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METHODO Anno 1 Numero 1 maggio-giugno 2014
DEFINIRE I REQUISITI DI PRODOTTO CON IL QFD
a cura di Nicola Lippi
Figura 1 - Il modello dei 5 gap di Parasuraman Figura 4 Over Engineering
Una delle principali cause di fallimento nella Investimenti in ricerca e sviluppo
Rubrica Metodi di Sviluppo Prodotto
commercializzazione di un prodotto risiede e di produzione
nell’errata definizione dei requisiti o ad Commettere errori nella definizione
argomenti a esso connessi. Non bisogna dei requisiti e nella comprensione
mai dimenticarsi, infatti, che il primo e delle esigenze del mercato potrebbe
principale strumento di marketing è proprio comportare gravissime conseguenze
il prodotto. sulla profittabilità degli investimenti
Purtroppo non sempre questa fase è fatti, causando ingenti perdite, oltre
presidiata in maniera adeguata, pur essendo che procurare un danno d’immagine e
cruciale per fare entrare la voce del cliente un gap difficilmente colmabile con la
(dei clienti) e far sì che questa guidi l’intero concorrenza in tempi brevi. E’ un dato di
sviluppo del nuovo prodotto. fatto, oggi le economie di velocità stanno
L’errata definizione dei requisiti non è la sostituendo le economie di scala. Nel
sola causa di fallimento di un progetto, caso meno grave di ripensamento nella
come ci insegna il modello del Professor definizione degli obiettivi, si avrebbero Costo del prodotto e margine di
Parasuraman (vedi figura 1), esistono comunque delle conseguenze dovendo, contribuzione
diversi gap tra il cliente e il prodotto che gli di fatto, ammettere di avere buttato tempo, I contenuti del prodotto sono, nella gran
viene proposto. Il QFD (Quality Function dai concorrenti è quella di essere veloci, risorse o addirittura di dover modificare o
comprendere le esigenze prioritarie, parte dei casi, proporzionali al costo che
Deployment), e in generale questa fase rifare costose attrezzature. E’ necessario ne deriva. Cadere nell’over engineering,
specifica, contribuisce a colmare i gap 1 e 2, avere una scala di valori che consenta prendere atto che le decisioni di costo
di concentrare gli sforzi e il poco tempo a cioè nell’ipertrofia progettuale, può causare
ovvero il gap tra la prestazione che il cliente vengono prese nelle primissime fasi dello costi non proporzionali alle aspettative del
si attende e ciò che l’azienda percepisce, e disposizione su ciò che è realmente di valore sviluppo, quando si definisce l’architettura
per il mercato. Su questo - una definizione mercato, o ancora, pur soddisfacendo le
ancora il gap tra ciò che abbiamo percepito di prodotto, sostanzialmente si è già decisa aspettative a un livello adeguato, fare costare
e gli obiettivi (requisiti) di dettaglio su cui chiara e condivisa iniziale dei requisiti è la distinta base e con essa il numero di
fondamentale - si eviterà il proliferare di la stessa funzione più della concorrenza. E’
indirizziamo lo sviluppo. Di fatto, quindi, componenti e quindi gran parte dei costi di quindi importante analizzare il valore del
il QFD è un vero e proprio strumento di modifiche e revisioni che sono tra i principali materiali, attrezzature e assemblaggio. (vedi
sprechi e che incidono pesantemente sul prodotto e valutare bene il target di costo
gestione del rischio esterno. E’ interessante figura 3) sulla base delle reali attese del mercato e
notare come un ulteriore gap sia dato dalla time to market. (vedi figura 2)
quindi avere anche una specie di classifica
nostra capacità di veicolare l’immagine del d’importanza dei requisiti. Vedremo come
prodotto per fare in modo che il cliente ne sia questo uno dei risultati più importanti del
percepisca il valore. QFD. (vedi figura 4)
Lo sviluppo di un prodotto avrà quindi
successo se R&D riuscirà a integrare tutti i Semplicità, velocità produttiva e lead
requisiti e che questi siano compatibili con: time
Come abbiamo già scritto, la velocità è
Tempi di sviluppo diventata un fattore decisivo per competere
E’ inutile trascorrere anni nel ricercare sui mercati. Essere veloci vuol dire avere
la perfezione, la migliore strategia per processi produttivi snelli, che possano
contrastare il rischio di vedersi superare sfornare prodotti a ridotto lead time, cioè con
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Figura 2 - Il costo delle modifiche nello sviluppo prodotto Figura 3 - I Costi sono decisi nelle primissime fasi di sviluppo
tempi minimi tra ricevimento dell’ordine vincolo a cui dare risposta in fatto di scelte • resistenze da parte dei tecnici a venire un linguaggio spesso non tecnico e quindi
e consegna al cliente. Il successo progettuali. Ancora una volta, un criterio che incontro agli input del marketing; difficilmente interpretabile. Questo è vero
dell’approccio lean si deve in gran parte a ci consenta, oltre che di definire gli obiettivi, • resistenza a sviluppare ciò che piace tanto più il prodotto è business to consumer.
questo, all’avere posto l’attenzione al lead anche di quantificarne l’importanza, è piuttosto che ciò che è richiesto (“libido Nel caso invece di business to business il
time come primo indicatore degli sprechi e fondamentale. A questo punto è sottointeso tecnologica”); divario tra il linguaggio del cliente e quello
quindi dei costi di produzione. Il vero limite che la “misurabilità” degli obiettivi di progetto • deformazione degli input provenienti dal del fornitore si riduce considerevolmente,
oggi alla riduzione di questi tempi è proprio il deve essere garantita. marketing. mantenendo comunque una certa distanza.
prodotto che, con la sua architettura, la scelta
dei processi di trasformazione e il numero di Mentre il punto di vista del progettista si può In questa prima fase è necessario
componenti, determina in gran parte i tempi IL PUNTO DI VISTA ORGANIZZATIVO riassumere in: assicurarsi che i bisogni dei clienti siano
per l’approvvigionamento e l’assemblaggio. • incompletezza delle informazioni sul stati tutti individuati, sia quelli impliciti che
Sono quindi temi che devono confluire nei A sostenere la necessità di rendere metodica prodotto da sviluppare fornite dal quelli latenti (chiariremo cosa significa
requisiti di un nuovo prodotto, lead time la fase di definizione dei requisiti sono anche marketing alla progettazione; questa distinzione), ma anche fare in modo
e takt time devono diventare obiettivi di alcuni problemi, chiamiamoli organizzativi o, • continui cambiamenti nelle richieste che tutti parlino lo stesso linguaggio e che
progetto, non solo di produzione. più semplicemente, di comunicazione. durante lo sviluppo; le informazioni siano organizzate in modo
• individuazione delle esigenze prioritarie chiaro. E’ una fase fondamentale perché
Facilità di configurazione e di Esiste da sempre ambiguità sulla definizione talvolta arbitraria o “emotiva”. orienta tutte le decisioni ed elaborazioni
evoluzione nel tempo delle specifiche di prodotto tra Marketing successive.
Per gli stessi motivi sopra esposti, il prodotto (o l’area vendite) e Ricerca e Sviluppo. Tutti però, spesso, lamentano la mancanza
deve potersi adeguare velocemente a Generalmente l’equilibrio si sposta da un lato di metodo, il QFD è la risposta. Lo può essere Identificare i clienti, la segmentazione
nuove esigenze, ai cambiamenti tecnologici. all’alto in ragione di dimensioni aziendali, perché chiarisce e incrocia la voce del cliente
Una visione strategica da questo punto di tipologia di prodotto, consuetudini e forza con il suo linguaggio fatto di percezioni, La segmentazione è vitale per analizzare
vista è fondamentale. E’ importante saper manageriale di un’area rispetto all’altra. e il linguaggio aziendale, estremamente la Voce del Cliente. Se il cliente non
immaginare, o comunque fare in modo che, Questa ambiguità è naturale ed è dovuta formale e numerico. Completato il QFD sarà è “segmentato” opportunamente sarà
tra i requisiti di prodotto, vi sia la capacità alla visione che giustamente le due diverse chiaro e condiviso il percorso logico che ha impossibile arrivare a coglierne “la vera
di accogliere facilmente modifiche a aree devono avere, da una parte il cliente portato alla definizione dei requisiti. Saranno voce” . Voci multiple potrebbero portare in
componenti strategici senza compromettere con il suo linguaggio da fruitore, dall’altra inoltre evidenti le priorità, quali sono i fattori direzioni opposte a quelle richieste.
anni di sviluppo e investimenti. Le architetture la fabbrica e i tecnici con il loro linguaggio. che determinano il successo o l’insuccesso Non è pensabile - spesso - che, con lo
di prodotto devono essere lasciate “aperte” E’ giusto, si devono soddisfare esigenze del progetto, fornendo a tutti una bussola stesso prodotto, si riescano a soddisfare
al futuro e alla sua imprevedibilità. del cliente con un prodotto che svolga per poter prendere decisioni durante tutto mercati diversi, tipologie di clienti differenti
delle funzioni, che per forza devono essere lo sviluppo, senza che arbitrariamente con diverse culture, norme e capacità di
Qualità del prodotto misurate e definite con criteri oggettivi. aspetti secondari possano contrastare lo spesa.
La qualità non è un solo obiettivo produttivo, svolgimento delle attività o, peggio ancora,
la qualità oggi è un obiettivo in primo luogo Da una penna mi aspetto una certa che si perdano di vista i temi principali di Questo è particolarmente importante
del progetto. Creare funzionalità robuste e fluidità nello scrivere, chi deve progettare sviluppo. in progettazione, in quanto sarebbero
non soggette a variabilità deve diventare un e realizzare questa “fluidità” si darà degli necessari progetti diversi per soddisfare
obbligo per la Ricerca & Sviluppo. Partendo obiettivi di attrito, sceglierà inchiostri con CATTURARE LA VOCE DEL CLIENTE segmenti di mercato diversi.
dal presupposto che la variabilità è nella determinate caratteristiche di densità e
natura del mondo, non si possono non individuerà un metodo di prova per validare Il primo passo da compiere per definire i E’ quindi importante identificare e focalizzarsi
considerare i suoi effetti nelle condizioni la stessa “fluidità”. Questa ambiguità spesso requisiti di prodotto è raccogliere la voce del sui più importanti segmenti per:
di utilizzo o, ancor meno, nel modo di si traduce in incomprensioni che, dal punto cliente, i suoi bisogni. • dimensione;
produrre. Tutti i requisiti, almeno i più del vista del marketing, possono essere Il cliente, in relazione alla tipologia di • profitto;
importanti, devono ricevere questo ulteriore riassunte in: prodotto, esprime le sue aspettative con • strategia di business.
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Figura 5 - Criteri per la segmentazione
prodotto o servizio? materiabili utilizzabili, requisiti di sicurezza
Non tutti i clienti/segmenti sono ugualmente e, come si può ben immaginare, molti altri.
importanti, tra i clienti, si devono identificare Logistica – Esprime requisiti sulla
i “pochi fondamentali” e i “tanti utili”. (vedi trasportabilità, lo stoccaggio, la resistenza
figura 5 e 6 - I diversi clienti per tipologia di agli urti.
prodotto servizio) Service – Desidera essere efficiente e
di poter sostituire, riparare con facilità i
componenti.
Catena distributiva – Ha
spesso delle aspettative sulle
modalità di inserimento a
scaffale, oppure opzioni sulla
configurabilità, pallettizzazione.
Utilizzatore – E’ il cliente
più importante, il destinatario
della gran parte delle funzioni,
generalmente il cliente su
cui tutti, giustamente si
concentrano.
Un approccio utile all’identificazione di tutti
Enti normativi – Tracciabilità delle
i possibili clienti è quello di formalizzare il
informazioni, sicurezza, materiali,
ciclo di vita del prodotto, dalla progettazione
funzionalità obbligatorie.
al riciclo a fine vita. Ad esempio:
In particolare chiedendosi: • segmentare o raggruppare i clienti in
• i bisogni di chi deve soddisfare questo base alla similitudine tra i loro bisogni Progetto – In questa fase il cliente è il
RACCOGLIERE I BISOGNI DEI
prodotto/processo per avere successo? relativi a prodotti e servizi – AREE progettista stesso che potrebbe, ad esempio,
avere interesse nello sviluppare un prodotto CLIENTI
• i clienti sono tutti ugualmente importanti? OMOGENEE DI BUSINESS;
• ci sono altri clienti potenzialmente • concentrare prodotti e servizi sul/sui con criteri che lo rendano facilmente
configurabile (anche se in definitiva è il Una volta individuato il segmento di mercato
fondamentali? segmento/i di clienti che hanno scelto e identificati i clienti di riferimento è possibile
• focus sui bisogni dei clienti “esterni”, ma per perseguire le loro strategie di cliente finale che richiede tempi di sviluppo
veloci). capirne i gusti, le tendenze e le inclinazioni
occorre considerare anche i clienti/utenti business; commerciali. Le attente analisi del
interni e gli stakeholder. • scegliere i segmenti di clienti in base alla Acquisto materiali – In base a obiettivi di
comportamento del cliente contribuiscono
Si introduce quindi una definizione avanzata propria capacità di soddisfare in maniera procurement avere interesse a indirizzare il
a sviluppare creatività e a individuare le
di “Cliente” = clienti/utenti esterni e interni, redditizia i bisogni dei clienti esistenti progetto verso soluzioni o fornitori coerenti
opportunità.
più stakeholder. oggi, domani e in futuro, nonché in base con gli stessi.
È consigliabile segmentare per focalizzare alla propria capacità di sviluppare le Testing e laboratori di analisi - Il prodotto Prima di passare alla descrizione delle
lo studio sui clienti più importanti: competenze necessarie per soddisfare i deve essere validabile, la predisposizione di più comuni modalità di raccolta delle
• determinare segmenti logici di clienti bisogni dei nuovi/potenziali clienti. connessioni elettriche, diagnostiche o per informazioni inerenti i bisogni, è necessario
(regione, tipo di business, dimensione E’ sempre fondamentale individuare i apparati di prova spesso non interessa al introdurre un’importante classificazione
etc.); decision makers e orientare la value cliente finale. degli stessi, proposta dal professor Noriaki
• scrivere una definizione per ciascun proposition sulle loro necessità. Chi sono Produzione – Può esprimere richieste Kano, che nel 1979 introdusse per primo
segmento di clienti; i clienti/gruppi di clienti critici per il mio riguardo dimensioni pesi dei particolari, l’idea della “Qualità Attrattiva” .
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Figura 7 - Il modello di Kano
Sostanzialmente si classificano i bisogni specifica. Il bisogno deve essere espresso Tecniche di creatività
come: nel modo più generico possibile per Attraverso un facilitatore, che utilizza tecniche
consentire alla parte tecnica di esplorare appropriate, si cerca di stimolare in un
le diverse soluzioni che possano condurre gruppo di lavoro aziendale la proliferazione
1) BISOGNI IMPLICITI con successo a soddisfarlo al meglio. A di idee. Soprattutto si tende far emergere
Quelli che il Cliente dà per scontati, che non una penna non viene chiesto che si possa quelli che potrebbero essere i bisogni latenti,
dichiara neppure. appendere alla camicia con una linguetta cioè quei bisogni che possono generare un
Ad esempio nessuno chiederebbe mai al riportata sul cappuccio, è più corretto importante ritorno sul grado di soddisfazione
barista: «mi dia un caffè in una tazzina fermarsi al “si possa appendere a una del cliente e che il cliente stesso, come è
pulita…». camicia”, la soluzione va trovata anche al di ben noto, difficilmente saprebbe indicarci.
fuori della scontata linguetta sul cappuccio.
2) BISOGNI ESPLICITI
Quelli che il Cliente dichiara espressamente. Ritornando alle modalità di raccolta dei
Ad esempio specifico il tipo di caffe che
Il QFD IN PRATICA
bisogni, esistono diverse tecniche a
desidero: «mi dà un caffè macchiato?». supporto, tra le quali:
Abbiamo ora la possibilità di trascrivere le
3) BISOGNI LATENTI prime importanti informazioni, i bisogni dei
L’intervista personale
Quelli che di cui il Cliente non è ancora nostri clienti, e mediante l’utilizzo del QFD
E’ una delle tecniche più utilizzate ed efficaci
consapevole. trasformarle in requisiti specifici di prodotto.
per capire direttamente dal cliente quali
Ad esempio il barista, che mi ha sentito
siano le sue esigenze. Ai clienti è richiesto
chiamare per nome, si rivolge a me dicendo: Sostanzialmente il QFD dovrebbe consentire
di descrivere come utilizzano i prodotti
«Ecco il suo caffè, signor Antonio». di:
esistenti e se esistono delle esigenze non
soddisfatte, su queste ultime l’intervistatore • acquisire un maggior livello di confidenza
insiste cercando di descriverle al meglio. sul fatto che ciò che facciamo e’
È interessante ragionare sul fatto che un veramente ciò che il cliente vuole;
Successivamente gruppi di lavoro utilizzano
Ragionare su questa classificazione può bisogno che oggi è “latente” non lo rimarrà • sviluppare una visione (anche grafica)
il materiale raccolto per elencare tutti i
aiutare a capire come vi siano alcuni bisogni a lungo. Generalmente man mano che il condivisa dei bisogni e delle vere priorità
bisogni, impliciti, espliciti e latenti.
la cui mancata soddisfazione provoca mercato si adegua e soddisfa il medesimo del cliente;
l’immediata contrarietà del cliente (i bisogni bisogno, questo diventa prima esplicito e • parlare tutti la stessa lingua su quello che
impliciti, scontati). Permette di comprendere poi implicito. Le modalità di controllo degli Gruppi di intervista/focus group
A gruppi di 6-8 clienti è chiesto di parlare il cliente si aspetta da noi consentendo
che esiste una categoria di bisogni espliciti, schermi “touch” ne sono un esempio,. un’integrazione profonda tra la visione
tipicamente degli optional o delle prestazioni Qualche anno fa era un desiderio latente dei loro bisogn. Il vantaggio del lavorare in
gruppo consiste nella possibilità di stimolare commerciale e quella di tecnica.
facilmente misurabili, che aumentano (inconsapevole) la possibilità di fare a meno
il grado di soddisfazione del cliente di un mouse o di una tastiera fisica, oggi il dibattito tra i clienti, osservandone i
“linearmente” in base all’aumentare della lo si dà per scontato ormai in moltissimi comportamenti e le dinamiche in relazione Il QFD - Quality Function Deployment - è
prestazione stessa. Infine a intendere esiste dispositivi. al prodotto in esame. anche chiamato “House of quality”, casa
una categoria di bisogni, chiamati “latenti” della qualità. Casa per la sua forma che,
la cui soddisfazione provoca entusiasmo Come descrivere un bisogno nella rappresentazione classica, ha la parte
Tecniche qualitative strutturate
e sorpresa. Questi ultimi sono delle vere E’ molto importante che i bisogni siano superiore somigliante a un tetto.
Ai clienti viene chiesto di confrontare 3
e proprie opportunità e sessioni dedicate raccolti in modo da non avere, nella loro prodotti per volta, ricercando di volta in volta
alla loro individuazione andrebbero sempre stessa descrizione, la soluzione tecnica i 2 prodotti più simili e i 2 più differenti e di Nel QFD confluiscono tutta una serie di
condotte all’inizio di ogni nuovo progetto. specifica. Il bisogno deve essere espresso dire perché lo sono. Tutto questo per stabilire informazioni che vanno dalle esigenze dei
(vedi figura 7) nel modo più generico possibile per la rete di relazioni tra i diversi prodotti. clienti all’immagine aziendale e molte altre
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Figura 8 - Contenuti del QFD
durante le prime fasi del processo di base del cliente (generazione libera
di sviluppo nuovo prodotto, che Figura 9 - Le diverse case della qualità mediante Brainstorming (ad esempio
vanno dall’identificazione degli input utilizzando tecniche di creatività);
dal mercato fino alla definizione • costruzione del diagramma delle affinità
dei target di prodotto. In particolare per tutti i bisogni (raggruppare per gruppi
supporta le seguenti attività: omogenei);
• strutturazione ed • riorganizzazione dei bisogni
evidenziazione della “Voce del mediante l’utilizzo del diagramma
Cliente”, gli scenari di sviluppo del ad albero (collegare logicamente i
segmento e della concorrenza, raggruppamenti);
a supporto della definizione • eventuale completamento dell’albero dei
della Scheda Concept (scheda bisogni mediante ricerca presso i clienti
marketing); con interviste e focus group, come già
• approfondimento della anticipato nei paragrafi precedenti.
consapevolezza della “Voce del
Cliente” e del segmento (mediante Proviamo a compiere i vari passaggi
sessioni creative) finalizzando lo sviluppo costruendo un QFD (semplificato) per una
delle idee e di soluzioni Stilistiche e di macchina fotografica. In questo caso l’albero
Prodotto e relativa descrizione nelle dei bisogni è un semplice elenco, dove sono
Il QFD nasce a metà degli anni ‘60 in
Schede Idee; raccolte in sole 3 categorie di bisogni, a loro
Giappone grazie, principalmente, al lavoro
• identificazione e valutazione delle volta inglobati nella principale esigenza, cioè
del professor Akao. Nei primi anni ‘80 si
caratteristiche critiche prioritarie e delle COME COSTRUIRE IL QFD quella di “fotografare”. Dal “fotografare” fino
diffonde in occidente e oggi viene utilizzato
possibili scelte progettuali alternative ad esempio a “facile da trasportare” non si
da moltissime aziende dei più svariati settori.
• benchmarking tecnico, valutazione dei IL QFD è composto, nella sua versione fa altro che rispondere alla domanda “come
Ad oggi non esistono metodi alternativi tanto
margini di miglioramento sia tecnico “classica” da 7 zone, chiamate anche (deve fotografare)?”. (vedi figura 11)
strutturati ed efficaci.
che qualitativo; “stanze”. Nella zona 1 entra la voce del
• utilizzazione coerente di tutte le cliente, nella zona 7 escono i requisiti
Team di lavoro
informazioni acquisite a supporto della di progetto, gli obiettivi di concreto per
Non esistono vincoli relativamente alla
definizione della Scheda Prodotto lo sviluppo. (vedi figura 10)
composizione del team che deve condurre
(specifica di base).
l’elaborazione del QFD. È fondamentale
però che sia garantita l’interfunzionalità, Il primo passo da compiere è definire
proprio per avere la pluralità delle fonti di l’albero dei bisogni.
esigenze e requisiti. Chiaramente le funzioni Il principale scopo del QFD è di fare entrare
commerciali e la funzione ricerca e sviluppo la voce del cliente all’interno dell’azienda, ZONA 1 - ALBERO DEI BISOGNI
devono sempre partecipare, in quanto i primi declinandola - attraverso - deployment Scopo dell’albero dei bisogni
sono portatori della voce del cliente mentre successivi, in requisiti tecnici, architettura è l’individuazione, elencazione e
i secondi sono responsabili dell’esecuzione di prodotto, processi produttivi e procedure strutturazione dei bisogni del cliente
del progetto. di dettaglio; definendo a ogni passaggio fino a giungere a una piena e corretta
I tempi per l’elaborazione e le aree di quali elementi, per il loro impatto sulla percezione degli stessi.
supporto soddisfazione del cliente, sono di volta in I passi principali da compiere sono:
Il Quality Function Deployment si sviluppa volta più importanti sui quali quindi investire. • individuazione dei bisogni specifici
16 Figura 10 - Le diverse zone del QFD 17
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Figura 11 - Albero dei bisogni semplificato per una macchina fotografica
Figura 12 - Analisi binaria per la valutazione dei bisogni
Una volta elencati i bisogni, con i criteri che Per quanto riguarda le modalità di
abbiamo fino a qui ampiamente descritto, valutazione, in particolare per importanza e
è possibile stabilire la loro importanza percezione da parte del mercato su prodotti
in relazione al mercato di riferimento simili già sul mercato, si hanno a disposizone 2) Valutazioni esterne la valutazione d’importanza di un bisogno
opportunamente segmentato. due possibilità: (valore atteso) e la valutazione di
Si ottengono mediante un’indagine sui clienti, soddisfazione espressa dal cliente sul mio
ZONA 2 - IMPORTANZA DEI BISOGNI 1) Valutazioni interne basate su questionari più o meno strutturati. prodotto/servizio attuale. La soddisfazione
Il supporto di una società di ricerche è del bisogno espressa dal cliente è espressa
In questa fase si valutano i bisogni in base È il team interfunzionale che, in base alle importante, ma la tendenza è quella di non in scala 1-5.
a opportuni criteri che vengono condotti informazioni disponibili, attribuisce i valori delegare tutto all’esterno e di far partecipare
attraverso la valutazione di importanza di importanza e di soddisfazione ai bisogni i team di progetto anche a questa fase (non 2) Gap competitivo
e i livelli di percezione del mercato, del cliente. Di solito vi si fa ricorso quando “esternalizzare l’apprendimento” sulla “Voce
confrontandosi con la concorrenza. non c’è abbastanza tempo per fare indagini del Cliente”). Misura la distanza che separa il mio livello
La finalità di questa fase è porre in evidenza i esterne sui clienti e ci sono comunque Nel nostro esempio, per semplicità, si di offerta (prodotto/servizio) da quello del
bisogni prioritari che dovranno fare da guida abbastanza informazioni sui problemi di procede con valutazioni basate su valori da migliore concorrente su uno specifico
nel proseguo del progetto. qualità negativa (dati sulle garanzie, reclami, 1 a 5. (vedi figura 13) bisogno del cliente. Praticamente, è la
Occorre procedere alle seguenti valutazioni: report dell’assistenza tecnica, etc.). In differenza tra la valutazione di soddisfazione
• importanza di ciascun bisogno per il questo caso il team prioritizzerà l’importanza I bisogni prioritari possono essere individuati espressa dal cliente sul mio prodotto/servizio
cliente (attraverso una valutazione delle esigenze con una semplice valutazione essenzialmente attraverso due gap attuale e la valutazione di soddisfazione
interna e/o indagini esterne); numerica, o meglio, mediante la tecnica AHP (“scostamenti”): espressa dal cliente sul prodotto/servizio del
• valutazione di elementi di qualità «Analytic Hierachy Process». miglior concorrente (Best Competitor).
negativa (dati storici/difetti/lamentele sui 1) Gap di valore Al termine di queste prime valutazioni sarà
prodotti attuali); Questo metodo, se l’obiettivo non è quello di possibile esprimere gli obiettivi per il nuovo
• immagine di marca quali bisogni sono fare una analisi del valore partendo dal QFD, Misura la distanza che separa il mio livello modello assegnando il valore target di
legati all’immagine di marca che si può essere semplificato a una semplice di offerta (prodotto/servizio) dalle aspettative qualità percepita per il nuovo prodotto,
vuole diffondere. Non è una valutazione valutazione binaria (il metodo AHP è nella del cliente. Praticamente, è la differenza tra
obbligatoria ma, se l’azienda vuole sua forma ufficiale più formale e complesso).
distinguersi sul mercato o fare pesare Si procede con un confronto a coppie tra
alcuni aspetti sul brand, è opportuno i vari bisogni, una specie di campionato al
completare anche questa parte; termine del quale si ottiene una classifica di
• confronto con la concorrenza (analisi importanza da utilizzare nel QFD.
dei competitors). (vedi figura 12)
18 Figura 13 - Importanza dei bisogni 19
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considerando anche la classificazione del Si possono adottare due strategie tra di loro pratica si definiscono subito i requisiti. Nella figura 15 è riportato il QFD con
bisogno secondo l’analisi di Kano (implicito, alternative. 2) “caratteristiche” come “funzioni”. l’albero delle caratteristiche della macchina
esplicito, latente). a) procedere alla costruzione dell’albero È l’interpretazione alternativa, quella più fotografica e le relative unità di misura.
Il peso che si ottiene al termine di questa indipendentemente da quanto ottenuto orientata all’innovazione. Permette di
fase esprime la criticità del bisogno, dall’albero dei bisogni. Strategia non non vincolarsi alle soluzioni disponibili e
ovvero l’entità del miglioramento richiesto consigliata perché impedisce d’individuare di ripensarle in funzione delle necessità ZONA 4 – MATRICE CORRELAZIONE
dal cliente, rispetto al prodotto attuale. metriche e quindi requisiti nuovi per nuovi del cliente. La costruzione dell’albero BISOGNI/CARATTERISTICHE
Nel caso di mercato nuovo, non ancora bisogni; delle funzioni è comunque indispensabile
coperto da alcun prodotto, il peso dipenderà b) costruzione dell’albero delle caratteristiche per l’analisi del valore e talvolta guida In questa fase si stabiliscono le relazioni
prevalentemente dall’importanza dei bisogni. derivata direttamente da quanto ottenuto la ridefinizione della distinta base (da fra ciascun bisogno elementare e ciascuna
Il peso è il prodotto di importanza x grado di dall’albero dei bisogni. Questo modo di logica di gruppi ingegneristici a logica di caratteristica di prodotto, stabilendo anche
miglioramento (rapporto tra soddisfazione operare è più organico e consente di legare gruppi funzionali in ottica cliente). E’ molto l’intensità di questa relazione solitamente con
nuovo modello e modello attuale) x immagine profondamente le due grandi dimensioni del importante, in questa fase - come abbiamo i valori 1 (scarsa correlazione), 3 (normale
di marca, in pratica la colonna G = A x D x E QFD, mercato e prodotto. già ribadito precedentemente -, non indicare correlazione) e 9 (forte correlazione).
Nel nostro esempio, a causa della sua le modalità con le quali si soddisferanno i Sostanzialmente deve emergere
importanza e del grado di miglioramento I bisogni del cliente possono essere incrociati bisogni, ma solo il livello di prestazione. l’importanza di una data caratteristica in
richiesto rispetto al modello attuale sul piano con diverse “caratteristiche”. Infatti, sulla relazione a tutti i bisogni espressi. Non è
della percezione, la facilità di trasporto è base degli obiettivi che l’azienda si propone Questa è una fase cruciale perché, una infrequente, infatti, che un bisogno sia
risultata come l’esigenza a maggior peso di raggiungere con il QFD, si possono avere volta elencate tutte le caratteristiche impattato da più di un parametro riportato
per il proseguo della analisi, seguita, come almeno due diverse possibilità: misurabili che descrivono i bisogni, sarà sull’albero delle caratteristiche e che - a
era logico attendersi dal, “deve fare belle 1) “caratteristiche” come “attributi di possibile confrontarsi “oggettivamente” con sua volta - un parametro, impattando su
foto”. (vedi figura 14) prodotto”. la concorrenza.
E’ l’interpretazione più diffusa, ma è la
Figura 15 - Albero delle caratteristiche con unità di misura
meno consigliata quando occorre innovare
ZONA 3 - ALBERO DELLE CARATTERI- radicalmente il prodotto (rischio di legarsi
STICHE subito alle soluzioni tecniche disponibili). In
I bisogni precedentemente elencati
vengono tradotti in caratteristiche tecniche
misurabili. In un linguaggio cioè oggettivo.
Tali caratteristiche costituiscono il “modello
sostitutivo per l’azienda” rispetto alle richieste
del cliente (in forma verbale). In pratica,
sono le risposte concrete che l’azienda può
offrire ai bisogni del cliente.
20 Figura 14 - Completamento della analisi dei bisogni 21
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diversi bisogni, potrebbe ottenere uno score colonna i singoli prodotti (peso assoluto altro). Questi ultimi sono i classici casi in cui • analisi oggettiva delle caratteristiche
finale inatteso. Proprio in questo passaggio bisogni x impatto), otterremo il ranking di spesso si opta per un trade off, mentre la citate, relative allo stato attuale
risiede una delle caratteristiche peculiari importanza delle singole caratteristiche. vera opportunità è innovare sul prodotto per dell’azienda ed alla migliore concorrenza.
del QFD: fare emergere anche gli impatti superare la contraddizione stessa. Il TRIZ, la
multipli. teoria per la risoluzione dei problemi inventivi Come si determina:
Vanno inserite sia le correlazioni volute ZONA 5 – MATRICE CORRELAZIONE (spesso delle contraddizioni tecniche), è un • attribuire un peso a ciascuna
o progettate, sia quelle risultanti con CARATTERISTICHE/CARATTERISTICHE ottimo strumento di lavoro su questi temi. caratteristica in base alla sua
particolare riferimento agli impatti negativi. Un ulteriore beneficio, ottenibile da questa correlazione con i bisogni del cliente –
Ciò deve essere fatto in valore assoluto, In questa seconda matrice, che costituisce matrice, è la possibilità di vedere quali team le voci con peso/criticità elevata sono i
considerando l’impatto. Eventualmente si il tetto della casa, le caratteristiche vengono dovranno lavorare a stretto contatto perché Customer Critical Requirements CCR
possono evidenziare le correlazioni negative confrontate tra di loro ad una ad una. La coinvolti nello sviluppare caratteristiche (questo peso deriva dalla elaborazione
con un campo formato rosso. matrice in questione costituisce un ausilio altamente correlate tra loro. (vedi figura 17) della zona 4).
Solitamente si procede nella compilazione agli esperti, mettendo in evidenza come
Figura 17 - Matrice Caratteristiche/Caratteristiche
per riga, poi riverificare per colonna ulteriori le caratteristiche siano correlate tra loro e
impatti dimenticati. Ogni bisogno deve avere come modificandone una si comportano
almeno una caratteristica associata, così (in positivo o in negativo) le altre. Questa
come ogni caratteristica deve impattare zona può consentire di individuare delle
almeno un bisogno, altrimenti si stanno opportunità (migliorando una caratteristica
valutando parametri sbagliati. se ne possono migliorare altre correlate)
(vedi figura 16) oppure evidenziare delle contraddizioni
Mediante una produttoria che sommi in ogni (migliorando un parametro ne peggiora un
ZONA 6 – IMPORTANZA DELLE
CARATTERISTICHE
In questa fase vengono valutate le
caratteristiche sulla base di criteri opportuni
definiti in seguito. Vengono evidenziate
le caratteristiche più rilevanti/critiche, che
guideranno lo sviluppo del progetto.
Le considerazioni vertono su:
• giudizio di importanza dei bisogni
trasferito alle caratteristiche (risultato
dall’elaborazione delle zone 2 e 4);
• grado di difficoltà per ogni caratteristica
(tecnologica, di costo, di affidabilità);
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Figura 16 - Matrice degli impatti Bisogni/caratteristiche compilata
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Il peso esprime l’entità del miglioramento • more is better: migliore la performance, Figura 19 - Impostazione dei requisiti per il nuovo modello
della performance richiesta, rispetto più alto il livello di soddisfazione. Fare
all’attuale): meglio del competitor e/o comprendere
• identificare i valori del parametro di la relazione tra caratteristiche importanti
ciascuna caratteristica relativi al prodotto e soddisfazione del cliente sono possibili
attuale; basi per la definizione dei target;
• identificare i valori del parametro di • desiderio: essere aggressivi nello
ciascuna caratteristica relativi ai migliori stabilire i target in quanto possono
prodotti della concorrenza. derivarne importanti risultati sul mercato;
CONSIDERAZIONI FINALI
Al termine della costruzione della prima • separazione chiara e logica delle tre
Figura 18 - Benchmarking tecnico e peso delle caratteristiche casa del QFD possiamo affermare di avere tipologie d’informazione esigenze,
ottenuto e descritto in un unico foglio: prestazione macro, specifica di
ZONA 7 – OBIETTIVI NUMERICI PER LE • l’elenco dei bisogni valutato; dettaglio, su cui vertono i documenti
CARATTERISTICHE • le prestazione del prodotto/servizio fondamentali quali specifiche marketing,
valutate rispetto a benchmarks interni/ specifica base, specifiche di dettaglio;
Al termine di tutta l’elaborazione si hanno • attenzione: non farsi frenare/vincolare esterni; • criteri standard di raccolta delle
tutte le informazioni per fissare i nuovi dalle attuali prestazioni. I livelli di • l’evidenziazione dei trade – offs sulle informazioni;
obiettivi numerici per le caratteristiche. Ecco prestazione dovrebbero essere guidati prestazioni, con individuazione di quelli • abitudine a definire i target di prodotto
alcuni suggerimenti: dal cliente e non da quanto è stato critici rispetto a cui definire attività di in modo completo, corredati di minore
raggiunto finora, svincolandosi dal innovazione, sviluppo alternative etc.; rischio di modifica delle specifiche
• usare i Customer Requirements come pensare alle attuali soluzioni tecniche e • target di prodotto assegnati – verifica durante lo sviluppo;
base per definire i target, laddove ai loro limiti; della coerenza con input e specifiche da • abbiamo capito per ogni tipo cliente:
sia possibile. Ricordare che i bisogni • accanto a ogni target si dovrebbero marketing. 1. le priorità;
devono essere soddisfatti, non guardati stabilire i limiti di Capability, cioè il 2. i punti di forza e di debolezza rispetto ai
come desideri impossibili; campo di tolleranza e la probabilità con Benefici per il processo di sviluppo nuovi concorrenti;
• non stabilire i target solo in relazione alla la quale vogliamo rimanere all’interno prodotti: 3. le abbiamo sintetizzate.
performance del competitors; degli stessi. • processo condiviso di valutazione del • abbiamo capito, per ogni tipo di cliente,
• non accettare supinamente i mercato e definizione coerente delle le funzioni/contenuti del prodotto
compromessi sulle caratteristiche più Nel nostro esempio completo, in figura 19, specifiche; coinvolti negli aspetti critici;
importanti, specie in presenza di forti abbiamo trovato alcune caratteristiche più • si è evitato di definire subito vincoli sulle • sono evidenti i punti di forza del prodotto,
trade offs; importanti di altre, ad esempio, risoluzione, scelte progettuali; e i punti di debolezza;
• Kano Model: stabilire i target dopo aver estetica e dimensioni. Parametri questi su • si è evitato di definire subito in modo • quali sono le caratteristiche/prestazioni
considerato il tipo di bisogno a cui è cui si è deciso di migliorare per il nuovo automatico il miglior compromesso critiche da tenere più sotto controllo nel
riferito; modello. relativo a trade offs critici; corso dello sviluppo del progetto.
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A questo punto si può procedere con l’esecuzione delle case successive, oppure procedere
alla analisi del valore. Sono tanti gli sviluppi possibili a partire dal QFD, per il momento
accontentiamoci di aver fissato e condiviso i requisiti del prodotto.
Figura 20 – QFD semplificato di una macchina fotografica con tutte le “stanze” compilate
Bibliografia consigliata:
Quality function deployment QFD integrating customer requiremet into
F. Franceschini product design
Lingua: Italiano Yoji Akao
Lingua: Inglese
Quality Function Deployment and Six
Sigma: A QFD Handbook Progettazione e sviluppo di prodotto
Joseph P. Ficalora , Louis Cohen K.T. Ulrich, S. Eppinger, R.Filippini
Lingua: Inglese Lingua: Italiano
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