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Edito da: www.opencrmitalia.com
A cura e con prefazione di
Simone Travaglini
www.opencrmitalia.com
Questo ebook nella sua parte centrale è la libera traduzione di:
ADVANCES IN CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, 2012, edit
by Daniel Catalán-Matamoros, Copyright © 2012 InTech, CAP 1, An Overview
to Customer Relationship Management, Daniel Catalán-Matamoros.
Una libera versione del libro è scaricabile da: www.intechopen.com
Tale opera è distribuita con licenza Creative Commons Attribution 3.0 e permette la
riproduzione purchè venga indicata la fonte.
© Questa opera è distribuita con licenza Crative Commons Attribution 3.0
Pag. 2
Indice generale
Prefazione....................................................................................................................................4
Introduzione................................................................................................................................6
Il concetto di CRM......................................................................................................................8
Benefici del CRM......................................................................................................................11
Gestire il CRM per ottenerne benefici......................................................................................13
Il concetto di customer retention (conservazione del cliente) nel CRM...................................18
Bibliografia...............................................................................................................................22
Pag. 3
Prefazione
La pubblicazione di questo eBook ha lo scopo di fornire un materiale
introduttivo a chiunque voglia avvicinarsi al mondo del CRM.
Imprenditori, consulenti, studenti, responsabili marketing o chiunque
abbia a che fare con il bisogno di gestire in modo efficiente la
relazione con la propria clientela.
Pur trattandosi dello scritto di un accademico, ha il pregio di essere
contemporaneamente di semplice comprensione, sintetico, ma anche
esaustivo.
Il Customer Relationship Management (CRM) è un termine molto di
moda nel mondo del business contemporaneo, ma di che si tratta
esattamente?
La traduzione dall'inglese è abbastanza semplice, ma rischia di
rimanere vaga: gestione della relazione con il cliente.
Possiamo certamente dire che si fa CRM da quando esiste il
commercio! L'esempio più immediato è quello del bottegaio, che
conosceva tutti i suoi clienti, ed era in grado offrire a loro proposte in
grado di soddisfare i loro bisogni, e di gestire la relazione con essi
tramite un rapporto di fiducia. Niente di nuovo dunque? No di certo,
c'è molto di nuovo. Perchè il mondo in cui ci troviamo ad operare oggi
è certamente più complesso e i canali di gestione delle relazioni sono
mutati e molteplici. Ricreare quel tipo di relazione oggi è la sfida del
CRM.
La definizione CRM ha avuto larga diffusione a partire dagli anni '90
del secolo scorso, quando sono uscite sul mercato le prime soluzioni
tecnologiche ad esso relative. Qui dobbiamo fare un chiarimento: il
CRM non è una soluzione tecnologica, ma prima di tutto strategica! La
tecnologica è solo un elemento, certamente di centrale importanza,
ma non sufficiente a definirlo.
Una definizione che riteniamo corretta per definire in poche righe
cosa sia il CRM è la seguente:
“CRM è una strategia di business diretta a comprendere, anticipare e
rispondere ai bisogni dei clienti attuali e potenziali di un'azienda con
l'obiettivo di accrescere il valore della relazione.”
Pag. 4
(definizione tratta da http://www.crmforecast.com/crm.htm)
Come vedremo nel seguito di questa opera il CRM è un campo molto
articolato e ha molteplici facce.
Siamo certi che la lettura di queste pagine vi sarà utile per affrontare
in modo più strutturato il vostro business.
Potrete trovare molto altro materiale e un forum di discussione
sull'argomento nel nostro sito:
www.opencrmitalia.com
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principali social network, per rimanere sempre aggiornati sulle novità
riguardanti questo argomento.
Simone Travaglini
Pag. 5Introduzione
“[IL CRM]... non è una tecnologia. Come vedremo, lo è, ma non
strettamente. Ho sentito anche che è un sistema di 'orientamento al
cliente'. Che è strategia o un insieme di processi di business. Una
metodologia. E' un po' di tutto questo o di quello che sceglierai che
sarà”. (Greenberg, 2001, p. 4).
Nella sua storia il marketing è passato attraverso varie fasi,
nell'enfatizzare l'orientamento alla produzione, alle vendite e al
mercato. In tutti i casi i vari orientamenti hanno fallito nel coinvolgere i
consumatori in una significativa relazione di mutui benefici tra
l'organizzazione e il cliente, tutte le fasi citate sono ancora basate su
di un approccio transazionale ereditato dal marketing tradizionale.
(Kubil & Doku, 2010).
Coltman (2006) invece sostiene che nella letteratura che riguarda la
strategia e il marketing, gli studiosi hanno a lungo sostenuto che una
strategia orientata al cliente è fondamentale per ottenere un
vantaggio competitivo a che i programmi di customer relationship
management (CRM – Gestione relazione con i clienti) sono stati
sempre più utilizzati dalle organizzazioni per supportare la
comprensione della propria clientela e le connessioni
interdipartimentali necessarie per eseguire un'efficace strategia sulla
clientela.
Customer relationship management (CRM- gestione della relazione
con i clienti) è una combinazione di persone, processi e tecnologia
che permette di comprendere i clienti dell'azienda. E' un approccio
integrato per gestire la relazione focalizzandosi sul mantenimento
della clientela (customer retention) e sullo sviluppo della relazione
con essa.
Il CRM si è evoluto da un approccio da “ information technology”
(tecnologie informative) e modifiche organizzative, in processi orientati
al cliente. Le aziende che implementeranno con successo il CRM
otterranno ritorni dal punto di vista della fedeltà del cliente e della
profitti nel lungo periodo.
Però un'implementazione di successo è spesso difficile per molte
aziende, soprattutto perchè non capiscono che il CRM richiede una
Pag. 6reingenierizzazione dei processi di businnes che riguardi tutta
l'azienda e le sue funzioni e sia focalizzata sul cliente. Sebbene una
buona parte del CRM è tecnologia, vedere il CRM solo come una
soluzione tecnologica significa fallire. Gestire una implementazione di
successo di CRM richiede un integrato e bilanciato approccio tra
tecnologia, processi e persone (Injazz et al, 2003).
La comunità del marketing è conscia del bisogno di gestire la
relazione di lungo periodo con i clienti prima ancora della prima
vendita. L'argomento è stato inoltre rafforzato dai dati sul minor costo
di trattenere un cliente comparato con i costi di acquisizione di uno
nuovo (Blattberg and Deighton 1996, Filiatrault and Lapierre 1997) e
sull'aumento della profittabilità dei clienti quanto più a lungo dura la
relazione con essi (Reichheld 1996). Il CRM ha portato a rappresentare
con enfasi maggiore la continuità della relazione rispetto ad una
semplice singola transazione.
Mentre alcuni asseriscono che è un inseme di strumenti tecnologici
specializzati, altri sottolineano che si tratta di processi di business che
si focalizzano sulla gestione della “customer experience” (esperienza
del cliente), e altri ancora ritengono che sia meglio concettualizzato
come una comprensiva strategia di conservazione del cliente.
Sfortunatamente l'ambiguità che circonda la natura del CRM ha anche
permeato la letteratura accademica e, di conseguenza, ha generato
ricerche che affrontano il CRM da prospettiva apparentemente
incongruenti.
Pag. 7Il concetto di CRM
Come un'analisi della letteratura rivela, numerose e diverse definizioni
di CRM sono state proposte dagli studiosi e da chi lavora in ambito
marketing. Mentre alcune di queste concettualizzazioni sono simili, c'è
in definitiva una mancanza di consenso sulla migliore modalità in cui
questo fenomeno emergente dovrebbe essere definito.
CRM è definito secondo diverse prospettive (Zablah et al., 2004):
1. come un processo,
2. come una strategia,
3. come una filosofia,
4. come un'attitudine,
5. e/o come uno strumento tecnologico
Nella tabella seguente vengono descritti e rappresentati
concettualmente le cinque principali prospettive sul CRM.
Pag. 8PROSPETTIVA DESCRIZIONE IMPLICAZIONI PER CONCETTUALIZZAZI
UN SUCCESSO DEL ONE
CRM RAPPRESENTATIVA
Processo La relazione Il successo del CRM [Il CRM è interessato]
venditore- dipende dalla alla creazione e
compratore si capacità dell'azienda l'influenza di
sviluppa nel tempo e di rilevare e collegamenti e
deve crescere per rispondere relazioni con le entità
perdurare. all'evoluzione dei esterne del mercato,
bisogni e delle in particolare canali
preferenze dei clienti. ed utenti finali.
Strategia Il valore lungo tutta la Il successo del CRM [Il CRM permette alle
vita di un cliente richiede che le imprese di] investire
(customer lifetime aziende valutino e sui clienti che
value) determina il decidano la priorità possono
numero e i tipi di delle relazioni con i (potenzialmente)
risorse che clienti basandosi sul creare valore per
un'impresa deve loro valore lungo tutta l'azienda, ma anche
investire in una la vita (lifetime value). minimizzare gli
determinata relazione. investimenti nei clienti
non profittevoli.
Filosofia Il mantenimento della Un CRM di successo Il CRM non è un
clientela (e la sua richiede che le progetto distinto, è
profittabilità) è aziende siano una filosofia di
raggiunto meglio orientate al cliente e business che vuole
attraverso una guidate dalla raggiungere la
focalizzazione sulla conoscenza dei centralità del cliente
costruzione e il cambiamenti nei per l'azienda.
mantenimento della bisogni del cliente.
relazione.
Attitudine Una relazione Il succeso del CRM è [CRM] significa volere
profittevole e di lungo legato al possesso di e potere cambiare il
termine risulta solo una serie di risorse comportamento
quando le imprese tangili ed intangibili verso i clienti singoli
sono in grado di che permettono una basandosi su quello
adattare flessibilità nel che loro dicono e
continuamente il loro cambiamento quello che si sa su di
comportamento continuo del essi.
verso i clienti. comportamento
verso i clienti.
Tecnologia Conoscenza e Un successo del CRM Il CRM è la tecnologia
gestione delle è primariamente utilizzata per fondere
tecnologie di guidato dalla le vendite, il
interazione funzionalità e marketing, il sistema
rappresentano la dall'accettazione di servizi e
risorsa chiave che le degli utenti della informazioni, per
Pag. 9imprese necessitano tecnologia costruire una
per costruire una implementata partnership con i
relazione con i clienti dall'azienda in un clienti.
profittevole e di lungo tentativo di costruire
termine. conoscenza dei clienti
e gestire le interazioni.
Pag. 10Inoltre, la tabella abbozza le implicazioni per un CRM di successo (es.
la capacità di un industria di costruire una relazione con il cliente
profittevole) che diventano particolarmente salienti quando il CRM è
definito nei termini di una delle singole prospettive.
Ci possono essere altre visuali e funzionalità del CRM. Per esempio,
dal punto di vista di un impresa, il CRM può:
• aiutare un azienda a permettere al dipartimento marketing di
identificare e scegliere i consumatori migliori, gestire
campagne marketing e generare contatti di qualità per il
team vendite;
• Assistere l'organizzazione a migliorare nelle vendite
telefoniche, nelle relazioni e nelle vendite ottimizzando le
informazioni condivise dai vari impiegati, e ottimizzare i
processi esistenti (ad esempio prendendo gli ordini
utilizzando dispositivi mobili);
• Permettere la formazione di una relazione individuale con i
clienti, con l'obbiettivo di migliorare la soddisfazione del
cliente (customer satisfaction) e massimizzare i profitti;
identificando i clienti più profittevoli e fornendo ad essi il più
alto livello di servizio.
• Fornire addetti con le informazioni e i processi necessari per
conoscere i loro clienti, capire ed identificare i bisogni dei
clienti ed effettivamente costruire relazioni tra l'azienda, la
sua base clienti e i partner della distribuzione.
Pag. 11Benefici del CRM
La seguente lista di benefici desiderati del CRM è frutto di un esteso
sondaggio contenuto in recenti studi sul CRM (Keith et al., 2008):
1. maggiore abilità nell'identificare clienti profittevoli
2. offerta integrata tra i canali
3. miglioramento dell'efficacia e dell'efficienza della forza vendita
4. messaggi promozionali individualizzati
5. servizi e prodotti personalizzati
6. miglioramento nell'efficacia e nell'efficienza dei servizi al cliente
7. miglioramento nel pricing (scelta del prezzo)
In accordo con Kubil & Doku (2010) alcuni benefici possono derivare o
essere associati con la costruzione di una gestione delle relazioni con
il cliente. Harrison (2000:231) ne illustra alcuni:
• permette opportunità di cross selling (ndr vendita di altri prodotti
allo stesso cliente), abbassando la spesa per cliente lungo il
tempo. Per alcune aziende, l'attrazione a costruire relazioni con i
clienti è la promessa del cross selling; vendere altri prodotti e
servizi a clienti esistenti, ed è riconosciuto che i clienti di lungo
termine compreranno di più se sono soddisfatti e l'azienda ha
quello che loro desiderano.
• Costruire relazioni con i clienti impedisce ai competitors
(concorrenza) di conoscerli. Harrison è dell'avviso che clienti
soddisfatti e conservati possano essere meno suscettibili
all'appeal e alle pressioni della concorrenza.
• Harrison sostiene che i costi per le vendite e il marketing sono
ammortizzati lungo il ciclo di vita del cliente. Connesso a questo
punto ci sono i costi iniziali di acquisizione di un nuovo cliente. Il
rapporto con il costo di conservazione del cliente è alto: costa
cinque volte di più acquisire un nuovo cliente che mantenerne
uno vecchio. L'economicità dei clienti in genere migliora lungo il
tempo, per questo è importante avere una prospettiva di lifetime
Pag. 12value (valore lungo tutta la vita) che consideri il potenziale
reddito totale ottenuto dalle relazioni con il cliente a fronte del
costo attribuito al cliente.
Comprendendo meglio i clienti, le aziende possono fornire un miglior
livello di servizi al cliente e sviluppare relazioni più profonde e così il
CRM può essere utilizzato per localizzare i clienti con più valore,
raggiungerli più efficacemente, vendergli altri prodotti dell'azienda e
creare offerte personalizzate per i bisogni specifici del cliente (Kotler
et al., 2005).
Il CRM permette alle aziende di sviluppare robusti processi di
gestione del targeting e questo aiuta notevolmente i nuovi business. Il
CRM aumenta il mantenimento dei clienti e la fiducia – i clienti
rimangono più a lungo, comprano e comprano ancor di più, questo
aumenta il loro valore di lungo termine per il business.
Simns (2003) afferma che la ricerca ha dimostrato che se un'azienda
allinea la gestione del cliente ai loro bisogni, riduce il tasso di
logoramento del 25% e nel lungo termine aiuta l'azienda a spendere
meno nel trovare nuovi clienti per sostenere un volume costante di
business mentre i costi per le vendite sono ridotti in quanto i clienti
abituali sono in genere più reattivi.
Attraverso il CRM i clienti sviluppano anche un senso di familiarità e
anche un relazione sociale con i loro fornitori di servizi che li rende
meno stimolati a cambiare anche se vengono a conoscenza di
concorrenti che potrebbero avere prodotti o servizi di qualità
maggiore o a minor prezzo e nel lungo termine il fornitore di servizio
diventa parte del sistema di supporto sociale del cliente.
Donaldson and O’Toole (2002) sottolinea che uno dei benefici del
CRM è la sua capacità di identificare la profittabilità individuale del
cliente e l'identificazione dei bisogni dei clienti così da confezionare
prodotti su misura che rispondano alle richieste individuali dei clienti
per riuscire a conservarli nel lungo periodo. Invece il proposito di
comprendere la profittabilità dei clienti non è quello di eliminare i non
profittevoli, ma quello di renderli profittevoli cambiando le circostanze
ed andando incontro ai loro bisogni (Fitzgibbon & White, 2004).
Nonostante questi benefici del CRM nel costruire valore per il
Pag. 13business, molte aziende hanno fallito nell'integrare i benefici di
questo concetto nelle loro attività permettendo lo sviluppo di relazioni
di maggior vicinanza con i clienti (Kubil & Doku, 2010).
Pag. 14Gestire il CRM per ottenerne benefici
Per attuare efficacemente il CRM o essere in grado di analizzare la
causa principale di iniziative fallimentari, è necessaria una chiara
comprensione di cosa il fenomeno comporti.
Zablah et al. (2004) hanno fatto il primo passo, proponendo quella che
è un'adeguata e rappresentativa concettualizzazione del CRM e
Pag. 15fornendo una breve descrizione del processo.
Come risultato è ora possibile delineare un framework di base che
identifica i passi chiave per un CRM di successo. Da una prospettiva
direzionale, è importante dire che basato sul modello proposto, il
successo del CRM è definito in seguito come la capacità dell'azienda
di costruire e sostenere in modo efficiente un portafoglio di relazioni
con i clienti che massimizzi i profitti.
La figura illustra un modello per raggiungere un successo nel CRM e
indica che il primo passo verso questo obiettivo è quello di specificare
la strategia di gestione delle relazioni. Una gestione di successo
richiede che l'azienda ordini per priorità le relazioni e allochi le risorse
destinate alla costruzione e il mantenimento della relazione,
basandosi sul valore dei clienti per l'azienda.
Così, la strategia di gestione delle relazioni, dovrebbe riflette come
l'azienda ha pianificato di allocare le risorse disponibili quando tratta
clienti appartenenti a diversi livelli di priorità (Zablah et al. 2004).
In altre parole, la strategia di gestione della relazione dovrebbe
specificare, ex ante, come l'azienda pianifica di costruire relazioni
durature con i clienti che (potenzialmente) valgono in modo differente
e differiscono in termini di profittabilità per l'azienda.
Per esempio, un'azienda potrebbe dividere la sua base di clienti (e
classificare i contatti) in tre livelli basati sul totale del supporto post-
vendita che essi richiedono e sulla loro sensibilità al prezzo stimata.
Dopo aver definito i differenti gruppi di clienti, l'azienda può quindi
procedere a definire gli elementi specifici del marketing mix
relativamente ai singoli gruppi di clienti. Quindi, in questa situazione, i
clienti del livello uno potrebbero avere l'attenzione individuale di un
key account manager, mentre quelli del livello due e tre potrebbero
essere serviti con tecnologie di self-service.
E' inoltre importante evidenziare che l'obbiettivo della strategia di
gestione della relazione dovrebbe essere di massimizzare sia il valore
dei clienti derivante dalla loro relazione con l'azienda, sia i profitti
aziendali nel lungo periodo. L'obiettivo, tuttavia, non è escogitare una
strategia che permetta alle aziende di formare relazioni altamente
collaborative con tutti i clienti. E' invece di articolare una strategia che
permetta alle aziende di creare benefici reciproci, relazioni durature
Pag. 16con i loro clienti. Per alcuni questa relazione può essere basata su una
collaborazione molto stretta o un alto livello di servizio. Per altri
potrebbe essere basata su servizi economici ed essenziali.
Il punto è che la strategia dovrebbe aiutare l'azienda a costruire una
base di clienti fedele che massimizzi i profitti.
In definitiva va menzionato che per costruire una strategia di gestione
della relazione, le aziende devono avere una profonda comprensione
dei tipi di clienti che servono, quanto valgono e come differiscono tra
loro e dagli altri clienti che non fanno parte del loro mercato obiettivo.
Tale comprensione è critica per lo sviluppo di un'efficace strategia di
gestione della relazione.
Avendo una specifica strategia di gestione della relazione, l'azienda
può procedere a definire i processi di CRM rilevanti e i ruoli nel
processo. Questo include una dettagliata mappatura e descrizione dei
processi rilevanti (conoscenza e gestione dell'interazione) e
sottoprocessi, così come un'allocazione delle responsabilità delle
attività tra gli individui e i gruppi.
L'obbiettivo è qui quello di assicurare che tutti i processi di CRM siano
ben definiti e che i membri dell'organizzazione abbiano una chiara
comprensione di cosa ci si aspetta essi facciano. Inoltre, una
specificazione dei ruoli e dei processi permette ai manager di
specificare le dinamiche interfunzionali, inclusi i flussi di
comunicazione e i percorsi di coordinamento.
Una volta che i processi di CRM sono stati definiti e i ruoli assegnati, i
manager devono valutare lo stato del loro potenziale di CRM per
assicurare che abbiano le risorse necessario per eseguire
efficientemente le attività relative ad ogni processo del CRM. In
generale, il potenziale di CRM si riferisce al mix di risorse umane,
fisiche (inclusa la tecnologia) e organizzative (es. il capitale) che
permettono all'azienda di eseguire la conoscenza e i processi di
gestione delle interazioni. In altre parole, il management deve
decidere se l'azienda è in grado di eseguire i processi di CRM – come
da loro specificati – dato l'attuale mix di risorse dell'azienda.
Valutato il potenziale, il management può procede a fare i
miglioramenti necessari. Prima di tutto nuove tecnologie devono
essere adottate e/o i processi e i ruoli nel processo devono essere
Pag. 17rispecificati. Il punto è di assicurare che l'appropriato mix di risorse è
disponibile per eseguire il processo di CRM. Dopo aver completato
questo passaggio, tutti i “pezzi del puzzle” necessari per raggiungere
un successo dovrebbero essere al loro posto.
Infine, l'ultimo passo in questo framework riguarda il continuo
monitoraggio, valutazione e miglioramento dei processi e dei singoli
sottoprocessi. Il management qui si deve focalizzare nell'assicurare
che i processi portino ai risultati attesi e cercare nuove vie per
aumentare la produttività dei processi. Ecco alcuni esempi di misure
appropriate che possono essere utilizzate per valutare il livello di
successo del CRM aziendale:
1. l'efficienza relativa di ogni risorsa destinata per lo sforzo di
acquisizione e mantenimento
2. la qualità delle relazioni nel portafoglio clienti,
3. il numero di opportunità di cross-selling (vendita di altri prodotti
allo stesso cliente) e up-selling (vendita di ulteriori prodotti
connessi) generate,
4. La quantità relativa di clienti del business che l'azienda è in
grado di catturare.
Al di là dei fondamentali per un CRM di successo, vi sono molte altre
questioni che hanno una certa importanza a livello manageriale.
Primo, implicito nella definizione di CRM come un processo c'è la
nozione che i clienti traggono valore dalla costruzione di una relazione
di lungo termine con i loro partner nello scambio. Di conseguenza,
prima di imbarcarsi in un'iniziativa di CRM, i manager devono
realmente considerare se i loro clienti sono interessati nell'essere
“gestiti”. Ad esempio alcuni clienti potrebbero risentirsi del fatto che
un fornitore provi a gestire la relazione e altri semplicemente
potrebbero non vedere benefici nel formare una relazione di lungo
periodo con un particolare fornitore (Zablah et al., 2004).
Dunque quando si considera un investimento in CRM il management
deve chiedersi: cosa c'è in esso per i nostri clienti? Un'attenta
considerazione di questa problematica può aiutare le aziende a
risparmiare una notevole quantità di denaro in un'iniziativa di CRM
destinata a fallire dall'inizio.
Una seconda implicazione chiave è l'idea che il successo del CRM è
Pag. 18largamente dipendente dall'orientamento della gestione dei processi.
Mentre la letteratura ha mostrato (Zablah
et al. 2004) che il successo del CRM non può essere raggiunto senza
un orientamento al cliente, ha fallito nell'enfatizzare l'importanza di
una cultura orientata ai processi. In particolare, quando provano a
costruire relazioni con i clienti, anche i manager hanno bisogno di
focalizzarsi sul guidare e coordinare le attività che riguardano le
diverse funzioni che permettono all'azienda di costruire queste
relazioni. Focalizzandosi sugli stessi processi, i manager possono
assicurare che le risorse dell'organizzazione siano effettivamente
utilizzate per generare i risultati desiderati (es. una relazione
profittevole e di lungo periodo).
Terzo, è stato suggerito che per gestire efficacemente la relazione
con i clienti, le aziende hanno bisogno di sviluppare capacità relative
alla conoscenza e alla gestione dei processi di interazione. Giudicando
dai grandi tassi di fallimento di inziative di CRM riportati, sembrerebbe
che queste capacità (che riguardano risorse tangibili ed intangibili)
sono difficili da imitare e così rappresentano una potenziale fonte di
vantaggio competitivo.
Conseguentemente, nei settori dove la competizione è intensa, le
aziende possono raggiungere una performance superiore se il
management focalizza il suo sforzo e le sue risorse nell'acquisire e
promuovere lo sviluppo di queste capacità.
Infine, un portafoglio di relazioni con i clienti che massimizzi i profitti è
l'obiettivo desiderato dei processi di CRM. Questo indica che i clienti
che appartengono a questo portafoglio possono cambiare nel tempo
e che le strategie utilizzate per i singoli clienti posso anch'esse
cambiare lungo il ciclo di vita del cliente. Conseguentemente, i
manager devono dimostrare una volontà non solo di cambiare i loro
comportamenti verso i singoli clienti nel tempo, ma anche di
interrompere le relazioni con i clienti che non massimizzano più i
profitti per l'azienda (Zablah et al. 2004).
Pag. 19Il concetto di customer retention (conservazione del
cliente) nel CRM
La customer retention è una sfida per tutte le aziende moderne.
Trattenere i clienti è in genere più profittevole che acquisirne di nuovi.
Basandosi sulla seconda edizione di Customer Relationship
Management (Buttle, 2009), il principale obiettivo strategico del CRM
è gestire, per ottenere profitti, una relazione tra l'azienda e i clienti
attraverso tre passaggi del ciclo di vita del cliente: acquisizione del
cliente, conservazione del cliente e sviluppo del cliente. Una strategia
di customer retention ha l'obiettivo di tenere una proporzione alta di
clienti ad alto valore riducendo la defezione dei clienti (churn), e una
strategia di sviluppo della clientela mira ad aumentare il valore di
questi clienti trattenuti dall'azienda.
La customer retention è il mantenimento di continue relazioni di
scambio con i clienti nel lungo termine. La customer retention è l'altra
faccia della customer defection o churn. Un'alta retention è
equivalente ad un basso livello di defezione.
Le aziende si devono concentrare sul trattener i clienti che
contribuiscono alla creazione di valore (Buttle, 2009). A volte questo
significherà che non ci si dovrà concentrare sul trattenere tutti i clienti
di per sé, ma su una parte del portafoglio.
Nel settore bancario, ad esempio, può essere più importante per
l'azienda concentrarsi nel gestire la diminuzione di spesa dei clienti
piuttosto che nel trattenerli. Alcuni clienti semplicemente cambiano i
loro comportamenti d'acquisto piuttosto che andarsene. Cambiamenti
nei comportamenti d'acquisto possono essere responsabili di grandi
cambiamenti del valore del cliente più che la defezione.
Una banca, ad esempio, perse il 3% del suo fatturato quando ha perso
il 5% dei conti dei suoi clienti in un anno, ma ha perse il 24% quando il
35% dei clienti ridussero l'ammontare dei depositi nei loro conti. Il
bisogno di gestire i cambiamenti, più che la defezione, è
particolarmente importante quando i clienti si impegnano nei loro
acquisti con più di un fornitore.
Aumentare la customer retention è un obiettivo importante per la
Pag. 20maggior parte delle implementazioni di CRM. La sua definizione e
misura è importante per tutte le questioni legate alle vendite, al valore
e al profitto discusse precedentemente. E' importante ricordare che lo
scopo principale di concentrate gli sforzi sulla customer retention è di
assicurare che l'azienda mantenga relazioni con clienti che portano
valore aggiunto. Potrebbe non essere benefico tenere relazioni con
tutti i clienti; alcuni potrebbero essere troppo costosi da servire, altri
potrebbero utilizzare la strategia di cambiare continuamente in cerca
dell'offerta migliore. Questi potrebbero essere distruttori di valore e
non creatori di valore.
C'è un forte argomento di tipo economico a favore della customer
retention. Questo argomento è il seguente:
1. aumento degli acquisti: nel tempo, i clienti conoscono sempre di
più i loro fornitori. Se la relazione è soddisfacente, la fiducia
cresce mentre i rischi e le incertezze si riducono. Quindi i clienti
affidano la maggiore parte della loro spesa a questi fornitori con
i quali hanno una provata relazione soddisfacente. Inoltre,
sviluppando i fornitori un rapporto di intimità con il cliente,
possono ottenere maggiori guadagni vendendogli altri prodotti.
2. Minori costi di gestione del cliente lungo il tempo: i costi iniziali
di relazione possono essere notevolmente alti. Potrebbero
volerci diversi anni per fare abbastanza profitti per recuperare
questi costi di acquisizione. Per esempio ci possono volere sei
anni per recuperare i costi di ottenere un nuovo cliente per una
banca. Nel B2B (business to business) in particolare, il costo di
mantenimento di una relazione come i costi di vendita e dei
servizi possono essere relativamente più bassi dei costi di
ottenere un nuovo cliente. Inoltre, c'è un'alta possibilità che il
cliente diventi più profittevole di periodo in periodo
trattenendolo a lungo. Questi costi di mantenimento della
relazione possono essere eventualmente significativamente
ridotti o anche eliminati se le parti si avvicinano lungo il tempo.
Nel contesto B2B una volta automatizzato il processo, i costi di
transazione sono effettivamente eliminati. Nel B2C (Business to
Consumer), specialmente nel retail, l'asserzione che i costi di
acquisizione generalmente superano i costi di mantenimento è
difficile da provare. Questo in particolare perché è veramente
Pag. 21difficile isolare e misurare i costi di acquisizione.
3. Clienti procuratori: i clienti che acquistano volentieri la maggior
parte dei prodotti da un fornitore preferenziale sono in genere
più soddisfatti dei clienti che non lo fanno. Sono quindi più
positivi e con il passaparola influenzano l'atteggiamento e il
comportamento degli altri. Le ricerche dimostrano che i clienti
che acquistano frequentemente sono forti promotori. Ad
esempio, i clienti che acquistano abbigliamento online una volta
lo consigliano a tre persone; dopo dieci acquisti lo avranno
consigliato a sette. Nell'elettronica di consumo, chi acquista una
volta lo consiglia a quattro. I clienti consigliati spendono circa tra
il 50 e il 75% della spesa del referente nei primi tre anni di
relazione. E' più probabile che i nuovi clienti, entusiasti della loro
recente esperienza, facciano passaparola rispetto ai vecchi
clienti già abituati.
4. Premium prices: i clienti che sono soddisfatti nella loro relazione
possono premiare i fornitori pagando un prezzo maggiore.
Questo perché la loro percezione del valore non dipende solo
dal prezzo. Clienti in una relazione duratura sono anche meno
sensibili all'appeal di prezzi minori offerti dai concorrenti.
Queste condizioni significano che i clienti abituali sono generalmente
più profittevoli di quelli nuovi. Guidati dalla loro esperienza di
consulenti, Dawkins e Reicheld riportano che il 5% di aumento del
tasso di customer retention, porta ad un aumento del valore attuale
netto dei clienti tra il 25 e il 95% in un ampio raggio di settori, incluse
carte di credito, assicurazioni, automobili e gestione della costruzione
degli uffici.
In breve, la customer retention ci porta al customer lifetime value
(valore del cliente lungo tutta la vita). A riguardo di quali clienti
trattenere, in accordo con Buttle (2009), dovrebbero essere i clienti
che hanno un maggior valore strategico per l'azienda. Questi sono
clienti che hanno una alto lifetime value o che sono comunque
strategicamente significativi per altri motivi. Il costo di mantenimento
può essere notevole. I clienti di maggior valore sono attrattivi anche
per la concorrenza. Se il costo di trattenere i clienti diventasse troppo
grande allora essi perderebbero il loro stato di strategicamente
significativi. Il livello di vincolo/impegno tra clienti e azienda è
Pag. 22importante nella decisione di quali clienti trattenere. Se i clienti sono
molto vincolati, difficilmente saranno appetibili per i competitors e
non sarà necessario investire molto per trattenerli. Invece se si hanno
importanti clienti che non sono in nessun modo vincolati, sarà
opportuno investire somme considerevoli per trattenerli. Alcune
aziende preferiscono concentrare il loro sforzo nei clienti acquistati di
recente. Essi hanno spesso un lifetime value potenziale più alto dei
vecchi clienti.
Ci sono evidenze che il tasso di retention cresce nel tempo, così se le
defezioni possono essere prevenute nel primo stadio della relazione,
si potranno avere ricavi futuri importanti.
Un'ulteriore giustificazione a concentrarsi sui clienti acquisiti di
recente arriva da una ricerca sul fallimento dei servizi. Quando c'è un
fallimento dell'esperienza di un cliente rispetto ad un servizio, è più
facile che perdonino se hanno una storia di buoni servizi ottenuti dal
fornitore. In altre parole, i clienti che hanno recentemente acquistato e
sono rimasti delusi, sono più propensi a ridurre la loro spesa rispetto ai
clienti che hanno una storia di soddisfazioni con il fornitore.
Su quali clienti incentrare il proprio sforzo non è una scelta facile.
Bisognerebbe concentrarsi sulla quota elevata di clienti con cui
abbiamo una relazione profittevole, sulla quota media di clienti dei
quali potremmo perdere quote addizionali a favore dei concorrenti o
sulla piccola quota che ha un potenziale alto di lifetime value? La
risposta dipenderà dal valore corrente del cliente, il potenziale di
crescita di questo valore e il costo di mantenimento e sviluppo della
relazione (Buttle, 2009).
Pag. 23Bibliografia
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