Sviluppo di strategie per PMI nell'era digitale - Analizzare - Creare - Trasformare (ACT): Blog
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Marc K. Peter (edit.)
Analizzare – Creare – Trasformare (ACT):
Sviluppo di strategie per PMI
nell’era digitale
strategische-transformation.ch
dei risultati degli studi e workshop Canvas
Sintesi
In collaborazione con:
Sponsor principali: Co-sponsor e media partner:Scuola universitaria professionale della Svizzera nordoccidentale (FHNW) Scuola di Economia Institute for Competitiveness and Communication Competence Centre Digital Transformation Riggenbachstrasse 16 4600 Olten Svizzera fhnw.ch/business kmu-transformation.ch arbeitswelt-zukunft.ch Strategylab GmbH Suurstoffi 2 6343 Rotkreuz Svizzera strategylab.net strategische-transformation.ch Marc K. Peter (edit.) Analizzare – Creare – Trasformare (ACT): sviluppo di strategie per PMI nell’era digitale Sintesi dei risultati degli studi e workshop Canvas Dalla pubblicazione originale (disponibile in tedesco): Marc K. Peter (edit.) Sviluppo di strategie nell’era digitale: pianificazione e implementazione della trasformazione digitale. Risultati della ricerca e guida pratica. Scuola universitaria professionale della Svizzera nordoccidentale (FHNW), Scuola di economia, Olten, Svizzera. 1a edizione 2021/2022 ISBN-13: 978-3-03724-191-2 Questo lavoro è stato preparato con cura. Tuttavia, in nessun caso e nemmeno nell’ambito del presente lavoro, gli autori, l’editore, la Scuola universitaria professionale della Svizzera nordoccidentale (FHNW), Scuola di economia e Strategylab si assumono alcuna responsabilità per la correttezza delle informazioni, dei riferimenti e dei consigli o per eventuali errori di stampa. (c) 2021/2022 Scuola universitaria professionale della Svizzera nordoccidentale (FHNW), Scuola di economia e Strategylab Tutti i diritti, inclusi quelli della traduzione in altre lingue, sono riservati. Senza l’autorizzazione scritta della Scuola universitaria professionale della Svizzera nordoccidentale (FHNW), Scuola di economia e di Strategylab, nessuna parte di quest’opera può essere riprodotta in qualsiasi forma o trasmessa e/o tradotta in una lingua utilizzabile dalle macchine, in particolare dalle macchine per l’elaborazione dei dati. I diritti dei marchi citati sono di proprietà dei rispettivi titolari. Progettazione e direzione: Prof. Dr. Marc K. Peter, Scuola universitaria professionale della Svizzera nordoccidentale (FHNW), Scuola di economia In collaborazione con: Strategylab GmbH Strutturazione e grafica: Polarstern AG Versione digitale disponibile (in tedesco) su: strategische-transformation.ch
Introduzione 5
Risultati della ricerca sullo sviluppo di strategie nell’era digitale 7
Il metodo ACT (Analizzare – Creare – Trasformare) 13
come base per lo sviluppo di strategie nell’era digitale
Pianificazione e implementazione della trasformazione 15
digitale con il workshop Canvas ACT
Contatto 19
34 FHNW Scuola di Economia
Introduzione
Sono molto lieto di presentarvi in questo documento il Purtroppo, i risultati della ricerca confermano l’ipotesi
riassunto dei risultati degli studi e il workshop Canvas che pochissime PMI svizzere, tra cui perlopiù grandi
sullo sviluppo di strategie nell’era digitale. aziende, hanno una strategia digitale. Solo la metà del-
le PMI ha una strategia formulata che definisce la dire-
Nel primo studio del 2017 (Trasformazione PMI), abbia- zione dell’impatto digitale, come parte della strategia
mo analizzato e classificato più di 4200 progetti di 2590 aziendale o separatamente, per i prossimi anni. Questo
partecipanti sulla base di un sondaggio su vasta scala valore è troppo basso in un ambiente altamente compe-
per determinare i sette campi d’azione per la trasforma- titivo e globale guidato dalle nuove tecnologie. Solo la
zione digitale. L’elevata domanda relativa alla pubblica- metà delle PMI della Svizzera conduce un’analisi di mer-
zione dimostra che le organizzazioni svizzere sfruttano cato almeno una volta all’anno, mentre un quarto non
i campi d’azione come guida per il proprio lavoro stra- lo fa mai. Quindi è lecito domandarsi perché la metà del-
tegico. le PMI svizzere sia in attività senza una strategia digi-
tale e perché un quarto delle PMI non analizzi mai il
Nel secondo studio del 2019 (Mondo del lavoro 4.0), ab- proprio mercato. Esistono probabilmente molte ragioni
biamo esaminato un aspetto parziale della trasforma- per tutto questo, tuttavia omettere questi compiti di ge-
zione digitale, la cosiddetta «Workplace Transforma- stione non è sensato dal punto di vista commerciale.
tion» o «New Work», e i suoi fattori di successo «People»,
«Place», «Technology» (rispettivamente: collaboratori, Oltre la metà delle PMI ritiene che la strategia azien-
ambiente di lavoro, tecnologie). Quasi 1200 partecipan- dale dovrà essere modificata nei prossimi due o tre anni
ti hanno preso parte al sondaggio. L’argomento ha avu- a causa della trasformazione digitale in corso. Un ter-
to molta risonanza, soprattutto a causa dell’obbligo del zo delle PMI crede che le strategie digitali della concor-
lavoro in remoto dovuto alla pandemia di COVID-19 nel renza minaccino le loro attività commerciali. Di questo
2020/2021 e della pressione sulle organizzazioni per terzo, tuttavia, solo poco più della metà dispone di una
modernizzare i propri ambienti di lavoro. strategia digitale. Si tratta nuovamente di un’alta per-
centuale di aziende che si sentono minacciate e di una
Con il terzo studio del 2021 (Sviluppo di strategie nell’e- percentuale troppo bassa di aziende che hanno una stra-
ra digitale), abbiamo perseguito l’obiettivo di determi- tegia digitale. Queste cifre dimostrano ancora una volta
nare i contenuti ovvero i temi del lavoro di strategia la necessità di discussioni, idee e piani strategici. Lo di-
nell’ambito della trasformazione digitale e sostenere mostra anche il fatto che, negli ultimi due anni, poco
così le aziende nel proprio lavoro di strategia. Per tale meno della metà delle PMI svizzere ha modificato alme-
ragione, tutti i 4200 progetti dello studio di base del no parzialmente il proprio posizionamento di mercato o
2017 sono stati categorizzati ancora una volta in 35 di marketing.
gruppi tematici con un livello di capillarità inferiore
(con cinque dimensioni per campo d’azione) e infine im- In sintesi, ciò conferma da un lato che le aziende hanno
piegati per le interviste di 1812 partecipanti allo stu- adottato misure nei campi d’azione della trasformazione
dio, utilizzando due metodi di indagine: un sondaggio digitale. Dall’altro, siamo stati in grado di identificare te-
telefonico rappresentativo delle PMI e un sondaggio matiche e questioni strategiche concrete nell’era digitale.
online composto principalmente da partecipanti dei pri-
mi due studi.
5In molti workshop e durante le lezioni, uso i sette campi d’azione della trasformazione digitale per spiegare le te- matiche legate al management moderno e come base di discussione per lo sviluppo della strategia. Identificando i temi più importanti nei campi d’azione e strutturando- li poi in un processo strategico, sta ora emergendo per la prima volta un metodo con una toolbox per rendere i compiti di gestione dello sviluppo della strategia nell’era digitale accessibili a un vasto pubblico. La base è costituita dal metodo ACT (Analizzare – Cre- are – Trasformare), che il team del progetto Strategylab ha integrato con un processo di strategia e molti model- li. È così che è stata creata la toolbox digitale con work- shop Canvas da utilizzare nella pratica lavorativa. Questi risultati, dalla ricerca alla pratica, ci rendono orgogliosi e speriamo di accompagnare molte organizzazioni nello sviluppo della propria strategia. Senza il sostegno dei collaboratori del progetto, degli sponsor e dei partner, questo progetto di ricerca non sarebbe nato. Un ringraziamento speciale va ai nostri sponsor principali, Banca WIR e La Mobiliare. Visitate il nostro sito strategische-transformation.ch per consultare la pubblicazione originale completa (in tedesco) e avere altre informazioni su questi argomenti. Vi invito a perfezionare la vostra strategia e la vostra organizzazione per l’era digitale per mezzo dell’ACT To- olbox e del workshop Canvas! Marc K. Peter Responsabile del centro di competenza Trasformazione digitale Scuola universitaria professionale della Svizzera nordoccidentale (FHNW), Scuola di economia 6 FHNW Scuola di Economia
Risultati della ricerca sullo sviluppo di strategie
nell’era digitale
Marc K. Peter, Johan Lindeque e Deborah von Büren Karin Mändli Lerch e Mara Tanner
Scuola universitaria professionale della Svizzera gfs-zürich, Istituto di ricerche di mercato e sociali
nordoccidentale (FHNW), Scuola di economia,
Institute for Competitiveness and Communication
Dati Analisi di mercato
Lo studio condotto dalla Scuola universitaria professio- Le analisi di mercato, comprese le analisi dei clienti e
nale della Svizzera nordoccidentale (FHNW), Scuola di della concorrenza, vengono effettuate almeno una volta
economia nonché dai partner e dagli sponsor ha coinvol- all’anno da più della metà delle PMI (52%), circa un quar-
to 1812 partecipanti e si è sviluppato tra gennaio e apri- to (24%) le svolge meno frequentemente e un altro quar-
le 2021, utilizzando tre metodi di raccolta dati: to (23%) non svolge mai analisi di mercato. Maggiore è
il numero di dipendenti di un’azienda, più è probabile
che conduca analisi di mercato: con 3–9 dipendenti, il
Un campione rappresentativo di quote telefoniche
50% conduce analisi di mercato almeno una volta all’an-
di 390 amministratori delegati di PMI svizzere
no, con 10–49 dipendenti la percentuale si attesta al 57%,
Un sondaggio online, basato sul medesimo mentre con 50–249 dipendenti si arriva al 58%.
questionario, con un campione casuale di 1422
partecipanti Le cifre riportate dalle grandi imprese sono più o meno
Casi di studio con 21 aziende svizzere, che hanno Sviluppo della strategia delle PMI nell
paragonabili a quelle delle PMI.
permesso di ottenere una visione del lavoro di
strategia Con quale frequenza le PMI svizzere Le PMI svizzere
svolgono analisi di mercato? strategia digita
Almeno una
Questo capitolo presenta una sintesi dei risultati dei volta l’anno
primi due metodi di raccolta dati. La base è la valuta-
Per niente/mai No
zione dell’indagine telefonica rappresentativa delle
24%
PMI. Per fare un confronto, il punto di vista delle gran- 32%
di aziende (con oltre 250 dipendenti, n. = 301) prove-
50%
niente dal campione occasionale è stato esaminato in Ogni 4 anni
10%
o meno fre-
diversi box informativi e confrontato con la prova a
quentemente
campione delle quote. 14% 20%
Ogni 2–3 anni Più volte
Digitalizzazione nella strategia aziendale l’anno
Agli occhi degli amministratori delegati delle PMI sviz-
Figura 1: Frequenza di esecuzione delle analisi di mercato delle PMI
(n. =Le strategie aziendali devono essere La crisi causata
zere, la digitalizzazione a livello di strategia aziendale
390).
si riferisce in primo luogo a processi e procedure inter- adeguate a causa della trasformazione sulle strategie a
ne: poco meno di uno su tre (30%) ha citato un aspetto digitale? 100%
dal settore «Process Engineering» in merito alla domanda
sugli argomenti importanti legati alla digitalizzazione. Uno 80%
su quattro ha indicato il settore «Digital Marketing» (24%).
No Sì 60%
Per un intervistato su 14 (7%), non esistono argomenti di
rilievo legati alla digitalizzazione, mentre un altro 16% 44% 56% 40%
non può o non vuole rispondere alla domanda sugli argo-
20%
menti legati alla digitalizzazione.
0%
No S
Le PMI svizzere considerano le strategie Le PMI hanno d
digitali dei concorrenti una minaccia? posizionament
No Sì
66% 34%
No
56%
7Sì – come strategia
12%
separata
Sì – come parte
integrante della strategia IT
sere La crisi causata dal coronavirus influisce
azione sulle strategie aziendali delle PMI?
100%
80% 55%
60%
40%
45%
20%
0%
No Sì
Flessibilità della strategia aziendale Strategia digitale
strategie Le PMI
Le PMI hanno
svizzere dovutolaadeguare
valutano flessibilitàildella loropropria stra- La metà delle PMI intervistate (50%) ha una strategia di-
naccia? posizionamento di mercato/marketing?
tegia aziendale con un punteggio di 6,9 su una scala fino gitale. Di queste, per circa un terzo (31%) è parte della
a 10, dove 1 sta per «intangibile/rigida» e 10 per molto strategia aziendale, per il 7% è parte della strategia se-
Sì
«tangibile/flessibile». Per le aziende da 3–9 dipendenti, parata ed è parte della strategia IT per il 12%. Le azien-
19%
la media di flessibilità è la più alta (7,0), per aziende da de con un fatturato superiore a 5 milioni di franchi sviz-
10–49 dipendenti è la più bassa (6,5) mentre per aziende zeri sono le più inclini all’implementazione di una
No
da 50–249 dipendenti è intermedia (6,8). La valutazione strategia digitale (74%): per due quinti di queste azien-
56%
media della flessibilità strategica
25% da parte degli intervi- de (40%) essa è parte della strategia aziendale, per
stati delle grandi aziende è inferiore (5,6) a quella delle un altro quinto (20%) la strategia digitale è parte della
PMI. Sì, in parte strategia IT, mentre per il 4% rappresenta una strategia
separata. Circa un quarto (26%) delle aziende nella clas-
se di fatturato più alta non possiede una strategia digi-
e dei loro Quanto è flessibile la strategia aziendale
tale. Incrociando i dati con la domanda sulle analisi
? delle PMI svizzere?
di mercato, emerge che circa una PMI su sei (16%) non
100% esegue analisi di mercato né ha una strategia digitale.
80% 31% Le grandi aziende sono molto più propense a dichiarare
di avere una strategia digitale (75%) rispetto alle PMI
60% (50%). Allo stesso modo, le grandi aziende sono decisa-
69% mente meno propense (2% degli intervistati) a non svol-
40%
gere analisi di mercato e a non avere nessuna strategia
20%
Sviluppo della strategia delle PMI nell’era digitale digitale (in contrasto con le PMI, con il 16%).
0%
Con quale
Non flessibile frequenza le PMI svizzere
Flessibile Le PMI svizzere hanno una
svolgono analisi di mercato? strategia digitale?
im digitalen Zeitalter.Figura
Planung2:und
Flessibilità
Umsetzungdella
derstrategia aziendale delleAlmeno
Digitalen Transformation. PMI (n. = 390).
una Sì – come parte integrante
volta 2021).
ochschule für Wirtschaft e Strategylab, www.strategische-transformation.ch (Olten, l’anno della strategia aziendale
igliorare la leggibilità dello studio. Di conseguenza in alcuni casi la somma delle
Per niente/mai No
24% 31%
32%
50%
Ogni 4 anni
10%
o meno fre- 7%
quentemente
20% Sì – come strategia
14% 12%
separata
Ogni 2–3 anni Più volte
Sì – come parte
l’anno
integrante della strategia IT
Figura 3: Presenza di una strategia digitale nelle PMI (n. = 390).
Le strategie aziendali devono essere La crisi causata dal coronavirus influisce
adeguate a causa della trasformazione sulle strategie aziendali delle PMI?
digitale? 100%
80% 55%
No Sì 60%
44% 56% 40%
45%
20%
0%
No Sì
Le PMI svizzere considerano le strategie Le PMI hanno dovuto adeguare il loro
digitali dei concorrenti una minaccia? posizionamento di mercato/marketing?
8 FHNW Scuola di Economia
Sì
19%
No SìSviluppo della strategia delle PMI nell’era digitale
Sviluppo della strategia delle PMI nell’era digitale
Con quale frequenza le PMI svizzere Le PMI svizzere hanno una
Con quale frequenza
svolgono le PMI
analisi disvizzere
Effetti della trasformazione digitalemercato? Le PMI svizzere
del hanno
strategia
Effetti una
digitale?
COVID-19
svolgono analisi di mercato?
Le PMI stimano con una media del strategia
56%unala probabilità
Almeno digitale?
La strategia aziendale subisce
Sì – come gli
parteeffetti
integrantedella crisi da
Almeno volta l’anno
una adattata nei prossimi Sì – come parte integrante della strategia aziendale
che la strategia aziendale vada coronavirus: in media, gli amministratori delegati inter-
volta l’anno della strategia aziendale
due o tre anniPer come conseguenza della digitalizzazione.
niente/mai vistati hanno
No valutato gli effetti assegnando un punteg-
Le aziende con 10–49 dipendenti
Per niente/mai 24% (62%) e le aziende con
32%
gio
No di 4,5 su una scala fino 31% a 10 punti, dove 1 significa
5 milioni di franchi24% svizzeri 32% di fatturato e oltre (60%) in- «nessun effetto» e 31%10 significa «effetti molto forti». Col-
dicano la massima Ogni 4 anniurgenza. Le grandi aziende stimano pisce in questo
50% caso la valutazione molto alta del setto-
10%
la probabilità
Ogni 4 anni o menochefre-
la loro strategia aziendale sarà (ulte- re50%
«Ospitalità, arte, design e 7% intrattenimento» con un 7,4
10%
quentemente
riormente)
o meno fre- adattata a causa della digitalizzazione/tra-
14% 20% su una scala da 107%punti. 12%
Le grandi
Sì – comeimprese
strategia sembrano
quentemente separata
sformazione digitale
14%
nei 20%
prossimi due–tre anni ad una essere più colpite
12%
(5,3)
Sì –in
comemedia
strategia dalla crisi da corona-
Ogni 2–3 anni Più volte separata
media del 67%. Questa stima supera dil’anno 11 punti percen- virus rispetto alle PMI. Sì – come parte
Ogni 2–3 anni Più volte
tuali la media delle PMI intervistate (56%). Sì – come parteintegrante della strategia IT
l’anno
integrante della strategia IT
Le strategie aziendali devono essere La crisi causata dal coronavirus influisce
Le strategie aziendali
adeguate devono
a causa essere
della trasformazioneLa crisi causata dal coronavirus
sulle strategie influisce
aziendali delle PMI?
adeguate digitale?
a causa della trasformazione sulle strategie aziendali
100% delle PMI?
digitale? 100%
80% 55%
80% 55%
No Sì 60%
No Sì 60%
44% 56% 40%
45%
44% 56% 40%
20%
45%
20%
0%
0%
No Sì
No Sì
Figura 5: Effetti del COVID-19 sulla strategia aziendale delle PMI (n. = 390).
Le trasformazione
Figura 4: Effetti della PMI svizzere considerano
digitale le strategie
sulla strategia aziendale delle Le PMI hanno dovuto adeguare il loro
PMI Le
(n. =PMI
390).svizzere
digitaliconsiderano
dei concorrenti le strategie
una minaccia?Le PMI hanno dovuto adeguare
posizionamento il loro
di mercato/marketing?
digitali dei concorrenti una minaccia? posizionamento di mercato/marketing?
Sì
Sì 19%
No Sì
19%
66% 34%
No Sì No
66% 34%
No
56% 25%
56% 25%
Sì, in parte
Sì, in parte
Le PMI svizzere sono soddisfatte dei loro Quanto è flessibile la strategia aziendale
Le PMI svizzere
progressisono soddisfatte
nella dei loro
digitalizzazione? Quanto è delle
flessibile
PMI la strategia aziendale
svizzere?
progressi nella100%
digitalizzazione? delle PMI svizzere?
100%
100% 100%
80% 44% 80% 31%
80% 44% 80% 31%
60% 60%
60% 60% 69%
40% 40%
56% 69%
40% 40%
20%
56% 20%
20% 20%
0% 0%
0% 0%
No Sì Non flessibile Flessibile
No Sì Non flessibile Flessibile
Fonte: Marc K. Peter (Hrsg.): Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter.
9 Planung und Umsetzung der Digitalen Transformation.
Forschungsresultate und Praxisleitfaden. FHNW Hochschule für Wirtschaft e Strategylab, www.strategische-transformation.ch (Olten, 2021).
Fonte: Marc K. Peter (Hrsg.): Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter. Planung und Umsetzung der Digitalen Transformation.
Talvolta la risposta «non so» è stata esclusa per migliorare la leggibilità dello studio. Di conseguenza in alcuni casi la somma delle
Forschungsresultate und Praxisleitfaden. FHNW Hochschule für Wirtschaft e Strategylab, www.strategische-transformation.ch (Olten, 2021).
percentuali non dà il 100 %.
Talvolta la risposta «non so» è stata esclusa per migliorare la leggibilità dello studio. Di conseguenza in alcuni casi la somma delleSviluppo della strategia delle PMI nell’era digitale
Sviluppo della
Con quale strategia
frequenza delle PMI nell’era
le PMI svizzere digitale
Le PMI svizzere hanno una
svolgono analisi di mercato? strategia digitale?
Con quale frequenza le PMI svizzere
Almeno una Le PMI svizzere hanno una Sì – come parte integrante
svolgono analisi di mercato? volta l’anno strategia digitale? della strategia aziendale
Per niente/mai Almeno una No Sì – come parte integrante
volta l’anno della strategia aziendale
24% 31%
32%
Per niente/mai No
Minaccia da strategie24% digitali della concorrenza Modifica del50% posizionamento
31% di mercato/marketing
Ogni 4 anni 32%
La concorrenza che 10%
persegue strategie digitali rappre- negli ultimi due anni
o meno fre- 7%
senta per certi quentemente
versi una minaccia per un terzo (33%) de- Negli
50% ultimi due anni, poco piùSìdi due quinti (44%) de-
Ogni 4 anni 20% – come strategia
10% 14% 12%
gli ointervistati.
meno fre- I principali timori riguardano i prezzi gli intervistati hanno 7%
cambiato almeno
separata parzialmente il
Ogni Più volte
piùquentemente
convenienti (8%) e 2–3 anni
i migliori
20%
processi interni
l’anno
(7%) del- loro posizionamento Sìdi
Sì
– –mercato/marketing.
come
come parte
strategia Nella più
14% 12%
la concorrenza. Un’azienda su venti (5%) parte dal pre- probabile delle ipotesi integrante
questodella
separata strategiail
è stato IT caso per la ca-
Ogni 2–3 anni Più volte
supposto di perdere quote di mercato, un’azienda su 25 tegoria relativa a fatturato
Sì – come parte medio (da 1 milione di fran-
(4%) cita i migliori prodotti/servizi edevono
Le strategie aziendali essere chi La crisi causata
meno dal 5coronavirus influisce
l’anno
le migliori relazio- svizzeri aintegrante della strategia
di milioni IT
di franchi svizzeri: 49%)
adeguate a causa della trasformazione
ni con i clienti a causa della digitalizzazione della con- sulle strategie aziendali delle PMI?
e per la categoria relativa a numero intermedio di col-
Le strategie
correnza. I timori
aziendali
digitale? devono essere
sono molto stabili tra i sottogruppi
La crisilaboratori
causata 100%
dal coronavirus influisce
(10–49 collaboratori: 49%). In correlazione con
adeguate a causa della trasformazione
delle dimensioni aziendali per numero di dipendenti e
sulle strategie aziendali
la domanda sulla strategia
delle PMI? digitale, poco più di un quar-
55%
digitale?
classe di fatturato. Il confronto tra la percezione di una
80%
to delle PMI (28%) ha una strategia digitale e ha appor-
100%
minaccia da parteNodei concorrenti (che perseguono Sì stra- tato un cambiamento
80%
60%
55% al proprio posizionamento di mer-
tegie digitali) tra le grandi aziende (61%) e le PMI (33%) cato/marketing negli ultimi due anni. Al contrario, il 60%
44% 56% 40%
suggerisce No che ciò rappresenta un Sì fattore chiave di dif- delle grandi aziende 45%
60% intervistate spiega che la propria
ferenziazione tra entrambe le tipologie aziendali. Ciò attività ha20%cambiato almeno parzialmente il suo posi-
44% 56% 40%
suggerisce che le grandi aziende percepiscono maggior- zionamento45% di mercato e di marketing negli ultimi 24
0%
mente la minaccia della concorrenza e che hanno rispo- mesi.
20%
sto in modo molto più attivo con una strategia digitale No Sì
0%
rispetto alle PMI.
Le PMI svizzere considerano le strategie No Le PMI
Sì hanno dovuto adeguare il loro
digitali dei concorrenti una minaccia? posizionamento di mercato/marketing?
Le PMI svizzere considerano le strategie Le PMI hanno dovuto adeguare il loro
digitali dei concorrenti una minaccia? posizionamento di mercato/marketing?
Sì
19%
No Sì
Sì
66% 34%
No 19%
No Sì
66% 34% 56% 25%
No
56% 25% Sì, in parte
Sì, in parte
Le PMI svizzere sono soddisfatte dei loro Quanto è flessibile la strategia aziendale
Figura 7: Modifica del posizionamento di marketing/mercato delle PMI negli
ultimi due anni (n. = 390).
progressi nella digitalizzazione? delle PMI svizzere?
Le6:PMI
Figura svizzere
Minaccia da parte sono soddisfatte
della concorrenza dei loro
con strategie Quanto
digitali nelle PMI è flessibile la strategia aziendale
(n. = 390). 100% 100%
progressi nella digitalizzazione? delle PMI svizzere?
80% 44% 80% 31%
100% 100%
60%
44% 60%
80% 80% 31%
69%
40% 40%
60% 60%
56%
20% 20%69%
40% 40%
56%
0% 0%
20% 20%
No Sì Non flessibile Flessibile
0% 0%
No Sì Marc K. Peter (Hrsg.): Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter. Non
Fonte: flessibile
Planung Flessibile
und Umsetzung der Digitalen Transformation.
Forschungsresultate und Praxisleitfaden. FHNW Hochschule für Wirtschaft e Strategylab, www.strategische-transformation.ch (Olten, 2021).
Talvolta la risposta «non so» è stata esclusa per migliorare la leggibilità dello studio. Di conseguenza in alcuni casi la somma delle
percentuali
Fonte: Marc K. Peter (Hrsg.):non dà il 100 %.
Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter. Planung und Umsetzung der Digitalen Transformation.
Forschungsresultate und Praxisleitfaden. FHNW Hochschule für Wirtschaft e Strategylab, www.strategische-transformation.ch (Olten, 2021).
Talvolta la risposta «non so» è stata esclusa per migliorare la leggibilità dello studio. Di conseguenza in alcuni casi la somma delle
percentuali non dà il 100 %.
10 FHNW Scuola di Economia50%
Ogni 4 anni
10%
o meno fre- 7%
quentemente
20% Sì – come strategia
14% 12%
separata
Ogni 2–3 anni Più volte
Sì – come parte
l’anno
integrante della strategia IT
Le strategie aziendali devono essere La crisi causata dal coronavirus influisce
adeguate a causa della trasformazione sulle strategie aziendali delle PMI?
digitale? 100%
80% 55%
No Sì 60%
44% 56% 40%
45%
20%
Progresso dell’impegno in materia di digitalizzazione Soddisfazione
0%
relativa alla trasformazione digitale
Il progresso dell’impegno in materia di digitalizzazione Circa
No quattro
Sì quinti (81%) degli intervistati si ritengono
viene stimato ad almeno il 56%: gli amministratori molto soddisfatti o soddisfatti dello stato della trasfor-
Le PMI
delegati si svizzere considerano
vedono così le la
un po’ oltre strategie Le PMImazione
metà del proprio hanno dovuto
digitaleadeguare
in azienda. il loro
I valori di soddisfazione
digitali dei concorrenti una minaccia?
percorso di trasformazione digitale. Più grande è l’a- posizionamento di mercato/marketing?
sono molto stabili tra le diverse dimensioni aziendali
zienda, maggiore viene stimato il progresso: le aziende per numero di dipendenti e per categoria di fatturato. Le
con 3–9 dipendenti stimano che il proprio impegno in PMI riportano in media Sì un grado di progresso superio-
19%
materiaNodi digitalizzazione si attesti
Sì
al 54%, quelle con re (2,83 vs 2,67 su una scala da 0 a 6) nella digitalizza-
10–49 dipendenti
66% al 59% mentre
34% quelle con 50–249 zione della propria attività rispetto alle grandi aziende.
No
dipendenti al 62%. Le PMI riportano in media un grado Anche il grado di soddisfazione per la trasformazione
di progresso leggermente superiore (56% vs 53%) nella digitale
56% è significativamente
25% più alto tra le PMI rispetto
digitalizzazione della loro attività rispetto alle grandi alle grandi aziende (2,98 vs 2,58).
aziende. Sì, in parte
Implementazione di misure strategiche concrete
Le PMI svizzere sono soddisfatte dei loro Quanto è flessibile la strategia aziendale
nell’era digitaler
progressi nella digitalizzazione? delle PMI svizzere?
Sono 35 le misure provenienti da sette diversi campi
100% 100% d’azione necessarie in merito al grado di implementa-
44% zione della31%
trasformazione digitale. La scala andava da 1
80% 80%
(assolutamente non implementata) a 4 (parzialmente
60% 60% implementata) fino a 7 (completamente implementata).
69%
40% 40%
56% Tutti i sette campi d’azione hanno raggiunto un valore
20% 20% intermedio di implementazione PMI di appena 50%
(3,4) o superiore:
0% 0%
No Sì Non
flessibile
CustomerFlessibile
Centricity: 4.0
Figura 8: Progresso
Fonte: Marc K. dell’impegno in materia di digitalizzazione
Peter (Hrsg.): Strategieentwicklung delle PMI
im digitalen Zeitalter. Process
Planung und Umsetzung Engineering:
der Digitalen Transformation.4.0
Forschungsresultate und Praxisleitfaden. FHNW Hochschule für Wirtschaft e Strategylab, www.strategische-transformation.ch (Olten, 2021).
(n. = 390).
Digital
Talvolta la risposta «non so» è stata esclusa per migliorare la leggibilità dello studio. Di conseguenza Business
in alcuni Development:
casi la somma delle 3.9
percentuali non dà il 100 %.
Digital Leadership and Culture: 3.9
Data and Cloud: 3.9
New Technologies: 3.5
Digital Marketing: 3.4
11Tra tutti i campi di azione considerati, le misure per Consigli per le aziende svizzere
PMI «Focus sul cliente/soddisfazione delle aspettative Lo studio mostra che le PMI svizzere potrebbero (e do-
della clientela (4,7; campo d’azione «Customer Centri- vrebbero) investire molte più energie nelle analisi di mer-
city»), «Disponibilità dei dati in qualsiasi momento e da cato, specialmente se paragonate alla maggiore attività
qualsiasi luogo» (4,7; campo d’azione «Data and Cloud»), rilevata nelle grandi aziende. Le analisi fornirebbero così
«Incremento delle relazioni con clienti e partner» (4,5; anche un input per le strategie digitali spesso mancanti
campo d’azione «Customer Centricity») e «Creazione di nelle PMI. In questo modo, con l’analisi e lo sviluppo di
un ambiente lavorativo moderno» (4,5; campo d’azione strategie (digitali), verrebbe elaborata e pianificata la
«Digital Leadership and Culture») hanno ottenuto i mas- base per la propria trasformazione (confrontare il capi-
simi valori di implementazione. I valori intermedi di tolo successivo «Metodo ACT»). Sarebbe particolarmente
implementazione più bassi sono stati ottenuti dalle mi- consigliabile dare ai temi, alle questioni e ai potenziali
sure «Impiego/utilizzo dell’intelligenza artificiale» (2,0; summenzionati tempo e spazio per la discussione nello
campo d’azione «New Technologies»), «Processi decisio- sviluppo della strategia. Ciò avviene perché, secondo i
nali mediante nuove piattaforme tecnologiche» (3,0; risultati dello studio, è altamente probabile che le stra-
campo d’azione «New Technologies») e «Automatizza- tegie aziendali debbano essere ulteriormente adattate
zione di iniziative di marketing» (3,0; campo d’azione a causa della digitalizzazione, della trasformazione
«Customer Centricity»). digitale e della pandemia (COVID-19). Le aziende neces-
sitano di strategie pratiche, testate e di successo per
continuare a mantenere la propria presenza nell’era
digitale e di fronte alle minacce della concorrenza. I ri-
sultati mostrano anche che investire nella trasforma-
zione digitale vale la pena.
I risultati dettagliati della ricerca, molti articoli specialistici
per la pratica e la toolbox digitale con 27 modelli di
strategie possono essere consultati gratuitamente nella
pubblicazione originale (in tedesco), in formato PDF sul sito:
strategische-transformation.ch
12 FHNW Scuola di EconomiaIl metodo ACT (Analizzare – Creare – Trasformare)
come base per lo sviluppo di strategie nell’era
digitale
Marc K. Peter
Scuola universitaria professionale della Svizzera nordoccidentale (FHNW),
Scuola di economia
Institute for Competitiveness and Communication
Panoramica Negli anni successivi, i sette campi d’azione della tra-
In un ambiente di mercato dinamico e guidato dalle nuo- sformazione digitale sono stati utilizzati per istruire e
ve tecnologie, è importante sviluppare e ottimizzare co- formare studenti e dirigenti in diverse università sviz-
stantemente strategie significative per l’era digitale. Sul- zere come guida all’orientamento per la progettazione
la base del processo strategico classico e nell’ambito dei di strategie di trasformazione. Nella pratica legata a
campi d’azione della Trasformazione Digitale, il metodo progetti nelle PMI, nelle grandi aziende, nelle associa-
ACT offre una struttura orientata alla pratica per ana- zioni, nelle onlus e nell’amministrazione, si è posta di
lizzare il mercato e la propria azienda (Analizzare), pro- volta in volta la questione dell’ordine in cui trattare gli
gettare competenze strategiche e innovazioni (Creare) e argomenti durante workshop e dibattiti, e di come que-
implementarle, valutarle continuamente e ottimizzarle sto ciclo di argomenti potrebbe inserirsi in un moderno
(Trasformare) al fine di garantire la flessibilità strate- processo strategico.
gica dell’azienda.
Nella maggior parte dei casi è stato utilizzato il classi-
I campi d’azione della trasformazione digitale nell’am- co processo di sviluppo strategico e ad esso sono stati
bito delle strategie aziendali applicati i sette campi d’azione in qualità di temi stra-
Nel grande studio di base sulla trasformazione digitale tegici e gestionali moderni. Sulla base delle esigenze dei
sono stati identificati i sette campi d’azione della tra- clienti in continuo cambiamento, del potenziale e dei ri-
sformazione aziendale nell’era digitale: schi delle nuove tecnologie e dell’uso strategico dei dati,
vengono sviluppate strategie e modelli commerciali che
1. Digital Business Development garantiscono o aumentano la competitività delle azien-
Nuove strategie e modelli commerciali de nell’era digitale. In base a ciò si sta sviluppando un
concetto di leadership e cultura contemporanea per il
2. Customer Centricity
mondo del lavoro 4.0, si stanno ridefinendo e automa-
Costante orientamento al cliente
tizzando i processi laddove possibile e si sta utilizzando
3. New Technologies il marketing digitale per creare le piattaforme e i canali
App, Internet delle cose, Industria 4.0, per dialogare con il mercato, comunicare con i clienti e
Sicurezza IT commercializzare prodotti/servizi.
4. Data and Cloud
Il classico processo di strategia con i suoi capisaldi
Nuove conoscenze dai dati e dalle piattaforme
di analisi aziendale, creazione di un quadro generale,
di cooperazione
sviluppo della strategia così come implementazione,
5. Digital Leadership & Culture controllo e adattamento è stato così ampliato per com-
Nuovi approcci alla leadership, alla cultura e al prendere i temi della trasformazione digitale. Con la
lavoro consapevolezza che le PMI in particolare spesso non
dispongono di strategie (digitali), il metodo ACT (Ana-
6. Process Engineering
lizzare – Creare – Trasformare) è stato sviluppato per
Processi di lavoro ottimizzati e automazione
fornire una base pratica per lo sviluppo di strategie
7. Digital Marketing aziendali nell’era digitale.
Nuove piattaforme e canali
13Il metodo ACT (figura 1) si basa sugli elementi fonda- Ogni fase del metodo ACT comprende inoltre i campi
mentali della pianificazione strategica: d’azione della trasformazione digitale con gli argomen-
ti strategici e di processo di volta in volta coinvolti.
Analizzare: Analisi di mercato con argomenti come
le aspettative dei clienti, la situazione legata alla Il metodo ACT con i suoi sette campi d’azione della tra-
concorrenza, i fattori ambientali, trend tecnologici e sformazione digitale (figura 2) viene presentato nel ca-
la propria maturità digitale. pitolo seguente in forma compressa come workshop
Canvas. Il Canvas comprende il processo strategico ACT
Creare: Sviluppo e struttura della visione, così
con le 24 domande e i temi strategici, così come tre Gate
come delle competenze strategiche fondamentali,
(porte) importanti nell’elaborazione della strategia. Gra-
dei modelli commerciali e degli ambienti di lavoro.
zie ad una struttura chiara e ad un impegno gestibile,
Trasformare: Implementazione della road map le aziende (specialmente le PMI) possono sviluppare una
strategica e valutazione, selezione e ottimizzazione strategia aziendale per l’era digitale in diversi work-
costante delle opzioni per aumentare la flessibilità shop.
strategica.
analyse create transform
Digital Business
Development
Customer
Centricity
New
Technologies
Data and
Cloud
Digital Leadership
& Culture
Process
Engineering
Digital
Marketing
Figura 1: Il metodo ACT con i sette campi d’azione della trasformazione digitale.
14 FHNW Scuola di EconomiaPianificazione e implementazione della trasformazione
digitale con il workshop Canvas ACT
Marc K. Peter e Johan Lindeque Valérie Savoy e Mike Tonazzi
Scuola universitaria professionale della Svizzera Strategylab GmbH
nordoccidentale (FHNW), Scuola di Economia
Institute for Competitiveness and Communication
Introduzione Workshop Canvas per l’utilizzo del metodo ACT
Come base per la strutturazione dei 24 temi, si è ricor- Il workshop Canvas rappresenta un aiuto per l’orienta-
so al metodo ACT (Analizzare – Creare – Trasformare, mento, in modo analogo a quanto accade con i suoi pre-
cfr. capitolo precedente) e ai sette campi d’azione della decessori per la trasformazione digitale con i sette cam-
trasformazione digitale. I campi d’azione della trasfor- pi d’azione (kmu-transformation.ch) e Mondo del lavoro
mazione collegano i risultati o i temi dello studio di base 4.0 con le tre dimensioni di successo People-Place-Te-
con i risultati ora presenti: il metodo ACT offre la se- chnology (arbeitswelt-zukunft.ch), e indica ai team stra-
quenza di processo per lo sviluppo della strategia. tegici presenti nelle organizzazioni con quali passi e con
quali domande viene elaborata la strategia.
Il processo strategico viene avviato con un kick off (Gate
1). Dopo la fase di Analisi vengono raccolte le nozioni Le aziende che desiderano sviluppare la strategia in
derivanti da lavori, workshop e discussioni (Gate 2). modo agile, veloce e breve e sotto forma di workshop
con i propri collaboratori sfruttano il workshop Canvas
Dopo la fase di Creazione emerge una road map strategi- come base per i workshop strategici, discutendo le 24
ca con la visione digitale e tutti i progetti e le iniziative domande nei team, raggiungendo tre Gate/Porte e pas-
di tipo strategico (Gate 3). Vengono nominati tutti i pro- sando così attraverso le tre fasi del processo Analizza-
getti e le iniziative, definendo inoltre obiettivi, respon- re – Creare – Trasformare.
sabilità, scadenze e budget. A ogni iniziativa vengono
assegnate unità di misura (cifre di performance, ad
esempio Balanced Scorecard), così da poter misurare il Per rispondere alle seguenti domande è possibile inol-
progresso della trasformazione digitale durante l’im- tre utilizzare anche «Digital Strategy Check» su digi-
plementazione e apportare tutte le misure correttive. tal-strategy-check.ch (disponibile in tedesco e inglese):
Non appena l’azienda entra in fase di implementazione,
ovvero in un ciclo di controllo, la fase di Analisi è già ri- Avete trattato i temi strategici più importanti?
attivata e i risultati rientrano nel periodo di strategia
A che punto siete giunti con i progressi per
attuale o nei piani di implementazione.
trasformazione?
Dove si trova il potenziale (maggiore) per il vostro
lavoro strategico?
Su strategische-transformation.ch è possibile
consultare gratuitamente il workshop Canvas
sotto forma di PDF in tedesco, inglese,
francese e italiano.
15analyse cr
01 06 07
Digital Business Analisi di mercato Competenze chiave
M
Development Disponiamo
Disponiamodi un’analisi
nata (incl.
aggiornata fattori
(incl.
di mercato
di un’analisi aggior-
di mercato
ambientali/trend)?
fattori ambientali/trend)?
Sappiamo quali competenze chiave dobbiamo
sviluppare come fattori di successo per l’azienda?
02 05
Customer Aspettative
Esperienze del cliente
dei clienti
Centricity Conosciamo le aspettative dei clienti
(digitali) in tutti i segmenti?
Le esperienze dei clienti attese e auspicate
vengono identificate e definite?
03 13
New Trend tecnologici
Tecnologie
di comunicazione
Technologies Abbiamo identificato i trend tecnologici
elilisfruttiamo?
sfruttiamo?
Conosciamo le possibilità date dalle attuali
tecnologie di comunicazione?
04 16
Data and Dati strategici
Ge
Cloud Sfruttiamoi idati
Sfruttiamo datiininmodo
estrategico?
strategico?
modomirato
miratoe Come ci as
qualità dei
12 17
Digital Leadership Mondo del Compren
lavoro moderno omoge
& Culture Com’è strutturato il nostro mondo
del lavoro moderno?
Come creiamo una com
genea della trasforma
14
Process Processi lavorati
commerciali
Engineering Come strutturiamo/ottimizziamo i nostr
lavorativi/commerciali?
10
Digital Cana
Marketing Di quali
Di quali canali
canali digitd
o quali do
dovre
GATE A GATE B
Controllo e avvio Domandestrategiche
Domande strategiche
della strategia digitale
Sponsor e partner di ricerca: La guida pratica e il workshop Canvas sono disponibi
Bank
BancaWIR,
WIR,Die Mobiliar, AECS
la Mobiliare, AECSSwisscard,
Swisscard,Lenovo,
Lenovo,gfs-zürich,
gfs-zürich,Rahn+Bodmer,
Rahn+Bodmer,Swiss
SwissExport,
Export, *Sfruttate Digital Strategy Check come punto di partenza per PDF all’indirizzo www.strategische-transformation.c
digitalswitzerland, Gewerbezeitung, KMU Next, FHNW Hochschule für Wirtschaft, Strategylab il vostro workshop: www.digital-strategy-check.ch © 2021 Prof. Dr. Marc K. Peter e Strategylab GmbHreate transform
09 24
Modelli commerciali Posizionamento Flessibilità
e di prezzo di mercato/marketing strategica
Modifichiamo costantemente i nostri modelli Adattiamoregolarmente
Adattiamo regolarmenteililnostro
nostroposizionamento
posizionamentodi Quali
Qualimisure
misureadottiamo
adottiamoper pertenere
tenerealta
altala
commerciali e di prezzo? dimercato/marketing?
mercato/marketing? la flessibilità strategica?
08 23
Relazioni con i partner/ Nuove idee e
clienti prodotti
Sfruttiamo piattaforme/processi per consolidare Come
Cometestiamo costantemente
testiamo costantemente nuove
le nostre relazioni con i clienti/partner? ideeidee
nuove e prodotti sul sul
e prodotti mercato?
mercato?
20
Misure di sicurezza IT
Quali misure di sicurezza IT implementiamo?
22
estione/qualità Disponibilità
dei dati dei dati
ssicuriamo che la gestione dei dati/la Come manteniamo i nostri dati
dati siano continuamente sviluppati? (sul Cloud) aggiornati e disponibili?
18 19
nsione
enea Processo Change Digital Skills
Come pianifichiamo e strutturiamo Come facciamo a formare (continua-
mprensione omo- ilprocesso
processoChange
Change(cambiamento)?
(cambiamento)? mente) i dipendenti con le necessarie
azione digitale? competenze digitali?
15 21
ivi/ Automazione Trasparenza con
di processo le tecnologie
ri processi Riduciamo i nostri costi di processo tramite Come aumentiamo
Come aumentiamola trasparenza con le
la trasparenza
automazione? connuove tecnologie?
le nuove tecnologie?
11
ali digitali Community
Versione 1.0 (08.2021)
digitali abbiamo
tali abbiamo bisogno
bisogno o quali Creiamo e curiamo una Community (comunità)?
ovremmo
emmo creare?
creare?
GATE C
Roadmap ee indicatori
Roadmap indicatori
diperformance
di performance
Fonte:
ili come Dimensione
Externe Interne
Dimensione
ch esterna
Dimension Dimension
internaStrategy Development in the Digital Age
Groundbreaking research results
Swiss case studies
Practical and hands-on training
Scientifically based and tested ACT method
for strategy development
holistic - connected - researched
Strategylab, your network for SME transformation
in the digital age: www.strategylab.net
18 FHNW Scuola di EconomiaContatto
Contattateci per progetti di ricerca Contattateci per progetti di consulenza
e perfezionamento: e formazione aziendale:
Prof. Dr. Marc K. Peter Valérie Savoy
Responsabile del centro di Partner dirigente
competenza Trasformazione vs@strategylab.net
digitale
marc.peter@fhnw.ch
Dr. Johan Lindeque Mike Tonazzi
Docente Partner
johan.lindeque@fhnw.ch mt@strategylab.net
Scuola universitaria professionale Strategylab GmbH
della Svizzera nordoccidentale (FHNW) Suurstoffi 2
Scuola di Economia CH-6343 Rotkreuz
Riggenbachstrasse 16
4600 Olten
www.fhnw.ch/business www.strategylab.net
www.kmu-transformation.ch www.strategische-transformation.ch
19Marc K. Peter (edit.)
Analizzare – Creare – Trasformare (ACT):
sviluppo di strategie per PMI nell’era digitale
Sintesi dei risultati degli studi e workshop Canvas
strategische-transformation.ch
In collaborazione con:
fhnw.ch/businessPuoi anche leggere
