STEERING COMMITTEE OVERVIEW - DIGITAL HR HUB NOVEMBRE 2020 - CETIF
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Digital HR HUB
STEERING COMMITTEE
OVERVIEW
Novembre 2020Strategia, innovazione e finanza. Questi i tre elementi fondanti le attività del CeTIF Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF) dal 1990 realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario e assicurativo. Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence Centre e Osservatori, cui possono partecipare gli oltre 20.000 professionisti che sono parte del network e organizza oltre 10 workshop dedicati a banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l’obiettivo di favorire fra i partecipanti lo scambio di esperienze e l’adozione di pratiche innovative. Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello sviluppo di nuove strategie, sull’innovazione normativa, sull’approfondimento di prassi organizzative e di processo e sugli effetti dell’introduzione dell’innovazione tecnologica. Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d’Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB e CONSOB. In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e assicurativo. Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione Universitaria, che si pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager le conoscenze sviluppate in oltre vent’anni di ricerca. CeTIF - Università Cattolica Via San Vittore, 18 - 20123 Milano Tel. +39 02 7234.2590 E-mail: cetif@unicatt.it www.cetif.it
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CeTIF Digital HR HUB 2020 |
Digital HR HUB 2020
STEERING COMMITTEE
OVERVIEW
No v e m b r e 2 0 2 0
AUTORI:
Chiara Frigerio
Carlo La Rosa
Federico Rajola
Aurora Dania
Pubblicato nel mese di novembre 2020
Copyright © CeTIF. Tutti i diritti riservati.
Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale
del presente documento non è consentita senza
previa autorizzazione di CeTIF.
DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con
tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti
d’informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute
siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o
garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la
completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di
qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto.
Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in
chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali
affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi
riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d’ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali
proiezioni.4 LO STEERING COMMITTEE
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DIGITAL HR HUB 2019-2021
A. Bassi, Direttore del personale - Credem
C. Bellavia, Human Resources & Organization Director – Groupama Assicurazioni
G. Bottero, Responsabile Direzione Gestione e Sviluppo Personale – Crédit Agricole
M. Bugari, Responsabile dell'Academy - Reale Mutua Assicurazoni
R. Coita, Chief Human Capital Officer – Monte dei Paschi di Siena
U. Colli, Vice Direttore Generale Vicario - Creval
P. Cormio, Responsabile Sviluppo - Risorse Umane - Helvetia Assicurazioni
G. Corni, Direttore Risorse Umane di Gruppo - BPER Banca
R. Dorrucci, Group Head of HR Development Policies and Learning Academy – Intesa Sanpaolo
S. Gay, Head of Learning and Executive Development - UniCredit
A. Gusmini, Head of Human Resources - Banca Mediolanum
S. Innocenti, Director of Human Resources European Markets/CHRO Italy – AXA Assicurazioni
D. Lacerenza, Head of HR - Zurich
M. Mannella, Direttore risorse umane - Sara Assicurazioni
S. Marconcini, Head of hr and organizational development – Società Cattolica di Assicurazione
M. Martinelli, Responsabile Academy – UBI Banca
T. Merlini, Responsabile Risorse Umane/Servizi Generali - Assimoco
R. Mizzau, HR Director – Assicurazioni Generali
O. Rossi, Country President - Chubb
M. Montepilli, Head of Human Resources - Alleanza Assicurazioni
G. Pasolli, Responsabile Formazione e Sviluppo HR - Cassa Centrale Banca Credito Cooperativo Italiano
F. Pizzini, Head of Unica – UnipolSai Assicurazioni
P. Scappini, Responsabile Risorse Umane e Organizzazione - Poste Italiane
C. Schieppati, General Secretary – BNP Paribas Cardif
R. Speziotto, Head of HR - Banco BPM
© CeTIF 2020 | Tutti i diritti riservati. E’ vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documentoSTEERING COMMITTEE OVERVIEW 5
CeTIF Digital HR HUB 2020 |
K E Y T A K E A WA Y
LA FUNZIONE HR VIENE SPINGE VERSO IL
1 DIGITALE E SOSTIENE IL CAMBIAMENTO
CULTURALE PER AFFRONTARE LA SFIDA
COVID-19
La gradualità con cui la funzione HR progettava la sua trasformazione digitale e, più
in generale, quella dell’intera Istituzione ha subito una repentina accelerazione con
la diffusione del COVID-19 e le successive misure di contenimento adottate dai
governi. Le risorse umane raggiungono forzatamente diversi traguardi dell’ultimo
step evolutivo verso l’HR 5.0 completamente digitale. Allo stesso modo,
sostengono collaboratori e management nell’adattamento verso le nuove modalità
di lavoro e di interazione, puntando su flessibilità e agilità.
2 LO SVILUPPO DI UNA CULTURA DATA-
DRIVEN È UNA PRIORITÀ CONDIVISA TRA HR
E BUSINESS
L’utilizzo dei dati, la cui rilevanza era già chiara in situazioni pre-emergenziali,
acquista ulteriore strategicità nel periodo di crisi e remotizzazione delle attività
che stiamo ora vivendo. La funzione HR deve promuovere la collaborazione tra le
varie aree e, in particolar modo, con il business, per arricchire la raccolta dati e
migliorare la conoscenza del collaboratore, ponendo le basi per un'organizzazione
data-driven. Infatti, lo sviluppo di una cultura fondata sui dati è sempre più una
priorità condivisa, che può permettere di indirizzare al meglio le sfide future.
33 FLESSIBILITÀ E BENESSERE DEL
COLLABORATORE: I NUOVI FOCUS DEL
REMOTE WORKING
La remotizzazione delle attività dovute all’emergenza sanitaria può essere
riconosciuta come il più grande esperimento in tema di lavoro a distanza. La strada
verso effettivi programmi di Smart Working è ancora lunga ma l’esperienza appena
vissuta ha dato inizio a importanti riflessioni su temi come flessibilità e agilità.
Aumenta anche l’attenzione al benessere dei collaboratori e il monitoraggio del
loro engagement e della loro motivazione. Questi, sono definiti elementi essenziali
per aiutare il collaboratore a vincere le sfide del New Normal.LA FUNZIONE HR VIENE SPINTA VERSO IL
DIGITALE E SOSTIENE IL CAMBIAMENTO
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1 CULTURALE PER AFFRONTARE LA SFIDA
CeTIF Digital HR HUB 2020 |
COVID-19
La digital transformation è, ormai da qualche anno, priorità imprescindibile di banche e
assicurazioni. Alla domanda di soluzioni sempre più tecnologiche e istantanee da parte dei
clienti corrisponde la volontà di innovare strutture e processi interni, scelta che garantisce
alle Istituzioni anche di rimanere competitive in un mercato preda di nuovi player che
nascono spesso digital by design. Innovare un settore altamente rigido e regolato come quello
bancario non è compito facile. Per avere successo in un progetto così ambizioso è necessario,
anzitutto, un importante cambio di mentalità. In questo, la funzione HR assume un ruolo
decisivo. Promotrici di innovazione, le risorse umane pongono le basi per il cambiamento di
mindset, lavorando gradualmente su percorsi formativi per aggiornamenti di skill a livello di
collaboratori e manageriale, su un diverso approccio al performance management e su
nuove modalità di gestione delle relazioni.
Tuttavia, la pianificata gradualità con cui tale cambiamento sarebbe dovuto avvenire ha subito
un'accelerazione imponente e improvvisa a causa della diffusione del virus COVID-19 e delle
relative misure restrittive messe in atto dal governo per limitare i contagi.
Remotizzazione delle attività e digitalizzazione dei processi sono diventate realtà in
pochi giorni, rendendo la trasformazione necessaria ed effettiva nel più breve tempo possibile,
senza troppe riflessioni e preparazione. La funzione HR si è vista catapultata in quell’ultimo
grado di evoluzione nel processo di digitalizzazione definito da CeTIF «5.0» o «Agile
Age». I cambiamenti per raggiungere un’organizzazione più smart, che preveda modalità di
lavoro a distanza, tipica del 5.0, sono stati traguardati. Allo stesso modo, è stato appurato il
funzionamento e i benefici della formazione online, che ha permesso di sostenere
collaboratori e management nel repentino cambiamento, insistendo sull’acquisizione di
importanti skill digitali da un lato e pioneristiche soft skill dall’altro quali flessibilità e
adattabilità. Infine, la remotizzazione delle attività ha consentito, nel performance
management, di dirigersi verso una valutazione delle performance non più in funzione del
tempo ma degli obiettivi.
L’emergenza sanitaria ha spinto la digitalizzazione della funzione risorse umane, che si traduce
in una più ampia innovazione della employee experience, confermando sempre più
l’evoluzione dell’HR verso il 5.0. Il futuro, il tanto discusso New Normal, prevede una
ibridazione dell’esperienza del collaboratore che non si esprime esclusivamente attraverso
un'interazione mista tra digitale e fisico, ma che intende una nuova capacità delle
organizzazioni nell'offrire una experience che possa essere ugualmente efficiente ed efficace su
canali fisici e digitali. In questo contesto, onboarding, skills assesment, performance
management e training, come emerso anche in precedenza, si dirigono verso un mondo
sempre più ibrido nel quale online e offline non solo convivono ma prescindono l’uno
dall’altro, garantendo la massiva operabilità di tutta l’attività in entrambi i modi. In altri casi,
invece, maggior beneficio si ottiene rendendo digitale la parte più consistente del
processo, mantenendo, al contempo, micro-attività dello stesso in modalità analogica. In
questa direzione, si muovono attività di acquisition, feedback e rewarding che possono essere
definite «prettamente digitali».
Nell’attuale periodo di incertezza, agilità, dinamicità e rapidità di risposta sono fattori
chiave. La funzione HR deve valutare come reagire a determinate situazioni e rispondere alle
esigenze di breve e di lungo termine. La rapida riqualificazione e l’aggiornamento delle
competenze, insieme al miglioramento della comunicazione con i collaboratori, possono
accelerare l’adattamento alle nuove modalità di lavoro.
© CeTIF 2020 | Tutti i diritti riservati. E’ vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documentoAlle Istituzioni e, in particolare, agli HR manager si mostra un percorso travagliato colmo di 7
importanti sfide per raggiungere una futura normalità e un futuro mondo del lavoro i cui
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contorni appaiono ancora piuttosto confusi.
Nella cercare di definire le caratteristiche del New Normal, l’attenzione della funzione HR
deve essere bidirezionale. In primis, è necessario focalizzarsi nell’educare manager e middle
manager all’utilizzo delle nuove tecnologie, dei nuovi spazi e a una piena comprensione
del nuovo mindset; poi, in secondo luogo, è importante inquadrare la gestione dei
collaboratori, indirizzando specifici percorsi formativi e comunicativi. In questo modo,
può essere soddisfatta una delle principali esigenze della funzione delle risorse umane, ovvero
la capacità di aiutare i propri collaboratori ad adattarsi alla nuova situazione, coinvolgendoli
nel dare una forma più definita a quei confini troppo confusi della nuova normalità.
Il COVID-19 si è mostrato un catalizzatore per reinventare il futuro dell’HR e consentire
alle organizzazioni di ridefinire il modo in cui hanno sempre lavorato in passato. Rivedere
mission e vision, mettendo le persone e la tecnologia in prima linea aiuterà, le aziende ad
adattarsi ai cambiamenti in rapida evoluzione, per le esigenze attuali e future.LO SVILUPPO DI UNA CULTURA DATA-
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2 DRIVEN È UNA PRIORITÀ CONDIVISA
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TRA HR E BUSINESS
L' accelerazione verso processi di trasformazione digitale portata in essere dal COVID-19 è
ormai chiara ed è stata ampiamente discussa nel capitolo precedente. La cultura digitale che
viene piano piano formandosi porta le Istituzioni ad aprirsi verso queste novità,
comprendendone i benefici e le potenzialità. Tra le soluzioni più innovative quando si parla di
HR viene messo in evidenza l’utilizzo di Analytics e, più in generale, dei dati che possono
svolgere un ruolo di essenziale supporto per gli HR Manager. Lo sviluppo di una cultura e di
una strategia data-driven, già ritenuto fondamentale in situazioni pre-covid, assume
ulteriore rilevanza nel periodo di emergenza. Infatti, di fronte all’incertezza del momento, il
ricorso a tecnologie anche esclusivamente di data visualization può effettivamente aiutare i
decision-maker a considerare le giuste scelte e disposizioni.
Attraverso i dati si riesce ad avere una visione olistica del collaboratore e di cosa lo spinge
e lo motiva nel voler crescere e svilupparsi dal punto di vista lavorativo. Tali opportunità, se
debitamente sfruttate, riescono a mettere in evidenza importanti pattern della popolazione
aziendale e capire meglio il perché di determinate situazioni. Dai dati che emergono in questo
periodo di forzata remotizzazione delle attività, si nota come ci sia un significativo
inasprimento nella differenza tra gli estremi opposti dei grafici di produttività. In questo
momento di lavoro a distanza, i top performer tendono ad aumentare e migliorare le
proprie prestazioni, avvalendosi in modo estremamente positivo dell’ ampio grado di
responsabilità e fiducia proposto ai collaboratori che tali modalità di lavoro portano con sé.
Se a livello di business tali performance possono essere considerate di straordinaria utilità e
degne di corposi riconoscimenti, dal punto di vista delle risorse umane comportamenti del
genere preoccupano soprattutto se si prendono in considerazione visioni di lungo periodo,
dove appare difficile mantenere lo stesso livello di produttività e preservare il benessere
psico-fisico del collaboratore. Al contrario, proprio il maggior grado di delega e la mancanza
di un continuo monitoraggio, fanno sì che la produttività di quei lavoratori già posizionati
nella parte più bassa del grafico subisca un ulteriore declino. In questo caso, aumenta il rischio
di coltivare involontariamente l’apatia di questa categoria di lavoratori, che è sempre più
difficile da risvegliare. Tali problematiche, individuate grazie ad un’attenta e puntuale lettura
dei dati a disposizione della funzione HR, possono essere ulteriormente sviluppate e risolte
con il supporto di modelli di analisi più sofisticati.
Durante l’emergenza sanitaria, il controllo e il monitoraggio della salute e dell’engagement dei
collaboratori risulta essenziale. A questo scopo, oltre alla somministrazione di survey,
assume ancora più valore l’analisi di dati comportamentali – compliance permettendo –
come orario delle riunioni, posta elettronica e collaborazione in rete in grado di offrire un
quadro quanto più sintetico e accurato del collaboratore. Sulla base di questi dati, modelli
predettivi possono riuscire a intercettare i principali driver che guidano le performance dei
migliori collaboratori, individuando anche le variabili da cui derivano i loro modelli
comportamentali.
Rendere possibile l’utilizzo di tali dati e svolgere analisi che permettano di monitorare il
benessere, l'engagement e la produttività del collaboratore, sono priorità che non
riguardano esclusivamente la funzione HR ma che sottendono e richiedono una più ampia
collaborazione con il business e tutte le funzioni coinvolte. Ancora una volta, la funzione HR
può far leva sul proprio ruolo di driver dell’innovazione e abbattere per prima gli ostacoli
che non permettono una efficace collaborazione tra le varie aree della propria struttura,
favorendo il maggior grado di comunicazione e cooperazione. In questo modo, possono
essere indirizzate anche le diverse sfide future come l’individuazione dei nuovi trend relativi al
luogo e alle modalità di lavoro e dei principali driver che potrebbero portare i collaboratori a
un eventuale ritorno in ufficio dopo il prolungato periodo di lavoro a distanza.
© CeTIF 2020 | Tutti i diritti riservati. E’ vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documentoIL REMOTE WORKING DÀ INIZIO ALLE
3 RIFLESSIONI SU FLESSIBILITÀ E BENESSERE 9
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DEL COLLABORATORE
L’emergenza sanitaria è complice del più grande esperimento in tema di lavoro a distanza.
Parlare di Smart Working è fuorviante e, nella maggior parte dei casi, anche errato ma le
Istituzioni sono state effettivamente protagoniste di un enorme processo di
remotizzazione delle attività e di digitalizzazione dei processi, che sta iniziando a far
riflettere sempre di più sul tema della flessibilità e della rivisitazione degli spazi dedicati al
lavoro. La rapidità e l’efficacia con cui le Istituzioni hanno risposto al momento di crisi fa
emergere un alto grado di adattabilità, agilità e resilienza di fronte al cambiamento.
Trasformazioni del genere, infatti, come emerso anche nei capitoli precedenti, devono essere
accompagnate da più ampi cambiamenti di mentalità e cultura, di cui l’HR deve farsi
protagonista. Per lavorare a distanza e arrivare ad abilitare effettivi programmi di Smart
Working, oltre a un sistematico adeguamento digitale dei processi, è necessario un
aggiornamento delle competenze. Cambiano, come si è visto, le modalità di gestione
del personale e la relazione che si ha con questo. Si modificano anche i metodi di
interagire con i collaboratori e, di conseguenza, cambia anche il modo di intendere la
leadership, che deve lasciare sempre più spazio a Smart Manager. Si parla di nuove capacità,
di fiducia, di delega, di abilità nel dare priorità alle attività da svolgere e di equilibrio vita-
lavoro. Traguardare soluzioni organizzative che siano veramente agili e smart vuol dire,
infatti, assicurare un miglioramento del tanto discusso work-life balance, caratteristica che
nasce insita nello Smart Working ed è figlia di quella più ampia flessibilità a cui si accennava in
precedenza. Appare chiaro, quindi, che in futuro non sarà più necessario riflettere su temi
relativi alla disconnessione ed eventuali diritti che potrebbero normarla.
La conciliazione tra vita privata e lavorativa entra a far parte di più estese riflessioni
sull’esperienza del cliente interno che riguardano benessere, engagement e motivazione,
da sempre elementi di particolare attenzione per l’HR, che con l’emergenza sanitaria
assumono rilievo ancora maggiore. Il benessere psico-fisico dei dipendenti, è chiaro, assume
un significato più profondo nel complesso periodo che si è vissuto, le cui difficoltà
probabilmente continueranno ad accompagnare l’esperienza lavorativa anche nel New
Normal. Il benessere dei dipendenti è fondamentale per creare un ambiente di lavoro
produttivo. Il mancato tempo di adattamento alle nuove modalità di lavoro da remoto e
l’estrema incertezza del periodo hanno fortemente impattato l’esperienza del collaboratore di
cui ora non va esclusa l’attenzione per l’aspetto psicologico. È il momento di rafforzare il
legame tra azienda e collaboratore, concentrarsi sul suo benessere e capire quali possano
essere gli aspetti che riescano a portare ad un maggiore livello di engagement e di
motivazione. Entrambi gli elementi si sono dimostrati importanti driver per garantire
continuità in un contesto instabile ed incerto. Insistere su questi aspetti è essenziale per
vincere il momento di crisi ed accompagnare il collaboratore verso il New Normal. Non
bisogna, quindi, concentrarsi esclusivamente sull’ampiamento dell’offerta di benefit,
economici e non, quanto piuttosto riuscire a stabilire, nel digitale, una connessione
emotiva con i dipendenti. Bisogna smettere di focalizzarsi su ciò che si è perso e sulla
mancanza di momenti di socialità in presenza e capire che si può essere empatici anche in
modalità virtuali.10 Tutto ciò diventa possibile se si instaura una più proficua collaborazione con il business e si
condividono priorità e iniziative. Terminato questo periodo, il collaboratore, così come il
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cliente, ricorderà la gestione della crisi che, se positiva, si tradurrà in un più alto grado di
engagement e fiducia.
Allo stesso modo, la funzione HR, data la crescente strategicità del ruolo, non deve
sottovalutare il proprio benessere. Situazioni mai incontrate in precedenza, che richiedono di
prendere decisioni che trovino una sintesi tra la responsabilità nei confronti dei
lavoratori, della loro sicurezza e la necessità di perseguire obiettivi economici, rischia di
aumentare eccessivamente il carico di stress. L'esigenza di affrontare uno scenario
inesplorato, oltre alla dimensione emotiva, potrebbe portare alla percezione di maggiore
carico cognitivo.
L’emergenza sanitaria ha messo a dura prova la resilienza delle istituzioni finanziarie e, in
particolar modo, la resistenza della funzione HR. Change Management, percorsi di
upskilling, reskilling e flessibilità per organizzazioni sempre più smart sono chiari punti
su cui insistere.
Cambiano il ruolo e la visione delle risorse umane: da funzione ancorata alla risoluzione di
problemi a sostenitrice strategica del cambiamento culturale, di mindset e di struttura, che
incita collaboratori, e potenziali tali, a salire a bordo.
Il presente documento sintetizza le riflessioni emerse durante lo Steering Committee Meeting
di Novembre e conferma quanto studiato all'interno del percorso di ricerca del Digital HR
HUB 2020 che si è focalizzato su: skill & performance in the data driven era, people
enrichment: the new wave of hrm, the meaning of smart & agile working, employee journey &
experience. Si ringraziano le istituzioni partecipanti: Banca Monte dei Paschi di Siena, BPER
Banca, Cassa Centrale Banca Credito Coop. Italiano, Cattolica Assicurazioni, Crédit Agricole,
Intesa Sanpaolo, Poste Italiane, UBI Banca, UnipolSai Assicurazioni.
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Via Olona, 2 - 20123 Milano
Tel. +39 02 7234.2590
E-mail: cetif@unicatt.it
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