Un percorso per i Family Office - White Paper - In collaborazione con l'Università di San Gallo - Credit Suisse
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White Paper
Un percorso per
i Family Office
In collaborazione con l'Università di San Gallo
Un percorso per i Family Office
Sommario
5 Sintesi generale
7
Nozioni di
base sui
17
Family Office
Costituzione di
un Family Office
8 Evoluzione
10 Tre modelli di Family Office
11 Un’offerta di servizi completa
33
18 Perché è opportuno istituire
Gestione di un Family Office
20 Considerazioni
un Family Office 22 L'impatto della giurisdizione
24 Servizi interni e servizi
esternalizzati
28 Selezione dei partner di servizio
34 Struttura di governance
36 Personale
38 Struttura dei costi
40 Pianificazione strategica
42 Processo d'investimento
46 La visione del futuro dei
49
Single Family Office
Principali
tendenze
70 Autori e contributi
50
54
56
Mercati privati
Investimenti di dotazione
Focalizzazione sugli investimenti
71 Riferimenti 60
sostenibili
Pianificazione successoria
mirata
72 Informazioni importanti
64
67
La tecnologia come priorità
Gestione integrata del rischio
Credit Suisse Un percorso per i Family Office 3
Sintesi generale
Alla luce del considerevole incremento del Sulla base di ricerche, approfondimenti e dei
numero di famiglie facoltose in tutto il mondo, recenti risultati di un sondaggio globale di Credit
non sorprende che sia aumentata la rilevanza Suisse sui Family Office condotto nel 2021,
assunta dai Family Office. La forte crescita dei il presente documento risponde alle domande
Family Office ha avuto l’effetto di incrementare la seguenti.
domanda di informazioni affidabili sull’argomento ȷ Quali sono le principali tipologie di Family
e di best practice. Per soddisfare questa Office?
richiesta, abbiamo aggiornato il nostro White ȷ Quale gamma di servizi può fornire un Family
Paper 2016 per tenere conto delle molteplici
Office?
sfide e delle opportunità che attualmente
riguardano i Family Office. ȷ Quali vantaggi e svantaggi comporta la
costituzione di un Family Office?
Un percorso per i Family Office fornisce una ȷ Quali sono le decisioni essenziali in fase di
panoramica esauriente e concreta su tali temi,
costituzione?
concepita per essere utile sia ai Family Office già
operativi che alle famiglie che progettano di ȷ Quali sono i costi associati alla gestione e al
avviarne la costituzione. Questo documento reclutamento del personale di un Family Office?
segue l’intera evoluzione dei Family Office: ȷ In che modo avviene la pianificazione futura di
dall’idea iniziale e costituzione, fino alla gestione
un Family Office?
e pianificazione di lungo termine, prendendo in
esame le principali tendenze. ȷ Quali strategie d'investimento possono essere
prese in considerazione per realizzare una
pianificazione di lungo termine e un impatto
sociale positivo?
ȷ Quali sono le attuali priorità dei Family Office?
ȷ Quali fattori esterni influiranno sui Family
Office del futuro?
È importante considerare che ogni Family Office
è unico, proprio come la famiglia per cui opera.
L’obiettivo è illustrare le numerose considerazioni
e opzioni attualmente disponibili per i Family
Office.
Ci auguriamo che questo documento sia
informativo e utile.
4 Credit Suisse Un percorso per i Family Office 5
Nozioni di
base sui
Family Office
In passato prerogativa esclusiva delle
famiglie reali, il Family Office si è evoluto
fino a strutturarsi in un’offerta variegata
che offre servizi importanti, se non indi-
spensabili, alle famiglie facoltose di tutto
il mondo.
Credit Suisse Un percorso per i Family Office 7
Nozioni di base sui Family Office
Evoluzione
I Family Office risalgono al VI secolo, quando la responsabi-
lità della gestione del patrimonio reale era competenza
dell’amministratore del sovrano. Nell'era moderna, la figura
dell’amministratore si è evoluta nel Family Office come lo
6 Numero medio di membri di
conosciamo oggi. Nel 1882, John D. Rockefeller Sr. ha isti- famiglia assistiti da un Single
tuito il Rockefeller Family Office, che è stato il primo Family Family Office
Office negli USA e che, tuttora esistente, attualmente assi-
ste anche altre famiglie.
Di norma un Family Office fornisce servizi figli e nipoti e all’aggiunta di familiari acquisiti, Sebbene non vi sia un dato preciso che indichi l’attuale
concepiti su misura per le esigenze e gli obiettivi e con la crescente complessità della loro base diffusione dei Family Office a livello globale, si stima che
della famiglia per cui è stato istituito. Anche se vi patrimoniale, le famiglie tendono a professionaliz- nel 2019 il numero dei soli SFO fosse superiore a 7300 1.
sono diverse tipologie di Family Office, in linea zare la gestione patrimoniale privata attraverso La forte crescita registrata negli ultimi anni è riconduci-
generale si tratta di organizzazioni a conduzione l’istituzione di Single Family Office (SFO). bile a un aumento dirompente della ricchezza globale,
familiare che gestiscono il patrimonio e gli affari sempre più concentrata nelle mani di famiglie molto
privati della famiglia. Con il progressivo sviluppo Con l’evolversi delle generazioni successive facoltose che devono pianificare la trasmissione del
dell'albero genealogico, in seguito alla nascita di aumenta il numero dei membri della famiglia patrimonio alla generazione successiva.
assistiti dagli SFO. Le sfide poste dalla gestione
della varietà di servizi richiesti potrebbero portare
alla creazione di un SFO distinto per determinati
membri della famiglia. Per contro, il Multi Family
Office (MFO) nasce generalmente come istituto
commerciale che ha l’obiettivo di fornire assi-
2 10
stenza a più famiglie, spesso non legate da
vincoli di parentela. Di norma offre ai propri clienti
servizi aggregati e opera in qualità di fornitore di
servizi finanziari a fini di lucro.
Numero medio di generazioni Numero medio di persone che
della famiglia assistite lavorano in un Single Family Office
da un Single Family Office
1 UBS & Campden Research. (2019). The Global Family Office Report 2019.
8 Credit Suisse Un percorso per i Family Office 9
Nozioni di base sui Family Office Nozioni di base sui Family Office
Tre modelli di Un’offerta di
Family Office servizi completa
Embedded Family Office (EFO) Sebbene il servizio principale di molti Family Office
Membro della famiglia 1 Membro della famiglia n
Generalmente un EFO è una struttura informale presente all'interno
dell’azienda a conduzione familiare. Dal momento che la famiglia
sia la gestione degli investimenti, un Family Office
considera il patrimonio privato come parte dell’azienda di famiglia, pienamente sviluppato può fornire una serie di altri
affida la gestione patrimoniale privata a collaboratori leali ed affidabili
dell’azienda stessa. In molti casi, il Chief Financial Officer (CFO)
servizi, che vanno dalle attività di formazione e istru-
Impresa dell’azienda di famiglia e altri membri del team finanziario gestiscono zione alla garanzia di adozione di best practice nella
EFO
familiare le funzioni del Family Office e riferiscono al Chief Executive Officer
(CEO), che gestisce l'azienda di famiglia, e ai proprietari del patrimo-
governance della famiglia.
nio privato all’interno della famiglia. In questa sezione esamineremo l'intera gamma
di servizi potenzialmente offerti da un Family
Patrimonio
Office maturo. Tali servizi comprendono:
Single Family Office (SFO)
Un SFO è un’entità giuridica distinta al servizio di una singola famiglia. Pianificazione finanzia- Strategia
Membro della famiglia 1 Membro della famiglia n La famiglia possiede e controlla l'ufficio, che fornisce servizi dedicati
e personalizzati in base alle esigenze dei membri della famiglia. Di
ria ȷ Formazione e istruzione
norma, un Single Family Office pienamente operativo è coinvolto, in ȷ Trasferimento di immobili e beni
Controllo toto o in parte, nella gestione di investimenti, società fiduciarie ȷ Servizi di gestione degli investimenti
patrimoniali alla generazione successiva
e immobili di una famiglia. Molti svolgono anche funzioni di "concierge"
Monitoraggio
ȷ Servizi di gestione dei portafogli
e si occupano delle esigenze private della famiglia, quali mediazione ȷ Consulenza aziendale e finanziaria
Reporting
dei conflitti, istruzione e filantropia. ȷ Asset allocation strategica e direttive
Consolidamento
d'investimento
ȷ Impatto ambientale, sociale e di
Impresa di famiglia Patrimonio governance (ESG) e filantropia
ȷ Life management e definizione del
budget
Multi Family Office (MFO)
Un MFO gestisce gli affari finanziari di più famiglie, di norma non
Famiglia 1 Famiglia n legate da vincoli di parentela. Come un Single Family Office, un Governance Consulenza
MFO può anche occuparsi della gestione di società fiduciarie e attivi-
tà immobiliari di più famiglie, nonché dei loro investimenti. In alcuni ȷ Governance della famiglia ȷ Gestione del rischio
Controllo casi offre anche servizi di tipo "concierge". La maggior parte degli ȷ Servizi amministrativi ȷ Assistenza in materia di compliance
MFO è di natura commerciale, ovvero vende i propri servizi ad altre
Monitoraggio e regolamentazione
famiglie. Pochissimi sono gli MFO privati che operano esclusivamente ȷ Reporting e rendicontazione
Reporting
per alcune famiglie e non sono aperti ad altre. Sebbene vi siano ȷ Consulenza fiscale e legale
Consolidamento ȷ Pianificazione successoria
eccezioni, è raro che con il passare del tempo un SFO si trasformi in ȷ Soluzioni assicurative e sanitarie
un MFO. Di fatto, i loro obiettivi fondamentali sono diversi: gli SFO
Impresa di famiglia Patrimonio
forniscono servizi personalizzati esclusivamente a una famiglia, mentre
gli MFO offrono servizi aggregati a diverse famiglie in modalità
scalabile e con un orientamento commerciale. Se non diversamente
indicato, nelle pagine seguenti ci concentreremo sugli SFO.
10 Credit Suisse Un percorso per i Family Office 11
Pianificazione finanziaria Strategia
Servizi di gestione degli investimenti Impatto ambientale, sociale e di governan- Formazione e istruzione ȷ consulenza professionale in materia di
La gestione degli investimenti rimane la principa- ce (ESG) e filantropia Questo settore è incentrato prevalentemente trasferimento del patrimonio alle generazioni
le ragione alla base della costituzione di un Sempre più centrale è la funzione svolta dal sulla formazione delle generazioni successive in future.
Family Office, in quanto è fondamentale per Family Office per il conseguimento degli obiettivi materia di wealth management, cultura finanzia-
garantire la conservazione del patrimonio. di sostenibilità della famiglia, incluse le iniziative ria di base e questioni economiche generali. Consulenza aziendale e finanziaria
I servizi possono includere: della famiglia in materia di problematiche ESG, I servizi possono includere: Oltre alla consulenza di gestione patrimoniale,
ȷ valutazione della situazione patrimoniale impatto sociale positivo e impegno in attività ȷ garanzia di impegno in materia di istruzione i Family Office possono anche fornire servizi di
complessiva; filantropiche. I servizi possono includere: della famiglia; consulenza in materia di finanziamento e promo-
ȷ valutazione dei rischi ESG che possono zione dell'azienda di famiglia. I servizi possono
ȷ definizione degli obiettivi e della filosofia ȷ coordinamento di programmi di istruzione
incidere sul patrimonio familiare; includere:
d’investimento della famiglia; e formazione con consulenti esterni. ȷ sindacazione del debito;
ȷ integrazione di criteri ESG nelle decisioni
ȷ assistenza nella gestione delle relazioni
di investimento; ȷ finanziamento di promozione;
bancarie; Trasferimento di immobili e beni patrimo-
ȷ investimenti in obiettivi con impatto sociale niali alla generazione successiva ȷ bridge financing;
ȷ gestione della liquidità per la famiglia;
diretto e misurabile; Spesso i Family Office si occupano di successio- ȷ finanziamento strutturato;
ȷ adozione di misure di due diligence sugli ne di impresa e pianificazione successoria per
ȷ pianificazione delle attività filantropiche;
investimenti. consentire il trasferimento del patrimonio alla ȷ private equity;
ȷ assistenza per la costituzione generazione futura. I servizi possono includere: ȷ fusioni e acquisizioni;
Servizi di gestione dei portafogli e l'amministrazione di enti benefici ȷ protezione del patrimonio, analisi del
I servizi possono includere: (p. es. fondazioni e trust); trasferimento e pianificazione relativa alla ȷ management buyout;
ȷ offerta di supporto concreto nella gestione gestione di tutte le attività e le fonti di reddito;
ȷ orientamento in materia di strategia ȷ business development.
di un portafoglio di investimenti ampio
di donazione; ȷ servizi personalizzati per la gestione
e complesso per contribuire alla crescita del
e l’amministrazione di immobili;
patrimonio familiare (p. es. mediante l’esame ȷ strutturazione di investimenti ESG, sostenibili
di diversi obiettivi di investimento); e impact investing, nonché di attività benefiche
(inclusa due diligence).
ȷ valutazione periodica della performance
di ciascun investimento;
Life management e definizione del budget
ȷ ottimizzazione del tasso di rendimento del Alcuni dei servizi indicati, anche se sono classici
portafoglio d'investimento complessivo servizi di tipo "concierge", tendono ad essere di
attraverso l’aumento/la riduzione degli portata più ampia e possono includere anche
investimenti nelle specifiche classi di servizi di pianificazione finanziaria, quali:
investimento. ȷ organizzazione di adesioni a club
(p. es. golf, privati);
Servizi di asset allocation strategica e diret- ȷ gestione di proprietà per vacanze,
tive d’investimento
jet e yacht privati;
Nell’ambito della gestione del patrimonio
familiare, i family officer possono anche consi- ȷ servizi di bilancio, comprese revisioni
gliare direttive per investire in diverse attività patrimoniali, analisi delle esigenze di liquidità
strategiche al fine di assicurare una crescita di breve e medio termine e obiettivi di lungo
costante nel tempo. I servizi possono includere: termine.
ȷ definizione dei profili di rischio (p. es. requisiti
di liquidità), obiettivi di investimento e orizzonti
temporali;
ȷ allocazione delle attività con una combinazione
di investimenti interni ed esterni ai mercati dei
capitali;
ȷ valutazione della ponderazione delle diverse
classi di investimento, quali azioni, reddito
fisso, investimenti alternativi e cash.
12 Credit Suisse Un percorso per i Family Office 13
Governance Consulenza
Governance della famiglia Reporting e rendicontazione Gestione del rischio Consulenza fiscale e legale
Spesso i Family Office devono assumere il ruolo Un altro servizio essenziale riguarda la conser- Anche questo settore si è rivelato fondamentale, Costituisce una delle principali funzioni di un
di mediazione nell’ambito delle relazioni familiari vazione della documentazione e la garanzia di in quanto consente ai Family Office di assicurare Family Office. Di norma, tali servizi implicano il
per garantire la coesione tra i diversi rami della una comunicazione trasparente. I servizi possono la tutela del patrimonio familiare da possibili coinvolgimento di un consulente legale e/o pe-
famiglia. I servizi possono includere: includere: rischi. I servizi possono includere: rito contabile oppure di diversi periti contabili ed
ȷ piani di continuità in caso di imprevisti ȷ consolidamento e reporting per l’intero ȷ analisi, misurazione e reporting dei rischi; esperti fiscali. I servizi possono includere:
mutamenti della leadership familiare; patrimonio familiare; ȷ definizione di un piano fiscale che soddisfi
ȷ valutazione delle soluzioni di protezione per
al meglio le esigenze della famiglia;
ȷ valutazione dei punti di forza e debolezza, ȷ consolidamento del reporting sulla clienti e beni immobili;
opportunità e minacce (analisi SWOT) relativi performance e analisi di benchmark; ȷ pianificazione di strategie d’investimento
ȷ formulazione di soluzioni e piani di disaster
ai principali decisori, sia all'interno che e immobiliari che tengano conto sia dei redditi
ȷ gestione di un sistema di reporting online; recovery;
all'esterno della famiglia; da investimenti che da altra fonte, con le
ȷ redazione delle dichiarazioni fiscali e reporting; ȷ protezione dei valori patrimoniali e sicurezza relative implicazioni fiscali;
ȷ coordinamento di consigli e riunioni di famiglia;
dei dati;
ȷ coordinamento degli scambi con i partner ȷ garanzia che il Family Office sia del tutto
ȷ adozione di uno statuto o atto costitutivo
bancari. ȷ revisione della direttiva sui social media conforme sotto il profilo fiscale.
familiare al fine di:
e supporto in materia di gestione della
i. formalizzare la struttura decisionale e la
Pianificazione successoria2 reputazione. Soluzioni assicurative e sanitarie
missione della famiglia;
Si tratta di uno dei servizi più rilevanti. I Family I family officer possono anche fornire consulenza
ii. definire ruoli e responsabilità; Office possono aiutare la famiglia a predisporre il Assistenza in materia di compliance e rego- ai membri della famiglia in materia di salute, sia
trasferimento sia del patrimonio familiare che dei lamentazione fisica che psicologica, e dei relativi costi. I servizi
iii. elaborare direttive e procedure in linea con
valori familiari alla generazione successiva, che I Family Office devono garantire piena conformità possono includere:
i valori e gli obiettivi della famiglia;
avrà il compito di guidare la famiglia e l’azienda alle norme relative a investimenti, valori patrimo- ȷ organizzazione di controlli medici periodici per
iv. definire processi per risolvere potenziali di famiglia (se presente) per i decenni a venire. niali e attività aziendali. I servizi possono includere: i membri della famiglia;
conflitti tra i membri della famiglia. I servizi possono includere: ȷ istituzione di un meccanismo di corporate
ȷ definizione dei criteri per la selezione del
ȷ valutazione di requisiti assicurativi, polizze
governance, p. es. mediante la costituzione di
e monitoraggio.
Servizi amministrativi successore; un consiglio consultivo indipendente;
I servizi amministrativi e di back-office sono fon- ȷ attività di formazione per i candidati alla ȷ monitoraggio della performance e fornitura di
damentali per garantire il regolare funzionamento
successione; servizi di audit interno;
di un Family Office. I servizi possono includere:
ȷ supporto su questioni legali e compliance; ȷ assistenza per il trasferimento di patrimonio, ȷ consolidamento del processo d'investimento
proprietà, conoscenze e responsabilità tra regolamentare.
ȷ gestione del personale e dei benefit per
membri in carica e successori;
i collaboratori;
ȷ adeguamento delle funzioni dei membri della
ȷ intermediazioni di pubbliche relazioni
famiglia in pensione e definizione del ruolo
e gestione di società di pubbliche relazioni;
della generazione successiva;
ȷ intermediazioni di sistemi tecnologici ȷ attività di intermediazione delle relazioni tra
e gestione dei fornitori.
successori e non successori.
2 Le Breton–Miller, I., Miller, D., & Steier, L. P. (2004). Toward an Integrative Model of Effective FOB Succession. Entrepreneurship Theory
and Practice, 28(4), 305–328.
14 Credit Suisse Un percorso per i Family Office 15
Costituzione
di un Family
Office
Il passaggio dalla pianificazione
all’implementazione richiede un’accurata
valutazione delle esigenze del Family
Office. Un quadro di riferimento chiaro
e concreto per il processo decisionale può
facilitare la costituzione e il consolidamento
futuro del Family Office.
Credit Suisse Un percorso per i Family Office 17
Costituzione di un Family Office
Perché è opportuno
istituire un Family Office
Dopo aver individuato le tre prin- L’elenco che segue illustra le nove
cipali tipologie di Family Office ragioni per cui può essere oppor-
tuno istituire un Family Office.
e i potenziali servizi offerti, una
famiglia può cominciare a valu-
tare le ragioni per cui costituire
un Family Office può rappresen- 1 Trasferimento del patrimonio
tra generazioni 4 Struttura di
governance e conduzione 7 Rendimenti
potenziali più elevati
tare la scelta giusta. La ragione principale è il desiderio di garantire un Un Family Office indipendente può assicurare Grazie al coordinamento e all’amministrazione
trasferimento armonioso del patrimonio tra le strutture di governance e conduzione per la professionale delle attività di gestione patrimonia-
generazioni per ridurre le controversie nell’ambito gestione della complessità del patrimonio le, i Family Office assumono decisioni d’investi-
della famiglia. Inevitabilmente, questa esigenza familiare e contribuire a ridurre o evitare conflitti mento che comportano maggiore probabilità di
cresce di generazione in generazione, ovvero via futuri nell’ambito della famiglia. conseguire rendimenti più elevati con rischi
via che la gestione del patrimonio familiare minori. I Family Office possono anche contribuire
diventa più complessa. a formalizzare e ottimizzare il processo d'investi-
mento.
2 Separazione tra impresa, famiglia
e investimenti 5 Allineamento di
interessi e missione 8 Gestione
del rischio
I Family Office consentono di separare, o almeno Inoltre, la struttura del Family Office garantisce I Family Office consentono il consolidamento
di operare una distinzione, tra azienda di famiglia, un migliore allineamento di interessi tra i membri operativo del rischio, della gestione della perfor-
patrimonio di famiglia e altre disponibilità. della famiglia e tra i consulenti finanziari e la mance e delle attività di reporting. Consulenti
famiglia. Questo allineamento potrebbe non e dirigenti sono in grado, pertanto, di assumere
essere adeguatamente garantito da una struttura decisioni più efficaci e in linea con gli obiettivi
diversa dal Family Office, nella quale più consu- d’investimento della famiglia.
lenti collaborano con diversi membri della
famiglia.
3 Privacy
e riservatezza 6 Centralizzazione
di altri servizi 9 Punto di riferimento
per la famiglia
Per determinate attività le famiglie potrebbero Nell’intento di realizzare la missione e gli obiettivi Qualora la principale attività di famiglia sia stata
preferire il ricorso a un veicolo d'investimento, della famiglia, i Family Office possono coordinare venduta, il Family Office può rappresentare un
come un’entità a scopi speciali o un proprio diversi servizi professionali relativi a criteri ESG, nuovo punto di riferimento per i membri della
fondo d'investimento (denominato anche fondo sostenibilità e impact investing, oltre che in famiglia. Il Family Office, per esempio, può
su misura). In questo modo, i membri della materia di filantropia, pianificazione fiscale assumere la gestione degli investimenti finanziari
famiglia non devono svolgere tutte le attività di e successoria, governance della famiglia, e dei beni immobili, o delle attività filantropiche
investimento in qualità di persone fisiche e pos- comunicazione e formazione. della famiglia.
sono delegare tali attività all’entità e ai suoi
amministratori, con maggiore garanzia di privacy
e riservatezza. Come tutti gli investitori, i Family
Office devono documentare il diritto economico
presso i propri partner bancari. Di fatto, un
Family Office accresce la visibilità e non costitui-
sce uno strumento per occultare l'identità degli
investitori.
18 Credit Suisse Un percorso per i Family Office 19Costituzione di un Family Office
Considerazioni
Al di là di questi argomenti potenzialmente convincenti,
l’istituzione di un Family Office rappresenta un compito
impegnativo che potrebbe non essere in grado di sod-
disfare le aspettative della famiglia. Per questa ragione
è importante tenere conto di potenziali dubbi e preoc-
cupazioni condivise.
1 Costi 3 Aspettative
relative ai rendimenti
I costi relativi alla gestione di un Family Office Fondamentalmente i Family Office fanno
e all’esecuzione delle attività di reporting in affidamento sulla loro longevità per garantire la
materia di compliance e regolamentazione conservazione del patrimonio. Potrebbero
rimangono elevati. Affinché un Family Office sorgere dubbi sulla capacità del Family Office di
possa compensare adeguatamente i propri costi gestire il patrimonio in modo "migliore" rispetto
fissi, è necessario un patrimonio gestito consi- ad altri operatori del settore della gestione
stente. patrimoniale.
2 Fiducia nei
gestori esterni 4 Infrastruttura di mercato,
giuridica e fiscale
Per costituire un Family Office, è necessario che I Family Office tendono a funzionare meglio se
la famiglia riponga sufficiente fiducia nella operano in mercati liquidi e sofisticati nell’ambito
collaborazione con i gestori patrimoniali e i con- di sistemi giuridici e fiscali consolidati. In molti
sulenti esterni alla famiglia. Dal momento che la mercati emergenti, l’assenza di tali sistemi
fiducia si instaura attraverso relazioni di lunga potrebbe aver compromesso lo sviluppo dei
data, la generazione successiva dei membri della Family Office e aver contribuito alla crescita di
famiglia potrebbe aver bisogno di tempo per Family Office nei mercati vicini. Ciò potrebbe
sviluppare lo stesso livello di fiducia. Se vengono spiegare la ragione per cui all'enorme livello di
introdotti nuovi consulenti, sarà necessario ricchezza di alcuni mercati emergenti non sempre
instaurare un rapporto di fiducia sia con i membri corrisponda una presenza comparabile di Family
vecchi e nuovi dell’organizzazione che con Office sul mercato.
i collaboratori esterni alla famiglia.
Dopo aver considerato i potenziali vantaggi
e svantaggi connessi alla costituzione di un
Family Office, la famiglia può cominciare
a definire il piano strategico del Family Office per
evitare che operi in deficit nel lungo termine,
ovvero che rappresenti unicamente un centro di
costo. Un piano strategico richiede impegno
e una prospettiva di implementazione che
assicuri il futuro del Family Office.
20 Credit Suisse La strada da seguire per i Family Office 21Costituzione di un Family Office
L'impatto della
giurisdizione
L'inquadramento giuridico Struttura Criteri Porre le domande giuste relative
Comprendere in che modo la giurisdizione può Per struttura si intende il tipo di entità che A partire dai diversi interessi globali della alla sede
influire sul contesto economico è un aspetto di ospiterà il Family Office e la proprietà, sia per le famiglia, il passaggio successivo consisterebbe In sintesi, quando si sceglie la sede di un
fondamentale importanza. Per le famiglie che generazioni attuali che future (presupponendo che nell’analizzare e valutare i vantaggi e gli svantaggi Family Office, l’aspetto più rilevante da
operano sul piano internazionale, oltre al Paese in l’assistenza offerta dall’ufficio si estenda oltre la specifici associati alle diverse strutture e giurisdi- considerare potrebbe essere, oltre al
cui ha sede l’ufficio potrebbe essere necessario prima generazione). Se il Family Office è connes- zioni. Sebbene l'analisi sia unica per ogni contesto giuridico e fiscale, anche la
valutare anche l'esatta ubicazione. Ciò è dovuto so a un’azienda di famiglia, occorre definire con famiglia, per ogni giurisdizione potenziale giurisdizione (in caso di eventuale trasferi-
al fatto che in alcuni Paesi, come gli Stati Uniti precisione se opera a supporto dell’azienda, è consigliabile esaminare i seguenti elementi: mento di membri della famiglia). Individua-
e la Svizzera, le strutture fiscali, giuridiche poiché in tal caso è possibile detrarre determinate ȷ strutture giuridiche disponibili; re la sede più adatta dipenderà da
e giudiziarie variano notevolmente a seconda spese dal reddito di impresa. Dal momento che un’accurata analisi delle esigenze
ȷ implicazioni fiscali della struttura;
dello Stato (o del cantone). a strutture diverse si applicano imposte e norma- e dell’ambito operativo.
tive diverse, è fondamentale che la famiglia ȷ facilità di assumere e trattenere i collaboratori;
In primo luogo, è opportuno stabilire se il Family comprenda le possibili conseguenze di questa ȷ costi operativi rispetto al valore ottenuto;
Office. decisione.
ȷ detiene il patrimonio familiare; ȷ capacità di investire e gestire il patrimonio
Se si considera che l’attuale orientamento delle di una famiglia globale;
ȷ gestisce il patrimonio familiare operando per
famiglie e degli investimenti è sempre più
conto dei membri della famiglia; oppure ȷ rischi, reputazione e volatilità in considerazione
globale, la sede e la struttura prescelte devono
del contesto politico ed economico;
ȷ offre unicamente consulenza ai membri della essere flessibili ma, allo stesso tempo, devono
famiglia in materia di investimenti comuni e, essere anche in grado di garantire i vantaggi ȷ requisiti normativi e in materia di archiviazione
eventualmente, in altri ambiti. offerti da un Family Office di tipo tradizionale delle informazioni;
e centralizzato. È opportuno che la famiglia ȷ requisiti in materia di immigrazione/visti per
In base al quadro previsto dalla giurisdizione, acquisisca le seguenti informazioni:
i membri della famiglia;
sarebbe opportuno valutare altri aspetti per ȷ ubicazione di ciascun membro della famiglia
adeguare la singola situazione al quadro giuridico, e presenza in più giurisdizioni; ȷ capacità di coordinamento efficace con
fiscale e normativo specifico. Secondo il sondag- i consulenti di altre giurisdizioni;
ȷ trasferimenti e programmi di viaggio futuri;
gio sui Family Office condotto da Credit Suisse ȷ qualità delle comunicazioni e delle relazioni con
nel 2021, la modifica del diritto tributario a livello ȷ ubicazione del patrimonio sostanziale della
le autorità fiscali e di vigilanza;
globale costituisce già fonte di preoccupazione: il famiglia;
29% dei family officer individua in questo aspetto ȷ scambio di informazioni ottimizzato;
ȷ piani e obiettivi d'investimento futuri in altre
la principale sfida per il prossimo anno.
giurisdizioni; ȷ flessibilità in termini di ristrutturazione futura,
tenendo conto della possibilità di trasferimenti;
ȷ luoghi in cui i membri della famiglia sono
soggetti a diverse imposte. ȷ opportunità di successione.
22 Credit Suisse Un percorso per i Family Office 23Costituzione di un Family Office
Servizi interni e servizi
esternalizzati
Data l'ampia gamma di possibili servizi, i Family Office
spesso devono valutare la possibilità di esternalizzare Tabella 1. Driver potenziali: servizi interni e servizi esternalizzati
alcuni servizi piuttosto che fornirli internamente.
Costi e budget Competenza Complessità Vincoli normativi Tecnologia, infrastrutture
e riservatezza dei dati
La decisione se fornire internamente o acquista- ȷ Il Family Office opererà in veste di gestore
Potenziale riduzione Consulenza indipendente Numero e distribuzione Regolamentazione Riservatezza e privacy dei
re i servizi può essere assunta rispondendo alle patrimoniale per tutti i membri della famiglia
dei costi e spese e affidabile geografica delle relazioni significativamente minore servizi interni
domande seguenti, che consentono di stabilire le oppure fornendo consulenza su servizi specifici generali commerciali dei membri degli SFO (focalizzazione
giuste priorità relative ai servizi offerti dal Family a membri selezionati della famiglia? Conoscenze personalizzate della famiglia su questioni familiari) Sistemi tecnologici
Office. Produttività del all'interno della famiglia e infrastrutture non essenziali
ȷ Chi saranno i beneficiari del Family Office?
ȷ Quali saranno le funzioni centrali del Family personale Dimensioni e complessità MFO spesso soggetti che possono essere
Office, p. es. consulente finanziario, Professionisti esperti con del patrimonio familiare a quadri normativi distinti esternalizzati
ȷ Qual è la strategia generale della famiglia per responsabile della gestione dei rischi e della Economie di scala competenze specialistiche di
proteggere e consolidare il proprio patrimonio compliance, consulente fiscale e legale, cui i membri della famiglia non Processo decisionale Due diligence interna,
Costi vs. profit-center dispongono e potenziali conflitti monitoraggio costante
nel corso delle generazioni? facilitatore per la formazione della generazione
d'interesse della performance
successiva, mediatore per la risoluzione di e protezione contro i rischi
ȷ L’obiettivo prioritario della famiglia è la
potenziali problemi familiari?
gestione patrimoniale tradizionale di fondi
Servizio esterno in
liquidi, con o senza un portafoglio di difesa dell'indipendenza
investimenti imprenditoriali diretti? Dove si Una volta che la famiglia ha definito in modo in materia di
collocano in questo mix gli investimenti ESG chiaro le sue aspettative nei confronti del Family regolamentazione del
e sostenibili, l’impact investing e la filantropia? Office, può essere utile esaminare i potenziali Family Office in caso
di gravi conseguenze
driver della decisione e il potenziale campo
prodotte dalla pubblicità
d'applicazione dei servizi interni ed esternalizzati, negativa
sulla base di un'analisi di mercato (si vedano le
tabelle 1 e 2).
24 Credit Suisse Un percorso per i Family Office 25Tabella 2. Potenziale campo d'applicazione: servizi interni e servizi esternalizzati Figura 1. Servizi interni e servizi esternalizzati
Servizi Gestione interna Gestione esternalizzata Pianificazione finanziaria
Servizi di gestione degli investimenti
Gestione degli investimenti Pianificazione finanziaria di base e decisioni Per valori patrimoniali più complessi, specializzati
di asset allocation e diversificati
Servizi di gestione dei portafogli
Gestione dei portafogli Portafoglio di investimenti semplice incentrato Portafoglio più complesso e ottimizzazione avanzata con
su poche classi di investimento specifiche frequente revisione degli obiettivi d'investimento Asset allocation strategica e direttive d'inve-
Asset allocation strategica Preferenze e direttive d'investimento chiare Valutazione di classi di investimento più diversificate stimento
e costanti ma volatili Gestione di attività filantropiche
Investimenti ESG e sostenibili, Competenza e assistenza interne Costituzione di fondazioni e attività connesse
Life management e definizione del budget
impact investing e filantropia
Life management e definizione Gestione completamente interna se la riservatezza Servizi meno specialistici
del budget costituisce un fattore fondamentale
Strategia
Formazione e istruzione Identificazione e valutazione di opzioni idonee Contributo di esperti sui requisiti di formazione Formazione e istruzione
e perfezionamento dei membri della famiglia della
generazione successiva necessari a garantire l’accesso Trasferimento di immobili e beni patrimoniali
all'azienda di famiglia alla generazione successiva
Trasferimento di immobili e beni Competenze richieste in funzione delle esigenze Consulenza giuridica su aspetti procedurali e legali Consulenza aziendale e finanziaria
patrimoniali in materia di riservatezza dei dati
Consulenza aziendale Costituzione di Family Office con il consulente Competenza esterna per ottenere un vantaggio
e finanziaria legale o il CFO dell’azienda di famiglia competitivo Governance
Governance della famiglia
Governance della famiglia Mediazione e risoluzione dei conflitti con Consulenti familiari professionisti dotati di competenza
consulenti di fiducia della famiglia (relazioni solide e capacità di valutazione oggettiva
Servizi amministrativi
e durature con i membri della famiglia)
Servizi amministrativi Monitoraggio quotidiano Esternalizzazione di funzioni amministrative ripetitive Reporting e rendicontazione
e non essenziali
Reporting e rendicontazione Gestione interna per esigenze di base Strumenti di reporting e software specializzati per Pianificazione successoria
un’attività di reporting avanzata e un elevato grado
di automazione
Consulenza
Pianificazione successoria Impegno a lungo termine e relazioni con i membri Capacità di valutazione oggettiva per la mediazione del
della famiglia per agevolare il trasferimento trasferimento e formazione specialistica per i candidati Gestione del rischio
alla successione
Assistenza in materia di compliance
Gestione del rischio Alcune competenze interne per garantire la Consulenza di esperti e regolamentazione
tranquillità
Assistenza in materia di Competenze in materia giuridica e contabile Se le dimensioni del Family Office non sono tali da Consulenza fiscale e legale
compliance e regolamentazione potenzialmente a tempo pieno (in caso di Family giustificare i costi di personale legale a tempo pieno
Office di notevoli dimensioni) Soluzioni assicurative e sanitarie
0% 20% 40% 60% 80%
Consulenza fiscale e legale Gestione interna (in modo selettivo) Spesso esternalizzata a consulenti di fiducia per garantire
un servizio di qualità superiore
Servizi assicurativi Promemoria relativi a controlli medici e gestione Sanità e estensione della copertura delle polizze Gestione interna
di diverse polizze assicurative Gestione esternalizzata
Servizi non eseguiti Fonte Single Family Office Survey Credit Suisse 2021
26 Credit Suisse Un percorso per i Family Office 27Costituzione di un Family Office
Selezione dei partner
di servizio
Per implementare il piano strategico di un Family Office, Quando si seleziona un partner (si veda figura 2), Una volta che la famiglia ha individuato un elenco
la famiglia può decidere di selezionare partner di servizio inizialmente la famiglia può definire le esigenze
del Family Office in base alle sue dimensioni
di potenziali partner, può applicare i criter
seguenti4 per decidere quali sono i partner più
a supporto della fase di costituzione e delle attività operative. e alla tipologia di servizi che intende fornire. Se adatti alle esigenze della famiglia e del Family
si giunge alla conclusione che il Family Office Office.
è privo di specifiche competenze e risorse,
Una scelta fondamentale è rappresentata dalla Altri possibili partner sono studi legali che è il momento opportuno per iniziare a cercare
selezione dei partner bancari. Potrebbero essere forniscono consulenza giuridica e assistenza in i potenziali partner. Può trattarsi di un processo
selezionati due o tre istituti finanziari per diversifica- fase di costituzione, periti contabili che fornisco- pianificato, a partire da un elenco di candidati
re il rischio o per soddisfare le specifiche esigenze no consulenza in materia di imposizione fiscale chiaramente definito, oppure di un processo in
della famiglia. La gamma di servizi (p. es. pianifica- e tenuta dei conti, e organizzazioni senza scopo divenire, che individua i potenziali partner dopo
zione patrimoniale, operazioni su capitale, gestione di lucro che si occupano di attività filantropiche aver stabilito un contatto e aver acquisito
patrimoniale) generalmente dipende dalle dimen- e investimenti ESG. informazioni a riguardo3.
sioni della banca, dal modello di business e dalla
presenza internazionale.
Figura 2. Processo di selezione dei partner Esperienza pregressa ȷ
Il partner dispone delle qualifiche e delle credenziali professionali per fornire i servizi richiesti?
ȷ
Chi sono i clienti attuali e precedenti di questo partner?
Prossimità geografica ȷ
La sede del partner è situata nelle vicinanze della famiglia e/o del Family Office?
ȷ
Il partner dispone di un punto di contatto nella regione in cui la famiglia e/o il Family Office
Valutazione delle esigenze può avviare le proprie attività?
Efficienza in termini di Qual è la struttura dei costi relativa ai servizi del partner?
Quale servizio esterno è richiesto?
ȷ
ȷ
costi ȷ
Cosa è incluso ed escluso nella specifica struttura dei costi?
ȷ Di quante risorse dispone un Family Office? Valutazione del ȷ
Il partner presenta un grado di conformità pari o persino superiore a quanto richiesto dai
rischio regolamenti interni e/o standard di settore per la fornitura del servizio?
ȷ
Il servizio viene fornito attraverso una piattaforma sicura?
ȷ
Dove sono archiviati i dati e come vengono protetti?
Ricerca dei partner ȷ
Questa collaborazione potrebbe danneggiare la reputazione della famiglia?
ȷ Processo pianificato in base a un elenco definito Chiarezza ȷ
Qual è l'orizzonte temporale entro il quale il partner è tenuto a fornire il servizio? Il partner
ȷ Processo in divenire in base al contatto con potenziali partner procedurale intende fornire servizi a lungo termine?
ȷ
Il partner fornisce documentazione e comunicazioni complete relative al servizio come quelle
fornite, ad esempio, da un partner bancario in fase di elaborazione della sua strategia
d’investimento per la selezione degli obiettivi e l'imposizione di limiti?
Valutazione dei potenziali partner in base ai criteri fondamentali della famiglia Intesa personale ȷ
Il partner comprende i valori e le dinamiche della famiglia?
(p. es. esperienza pregressa, ubicazione, costi, rischio, comprensione reciproca/intesa) ȷ
Il partner condivide la visione della famiglia e/o del Family Office?
ȷ
Qual è il grado di fiducia della famiglia nell’affidabilità e nell’impegno del partner?
Decisione e stipula di contratti con termini e requisiti chiari e tutele
in caso di violazione
3 Seitanidi, M. M., & Crane, A. (2009). Implementing CSR Through Partnerships: Understanding the Selection, Design and Institutionalisation
of Nonprofit-Business Partnerships. Journal of Business Ethics, 85(2), 413–429.
4 Morgan Stanley. (2020). Single Family Office Best Practices Report.
28 Credit Suisse Un percorso per i Family Office 29Dopo un'attenta valutazione dei potenziali Figura 3. Dalla visione alla realtà: implementazione e operatività
candidati in base ai criteri sopra indicati, la
famiglia può procedere con la selezione finale
del/dei partner. A questo punto la famiglia e il
Campo Struttura Acquisizione Verifica Lancio
Family Office possono avviare la negoziazione dei
d'applicazione e progettazione e costituzione e implementazione e monitoraggio
contratti, assicurandosi di specificare i requisiti e finalità
per entrambe le parti e la clausola di tutela in
caso di violazione. Istruzione, peer networking e collaborazione con i consulenti
— — — — —
Definizione di Costituzione di un Ridefinizione dei Verifica di sistemi Avvio delle attività
finalità e obiettivi team operativo di modelli operativi e processi e imple- del Family Office
a lungo termine consulenti e dei ruoli familiari mentazione —
— — — — Ridefinizione dei
Tabella 3. Principali criteri SFO per partner bancari Conoscenza delle Sviluppo di un Redazione di de- Esame delle esi- modelli di budget
attività chiave, business plan scrizioni dei compiti genze di business per ridurre al
delle esigenze dettagliato e reclutamento dei continuity ed ela- minimo i vincoli
Prodotti e servizi Partner attuali e dei — candidati borazione di piani di di capitale e gli
piani futuri della Per ciascun — emergenza imprevisti
Importo delle commissioni Competenza famiglia servizio: Selezione delle — —
Accesso diretto a specialisti e trading desk Approccio orientato alla soluzione — gestione interna, piattaforme tecno- Valutazione dei Elaborazione di
Considerazione esternalizzata o so- logiche e valutazio- rischi di catastrofe un processo di
Informazioni e analisi di mercato Reattività delle valutazioni luzione combinata ne della sicurezza (p. es. attacco revisione periodico
Approccio "one-stop shop" e accesso a servizi di investment banking Atteggiamento costruttivo iniziali in merito al — dei dati informatico, furto, formale applicato
campo d’applica- Esame di risorse, — sicurezza perso- a persone,
Soluzioni online e mobili per una migliore connettività Solida relazione personale zione dei servizi tecnologia, perso- Predisposizione di nale) processi, rischi, for-
Accesso al senior management Fiducia — nale e strutture contratti per servizi — nitori e tecnologia
Conoscenza — esternalizzati Ottimizzazione di —
Ampia offerta di prodotti e servizi Efficienza delle modalità di Stima dei costi — hardware e softwa- Misurazione dei
Due diligence e accesso a fondi di investimento alternativo Approccio proattivo coinvolgimento di operativi e dei re- Individuazione, re risultati rispetto ai
(p. es. private equity, debito privato, hedge fund) ciascun membro quisiti patrimoniali acquisizione e co- — benchmark
della famiglia nei — struzione di spazi Valutazione della —
Accesso ad altri Single Family Office Integrità servizi Valutazione delle — governance iniziale Verifica delle
Accesso a opportunità d'investimento privato inclusi Club Deal/coinvestimenti Attenzione alle esigenze personali potenziali fonti di Definizione di per valutare la opportunità
(singole società o singole attività come beni immobili) finanziamento di processi, workflow necessità di ulteriori di networking in
capitale e benchmark interventi materia di istruzione
— — — peer-to-peer e best
Fonte Single Family Office Survey Credit Suisse 2021 Valutazione delle Sviluppo di un qua- Redazione di practice
strutture giuridiche dro di riferimento direttive e manuali
e delle relative per la governance procedurali
implicazioni fiscali —
Esecuzione di un
esame finale dei
processi
Analisi iterative e modellazione
La figura 3 fornisce una panoramica delle fasi di
costituzione di un Family Office. Nello specifico,
una volta che il Family Office è divenuto opera-
tivo, è possibile ripetere alcuni passaggi (si veda
la sezione seguente).
30 Credit Suisse Un percorso per i Family Office 31Gestione di
un Family
Office
Il successo del Family Office dipende dalla
qualità della sua gestione. La capacità di
individuare le persone, la struttura e il bu-
siness plan migliori assume la stessa rile-
vanza del processo d'investimento e della
visione di lungo termine.
Credit Suisse Un percorso per i Family Office 33Gestione di un Family Office l'interruzione delle attività. I Family Office
possono fornire assistenza alla famiglia agendo
da mediatori dei potenziali conflitti attraverso
diversi tipi di servizi. Possono contribuire, ad
Struttura di governance 1 esempio, alla redazione di un atto costitutivo
familiare allo scopo di definire una struttura e una
procedura decisionale eque. Anche riunire un
Giustizia distributiva consiglio di famiglia può contribuire all’assunzio-
ne di decisioni che garantiscano una distribuzione
La giustizia distributiva si riferisce al risultato equa. Inoltre, le riunioni di famiglia strutturate
connesso all’assegnazione. Non riguarda solo consentono di tenere conto delle opinioni di tutti
il risultato in termini assoluti, ma anche il rapporto i membri della famiglia e assicurano un processo
tra il contributo dei membri della famiglia e il decisionale trasparente.
risultato che ne deriva. In una famiglia, la
distribuzione non deve essere necessariamente In definitiva, i Family Office possono aiutare la
basata sul merito o sulle prestazioni di ciascun famiglia a sviluppare un’efficace gestione dei
Una volta costituito un Family Office, per garantire una membro, ma può fondarsi su altri fattori, come conflitti rispetto a un approccio che tende
gestione competente delle attività finanziarie e degli il principio di uguaglianza, che prevede l’equa
ripartizione tra tutti i membri della famiglia, o sulla
a evitarli o che consente ad alcuni membri di
prevalere nel processo decisionale. Il Family
investimenti della famiglia è fondamentale applicare valutazione soggettiva di alcuni decisori, in base Office può fungere da mediatore, consentendo
pratiche di buona governance. a criteri di lealtà e alle relazioni personali. alla famiglia di trovare una modalità per appiana-
re le proprie divergenze, raggiungere un compro-
2 messo o anche utilizzare una soluzione integrati-
va per gestire i conflitti familiari.
Come già accennato, è essenziale elaborare una amministrazione e fornisca consulenza su temi
visione e una strategia di lungo termine per le specifici. Un consiglio consultivo può aiutare Giustizia procedurale Dilemma tra membri interni ed esterni alla
generazioni future. Nella prima fase di pianifica- la famiglia a familiarizzare con la prospettiva di famiglia
zione, tuttavia, un Family Office dovrebbe coinvolgere amministratori indipendenti e aprire la La giustizia procedurale definisce il modo in cui I conflitti possono andare oltre la famiglia
considerare gli aspetti pratici della buona strada, in futuro, alla costituzione di un consiglio i membri della famiglia si sentono trattati nel e coinvolgere membri esterni alla stessa,
governance. di amministrazione pienamente funzionale e più corso del processo, in relazione a un esito a seconda della composizione del Family Office.
diversificato. specifico. Ad esempio, i membri della famiglia Un dilemma comune è quello che riguarda la
Consiglio di amministrazione potrebbero chiedersi se gli stessi criteri decisio- scelta del family officer assumere un membro
Dal momento che solitamente i Family Office Responsabilità e risoluzione dei conflitti nali vengono applicati con coerenza alle persone esterno alla famiglia esperto di questioni finanzia-
hanno origine dal desiderio dei fondatori di Se i membri della famiglia si assumono la nel corso del tempo. Possono sorgere altri dubbi, rie o fare affidamento su un membro della
salvaguardare il patrimonio di famiglia e tutelare responsabilità in materia di governance, devono ovvero: il processo decisionale è esente dai famiglia che potrebbe non disporre di competen-
la generazione successiva, si tende a fare anche comprendere le proprie responsabilità nei pregiudizi di alcuni membri della famiglia? za specifica ma è una persona di fiducia e che,
affidamento su consulenti già noti e fidati che confronti del resto della famiglia. Per gestire in Il processo decisionale si fonda su informazioni quasi certamente, condivide gli interessi della
lavorano per la famiglia almeno da alcuni anni. modo efficace il patrimonio familiare, i Family corrette? La decisione è conforme agli standard famiglia.
Tuttavia, quando il patrimonio viene trasferito alla Office devono istituire processi e creare oppor- etici prevalenti? Il processo tiene conto delle
generazione successiva, potrebbe essere neces- tunità che consentano ai membri della famiglia opinioni dei diversi membri della famiglia interes- I membri esterni alla famiglia tendono a privile-
sario eleggere un consiglio solido e attivo che di crescere, sviluppare competenze e talenti, sati dalla decisione? giare una gestione professionale del Family
tenga conto di tutti i membri della famiglia, anche e gestire i propri affari in modo responsabile. Office e rappresentano un punto di vista oggetti-
3
di coloro che rappresentano interessi divergenti. vo in fase di mediazione dei conflitti. Tuttavia, una
Con la progressiva crescita della famiglia nel delega di questo tipo può comportare la perdita
Anche se è prassi comune che i membri della corso delle generazioni, potrebbero insorgere di controllo da parte della famiglia. Poste di
famiglia assumano la funzione di consiglieri di conflitti dovuti a una diversa percezione della Giustizia interazionale fronte a questo dilemma tra gestione professio-
amministrazione, consiglieri indipendenti ed giustizia all'interno della famiglia. nale e controllo totale, alle famiglie spetta spesso
esterni alla famiglia possono offrire una consu- La giustizia interazionale indica la misura in cui il compito di trovare un modo per combinare il
lenza esperta e indipendente, necessaria a mi- i decisori sono sensibili al modo in cui le persone meglio dei due approcci.
gliorare, consolidare e diversificare gli investi- percepiscono un eventuale esito sfavorevole.
menti e le attività del Family Office. In molti casi, I decisori forniscono agli altri membri della Per contribuire a risolvere efficacemente sfide
soprattutto in Medio Oriente, le famiglie sono famiglia informazioni affidabili e spiegazioni e i conflitti, i Family Office possono ricorrere
riluttanti a coinvolgere amministratori indipendenti tempestive in merito alla decisione? Il processo di a consigli, comitati consultivi per gli investimenti,
o a mostrare i propri registri contabili a persone comunicazione tratta i membri della famiglia con al coinvolgimento personale di altri membri della
del tutto estranee, per motivi legati alla privacy. dignità e rispetto? I conflitti derivanti dall’asse- famiglia in determinati ambiti, a sistemi di
Queste famiglie potrebbero decidere di nominare gnazione, dal processo e/o dalle interazioni incentivi per gestori esterni e/o altri sistemi
un consiglio consultivo provvisorio senza diritto personali possono causare faide o persino di controllo.
di voto che funga da supporto al Consiglio di
34 Credit Suisse Un percorso per i Family Office 35Puoi anche leggere
