuire rapidamente il svolgere i propri compiti. Il resto del Cda, però,
personale in base alle skill richieste. Solo 6 CFO su non è d'accordo: meno della metà dei CIO, COO,
10 concordano con questa visione. CHRO e CFO condivide questa opinione.
•• 7 CEO su 10 ritengono di aver ottenuto •• 4 CEO su 5 ritengono che un libero accesso ai
l'integrazione completa di front, middle e back dati favorisca la democratizzazione dei processi
office nella propria azienda. Un numero minore decisionali all'interno dell'azienda, un'opinione
di CIO, COO e CFO è d'accordo con questa condivisa solo dalla metà dei CIO e COO.
affermazione.
Continua…
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 20Disparità dei dati
Quasi due terzi dei CEO affermano che i dipendenti abbiano accesso completo
ai dati necessari.
Libero accesso dei dipendenti ai dati di cui hanno bisogno
1% 34% 64% CEO Nessun accesso
Accesso parziale
1% 51% 47% CFO
Accesso completo
53% 47% CHRO
58% 42% CIO/COO
Informazioni contraddittorie
Nel Cda convivono opinioni contrastanti sulla relazione fra accessibilità dei
dati e democratizzazione dei processi decisionali.
Efficacia della libera circolazione dei dati e delle informazioni nella democratizzazione del processo decisionale
6% 11% 84% CEO Non molto efficace/
Nessuna efficacia
Abbastanza
10% 26% 64% CFO efficace
Efficace/
Molto efficace
10% 19% 71% CHRO
7% 39% 54% CIO/COO
Le opinioni dei CEO e dei CFO divergono l'atteggiamento ottimistico che i CEO devono
significativamente anche in merito all'adeguatezza dei dimostrare in qualità di promotori del cambiamento.
KPI esistenti a un ambiente digitale: quasi il 70% dei Qualunque sia la vera ragione, l'esperienza insegna
CEO ritiene che i KPI siano adatti, ma che ottenere il pieno consenso del Cda in merito
solo il 40% dei CFO è d'accordo. alla necessità di cambiamento (e il modo in cui tale
necessità è comunicata all'interno dell'azienda)
Che cosa c'è alla base di queste divergenze? favorisce già di per sé l'agilità organizzativa.
In alcune aziende, i CFO, i CIO e i loro colleghi
potrebbero disporre di un quadro più accurato della
situazione reale, o forse tali divergenze rispecchiano
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 214 | Migliori strumenti decisionali: decisioni consapevoli
e responsabili
Per prendere le migliori decisioni possibili per l'azienda, è necessario disporre delle informazioni
giuste al momento giusto.
L'accesso ai dati costituisce un grande vantaggio, che si rivela fondamentale ad esempio nel
IN BREVE:
settore dei servizi professionali per pianificare al meglio le ore di lavoro previste rispetto agli
obiettivi organizzativi. Allo stesso modo, nell'ambito di analisi e pianificazioni finanziarie, poter
accedere ai dati consente alle società di investimento di combinare informazioni relative alla
gestione della contabilità dei fondi e alle relazioni con gli investitori con i dati dei propri sistemi
di HCM e gestione finanziaria, per analizzare i profitti in base ai fondi, al gestore dei fondi o alla
classe di investimento. Anche i team IT, e di conseguenza l'intera azienda, traggono vantaggio da
un accesso rapido e intuitivo ai dati.
Il 43%
delle aziende
afferma
La democratizzazione dei dati deve essere controllata, ma in linea di massima le risorse coinvolte che tutti i
nel decision-making dovrebbero avere accesso ai dati necessari, in modo da rendere più agile il dipendenti
processo decisionale e più pertinenti i suoi risultati. possono
accedere a dati
Oggi sono davvero poche le aziende che possono vantare un simile approccio: sul totale del aggiornati e
pertinenti.
campione analizzato, meno della metà delle aziende (43%) garantisce ai dipendenti l'accesso a
dati aggiornati e pertinenti. Ancora una volta, i leader rappresentano un'eccezione. L'80% afferma
di fornire l'accesso a tali dati senza gatekeeper. È chiaro che queste aziende hanno identificato
un metodo efficace per ridurre la frammentazione dei dati, come solitamente avviene nei diversi
ambiti di Finance, HR, Marketing e IT, che ostacola il progresso di molte aziende tradizionali.
Ci sono diversi vantaggi nella liberalizzazione dell'accesso ai dati. La metà delle aziende che
vantano aumenti significativi dei ricavi legati al digitale garantisce l'accesso ai dati a tutti i livelli,
mentre tra le aziende con livelli di crescita digitale più modesti solo il 22% è in grado di garantire
tale accesso. Questi numeri sono rispecchiati anche nelle dichiarazioni di leader e ritardatari del
nostro studio.
Le aziende leader nel digitale usano sistemi unificati
50 %
La metà delle aziende che vantano aumenti
significativi dei ricavi legati al digitale garantisce
l'accesso ai dati a tutti i livelli.
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 22Il vantaggio decisivo
Quattro aziende leader su cinque garantiscono accesso completo ai dati in tutta
l'organizzazione
Livello di accesso ai dati percepito all'interno dell'azienda
Campione totale
80%
74%
Leader
57% Ritardatari
43%
24%
20%
Accesso completo: tutti hanno accesso Accesso parziale: i dati sono
a dati aggiornati e pertinenti senza accessibili ma frammentati
l'impedimento di inutili gatekeeper fra i diversi team operativi
o obsoleti
Il segreto di un processo decisionale democratizzato non si esaurisce con il garantire ai manager
l'accesso a dati aggiornati, pertinenti e unificati, ma implica anche la possibilità da parte dei
diversi team di accedere a tali dati senza impedimenti, in modo da poter prendere le giuste
decisioni.
5 | Controllo: misurazione e linee guida
IN BREVE:
Per assicurarsi che l'innovazione digitale produca i risultati desiderati, le aziende devono
combinare agilità e rapidità d'azione con il controllo delle performance. Ad esempio, ai CFO spetta
l'arduo compito di valutare ciascun prodotto o servizio digitale attraverso metriche relative alle
specifiche fasi di sviluppo nell'ambito dei progetti di innovazione. L'azienda deve essere in grado
Il 94%
di comprendere come diversi piccoli investimenti possono contribuire alla performance globale,
in modo da gestire il rischio dell'intero portfolio e assegnare di conseguenza le priorità sia in
termini di risorse umane sia di capitale. dei leader
afferma di
essere in grado
I team di sviluppo delle migliori aziende in ambito tech spesso creano portafogli con decine
di intervenire
di prototipi, molti dei quali non vedono mai la luce. Staccare la spina quando i progetti non
rapidamente in
funzionano non solo è accettabile, ma è spesso vista come un'opportunità di apprendimento, a
caso di progetti
patto che il progetto in questione venga interrotto prima di averci investito troppo. Questo è più
non riusciti
difficile da ottenere per le aziende storiche attive in altri settori, ma alcune, come il colosso della
pizza Domino, si sono distinte per la propria mentalità flessibile in merito all'innovazione*.
*https://www.fastcompany.com/90299011/dominos-most-innovative-companies-2019
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 23Tale mentalità flessibile è onnipresente nelle aziende leader. Il 94% afferma
di essere in grado di intervenire rapidamente in caso di investimenti non riusciti, mentre quasi
la stessa percentuale (95%) afferma di disporre di una cultura aziendale che incoraggia ad
apprendere dagli errori. Su entrambi questi punti, i leader dimostrano un livello di sicurezza
assai maggiore rispetto alle altre aziende del campione, in special modo rispetto ai ritardatari.
Rapido tasso di risposta
La maggior parte delle aziende del campione (e specialmente i leader) è in
grado di intervenire rapidamente in caso di investimenti non riusciti su nuove
tecnologie
L'azienda è in grado di reagire rapidamente in caso di investimenti non riusciti in nuove tecnologie
70% 10% Campione totale D'accordo
In disaccordo
94% 1% Leader
54% 17% Ritardatari
53% 19% Crescita del fatturato digitale prevista 50%
Pochissime aziende hanno sviluppato KPI adatti all'era digitale. Appena il 25% di tutti gli
intervistati afferma di aver ottenuto progressi significativi nella definizione di metriche di
performance per misurare la crescita del fatturato legato al digitale. Ad aggravare la situazione,
più della metà delle aziende (55%) non dispone affatto di KPI che rispecchiano l'era digitale in cui
si trovano a operare.
Risposta rapida e cultura dell'apprendimento
95 %
La flessibilità è la caratteristica principe dei leader: il 95%
afferma di disporre di una cultura aziendale che incoraggia
ad apprendere dagli errori.
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 24Conclusioni
Oggi le aziende subiscono un'enorme pressione ad avviare la propria
trasformazione digitale per cogliere le nuove opportunità e restare
competitive. Come si evince dal nostro studio, le aziende che guidano
la corsa all'innovazione digitale sono quelle in grado di integrare nel
proprio modello di business alcuni, se non tutti, i pilastri dell'agilità
organizzativa. Per le aziende che tentano di guadagnare terreno,
invece, il tempo inizia a scarseggiare ed è arrivato il momento di
rivedere il proprio approccio alla tecnologia e all'innovazione prima
che la distanza dai concorrenti diventi incolmabile.
In base ai risultati della ricerca e alla nostra esperienza nell'aiutare aziende di ogni dimensione a
compiere la transizione al digitale, qual è il primo passo verso l'agilità organizzativa?
Innanzitutto, bisogna essere certi che la trasformazione coinvolga l'intera azienda: troppo a IN BREVE:
lungo queste operazioni fondamentali sono state condotte come azioni isolate. Il digitale offre
l'opportunità di attuare un cambiamento organizzativo che interessa aree diverse quali la
tecnologia, la cultura aziendale e i relativi processi.
Il CEO deve fornire una guida sicura e avere il consenso degli altri dirigenti. La collaborazione
all'interno del Cda rimane un punto critico, ma il passaggio al digitale offre anche alle aziende più
Il 52%
delle aziende
tradizionali un'opportunità per migliorare l'allineamento e i risultati di collaborazione di queste Fortune 500
funzioni grazie alla tecnologia. a partire dal
2000 non esiste
Dal 2000, il 52% delle società Fortune 500 non esiste più a causa dell'impatto della rivoluzione più a causa
digitale. Tuttavia le aziende che hanno adottato i cinque pilastri dell'agilità organizzativa si dell'impatto
trovano oggi nella posizione migliore per prosperare nell'era dell'innovazione digitale. della
rivoluzione
digitale
Tutte le aziende che si impegnano nella pianificazione continua, con strutture fluide e flessibili,
investono nella riqualificazione e nell'aggiornamento della forza lavoro e adottano adeguate
misure di controllo avranno maggiori probabilità di trarre vantaggio dall'innovazione continua e
incrementare il fatturato legato al digitale. L'agilità organizzativa è la strategia vincente
che le aziende moderne devono adottare per riuscire a superare la "tempesta digitale" e
prosperare in un'epoca di cambiamento continuo.
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 25Innovazione e pianificazione senza confini
Pianificazione, esecuzione e valutazione devono diventare più rapide e flessibili per assicurare un
impiego più efficace delle risorse.
Tutti devono essere coinvolti
Per ottenere integrazione e scalabilità delle pratiche dell'agilità organizzativa, è necessario
l'accordo unanime a tutti i livelli dell'azienda, in particolare all'interno del Cda.
Attenta misurazione
Quando i progetti non vengono seguiti nei dettagli può capitare di danneggiare i prodotti che
funzionano e supportare quelli che vanno male. Tutto ciò che è digitale, è misurabile.
La collaborazione prima di tutto
Tutti gli aspetti del business devono lavorare in sinergia per raggiungere l'agilità organizzativa
all'interno dell'impresa. Con il sostegno di processi fluidi, strutture flessibili e tecnologie affidabili,
la collaborazione è la chiave per ottenere i risultati migliori.
Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale | 26Workday Italy S.r.l | Milano | Italia | Telefono: + 39 02 947 57421 | www.workday.com/it-it/ ©2019. Workday, Inc. Tutti i diritti riservati. Workday e il logo Workday sono marchi registrati di Workday, Inc. Tutti gli altri marchi e nomi di prodotto sono marchi o marchi registrati dei rispettivi titolari.
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