STRATEGIE DI BUSINESS E ORGANIZZATIVE PER IL PRIVATE BANKING: Trend evolutivi oltre la crisi dei mercati internazionali Banche e Banchieri, n 1 ...
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STRATEGIE DI BUSINESS E
ORGANIZZATIVE PER IL PRIVATE
BANKING:
Trend evolutivi oltre la crisi dei mercati
internazionali
(Banche e Banchieri, n°1 2010)
Autori:
Scardovi C.- Piccinini F.- Bezzecchi A.Obiettivi del contributo: ● Discutere i principali elementi di discontinuità del mercato quali minacce/opportunità di crescita e redditività, alla luce dell'attuale posizionamento dell'offerta di servizi private in Italia. ● Discutere le conseguenti opzioni di natura strategica, industriale e macro-organizzativa che potrebbero fornire vantaggi competitivi al settore.
Contesto di mercato e intento strategico La recente crisi finanziaria pone alle banche commerciali italiane una serie di sfide competitive a difesa della stabilità, della crescita e della redditività del business bancario: ● L'innalzamento del costo della raccolta sia wholesale che retail, riduce l'ampiezza dello spread della forbice al lordo del costo del rischio; le quantità di crescita degli impieghi risultano invece limitate dalla ridotta richiesta di nuovi prestiti per investimenti da parte delle PMI e dalla scarsità delle basi di capitale puro; la qualità media degli impieghi risulta in rapido deterioramento,con code lunghe di contenzioso.
... sfide competitive ● Le opportunità di profitto derivanti da attività di trading sono basate su un'accresciuta volatilità dei mercati finanziari non sempre sostenibili nel tempo e non core per le banche retail; lo sviluppo delle componenti commissionali ha subito una battuta d'arresto importante e strutturale; la continua riduzione dello stock di risparmio gestito a livello Italia pare solo recentemente essersi arrestato, con qualche timida prospettiva di ripresa legata all'implementazione dello scudo fiscale.
Andamento ricchezza private nel mondo
Dopo cinque anni di
crescita a tasso
medio annuo del
7,4%, la ricchezza
private nel mondo ha
perso nel 2008 il
14,7% del suo
valore, riassettandosi
ai livelli del 2005.
Per il mercato italiano, la diminuzione della ricchezza private
nel 2008 è stata del 6%, con la fuoriuscita di 100.000 famiglie
dall'area target (AIPB, marzo 2009).Contesto di mercato I maggiori gruppi bancari in Italia (Intesa Sanpaolo e ● Unicredit Capitalia) detengono il 35% delle quote di mercato private banking totali. Andamento redditività dell'industria italiana del private ● banking nel 2008: flessione degli utili di 0,3 miliardi di euro e una diminuzione dei ricavi pari a 1,4 miliardi di euro. Riduzione dello stock dei patrimoni VHNWI (-23%) a favore ● della fascia HNWI (+29%). Stabilità dello stock dei patrimoni compresi tra 1 e 5 milioni di ● euro, mentre diminuzione del 15% della ricchezza dei detentori con patrimoni inclusi tra 500.000 euro e 1 milione di euro.
Tendenze di mercato La crisi ha modificato le tendenze di mercato: ➔La minore propensione al rischio ha aumentato la domanda di prodotti a protezione/capitale garantito; ➔Maggiore ricerca di servizi evoluti, spesso associati alla reputazione di trasparenza e indipendenza dei fornitori; ➔Le condizioni critiche dei mercati hanno favorito le reti di raccolta high touch, ovvero basate sulle relazioni personali di private banker e di promotori finanziari. ➢ Servizio maggiormente personalizzato ➢ Tutela del rapporto di lungo periodo col cliente
Prossimi scenari di mercato Nell'ambito del Decreto anti-crisi il 5 agosto 2009 è stato approvato lo “scudo fiscale-ter”, provvedimento che consente l'emersione di capitali illecitamente detenuti all'estero e garantisce la piena riservatezza rispetto agli accertamenti. I principali vantaggi rappresentati da tale provvedimento si possono sintetizzare nei seguenti punti: ● Piena preclusione nei confronti del dichiarante, e dei soggetti obbligati in solido, da ogni attività di accertamento tributario e contributivo per i periodi di imposta ancora accertabili limitatamente alle attività detenute all'estero;
...vantaggi dello “scudo fiscale” Certezza che l'adesione allo scudo fiscale non potrà essere ● elemento utilizzabile a sfavore in sede amministrativa e giudiziaria; ●Protezione sugli imponibili che sono rappresentati dalle somme o dalle altre attività detenute all'estero e che sono oggetto di rimpatrio o di regolarizzazione; Estinzione delle sanzioni amministrative,tributarie e ● previdenziali derivanti dall'inosservanza del d.l. 167/90 sul monitoraggio fiscale; ●Esclusione dalla punibilità per alcuni reati (dichiarazione infedele e omessa, falso in bilancio); ● Aliquota contenuta.
Prossimi scenari di mercato Il rimpatrio fisico degli attivi dovrebbe risultare privilegiato rispetto al rimpatrio giuridico per tre ordini di motivi: 1) Le banche italiane sono percepite ora come più sicure rispetto ai concorrenti stranieri; 2) Il timore della fine del segreto bancario svizzero, unito al forte inasprimento delle sanzioni previste per la violazione delle norme sul monitoraggio fiscale, sta creando le premesse per un forte deflusso di capitali. Inoltre va considerato che la crescente trasparenza fiscale a livello internazionale rappresenta un dato ineludibile; 3) La riduzione delle linee creditizie e la congiuntura economica stanno determinando un enorme fabbisogno di liquidità da parte delle imprese italiane, in particolare le PMI.
Le prossime sfide: elementi distintivi e
discriminanti
Le principali sfide che i player dovranno affrontare nei
prossimi mesi:
a) Sviluppare l'ambito commissionale agendo non già sulla
componente prodotto quanto piuttosto sulla componente
servizio, tesa ad aumentare la soddisfazione del cliente, la
sua percezione di appartenenza e di conseguenza la sua
fidelizzazione e, in ultima istanza, la redditività netta nel
lungo periodo;
b) I player con insufficiente dimensione critica dovranno
puntare sullo sviluppo della clientela servita.Sviluppo della clientela servita Lo sviluppo della clientela servita può avvenire seguendo due linee differenti: ➢ Per linee interne: ➢ Sviluppando il canale dei clienti private ➢Estendendo e cambiando i criteri di segmentazione adottati ➢Sviluppando nuovi canali diretti per clienti tecnologicamente e finanziariamente sofisticati ➢ Per linee esterne: ➢Acquisendo dal mercato nuovi private banker e promotori finanziari di alta gamma; ➢Sviluppando accordi di alleanza/distribuzione commerciale con altri player.
Alcune tassonomie di
“alleanze/partnership”
●Alleanze di reachness sui contenuti: alleanze con operatori
specializzati in art advisory, real estate advisory, work out
management, health & lifestyle risk insurance, ecc.
● Alleanze di reach:
–Con controparti bancarie internazionali a copertura globale e con
forte esposizione nei paesi emergenti, ma non concorrenziali
nell'ambito domestico presidiato;
–Partnership con piccole banche;
–Alleanze “acquisitive” di reti di private banker o di promotori
finanziari di alta gamma che sarebbero attratti e pagati del valore
aggiunto apportato con quote di partecipazione.Le prossime sfide: elementi distintivi e
discriminanti
c) Lavorare non solo sulla riduzione dei costi ma anche sulla
qualità e stabilità nel tempo dei ricavi generati.
Sviluppare in economicità asset allocation, reporting
asset-liability mobiliare e immobiliare integrato e contenuti
di consulenza oggettiva tempestivi, efficaci e comunicati
in modo trasparente e in termini comprensibili a ciascun
cliente.
Intensificare le attività legate al corporate finance e al
private equity.
d) Dare maggiore importanza alla capacità di proporsi e di
risultare credibile, offrendo rassicurazioni e garanzie, quale
controparte indipendente, stabile e sicura, tesa a
massimizzare la soddisfazione e quindi la redditività del
cliente di lungo periodo.Opzioni strategiche, industriali e di
macro-struttura organizzativa
4
Struttura societaria
e posizionamento
organizzativo
dei private banking
2
1 3
Sistema di
Sistema di Interfaccia
referrall/sourcin
referrall/sourcin con fabbriche
g
g prodotto/centri
clienti
clienti captive di eccellenza
extra-captive
Schema di analisi “a blocchi” del modello di business e
servizio di private banking data la base clienti target di
riferimento o la più ampia domanda potenzialeAnalisi a blocchi del modello di business
e servizio di private banking
4
Struttura societaria
e posizionamento
organizzativo
dei private banking
2 3
1
Sistema di Interfaccia
Sistema di
referrall/sourci con fabbriche
referrall/sour
ng prodotto/centr
cing
clienti i
clienti captive
extra-captive di eccellenza
Il “Sistema di referral/sourcing clienti captive” indirizza il
tema del sistema di segnalazione e attivazione
dell'azione commerciale da parte dell'unità private sui
clienti che sono già serviti dalla Banca tramite un'offerta
indifferenziata.Il 1°Blocco Questo sistema deve essere teso a minimizzare la concorrenzialità interna tra le diverse unità/divisioni di offerta commerciale, prevenendo azioni non coordinate, contraddittorie o discorsive nei confronti del cliente. Particolare attenzione deve essere anche dedicata al post-vendita per evitare che il miglioramento del servizio sia il risultato di incentivi a breve periodo non seguiti direttamente da un maggiore livello di investimento relazionale e da una più elevata qualità dell'offerta erogata.
Analisi a blocchi del modello di business
e servizio di private banking
4
Struttura societaria
e posizionamento
organizzativo
dei private banking
2 3
1
Sistema di Interfaccia
Sistema di
referrall/sour con fabbriche
referrall/sourci
cing prodotto/centr
ng
clienti i
clienti captive
extra-captive di eccellenza
Il “Sistema di referral/sourcing clienti extra-captive”
indirizza lo stesso tema del 1° blocco ma riferito ai
clienti potenziali/traibili dal mercato aperto.Il 2° Blocco L'azione commerciale riferita ai clienti potenziali/traibili dal mercato aperto si articola secondo due ipotesi: a) Ipotesi “aggressiva” prevede il perseguimento di nuovi clienti “strappati” dai concorrenti o attraverso azioni di marketing e contatto diretto o attraverso operazioni di acquisto di banker e promotori finanziari già dotati di un loro portafoglio clienti gestiti; b) Ipotesi “difensiva” prevede l'offerta del modello di servizio private in modalità B2B, ovvero proposta in service e in white label alle banche piccole e medio piccole non dotate della scala e delle competenze minime necessarie allo sviluppo interno della piattaforma.
Analisi a blocchi del modello di business
e servizio di private banking
4
Struttura societaria
e posizionamento
organizzativo
dei private banking
2 3
1
Sistema di Interfaccia
Sistema di
referrall/sourci con fabbriche
referrall/sourci
ng prodotto/cent
ng
clienti ri
clienti captive
extra-captive di eccellenza
“L' Interfaccia con fabbriche prodotto/centri di eccellenza”
indirizza il tema della strutturazione e composizione
dell'offerta di prodotti e servizi coerente con i bisogni e le
esigenze finanziarie e a-finanziarie che la Banca si
propone di soddisfare.Il 3° Blocco Per quanto riguarda la componente “tradizionale” di collegamento con le fabbriche di prodotti di asset management, esistono diversi modelli di riferimento: 1) Lo specialista di prodotto può essere presente all'interno dell'unità di private banking. Assicura massima esposizione ai processi di sviluppo dei prodotti captive, massimizzando gli interessi della fabbrica, ma non necessariamente quelli del cliente. 2) La fabbrica lavora direttamente con i private banker fornendogli tutti gli input necessari e in modo diretto e immediato. L'eccessiva pressione di vendita delle fabbriche sui banker potrebbe però condurre a scelte non ottimali per l'asset allocation del cliente.
...modelli di riferimento 3) Struttura di consulenti d'investimento che intermediano e processano le istanze dei private banker e le pressioni delle fabbriche. Minimizzazione dei possibili conflitti d'interesse con il cliente e facilitazione del ruolo del private banker. Questo terzo modello potrebbe essere esteso per intermediare e gestire una rete di alleati e partner terzi, per assicurare l'accesso ai migliori fornitori del servizio in sourced, e per monitorarne la qualità e il valore aggiunto percepiti.
Analisi a blocchi del modello di business
e servizio di private banking
4
Struttura societaria
e posizionamento
organizzativo
dei private banking
2 3
1
Sistema di Interfaccia
Sistema di
referrall/sourci con fabbriche
referrall/sourci
ng prodotto/centr
ng
clienti i
clienti captive
extra-captive di eccellenza
La “Struttura societaria e il posizionamento organizzativo
del private banking” indirizza il tema della migliore
soluzione societaria (di goverance e organizzativa).Il 4° Blocco Una soluzione societaria indipendente (ovvero con veicolo giuridico dedicato): 1) Ammetterebbe i gradi di libertà necessari al perseguimento di una politica di alleanze e partnership; 2) Garantirebbe la flessibilità necessaria agli inquadramenti contrattuali dei private banker; 3) L'esistenza di un C.d.A. e di un Collegio Sindacale indipendenti garantirebbe l'autonomia e l'autorevolezza alla business unit, utili a supporto della percezione di una sua indipendenza da parte del cliente e del suo ruolo quale garante degli interessi dello stesso; 4) Comporterebbe costi incrementali significativi.
Conclusioni Le banche italiane si trovano a dover recuperare il terreno perduto negli ultimi anni a favore di operatori esteri, spesso facenti capo a banche d'investimento o a gruppi conglomerati finanziari. La sfida non appare certamente facile ma le indicazioni che emergono dalle logiche di mercato evidenziano una finestra temporale di opportunità che le banche regionali più attente potrebbero saper cogliere. Le crisi sono considerate momenti di evoluzione strutturale che potranno condurre a diversi equilibri competitivi di lungo periodo; momenti di evoluzione che gli operatori possono interpretare e implementare per primi, valorizzando gli elementi di forza “tradizionale” assieme a quelli emergenti.
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