Strategie d'impresa e livelli di classificazione delle aree strategiche d'affari - Andrea Cerri, Claudio Sottoriva
←
→
Trascrizione del contenuto della pagina
Se il tuo browser non visualizza correttamente la pagina, ti preghiamo di leggere il contenuto della pagina quaggiù
Strategie d’impresa e livelli di
classificazione delle aree strategiche
d’affari
Andrea Cerri, Claudio Sottoriva
Pa via , Ap r il, 2 0 1 0
Vo l. 1 - N. 2 / 20 1 0
D O I : h t t p: / / d x . d o i . o r g / 1 0 . 4 4 8 5 / e a 2 0 3 8 - 5 4 9 8 . 1 3 1 - 1 4 3
Economia Aziendale Online 2 (2010) 155-164
www.ea2000.it
Strategie d’impresa e livelli di classificazione delle aree strategiche
d’affari
Andrea Cerri - Claudio Sottoriva
Abstract
Il concetto di strategia viene per la prima volta elaborato negli anni Sessanta e viene interpretato da un lato, co-
me elemento in grado di unificare le politiche delle singole aree funzionali e, dall’altro lato, come elemento in
grado di collegare le competenze distintive dell’impresa con le caratteristiche del suo ambiente di riferimento.
La visione d’impresa non deve far dimenticare come talvolta le diversità interne degli ambiti di competitività e
applicazione richiedano modalità differenti di gestione. Il concetto di Area Strategica d’Affari (ASA) è definibile
come un sottosistema aziendale strategicamente rilevante, in cui ogni ASA è contraddistinta da una specifica
missione. Ad ogni ASA corrisponde uno specifico sistema competitivo in cui l’impresa opera in relazione alle
variabili settoriali esterne.
L’ASA diventa quindi un’unità operativa autonoma differenziata dal resto dell’azienda cui il corporate
management alloca delle risorse in correlazione agli obiettivi assegnati al fine di massimizzarne lo sfruttamento
con la massima aderenza alle realtà competitiva del settore di ingerenza.
Il presente contributo intende illustrare come più l’area strategica d’affari individuata ha una forte relazione tra le
variabili interne e quelle esterne più le performance di business saranno soddisfacenti per l’azienda.
Le strategie a livello di area strategica d’affari
1 – Il concetto di area strategica d’affari rappresentano il fulcro dell’impianto strategico di
un’impresa ed è a tale livello che si verifica la mag-
Considerando la strategia aziendale come elemento in gior parte dell’interazione concorrenziale ed a cui le
grado, da un lato, di unificare le politiche delle singole imprese acquisiscono o perdono vantaggi competitivi.
aree funzionali e, dall’altro, di collegare le competen- Nel definire le strategie a livello di ASA (come si ve-
ze distintive dell’impresa con le caratteristiche del suo drà meglio nel par. 2), l’attenzione si concentra
ambiente di riferimento1 si ha che l’oggetto delle stra- sull’analisi dell’ambiente esterno all’impresa e, in par-
tegie può situarsi ad un triplice livello: ticolare, sulle forze competitive che vi gravitano attor-
– la strategia a livello corporate; no giacché le aree strategiche d’affari possono essere
– la strategia a livello di singola «Area Strategica definite come un sottosistema aziendale strategica-
d'Affari» (convenzionalmente ASA, traduzione mente rilevante con una specifica missione, con un
del termine inglese S.B.A. – Strategic Business proprio specifico sistema competitivo in cui operare,
Area); tenendo conto delle modalità competitive e dei fattori
critici di successo caratterizzanti il relativo sistema
– la strategia a livello funzionale2.
competitivo3.
Più in dettaglio l’ASA risulta essere definibile
come:
1 Secondo alcuni Autori la strategia è il modo in cui una combinazione economica parziale cui perten-
l’impresa utilizza le sue risorse ed interagisce con gono elementi del patrimonio, assetto tecnico, compo-
l’ambiente per conseguire i fini e gli obiettivi di fon- nenti dell’organismo personale, assetto organizzativo
do; per altri Autori i fini fondamentali perseguiti e le parzialmente differenziati rispetto al resto dell’azienda
politiche atte a realizzarli sono entrambi inclusi nella
strategia.
2 Si veda AIROLDI G., BRUNETTI G., CODA V., Eco- 3 Si veda AIROLDI G., BRUNETTI G., CODA V., Eco-
nomia aziendale, Il Mulino, Bologna, 1994, p. 364. nomia aziendale, cit., p. 360.
Andrea Cerri
Dipartimento di Scienze dell’Economia e della Gestione Aziendale, Largo Gemelli, 1 – 20123, Milano, Università Cattolica
del S. Cuore di Milano
Claudio Sottoriva
Dipartimento di Scienze dell’Economia e della Gestione Aziendale, Largo Gemelli, 1 – 20123, Milano, Università Cattolica
del S. Cuore di Milano
E-mail: claudio.sottoriva@unicatt.it156 Cerri A .- Sottoriva C. / Economia Aziendale Online (2010) 155-164
dell’impresa, al fine di pervenire alla scelta della stra-
Negli USA il concetto di SBA è relativamente re- tegia complessiva ottimale.
cente ed è stato identificato da Abell4 che ha avuto In tal modo si viene a definire la strategia di livel-
l’intuizione di superare, attraverso il concetto di busi- lo corporate, che comprende la definizione delle aree
ness area, i criteri tradizionali di segmentazione del d’affari all’interno delle quali l’impresa intende com-
mercato più poveri di valenza strategica (come il con- petere e le scelte che ne conseguono in materia di di-
cetto di settore o di prodotto/mercato) e di avere indi- versificazione, integrazione verticale, acquisizione e
viduato come la scelta del business nel quale compete- cessione, oltre alle decisioni sulle nuove iniziative.
re, da effettuarsi al livello corporate, sia la prima delle Essa seleziona il portafoglio di attività dell’impresa,
scelte strategiche che l'impresa deve attuare. ed effettua le scelte di allocazione delle risorse tra le
Secondo Abell l’area di business viene definita diverse unità di business.
attraverso tre dimensioni: A tal proposito il ruolo del management di primo
1. la funzione d'uso, vale a dire i bisogni del cli- livello è quello di muovere gli indirizzi strategici, at-
ente che l'impresa intende soddisfare; traverso i quali si concretizza l’orientamento strategi-
2. i gruppi di clienti, vale a dire i portatori dei bi- co di fondo (OSF), verso le arene competitive in cui
sogni a cui l'impresa intende rivolgersi; l’impresa intende operare valutati tutti i parametri in-
3. le tecnologie, vale a dire le modalità tecniche terni ed esterni5.
attraverso cui l'impresa intende soddisfare i bisogni Per l'impresa diventa importante non solo la qua-
dei suoi clienti. lità delle decisioni a livello di singola area d'affari, ma
In tal modo le ASA vengono a configurarsi come anche che l'insieme delle strategie di ASA sia com-
una combinazione tecnologia, prodotto, mercato plessivamente migliore.
caratterizzate da un sufficiente livello di autonomia Un'impresa multi-ASA non corrisponde infatti ad
strategica e da una sufficiente dimensione in termini di un semplice aggregato di unità completamente auto-
cifra d’affari nome e indipendenti, ma ad un sistema fatto di entità
tra loro interrelate in diversa misura.
Le ASA come sopra definite, per essere conside- Per questo motivo le strategie a livello corporate
rate rilevanti, devono ovviamente raggiungere dimen- non riguardano solo le scelte finalizzate a determinare
sioni economiche sufficienti per potere essere conside- in quali business competere, ma anche le decisioni re-
rate autonomi centri di profitto; la seconda condizione lative alla gestione delle interrelazioni e sinergie esi-
(cifra d’affari) deve essere soddisfatta affinché l’ASA stenti tra singole ASA ossia le scelte strategiche a li-
possa costituire un centro di investimento. vello funzionale.
L’autonomia strategica è fondamentale sia per va- Il modello elaborato da Abell è tutt’oggi adottato
lutare le caratteristiche specifiche dell’ambiente com- come base di partenza per la costruzione di una strate-
petitivo in cui si colloca ogni area strategica d’affari gia aziendale articolata per ASA in quanto è in grado
sia per misurare con sufficiente procione i risultati del- di fornire al management un’idonea descrizione delle
le strategiche adottate dalle singole aree, in modo da aree strategiche verso cui orientarsi (si veda Fig. 1).
attribuire tali risultati alle corrispondenti responsabili- Il modello tridimensionale di Abell è tuttavia in-
tà manageriali. fluenzato dal successivo pensiero di Porter6 il quale
Ad una o più ASA corrisponde poi, a livello or- pone in maniera rilevante l’attenzione sulla valutazio-
ganizzativo, una SBU strategic business unit, che vie- ne dell’ambiente competitivo di interesse dell’azienda
ne articolata in funzione del business di riferimento. e delle singole aree strategiche.
Essa deve poter contare su un proprio livello manage- Se per definire le strategie bisogna prima studiare
riale appropriato, dotato di risorse e facoltà sufficienti le forze che determinano la concorrenza, secondo Por-
per definire ed attuare le proprie strategie compatibil- ter, inoltre, il governo del portafoglio strategico d'im-
mente con le esigenze di coordinamento fissate a livel-
lo centrale.
I business, identificati come ASA, sono caratte- 5 Si definisce orientamento strategico di fondo di
rizzati da uno specifico rapporto sistema inter- un’impresa come “la sua identità profonda, la parte
no/ambiente esterno e da proprie problematiche stra- nascosta e invisibile del suo disegno strategico pre-
tegiche, che devono essere affrontate singolarmente. supposto delle scelte che costituiscono il profilo stra-
Il lavoro sviluppato a livello di singola ASA deve tegico visibile. L’Osf è un insieme di idee-guida, valo-
pertanto trovare un'opportuna integrazione in valuta- ri e atteggiamenti che definiscono l’identità, effettiva
zioni di tipo globale riferite al complessivo portafoglio o ricercata, dell’impresa”; cfr. CODA V.,
L’orientamento strategico dell’impresa, UTET, Tori-
no, 1988, p. 24.
4 Si veda ABELL-HAMMOND, Strategic Market Plan- 6 Cfr. M. PORTER, Competitive Advantage. Creating
ning: Problems and Analytical Approaches, Prentice- And Sustaining Superior Performance, New York,
Hall, 1980. 1985 (trad. it. Il vantaggio competitivo, Milano, 1987).Cerri A .- Sottoriva C. / Economia Aziendale Online 2 (2010) 155-164 157
presa si sviluppa in due ambiti di scelta: la composi- dimensionarne o riconvertirne altri; alle «strategie o-
zione del portafoglio di attività e le strategie orizzon- rizzontali» corrisponde quella serie di obiettivi e di
tali. Con l'espressione «composizione del portafoglio politiche conseguenti alla prescelta composizione del
di attività» si intende la scelta se essere o meno pre- portafoglio di attività che spaziano attraverso unità di
senti in certi business, decidendo se entrare in nuovi business collegate, atte ad aumentare le prospettive di
business, dismetterne alcuni oppure ristrutturarne, ri- successo sfruttando le interrelazioni (si veda la Fig. 2).
Figura 1. Il modello tridimensionale di Abell
Modello tridimensionale di Abell: A QUALI DOMANDE RISPONDE
FUNZIONI D’USO
COSA
Quali sono le esigenze che devono
essere soddisfatte?
TECNOLOGIE CLIENTI
COME CHI
Chi sono i clienti che devono essere
Come devono essere soddisfatte serviti?
le esigenze dei clienti?
Modello tridimensionale di Abell: DESCRIZIONE DEI TRE ASSI
FUNZIONI D’USO
La funzione d’uso fa riferimento alle
specifiche esigenze dei clienti che
l’impresa intende soddisfare
TECNOLOGIE CLIENTI
Modalità alternative con cui il bisogno può esse- Segmenti di consumatori che
re soddisfatto possono essere interessati ai
prodotti e/o servizi
dell’impresa158 Cerri A .- Sottoriva C. / Economia Aziendale Online (2010) 155-164
Figura 2. Il modello di Porter
Modello di Porter: da concorrenza reale a concorrenza potenziale
Fornitori
Potenziali nuovi entranti Concorrenti attuali Prodotti sostitutivi
Clienti
Secondo Porter lo stato di competitività dipenderà – maggiore è il potere contrattuale (dimensioni e
in primo luogo dalla rivalità esistente tra le imprese concentrazione degli acquirenti rispetto ai forni-
presenti nell’area. tori- informazioni degli acquirenti);
La forza dei concorrenti attuali sarà tanto mag- – maggiore è la minaccia di integrazione a monte
giore quanto: (diventando diretti concorrenti);
– più numerose sono le imprese all’interno – maggiore è la sensibilità al prezzo (costo degli
dell’area (concentrazione); acquisti rispetto ai costi totali- redditività degli
– meno differenziati sono i prodotti (differenzia- acquirenti- importanza del prodotto rispetto alla
zione del prodotto); qualità del prodotto dell’acquirente).
– più alte sono le barriere all’uscita (barriere).
Una stessa funzione d’uso può essere svolta da 3 – La collocazione delle aree strategiche
prodotti/ servizi appartenenti a categorie merceologi- d’affari nella definizione delle strategie a-
che diverse e, quindi, la forza dei prodotti sostitutivi
sarà tanto maggiore quanto: ziendali
– maggiore è la propensione degli acquirenti nei
confronti di prodotti sostitutivi; A partire dagli anni Ottanta7 il cambiamento tecnolo-
– maggiori sono i vantaggi in termini di convenien- gico e la crescente differenziazione dei bisogni hanno
za economica. spinto le imprese a diversificare la produzione ed ope-
La concorrenza potenziale deriva anche dalle rare su più mercati in modo simultaneo.
concrete possibilità che i nuovi operatori entrino in Le imprese si son così trovate a dover competere
una certa ASA e, quindi, la forza dei potenziali nuovi in diversi ambienti concorrenziali, ciascuno caratteriz-
entranti sarà tanto maggiore quanto: zato da uno specifico grado di attrattività, ciascuno
– minori sono le possibilità di protezione all’interno con una propria dinamica competitiva e con gradi di
dell’arena competitiva (economie di scale, bar- cambiamento tecnologico differenziati. Per questo di-
riere governative e legali, canali di accesso alla viene indispensabile procedere alla scomposizione del
distribuzione, fabbisogno di capitale, differenzia- complesso di attività aziendali in sottoinsiemi suffi-
zione dei prodotti); cientemente omogenei da rendere pertinente la formu-
– minori sono le possibilità di reazione all’ingresso lazione di una specifica strategia competitiva comune.
di nuovi entranti (possibilità di manovra del L’analisi strategica traspose così il proprio centro di
prezzo). riferimento nell’area strategica d’affari che divenne
La forza dei fornitori sarà tanto maggiore quanto: così l’unità-base del ragionamento strategico. Le atti-
– maggiore è il potere contrattuale (quanto più in- vità incluse nella medesima ASA devono quindi con-
fluenzano le performance d’impresa con materia- dividere gli stessi fattori chiave di successo competiti-
li, macchine, prezzi praticati, qualità); vo. La crescente eterogeneità degli ambienti settoriali
– maggiore è la minaccia di integrazione a valle
(diventando diretti concorrenti); 7 Si veda FACCIPIERI S., Divisionalizzazione e appren-
La forza dei clienti sarà tanto maggiore quanto: dimento manageriale: una nuova tesi su strategia e
struttura, in “Economia e politica industriale”, 1981,
n. 32.Cerri A .- Sottoriva C. / Economia Aziendale Online 2 (2010) 155-164 159
rende quindi indispensabile l’individuazione di seg- Fissati gli obiettivi finali, lo stratega deve porsi obiet-
menti competitivi più omogenei ed è a questo livello tivi intermedi, misurabili in termini di quota di merca-
che si può condurre un esame più dettagliato delle for- to, incremento di fatturato, fedeltà del cliente, qualità
ze competitive e dei requisiti di successo competitivo. del prodotto, contenimento dei costi, ecc. Essi devono
Compito del “decisore” è quindi quello di valutare la essere idonei a generare le condizioni per:
corretta segmentazione interna in relazione a quella – soddisfare le esigenze di remunerazione del capi-
esterna del settore al fine di (si veda Fig. 3, ove “A” tale di terzi (banche, obbligazionisti, fornitori,
sta per ASA ed “S” per settore di frazionamento del ecc.) utilizzato;
mercato esterno): – creare via via valore per gli azionisti, nelle forme
– collocare ogni ASA nel segmento competitivo da essi desiderate;
appropriato; – rispondere alle aspettative di tutti i portatori di
– individuare l’insieme di imprese poste in compe- interesse (stakeholders) che possono influire
tizione diretta; sull’impresa.
– studiare il peso dei propri vantaggi competitivi; Gli obiettivi intermedi discendono dalla vision,
– esaminare il proprio posizionamento globale ovvero dalla «visione strategica» di ciò che l’impresa
all’interno del settore; deve realizzare per conseguire gli obiettivi generali.
– valutare l’opportunità di entrare nei segmenti in Si tratta di qualcosa che trae origine dalla «visio-
cui non opera. ne» personale del top manager e riguarda le aspirazio-
ni, le modalità di sviluppo ed il tipo di contributo in-
Figura 3. Accoppiamento tra segmentazione esterna novativo che l’impresa decide di realizzare. Non può
ed interna essere ancora espressa in termini economici, ma è utile
per colpire la fantasia e la creatività. La vision efficace
A1 A2 A3 deve pertanto caratterizzarsi, in primo luogo, per una
S1 valenza di innovatività rispetto alle alternative offerte
S2 X dai concorrenti, in termini di capacità di risposta a bi-
sogni del cliente finora completamente trascurati o
S3 X
soddisfatti solo in parte, o di innovatività dal punto di
S4 vista della performance tecnica del prodotto, o ancora
S5 X di contenimento dei costi o dei tempi di produzione.
La questione a livello metodologico è che
I principali elementi da prendere in considerazio- l’oggetto delle strategie può situarsi ad un duplice li-
ne al fine di aggregare o meno diverse combinazioni vello:
prodotto/mercato sono8: – la strategia a livello di singola «Area Strategica
d'Affari»;
– le caratteristiche del mercato di sbocco;
– i tassi di sviluppo della domanda; – la strategia a livello corporate.
– le caratteristiche del mercato di approvvigiona-
mento; 3. - La strategia di area d’affari e la sua
– il grado di cambiamento tecnologico; valutazione
– la struttura dell’offerta;
– la dinamica concorrenziale attuale e prospettica; Come evidenziato nella Fig. 4, si colloca ora - per
– le caratteristiche dei prodotti sostitutivi; procedere alla sua analisi di dettaglio - la strategia a
– le legislazioni; livello di ASA all’interno del complessivo set di stra-
– l’atteggiamento degli attori istituzionali; tegie adottabili dall’impresa. Il problema della strate-
– le caratteristiche del processo produttivo; gia di ASA è un problema di ricerca e di massimizza-
– la struttura dei costi. zione delle relazioni di coerenza tra: i fattori critici di
Gli obiettivi strategici dell’impresa si esplicano successo, i vantaggi concorrenziali e le competenze
nel rendimento del capitale netto in termini di reddito distintive contenute nella struttura dell’azienda9.
netto (indice R.O.E.), che dà la misura della possibilità L’atteggiamento nei confronti del sistema compe-
di erogare buoni dividendi, nonché di tutto titivo deve essere tuttavia attivo: l’azienda deve cerca-
quell’insieme di elementi che possono procurare una te di modificare a proprio favore le congiunture ester-
crescita del corso di Borsa in un mercato trasparente ne andando ad incidere sulla configurazione delle for-
ed efficiente, quali la percezione di solidità e di pro- ze nel sistema competitivo e posizionandosi in modo
spettive di elevata redditività in rapporto al rischio, opportuno e redditizio.
conseguenti ad un valido comportamento strategico.
8 Si veda AIROLDI G., BRUNETTI G., CODA V., Eco- 9 Si veda AIROLDI G., BRUNETTI G., CODA V., Eco-
nomia aziendale, cit., p. 363. nomia aziendale, cit., p. 368.160 Cerri A .- Sottoriva C. / Economia Aziendale Online (2010) 155-164
Figura 4. I livelli di scelta strategica
STRATEGIA DESCRIZIONE OUTPUT
L’impresa deve scegliere le aree di affari
Complessiva
in cui operare, in quali business investire
ASA
le sue risorse
Stabilire i comportamenti da assumere
nei confronti della concorrenza, per la OBIETTIVI E
Competitiva creazione di un vantaggio competitivo POLITICHE
durevole e difendibile
Funzionale Modalità di attuazione delle funzioni di OBIETTIVI E
gestione POLITICHE
La strategia competitiva di un’impresa può esser cosa effettivamente l’azienda è in grado di compiere e
analizzata in base al grado di innovatività ricercato e da esse dipende il raggiungimento di un vantaggio
raggiunto, dall’atteggiamento nei confronti della con- competitivo a livello di ASA (si veda Fig. 6). Sono
correnza, dal tipo di vantaggio competitivo che ricerca quindi elemento determinante per una strategia vin-
e dall’ampiezza del raggio d’azione. La strategia si cente. Un altro aspetto importante delle risorse è che
rivela quindi efficace nella misura in cui riesce ad eli- la scelta dei mercati in cui operare: particolarmente
dere le incoerenze tra le diverse decisioni e a fare in utili sono quelle risorse che permettono ad un’azienda
modo che le diverse attività si diano impulso a vicen- di essere competitiva su più ASA. Sono cioè le risorse
da; questo concetto viene riassunto in quella che è no- la fonte ultima della creazione di valore sia a livello
ta come “ruota della strategia”10; stabilire che cosa ASA sia a livello corporate.
costituisce il fulcro dell’ASA è certamente il momento
più difficile della formulazione della strategica. 4 – La valutazione delle strategie a livello
Per individuare la vision e il vantaggio competiti- di ASA
vo auspicato è necessario sfruttare le forze (Strenghts)
e le debolezze (Weaknesses), in base alle opportunità Ancora prima dell’introduzione dei concetti di scis-
(Opportunities) ed alle minacce (Threats)11. sione aziendale in aree strategiche d’affari, Ansoff12
Nella ruota il mozzo rappresenta la definizione di definì una teoria di formulazione delle strategie basate
come competere nel settore e come raggiungere gli su un processo di più fasi che un portavano ad un pro-
obiettivi, mentre i raggi corrispondono alle diverse po- gressivo restringimento delle alternative strategiche; in
litiche delle singole funzioni. In aziende multibusiness tal modo il numero delle opzioni strategiche si riduce-
le aree strategicamente indipendenti hanno un proces- va, tal volta, ad un’unica soluzione accettabile.
so strategico elaborato come indicato nella Fig. 5. O- In ogni caso sorgeva un problema di valutazione
gni business è responsabile della propria strategia e delle diverse opzioni. Venivano così proposti cinque
del piano di implementazione sulla base degli indirizzi diversi criteri per impostare il processo valutativo
fissate dal corporate manager il quale fissa gli obiettivi (“norme per la decisione”):
di performance e alloca le risorse che rappresentano le 1. criterio del livello di aspirazione: stabilisce
attività, la capacità e la potenzialità dell’azienda. Le un livello minimo di performance economico-
risorse sono determinanti in quanto definiscono che finanziaria richiesta ad un’alternativa strategica rispet-
to agli obiettivi;
10 Si veda COLLIS D.J., MONTGOMERY C. A., Corpo-
rate Strategy, Edizione italiana a cura di Giorgio In-
vernizzi, McGraw-Hill, Milano, 1999, p. 61 e ss. 12 Si veda ANSOFF I., La strategia aziendale, Etas Li-
11 Secondo il noto approccio definito SWOT Analysis. bri, Milano, 1968.Cerri A .- Sottoriva C. / Economia Aziendale Online 2 (2010) 155-164 161
Figura 5. Il processo strategico aziendale in presenza di ASA strategicamente indipendenti
Il corporate manager stabili-
sce gli obiettivi di perfor-
mance
Il corporate manager acqui-
sisce/cede business
Lo staff d’impresa fornisce Le SBA formulano strategie
informazioni e training alle e piani di implementazione
SBA
Il corporate manager valuta
le strategie e i piani di busi-
ness
Il corporate manager alloca
le risorse
Figura 6. Il ruolo delle risorse
Risorse
Studio del mer- Delimita- Determi- Defini-
cato nel suo zione del nazione zione della
complesso business delle forze strategia
nel quale competiti- competiti-
competere ve va
nell’area
d’affari
2. criterio della metà soglia: stabilisce i valori 4. criterio del valore atteso: mette in relazione il
minimi ma vi aggiunge anche quelli di metà desiderati risultato economico-finanziario riferito a ciascun o-
consentendo di valutare la desiderabilità con un pun- biettivo con la relativa probabilità di conseguirlo;
teggio di merito ponderato; 5. criterio del rapporto del trade-off tra probabi-
3. criterio della scelta più probabile: assegna lità e punteggio di merito.
anche un indice di probabilità ai rispettivi punteggi di Tutti i cinque criteri sopra elencati presentano li-
merito rispetto agli obiettivi; miti in quanto trascurano fattori importanti o si rileva-
no eccessivamente discrezionali. In tal modo la mag-162 Cerri A .- Sottoriva C. / Economia Aziendale Online (2010) 155-164
gior parte delle imprese rimase vincolata a lungo ad si generati nel tempo ad un tasso aggiustato per il ri-
una semplice valutazione preventiva delle alternative schio, la gestione orientata al valore ridimensiona
strategiche sulla base si indici e parametri di perfor- l'importanza dei tradizionali strumenti di misurazione
mance economico-finanziaria su base contabile (come della performance; indicatori contabili come EPS, ROI
accennato in precedenza) combinati con modelli inter- e ROE non sono in grado di misurare il valore econo-
pretativi del rapporto prodotto-mercato, come la quota mico della società, perché non prendono in considera-
di mercato e il ciclo di vita. zione value driver quali il valore finanziario del tempo
L’evoluzione degli studi di strategia e la nascita e il rischio di impresa15.
della teoria di creazione del valore introdusse un radi- La spinta verso nuovi approcci di valutazione del-
cale cambiamento nell’approccio alla valutazione del- la strategia e dei risultati aziendali, nasce dalla consta-
le strategie a livello di ASA. Fino a una dozzina di an- tazione che non sempre incrementi nei profitti si tra-
ni fa vi erano conoscenze molto ridotte sulla Share- ducono in aumenti della remunerazione del capitale
holder Value Theory (di seguito anche indicato come investito16.
SVT) e soprattutto vi era scetticismo in merito alla sua Un modello integrato economico e finanziario
reale applicabilità e utilità nella corporate governance viene evidenziato nella Figura 717.
di un'azienda13.
Il punto di partenza della SVT è la seguente con-
statazione: non sempre gli obiettivi di management ed complementari da non consentire una loro distinta va-
azionisti coincidono. Lo Shareholder Value Approach lutazione. Esso esprime una valutazione astratta, teori-
cerca di risolvere questo potenziale conflitto, e anche ca e razionale. E’la determinazione della variazione
altri eventuali conflitti esistenti tra i diversi gruppi di periodica del capitale economico, in aggiunta ai divi-
stakeholders. dendi distribuiti e al netto di nuovi apporti di capitale,
Da un punto di vista metodologico, la Sharehol- che costituisce il risultato effettivamente ottenuto
der Value Theory stabilisce il seguente criterio base dall’impresa.
affinché la pianificazione permetta di realizzare un'ef- 15 Sulla necessità di una integrazione tra parametri e-
ficace allocazione delle risorse: un'azienda dovrebbe conomico-finanziari e parametri atti a sviluppare la
selezionare quelle opportunità d'investimento che ne valutazione delle prestazioni di business si veda G.
aumentano il valore di mercato di lungo periodo. Per BRUNETTI, La valutazione delle prestazioni di area
misurare il valore aziendale il nuovo modello di rife- strategica d’affari, in “Rivista dei Dottori Commercia-
rimento è quello finanziario che considera la capacità listi”, 1990, 2. Tale Autore evidenzia anche come “la
di generare flussi finanziari durante tutta la vita azien- valutazione dell’area strategica d’affari – come di
dale, il costo opportunità del capitale investito e il qualsiasi combinazione economica particolare – trova
grado di rischio dei progetti. nel risultato economico parziale un primo e fonda-
In sostanza, al fine di creare valore, una società mentale indicatore. Dal semplice reddito lordo di bu-
dovrebbe massimizzare il valore attuale netto dei flus- siness, ottenuto raffrontando i ricavi ottenuti con i co-
si finanziari futuri previsti: sti diretti, si passa alle diverse configurazioni di red-
ditività operativa di business”; cfr. G. BRUNETTI, Va-
∞ lutazione, cit., p. 194. La problematica è di rilevante
∑F t interesse ed esula tuttavia dalle finalità del presente
W= t =1 contributo; è, comunque, collocabile nell’ambito della
(1 + k )t prospettiva di analisi “soggettiva” orientata alla valu-
tazione della convenienza economica di operazioni di
acquisizione o di dismissione di un’impresa o di sin-
W = valore dell'azienda gole aree strategiche di affari o di una partecipazione
Ft = flusso di cassa atteso per il periodo t minoritaria o di controllo al capitale di un’impresa; si
K = costo del capitale per l'azienda. veda più ampiamente P. RUSSO, Le determinanti del
valore dell’impresa, EGEA, Milano, 2000.
Se il principio alla base della SVT è quello di mi- 16 Cfr. A. RAPPAPORT, La strategia del valore, Mila-
surare il valore di impresa14 attualizzando i flussi atte- no, 1989, p. 8.
17 Lo schema è ripreso, con adattamenti, da G. BRU-
13 Si veda il contributo disponibile on-line sul sito NETTI, Valutazione, cit., p. 198. L’Autore evidenzia
www.irtop.com. come “la dimensione economico-finanziaria – che
14 In tema di stima del valore economico del capitale trova il suo fondamento nel modello del bilancio e che
d’impresa cfr. M. CATTANEO M., Principi di valuta- di questo modello viene a risentire i vincoli e conven-
zione del capitale d’impresa, Il Mulino, Bologna, zioni – si presta […] a misurare la prestazione svolta
1998. Come noto, il valore economico esprime una nell’ambito dell’ASA soprattutto in chiave di realizza-
valutazione dell’azienda come unitario complesso ca- zione di una strategia”; cfr. G. BRUNETTI, Valutazio-
pace di produrre reddito, costituito da fattori così ne, cit., p. 198.Cerri A .- Sottoriva C. / Economia Aziendale Online 2 (2010) 155-164 163
Figura 7. Uno schema integrato economico-finanziario
Vendite a valore Misura della massa critica del business
- costi di acquisto di materiali e prestazioni di terzi
= valore aggiunto Misura della dimensione economica del
business
- costi diretti di trasformazione
= margine lordo Misura del flusso di reddito di primo li-
vello ottenuto dalla gestione corrente
- costi di struttura Individuazione dei sovracosti
- costi di politica Valutazione di effetti futuri
= reddito operativo Misura del risultato economico di busi-
ness
+ ammortamenti e variazione debito TFR
= cash flow operative Misura del flusso di circolante generato
+/- variazione capitale circolante netto operativo Analisi cause variazioni
= flusso di cassa generato dalla gestione corrente
+/- variazione immobilizzazioni Analisi cause variazioni
= flusso netto di cassa gestione dalla gestione operativa Misura del flusso di cassa netto generato
dal business
Figura 8. Parametri di natura strategica
Posizione competitiva – quota di mercato relativa
– tasso di crescita delle vendite a valore rispetto
al tasso di crescita del mercato
Fattori critici di successo o fattori critici di sopravvi- – standard di affidabilità
venza – standard di livello di servizio
– tasso di rinnovo tecnologico
– costo unitario di prodotto
Assunti della strategia competitiva e dei progetti stra- – tasso di cambio
tegici – tecnologia
– norme di legge
– utilizzo di risorse interne
Al fine di determinare il valore per gli azionisti, è gli indirizzi prestabiliti viene evidenziato nella Fig.
dunque prima di tutto necessario quantificare il valore 818.
totale della società, cioè il Corporate Value. Se ne in-
dividuano due componenti principali: 5 – Le implicazioni per le aziende: il pas-
1. il valore attuale dei flussi di cassa operativi atte- saggio alla gestione value oriented
si, calcolato sulla base di un appropriato tasso di
sconto che è il costo medio ponderato del capita-
Comprendere come il passaggio ad una gestione value
le (WACC);
oriented cambi e trasformi l'organizzazione della so-
2. il "residual value" che rappresenta il valore at-
cietà è fondamentale per gestire correttamente il pas-
tuale dei flussi di cassa futuri previsti per il peri-
saggio alla SVT. Una implementazione di successo
odo che va oltre gli anni di previsione analitica.
Un set di parametri di natura strategica per la va-
lutazione di come la strategia si sta svolgendo lungo 18 Lo schema è ripreso, con adattamenti, da G. BRU-
NETTI, Valutazione, cit., p. 201.164 Cerri A .- Sottoriva C. / Economia Aziendale Online (2010) 155-164
richiede che il management e il resto dell'organizza- – la valutazione a livello di singole aree di busi-
zione facciano propri i seguenti principi: ness, realizzata dai Business Unit managers;
1. il valore è determinato nel lungo termine dalla – la valutazione a livello corporate realizzata dal
performance dei flussi di cassa aggiustati per il Top Management.
rischio;
2. non tutta la crescita crea valore; References
3. i progetti che creano valore inclusi in strategie
che complessivamente distruggono valore sono Airoldi G., Brunetti G., Coda V. (1994), Economia
investimenti poveri; aziendale, Il Mulino, Bologna.
4. una implementazione di successo richiede anche Ansoff I. (1968), La strategia aziendale, Etas Libri,
che l'organizzazione si impegni a tradurre i sud- Milano, 1968.
detti principi nelle seguenti azioni pratiche: Brunetti G. (1990), La valutazione delle prestazioni di
a) valutare le strategie alternative e selezio- area strategica d’affari, Rivista dei Dottori Commer-
nare le strategie con il massimo SV addi- cialisti.
zionale atteso (SVA); Cattaneo M. (1998), Principi di valutazione del capi-
b) individuare l'impiego a maggior valore tale d’impresa, Il Mulino, Bologna.
per tutti gli assets; Coda V. (1988), L’orientamento strategico
c) basare incentivi e valutazioni del dell’impresa, UTET, Torino.
management sullo SVA e su altri indica- Collis D.J., Montgomery C. A. (2001), Corporate
tori di valore di lungo termine; Strategy, Edizione italiana a cura di Giorgio Inverniz-
d) distribuire i flussi agli azionisti se non ci zi, McGraw-Hill, Milano.
sono valide opportunità di investimento Faccipieri S. (1981), Divisionalizzazione e apprendi-
che creino valore. mento manageriale: una nuova tesi su strategia e strut-
Nel processo di valutazione strategica sono prima tura, Economia e politica industriale, n. 32.
di tutto presi in considerazione gli assunti e le previ- Porter M. (1987), Competitive Advantage. Creating
sioni alla base delle strategie alternative, per poi pas- And Sustaining Superior Performance, New York,
sare ad analizzare gli output delle diverse scelte stra- 1985 (trad. It. Il vantaggio competitivo, Milano,
tegiche, incluso l'impatto sul valore. 1987).
Se la strategia ottima per l'impresa è quindi in- Rappaport A (1989), La strategia del valore. Le nuove
fluenzata dalla struttura del settore e dal posiziona- regole di performance aziendale, FrancoAngeli, Mila-
mento competitivo della società in quel settore, esisto- no.
no due steps fondamentali nella fase di valutazione Russo P. (2000), Le determinanti del valore
delle strategie: dell’impresa, EGEA, Milano.Puoi anche leggere
