Open banking Il cambio dei paradigmi alla base dei modelli di business bancari - Deloitte
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Open banking
Il cambio dei paradigmi alla base
dei modelli di business bancari
L’evoluzione del contesto in cui La value proposition dovrà, infatti,
opera l’industria bancaria essere ripensata in ottica digitale
È opinione comune tra gli “addetti ai lavori”1 ponendo il cliente al centro. Il percorso,
che il modello di business bancario sarà indipendentemente dal modello che le
impattato da alcuni macro-trend, tra i banche decideranno di perseguire, passerà
quali quelli dell’ evoluzione tecnologica per un radicale cambio di mentalità e
e regolamentare, che porteranno di strumenti e, se sviluppato in maniera
progressivamente ad una scomposizione e coerente, sarà foriero di opportunità di
ricomposizione della catena del valore e ad crescita e rafforzamento del ruolo giocato
una ridefinizione delle modalità operative nel servizio al cliente.
con cui i processi di banking saranno svolti.
1Open banking | Il cambio dei paradigmi alla base dei modelli di business bancari
I macro-trend che impattano il modello di business bancario In questo contesto, l’evoluzione normativa
gioca un ruolo fondamentale non
solamente per gli oneri che impone ma
1 2 3 4
Il primo grande trend che osserviamo Costi diche,
compliance
Budget IT Ricavi a rischio Clienti self-direct anche per le possibilità in teoria, offre
riguarda gli sviluppi tecnologici:
(FS Industry, Mondo, (% su tot, 2025E) (Italia, %) di evoluzione del modello diIT)
(% su ricavi, business.
US$ Bln, CAGR) soluzioni basate sull’AI, cloud
In tale ottica, l’entrata in vigore di nuove
computing, Internet of Things e big
regolamentazioni sta segnando un punto
+4% data analytics, che stanno ampliando la
di svolta per l’industria bancaria, 10%che dovrà
possibilità di offerta e di competizione 44%
440 500 37% allinearsi sempre più ad un crescente
da un lato, riducendo i costi dall’altro.
grado di trasparenza4% (MiFID2, GDPR) e
A livello globale,-16,6%
infatti, assistiamo di apertura verso l’esterno (PSD2). In
-18,1%
ad unPayment
trend diInvestment
costante aumento particolare, la Payments Service Directive
2018 2021 della spesafee in ambito
fee IT da parte 2017 2022E 2017 2022E
2 ha introdotto un nuovo set di regole per
dell’industria finanziaria . 2
permettere l’accesso di operatori terzi
ad alcune informazioni relative ai clienti e
alle loro operazioni6. Come già avvenuto
2 3 4
Ricavi a rischio In secondo luogo, il contesto
Clienti self-direct Costi di compliance in altri settori e industry, i cui confini e
(% su tot, 2025E) competitivo sta mutando rapidamente (% su ricavi, IT) paradigmi sono stati fortemente modificati
Mondo, (Italia, %)
R) con l’ingresso di player da settori dalla regolamentazione e dalla tecnologia,
non finanziari, come start-up e i processi e i bisogni fino a ieri prerogativa
% grandi corporate tecnologiche, con assoluta del sistema bancario, potranno
10%
il potenziale rischio 44%di un’erosione essere soddisfatti da altri operatori
500 37%
dei margini degli istituti finanziari, 4% più efficaci, e magari meno costosi,
-16,6%
soprattutto per quanto concerne i nel trasformare i prodotti e servizi in
-18,1%
ricavi commissionali su pagamenti piattaforme, nel mettere in relazione i clienti
Payment Investment
2021 fee fee (-18%) 2017 2022E(-17%)3.
e investimenti 2017 2022Etra loro e nel dare risposta alle loro esigenze
in uno scenario sempre più open7.
Questa evoluzione regolamentare, unita
3 4
Il Costi
terzo trend riguarda il cambiamento
di compliance all’imperativo della digital transformation
chio Clienti self-direct
dei e ai macro trend sociali e competitivi dati
25E) (Italia, %) (% comportamenti
su ricavi, IT) del
consumatore che diventa sempre dall’ingresso di challenger bank, fintech e
più esigente e indipendente, tanto che GAFA, porterà ad una profonda revisione
in Italia si stima10%un aumento di sette dei modelli di servizio e di business di molti
44% punti percentuali dei clienti self-direct istituti finanziari verso modelli sicuramente
37%
(che ricercano
4% e scelgono prodotti in più customer centric e collaborativi.
-16,6% autonomia) tra 2017 e 20224.
nvestment
fee 2017 2022E 2017 2022E
4
-direct Costi di compliance Infine, la crescente regolamentazione
(% su ricavi, IT) ha effetti sia sui costi degli operatori
il cui peso rispetto ai ricavi è previsto
crescere di sei punti percentuali dal
10% 2017 al 20225, sia sui loro modelli di
44% servizio e di business come vedremo in
4% questo articolo.
2022E 2017 2022E
2Open banking | Il cambio dei paradigmi alla base dei modelli di business bancari
Possibili nuovi modelli di business fruizione dei servizi bancari è sicuramente anche nel settore bancario, offre ai clienti
La prospettiva di una maggiore apertura avvantaggiato dalla sempre maggior una serie completa di servizi, disegnata
del settore bancario non solo è implicita facilità di accesso ai servizi digitali e alle con un approccio olistico ai loro bisogni
in alcune novità regolamentari, ma è resa informazioni (68,5% tasso di penetrazione (i.e. finanziari e non nel caso delle banche),
possibile, da una crescente diffusione smartphone in Italia8). supportata dall’utilizzo sempre più
di tecnologie come Infrastructure-as- Molti altri settori, che hanno visto una diffuso ed efficace di big data analytics e
a-Service (IaaS), Platform-as-a-Service trasformazione anche più accelerata del dell’Intelligenza Artificiale.
(PaaS) e Software-as-a-Service (SaaS) settore bancario, stanno sperimentando Il settore bancario dovrà, quindi, abituarsi
che permettono a nuovi operatori di il successo delle logiche di “marketplace” alla presenza diversi modelli di business di
entrare nel settore con investimenti IT in cui i clienti possono utilizzare un’unica piattaforma e marketplace, basati quindi
ridotti e servizi nativamente digitali. Dal interfaccia per accedere a prodotti e servizi su meccanismi di collaborazione e co-
punto di vista del consumatore finale, offerti da una moltitudine di operatori. opetition, dove offrire servizi personalizzati
invece, il cambiamento nei modelli di Questo modello-piattaforma, prevedibile anche attraverso provider esterni.
The power of platforms di John Hagel
Pubblicato in Deloitte Business Trends series
Main types of platform models
Trend Main types of platform models
“Oggi i dirigenti aziendali più preparati sulle tematiche
Aggregation
di innovazione e management hanno ben chiare le 1 platforms 2
dinamiche che governano le piattaforme intese come
nuovo modello di business. Le riconoscono laddove già
• Facilitate transactions • Fac
emerse e comprendono il valore che generano: sia per
• Connect users to resources • Con
chi le ha ideate e le gestisce, sia per chi types
Main vi partecipa come models
of platform com
• Tend to operate on a hub-and-
utente. […]” spoke model • Ten
net
“Una moltitudine di business connessi attraverso una
piattaforma] garantisce una risposta repentina ed efficace
Aggregation Social
1
ai rapidi ed imprevedibili cambiamenti nella domanda.
platforms 2 platforms 3
[…] Le piattaforme condividono la caratteristica di essere
modelli che possono essere portati a scalatransactions
• Facilitate velocemente: • Facilitate social interactions • Faci
con il crescere del numero di partecipanti non to
• Connect users diventano
resources • Connect individuals to • Mov
più
Main types of platform models • Tend to operatein
difficili da gestire, ma al contrario crescono oncapacità
a hub-and-
communities
• Tend
di rispondere alle esigenze e aumentano di valore. […]”
spoke model • Tend to foster mesh relationship rela
networks goa
Aggregation Social Mobilization
1 platforms
al tipo di attività:
2
Oggi possiamo identificare tre tipologie di piattaforma che si differenziano in base
platforms 3 platforms
• Aggregation platform: facilita le transazioni economiche, connette utenti a
• Facilitate transactions • Facilitate social interactions • Facilitate mobilization
risorse non immediatamente reperibili.
Connect
• • Social users to
platform: resources
favorisce • Connect
le interazioni sociali, mette in individuals to
relazione persone e • Move people to act together
Tend to operate
• comunità on a hub-and- communities • Tend to foster longer-term
di persone.
spoke modelplatform: facilita le mobilitazioni,
• Mobilization • Tend to foster
organizza mesh relationship
le persone per un relationship to achieve shared
networks goals
agire comune.”
3Open banking | Il cambio dei paradigmi alla base dei modelli di business bancari
Conseguenze
“Per i gruppi dirigenti, l’affermarsi delle piattaforme implica la necessità di considerare ed
esplicitare il ruolo che intenderanno giocare in questi contesti, in quanto sono chiamati a
disegnare e implementare strategie che assicurino la sopravvivenza e il successo delle loro
organizzazioni nel futuro. Alcuni, ad esempio, potranno individuare idee di piattaforma
ancora da sviluppare e sceglieranno se crearle unilateralmente o attraverso consorzi. Tutte le
aziende dovrebbero esaminare le piattaforme che sorgono nel loro settore e considerare se
e con che grado parteciparvi attivamente.
Le scelte strategiche che i leader e i manager aziendali compiono, riguardo a questo
tipo di sfide, si basano su quattro principali tipi di benefici che si aspettano di ottenere
dalle piattaforme. A seconda dell’enfasi relativa che viene posta sul miglioramento delle
performance, sulla crescita esponenziale, sull’innovazione distribuita e sulla modellizzazione
di nuove strategie9, le aziende si orientano verso determinate tipologie di piattaforma rispetto
ad altre.
Le maggiori opportunità per conquistare aree di valore generato sulle piattaforme richiedono
una comprensione profonda degli elementi che possono creare e rendere sostenibili le fonti
di vantaggio competitivo e permettere l’appropriazione di una quota del valore creato sulla
piattaforma maggiore rispetto al contributo apportato. […]”
Commento di Peter Schwartz
“Oggi le piattaforme rendono possibile l’apprendimento Peter Schwartz è Senior
e l’innovazione alla velocità necessaria al business grazie Vice President Global
Government Relations &
all’offerta di spazi di collaborazione e talvolta anche di
Strategic Planning per Salesforce.com.
aumento esponenziale della produttività che creano valore
Prima di entrare in Salesforce, è stato
aggiunto. […]” co-fondatore e presidente di Global
Business Network, società del Gruppo
“In un mondo di ecosistemi di business, la lealtà può essere
Monitor, e partner di Monitor Group
la più importante delle valute scambiate. Per Salesforce, un (ora Monitor Deloitte): una famiglia
vivace ecosistema fatto di clienti-sviluppatori, applicazioni di società di servizi professionali
e servizi di supporto e che ha come linfa vitale la fedeltà dedicate al miglioramento della
e l’impegno reciproco, la lealtà è il motore di crescita. competitività dei clienti. Futurista
e business strategist di fama
Gran parte del valore creato sulla piattaforma Salesforce
internazionale, Peter è specializzato
è di proprietà diretta dei nostri partner e clienti, ed è nella pianificazione di scenari:
esattamente come dovrebbe essere. Pensiamo al valore collabora con aziende, governi e
condiviso che viene creato collettivamente come l’adesivo istituzioni per creare prospettive
che tiene connessa la piattaforma Salesforce all’ecosistema alternative per il futuro e sviluppare
strategie solide per un mondo in
più ampio in cui il cliente, ora in co-evoluzione con
evoluzione.
Salesforce, compete e genera ritorni economici. […]”10
4Open banking | Il cambio dei paradigmi alla base dei modelli di business bancari
Distribuzione di terze parti
È opinione di Monitor Deloitte che nel
prossimo futuro avremo quattro modelli Supplier Utility
operativi open non mutuamente esclusivi
tra cui le banche potranno scegliere:
• Full-service provider: mantenere lo
Distribuzione Distribuzione di
status quo con un’offerta completa di di terze parti terze parti
servizi e prodotti proprietari distribuiti
attraverso una rete controllata Banca
direttamente e una minima interazione e
Prodotti della
Prodotti di terze parti
Prodotti di terze
Prodotti della banca
collaborazione con terze parti. banca parti
• Utility: rinunciare alla creazione dei
prodotti e alla loro distribuzione ma
offrire servizi e infrastruttura tecnologica
(es. servizi di AML/KYC, payment gateway, Distribuzione Distribuzione
…) ad altri operatori finanziari che della banca della banca
gestiranno il prodotto e la relazione con il
cliente.
• Supplier: focalizzarsi sulla fabbrica Prodotti della Prodotti di terze
prodotto per offrire elevati gradi di banca parti
performance e personalizzazione ma
rinunciare alla distribuzione che sarà
affidata a piattaforme e canali gestiti da Full-service
altre banche e terze parti. provider Interface
• Interface: concentrarsi sulla
Distribuzione della banca
distribuzione e sulla relazione con il
cliente creando una piattaforma e
un’interfaccia unica attraverso la quale
offrire prodotti e servizi di terze parti. player postali, operatori della GDO e necessariamente trovare nuove dimensioni
aziende tecnologiche e con l’entrata sul di competitività. Come infatti si evidenzia
L’open banking pone dunque le banche
mercato di un numero importante di da un’indagine demoscopica condotta
tradizionali difronte a nuovi quesiti
Fintech. in UK da Deloitte, i clienti risultano
strategici. Quale ruolo giocare in questo
maggiormente disposti (nel 58% dei casi11)
nuovo contesto? Come evolvere i propri
Il vantaggio competitivo e nuove ad usare servizi offerti da new entrant,
core business e la correlata catena del
sfide dei player tradizionali come banche mobile-only, a fronte di una
valore?
più vasta offerta di funzionalità banking-
L’adozione di un modello di open Le nuove sfide dell’open banking
related.
banking, con il passaggio da un modello porteranno le banche a confrontarsi
con operatori diversi, molti dei quali Per rispondere a queste sfide, le banche
più incentrato sul prodotto a uno più
fuori dai loro radar, ponendo nuove dovranno puntare su quattro principali
focalizzato sul soddisfacimento dei
sfide manageriali alla ricerca di nuovi elementi di forza rispetto a fintech,
fabbisogni del cliente, renderà molto
vantaggi competitivi. Se le Fintech e nuove challenger bank e, potenzialmente, giganti
più labili i confini del settore, ma allo
“challenger bank” – banche totalmente del web: la fiducia di cui godono, le loro
stesso tempo potrà allargare il mercato
digitali con modelli di business e di expertise industriali, la disponibilità
potenziale verso attori che prima, per
servizio “non tradizionali” e tipicamente di risorse umane e finanziarie (i.e. di
diverse ragioni, non venivano serviti
low cost - possono contare sull’agilità investimento) e la capacità di offrire una
(es. unbanked, millennials); il tutto, con
di un prodotto nativo digitale, le banche vasta e profonda scala di servizi bancari.
il coinvolgimento di attori ad oggi non
tradizionali, alle prese con sistemi legacy Ma probabilmente questi vantaggi da soli
percepiti come competitor dalle istituzioni
spesso costosi, vecchi e che si dimostrano non basteranno. Dovrà affiancarsi un
non creditizie. I germogli di questo nuovo
inadeguati a offrire customer experience profondo cambio di mentalità nel modo
stato si stanno già osservando con accordi
al livello dei nuovi competitor, dovranno di fare banca e quindi dalla valorizzazione
di collaborazione tra banche, assicurazioni,
5Open banking | Il cambio dei paradigmi alla base dei modelli di business bancari
del capitale umano, vero asset a capacità di analisi e gestione dei dati,
disposizione delle istituzioni finanziarie. conoscenza dell’informatica e del digitale,
Le competenze necessarie per vincere comunicazione e service design sono i
oggi sono ovviamente diverse rispetto al tratti distintivi delle nuove professionalità
passato e cambiano ad una velocità mai necessarie alle banche per prosperare.
vista (da 30 a 5 anni a partire dagli anni Le soluzioni e i prodotti del futuro
’80 ad oggi). Le banche, quindi, non solo saranno disegnati attorno all’uomo e alle
dovranno ricercare nuovi profili e formarli sue caratteristiche, non più soltanto al
in una logica di continuo apprendimento, singolo bisogno: pertanto, accanto alla
ma dovranno considerare che nel mondo tecnicalità (es. caratteristiche del mutuo),
dell’open banking le soft-skill conteranno il comportamento umano e il percorso
come, se non di più, delle hard skill. cognitivo delle persone guideranno
Stiamo già assistendo infatti al passaggio la realizzazione di nuove soluzioni. I
dal modello STEM (Science, Technology, nuovi profili dei dipendenti bancari non
Engineering & Mathematics) a quello saranno quindi solo ingegneri informatici
STEAM con l’aggiunta del concetto di Arts: e specialisti finanziari, ma anche data
capacità di pensiero critico ed analitico, scientist e UX (User eXperience) designer,
attitudine al continuo apprendimento, psicologi comportamentali12.
intelligenza emotiva, ma anche
I lavori emergenti e in scomparsa nel mondo bancario
Situazione ad oggi Situazione attesa
Lavori emergenti e in scomparsa (top 10) Lavori emergenti Lavori in scomparsa
% crescita (+/-) su anno precedente, 2016 • Data Analyst e Scientist • Impiegati Data Entry
• Specialista AI e Machine Learning • Segreterie Amministrative e
Manageriali
Software Engineer • Designers di User Experience e
interazione Uomo-Macchina • Impiegati amministrativi e
Finance Analyst
contabili
Financial Advisor • Specialisti in Digital
Transformation • Manager per servizi alle imprese
Data Analyst
• Specialisti Vendita e Marketing e amministrativi
Insurance Agent
• Sportellisti
Manager of Product Management • Customer Service
• Analisti Organizzativi
Finance Officer • Professionisti Innovazione
HR Specialist • Financial Analyst
• Servizi IT
Marketing Specialist • Impiegati per servizi di posta
• Analisti per Sicurezza informazioni
Food and Beverage Server • Manager Operations • Responsabili Credito
Accounting Assistant • Contabili e Auditor
Accountant
Project Manager Diffusione nel settore Diffusione nel settore
FSI Associate (%, 2018-2022) (%, 2018-2022)
Manager of Finance
+14 -11
Banker pp pp
Salesperson 29 30
Customer Service Representative 19
15
Administrative Assistant
-1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5
2018 2022 2018 2022
Fonte: Monitor Deloitte da World Economic Forum 2018
6Open banking | Il cambio dei paradigmi alla base dei modelli di business bancari
Conclusioni
I punti di forza dell’industria bancaria Le banche saranno chiamate ad evolvere
lo status quo e condividere la titolarità
Il primo elemento di vantaggio competitivo per le banche è la fiducia di esclusiva della relazione con il cliente,
cui godono presso i consumatori e che costituisce elemento fondante del dell’infrastruttura e del prodotto, ed
business stesso. In Italia, ad esempio, circa il 60%13 della popolazione non individuare un ruolo in cui eccellere
ritiene affidabili le cosiddette terze parti per la gestione dei propri dati e vincere all’interno di un sistema di
finanziari. condivisione.
In secondo luogo, le stesse fintech riconoscono alle banche tradizionali Dal nostro punto di vista, l’evoluzione dei
una conoscenza di settore ad oggi impareggiabile, sia in termini di modelli di business dell’industria bancaria,
expertise industriale che di dati e relazione con la clientela. abilitati dalle tecnologie digitali e dall’open
Terzo elemento da considerare è la massa critica degli istituti più grandi banking, si caratterizza come opportunità
che possono contare su una vasta e stabile base clienti, oltre che su una per le banche di sviluppare ancora più
notevole capacità di investimento e disponibilità di risorse. in profondità la propria relazione con i
loro clienti e di diventarne ancora di più
Ultimo, ma solo in ordine di esposizione, l’ampiezza e la profondità
punto di riferimento: capirne i bisogni, sia
dell’offerta delle banche tradizionali che, seppur non onnicomprensiva
funzionali che emotivi e non solo finanziari,
e in parte da rivedere in ottica digitale, risulta circa tre volte maggiore in
sarà dunque fondamentale per aumentare
termini di numero di famiglie prodotto offerte rispetto alle fintech, come
la propria base clienti e la loro lealtà al
evidenziato da un’indagine Deloitte a livello EMEA14.
brand.
In ultima istanza, non si tratta solo di
normativa, tecnologia, prodotto o modello
Dichi
Di chititifidi
fidi quando
quando si tratta
si tratta di condividere
di condividere i i di servizio. È necessario guardare all’open
tuoidati
tuoi dati finanziari/bancari?
finanziari/bancari? banking come filosofia: un nuovo approccio
Di chi ti fidi quando si2017)
tratta di condividere i
(%didirispondenti,
(% rispondenti, Italia,
Italia, 2017) basato sulla condivisione dei dati in primis,
tuoi dati finanziari/bancari?
ma anche di sistemi, servizi industriali,
(% di rispondenti, Italia, 2017)Affidabile Neutro
Affidabile
Inaffidabile
Neutro Inaffidabile
Banca canali distributivi e soprattutto di clienti,
BancaAffidabile Neutro Inaffidabile
Compagnia assicurativa attorno ai quali sviluppare nuovi standard
Compagnia assicurativa
Banca
Agente assicurativo di prodotto e servizio.
Agente
Compagnia assicurativo
assicurativa
Catena al dettaglio
Catena
Agente alBroker
dettaglio
assicurativo Nella nostra visione le banche dispongono
Catena al dettaglio
Online Broker
retailer di vantaggi competitivi importanti, ad
Motore di Broker
Online ricerca
retailer
Online retailer
Telecomunicazioni
oggi forse non pienamente sviluppati,
Motore di ricerca per rimanere al top e abbracciare le
Motore di ricerca
Telecomunicazioni
Telecomunicazioni
0% 20% 40% 60% 80%
logiche di marketplace. Dovranno
0% 0%
20% 20%
40% 40%
60% 60%
80% 80% evolvere i loro modelli di leadership in
Prodotti bancari offerti Funzionalità bancarie offerte ottica digitale, modificare le loro strutture
(# famiglie prodotto, (% del totale possibile, media, interne rendendole più agili, rivedere
Prodotti bancari
‘18)offerti Funzionalità
Prodotti
media, bancari
Europa, offerti ‘18) bancarie
Funzionalità
Europa, offerte offerte
bancarie
(# famiglie prodotto, (% del totale possibile, media, l’allocazione del budget IT verso progetti
(# famiglie prodotto,
media, Europa, ‘18) (% del totale possibile, media, di trasformazione, selezionare e formare
Europa, ‘18)
media,
14Europa, ‘18) Europa,
36% ‘18) personale non solo con profili diversi, ma
14 25% anche pronto a cimentarsi in sfide nuove,
36%
14 36% 25% imparare continuamente e adattarsi. Al
5
contrario, se resteranno legate a logiche
5 25% passate si troveranno a difendere un
Banche 5
Fintech vantaggio competitivo le cui barriere
Banche Fintech
all’ingresso cadranno e daranno ragione
Banche Fintech Banche Fintech a chi afferma: “a bank is a fax machine”,
che come sappiamo sono cadute nel
Banche Fintech Banche Fintech
dimenticatoio.
7Open banking | Il cambio dei paradigmi alla base dei modelli di business bancari
Contatti
Carlo Murolo Manuel Pincetti
Senior Partner Senior Executive
Head of FS Industry Monitor Deloitte Strategy Consulting
Deloitte Consulting mpincetti@deloitte.it
cmurolo@deloitte.it
Gabriele Falcone Giacomo Gabrieletto
Executive Senior Associate
Monitor Deloitte Strategy Consulting Monitor Deloitte Strategy Consulting
gfalcone@deloitte.it ggabrieletto@deloitte.it
Ringraziamenti
Un ringraziamento speciale a E. Zanchetta e A. Brusasco
per il contributo di valore apportato nella scrittura dell’articolo.
Notes
1
“Rapid technological disruption will break apart the banking oligopoly and the majors’ business models. [...] To survive, banks
will need to partner more with start-ups and global tech giants. And potentially sell others’ financial products”. Shayne Elliott, CEO
dell’australiana ANZ.
2
Elaborazioni Monitor Deloitte su dati IDC
3
Elaborazioni Monitor Deloitte su dati BCE, Banca d’Italia, Eurostat e dati proprietari
4
Banking online e pricing | Finisce l’era a zero spese - https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/it/Documents/strategy/
Monitor_Deloitte_Banche_Online_2018.pdf
5
Elaborazioni Monitor Deloitte su dati Banca d’Italia e dati proprietari
6
Payments Service Directive 2 (PSD2) https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/it/Documents/technology/B_Payment%20
Service%20Directive-new.pdf
7
Deloitte University Press, Patterns of Disruption series tra cui Impact on wholesale banking https://www2.deloitte.com/insights/us/en/
focus/disruptive-strategy-patterns-case-studies/wholesale-banking.html
8
eMarketer Data
9
https://hbr.org/2008/10/shaping-strategy-in-a-world-of-constant-disruption
10
The power of platforms: https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/business-trends/2015/platform-strategy-new-level-business-
trends.html
11
How to flourish in an uncertain future open banking, Deloitte, https://www2.deloitte.com/uk/en/pages/financial-services/articles/
future-banking-open-banking-psd2-flourish-in-uncertainty.html - https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/
financial-services/deloitte-uk-open-banking-how-to-flourish-in-an-uncertain-future.pdf
12
The future of Jobs, World Economic Forum: https://www.weforum.org/agenda/2018/09/future-of-jobs-2018-things-to-know/
13
Monitor Deloitte survey on more that 1k respondents
14
Monitor Deloitte on Deloitte EMEA Digital Maturity 2018 report and proprietary data
8Il nome Deloitte si riferisce a una o più delle seguenti entità: Deloitte Touche Tohmatsu Limited, una società inglese a responsabilità limitata (“DTTL”), le member firm aderenti al suo network e le entità a esse correlate. DTTL e ciascuna delle sue member firm sono entità giuridicamente separate e indipendenti tra loro. DTTL (denominata anche “Deloitte Global”) non fornisce servizi ai clienti. Si invita a leggere l’informativa completa relativa alla descrizione della struttura legale di Deloitte Touche Tohmatsu Limited e delle sue member firm all’indirizzo www.deloitte.com/about. La presente comunicazione contiene informazioni di carattere generale, Deloitte Touche Tohmatsu Limited, le sue member firm e le entità a esse correlate (il “Network Deloitte”) non intendono fornire attraverso questa pubblicazione consulenza o servizi professionali. Prima di prendere decisioni o adottare iniziative che possano incidere sui risultati aziendali, si consiglia di rivolgersi a un consulente per un parere professionale qualificato. Nessuna delle entità del network Deloitte è da ritenersi responsabile per eventuali perdite subite da chiunque utilizzi o faccia affidamento su questa pubblicazione. © 2019 Deloitte Consulting S.r.l. Deloitte Creative Team - Italia | SG.021.19
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