Materiale a cura di Marina Mondo - Università di Cagliari
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Materiale a cura di Marina Mondo
UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI CAGLIARI
FACOLTÀ DI STUDI UMANISTICI
Laurea Triennale in Scienze e Tecniche
Psicologiche
Anno Accademico 2020/2021
PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE
ORGANIZZAZIONI
3° ANNO (8 CFU – 60 h)
Docente: Marina Mondo
Materiale a cura di Marina Mondo
CLIMA, CULTURA E CHANGE MANAGEMENT
(Wendell e Bell, 1990)
Materiale a cura di Marina Mondo
CLIMA, CULTURA E CHANGE MANAGEMENT
Materiale a cura di Marina Mondo
CLIMA ORGANIZZATIVO
o Approccio strutturale
o Approccio percettivo (Moran e Volkwein ,1992)
o Approccio interattivo
o Approccio Culturale
Materiale a cura di Marina Mondo
CLIMA ORGANIZZATIVO
Approccio strutturale
(Moran e Volkwein ,1992)
Materiale a cura di Marina Mondo
CLIMA ORGANIZZATIVO
Approccio Percettivo
(Moran e Volkwein ,1992)
Materiale a cura di Marina Mondo
CLIMA ORGANIZZATIVO
Approccio Interattivo
(Moran e Volkwein ,1992)
Materiale a cura di Marina Mondo
CLIMA ORGANIZZATIVO
Approccio culturale
(Moran e Volkwein ,1992)
Materiale a cura di Marina Mondo
CLIMA ORGANIZZATIVO
La ricerca sul clima organizzativo trova le sue origini attorno alla metà degli anni
60, raggiungendo l’apice attorno agli 70 e i primi anni 80.
Spinti dal tentativo di comprendere lo sviluppo economico delle azien giapponesi,
nel 1982 i consulenti Peters e Waterman nel testo In search of excellence (Peters e Waterman, 1982)
evidenziarono in modo esteso l’importanza di una buona qualità gestionale ove la
dimensione culturale e i sistemi dei valori condivisi dall’azienda era uno dei
principali criteri di spiegazione del successo dell’azienda.
Questo e altri contributi introdussero l’utilizzo dei termini corporate culture o
cultural change
Materiale a cura di Marina MondoCLIMA ORGANIZZATIVO
(Peters e Waterman, 1982)
Materiale a cura di Marina MondoCULTURA ORGANIZZATIVA
(Peters e Waterman, 1982)
Materiale a cura di Marina MondoCULTURA ORGANIZZATIVA
(Selznick, 1957)
Materiale a cura di Marina MondoCULTURA ORGANIZZATIVA
Il carattere di un’ impresa possiede quattro caratteristiche
Ø È un prodotto storico
(Selznick, 1957)
Ø È un tutto integrato
Ø È funzionale al soddisfacimento dei bisogno organizzativi
Ø È dinamico
La concezione di carattere è assimilabile al concetto di cultura organizzativa
Materiale a cura di Marina MondoCULTURA ORGANIZZATIVA
La cultura è un sistema di significati accettati
pubblicamente e collettivamente che
(Pettigrew, 1979)
operano per un certo gruppo in un certo
momento. È necessario che la cultura di
un’organizzazione venga individuata e
sviluppata per migliorare la performance
Materiale a cura di Marina MondoCULTURA ORGANIZZATIVA
(Hofstede, 1980)
Materiale a cura di Marina MondoCULTURA ORGANIZZATIVA
LA CULTURA È UN INSIEME DI ASSUNTI DI BASE, INVENTATI SCOPERTI O
SVILUPPATI DAI MEMBRI DI UNA ORGANIZZAZIONE PER AFFRONTARE
PROBLEMI DI ADATTAMENTO ESTERNO O DI INTEGRAZIONE INTERNA
CHE SI È DIMOSTRATO COSÌ FUNZIONALE DA ESSERE CONSIDERATO
VALIDO E, CONSEGUENTEMENTE, DA ESSERE INDICATO AI NUOVI MEMBRI
COME IL MODO CORRETTO DI PERCEPIRE, DI PENSARE, DI SENTIRE IN (Shein, 1985)
RELAZIONE A QUEI PROBLEMI
Comportamenti Valori
(linguaggio e dominanti
rituali)
Regole per Norme
orientarsi condivise
Clima
Materiale a cura di Marina MondoCULTURA ORGANIZZATIVA
(Shein, 1985)
ARTEFATTI VALORI DICHIARATI ASSUNTI DI BASE
Sono l’ambiente fisico e Sono gli assunti impliciti dati
sociale dell’organizzazione, la per scontati, invisibili,
Sono le strategie, gli obiettivi,
tecnologia impiegata, il inconsapevoli che orientano il
le filosofie e i principi di una
linguaggio scritto e parlato, i comportamento e danno
organizzazione dichiara di
comportamenti dei indicazioni su come percepire,
possedere, ossia tutto ciò che
componenti pensare, sentire e intervenire
ha valore per l’organizzazione
nella realtà
Tutto ciò che è visibile ma di
non immediata decifrabilità in
termini culturali
Materiale a cura di Marina MondoCULTURA ORGANIZZATIVA
(Ott, 1989; Hindle, 2006)
Outcomes values: qualità, innovazione, redditività
Behavioural values: duro lavoro e creatività
Materiale a cura di Marina MondoCLIMA E CULTURA
CLIMA CULTURA
Ä E' PROFONDAMENTE RADICATA
Ä E' UNA RISPOSTA INTERIORIZZATA
Ä E' DESCRITTIVO, SUPERFICIALE E' NASCOSTA, LATENTE
Ä E' UNA PERCEZIONE CONDIVISA Ä E' STABILE RESISTENTE AL
E' VISIBILE, MANIFESTO CAMBIAMENTO
Ä RAPPRESENTA IL FUNZIONAMENTO Ä FA RIFERIMENTO A PROCESSI DI
ORGANIZZATIVO ATTRIBUZIONE DI SENSO E DI DINAMICHE
Ä FA RIFERIMENTO ALLE ATTIVITA', INTERNE
AI RAPPORTI INTERPERSONALI Ä FA RIFERIMENTO AI VALORI, ALLE
Ä CORRISPONDE AD UNA SERIE DI NORME, AI SIGNIFICATI SOTTOSTANTI
PERCEZIONI I COMPORTAMENTI
Ä CORRISPONDE AD UNA SERIE DI
CONCEZIONI Materiale a cura di Marina MondoSOCIALIZZAZIONE
Ø CHI È LA PERSONA CHE ENTRA ALL’INTERNO DI UNA ORGANIZZAZIONE?
Ø COSA INTENDE RICAVARE DALLA SUA ATTIVITÀ?
Ø QUALI MODALITÀ DI INTERAZIONE SOCIALE VUOLE PRIVILEGIARE?
Ø COME SI PREDISPONE AD AFFRONTARE I COMPITI ORGANIZZATIVI?
Ø DI QUALI MEZZI DISPONE (ABILITÀ, CONOSCENZE, COMPETENZE) PER
CONSEGUIRE I PROPRI OBIETTIVI PERSONALI E PROFESSIONALI?
Ø CHE DIREZIONE VUOLE DARE ALLA SUA CARRIERA PROFESSIONALE?
Ø QUALI EQUILIBRI INTENDE MANTENERE TRA VITA LAVORATIVA E
EXTRALAVORATIVA?
Materiale a cura di Marina MondoSOCIALIZZAZIONE
Materiale a cura di Marina MondoSOCIALIZZAZIONE
Norme del gruppo di LA CHIAREZZA DEL Valori, obiettivi, cultura
lavoro RUOLO dell’organizzazione
QUATTRO
LA PADRONANZA DEL COMPITI L’ACCULTURAZIONE
COMPITO PRIMARI
Conoscenza e compiti Sviluppo personale
necessari per una (identità, autoimmagine,
effettiva performance motivazione)
L’INTEGRAZIONE
SOCIALE
Materiale a cura di Marina MondoCULTURE FORTI E DEBOLI
Materiale a cura di Marina MondoSOTTOCULTURE
NEGLI ULTIMI ANNI MOLTE RICERCHE SULLE CULTURE TENDONO AD ENFATIZZARE
L’OMOGENEITÀ DELLA CULTURA, LA SUA FUNZIONE COESIVA E LA SUA NATURA
MONOLITICA
TALE È LA VISIONE SIA DELL’APPROCCIO FUNZIONALISTA CHE CONSIDERA LA
CULTURA COME UNA VARIABILE ORGANIZZATIVA (qualcosa che l’organizzazione HA)
SIA DELLA TRADIZIONE INTERPRETATIVA (qualcosa che l’organizzazione È)
IN REALTÀ LE ORGANIZZAZIONE POSSONO ESSERE CORRETTAMENTE VISTE COME
MULTICULTURE O COME COMPOSTE DA SOTTOGRUPPI CULTURALI
SEBBENE SIA POSSIBILE PER UNA ORGANIZZAZIONE AVERE UN’UNICA CULTURA CIÒ È
DECISAMENTE DIFFICILE PER LE ORGANIZZAZIONE PIÙ AMPIE E COMPLESSE E I
FATTORI CHE INTERVENGONO SONO LEGATI:
Ø Importazione di nuovo personale
Ø Introduzione di nuove tecnologie
Ø Diverse affiliazioni professionali
Ø Pluralità e diversità delle funzioni organizzative
Ø La molteplicità di vincoli e confini
Materiale a cura di Marina MondoSOTTOCULTURE
I MEMBRI DELLE SOTTOCULTURE SPESSO CONDIVIDONO UNO STESSO STATUS E UNO
STESSO RUOLO
PER ALCUNI AUTORI (Van Maanen, Barley, 1985; Gagliardi, 1986) LE SOTTOCULTURE
SONO UN INSIEME DI INDIVIDUI CHE INTERAGISCONO REGOLARMENTE TRA LORO,
SI IDENTIFICANO COME GRUPPO DISTINTO ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE E
CONDIVIDONO OBIETTIVI E PROBLEMI
LA CULTURA ORGANIZZATIVA È QUINDI IN REALTÀ SOLO UN FANTASMA, UNA
PROIEZIONE DI TUTTO CIÒ CHE LE DIVERSE SUBCULTURE PRESENTI HANNO IN
COMUNE
ALCUNI AUTORI (Martin e Siehl, 1983) A TALE PROPOSITO IDENTIFICANO TRE TIPI SI
SOTTOCULTURE:
Ø Rafforzativa – esiste dove vi è una fervida adesione ai valori della cultura dominante
Ø Ortogonale – si accettano in parte i valori centrali ma esistono altri valori non presenti
nella cultura dominante ma non necessariamente in contrasto con essi
Ø Controcultura – i valori contrastano nettamente con quelli della cultura dominante
SPESSO LE CONTROCULTURE POSSONO, A SECONDA DELLE CARATTERISTICHE
POSSEDUTE, AVERE DIVERSI LIVELLI DI PRESTIGIO E POTERE ALL’INTERNO DELLA
ORGANIZZAZIONE PER CUI ANCHE ALCUNE ECCENTRICITÀ POSSONO ESSERE
“SOPPORTATE” IN FUNZIONE DI TALE INFLUENZA
Materiale a cura di Marina MondoTIPI DI CULTURA ORGANIZZATIVA
(Enriquez, 1970)
Materiale a cura di Marina MondoMISURE DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA
Ø L’indice di distanza dal potere
Ø Individualismo vs collettivismo
(Hofstede, 1980)
Ø Mascolinità vs femminilità
Ø Indice di rifiuto dell’incertezza
Ø Orientamento a lungo termine contro
orientamento a breve termine
Materiale a cura di Marina MondoFLESSIBILITÀ E DISCREZIONALITÀ
Cultura clanica Cultura adhocratica
Collaborazione Innovazione
Coinvolgimento Creatività
Coesione Cambiamento
FARE LE COSE PER PRIMI (Cameron e Quinn, 2011)
FARE LE COSE INSIEME
FOCUS INTERNO E FOCUS ESTERNO E
INTEGRAZIONE DIFFERENZIAZIONE
Competing Values
Framework
Cultura gerarchica Cultura di mercato
Controllo Competizione
Stabilità Successo
Prevedibilità Sfida
FARE LE COSE PER BENE FARE LE COSE IN FRETTA
Materiale a cura di Marina Mondo
STABILITÀ E CONTROLLOCAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
Poiché la cultura di un’organizzazione è profondamente radicata risulta difficile
cambiarla, alcuni studiosi hanno però proposto diversi approcci al cambiamento
culturale.
Cambiamento diretto
Ø Approcci che mettono in discussione i valori e le credenze delle persone attraverso la comunicazione,
focus group (Lewin, 1951)
Ø Modifica della composizione forza lavoro
Cambiamento di clima organizzativo (Schneider e colleghi, 1996)
Ø Cambiamento della cultura attraverso alterazione del clima, mutando le pratiche quotidiane, le procedure
ci si aspetta che si modifichi anche la cultura
Cambiamento comportamentale
(Beer e colleghi, 1993)
Ø Behaviour change, quando le persone devono cambiare ruolo sono spinte ad apprendere anche nuovi
comportamenti, dal cambiamento comportamentale emergeranno anche nuovi atteggiamenti, valori e
credenze
Materiale a cura di Marina MondoCAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
Materiale a cura di Marina MondoCAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
Materiale a cura di Marina MondoCAMBIAMENTO
ORGANIZZATIVO
• Forze competitive e nuovi mercati
• Crisi economica
• Eventi esterni significativi
• Cambiamenti tecnologici
SOPRAVVIVENZA
Materiale a cura di Marina MondoMateriale a cura di Marina Mondo
Cambiamento radicale pianificato
Materiale a cura di Marina MondoCambiamento radicale pianificato
Materiale a cura di Marina MondoCambiamento radicale pianificato
Modello dello sviluppo del sostegno politico
Nel corso del tempo sono stati elaborati altri modelli di
cambiamento. In taluni casi è stato seguito il modello di
Lewin per poter aggiungere fasi alla sequenza (Kummings e Worley, 1997;
Kotter, 1996)
Materiale a cura di Marina MondoCambiamento radicale pianificato
Ø Richiede tempo per essere realizzato ed esiste
il rischio che il cambiamento non sia completo
prima che un nuovo e drastico evento richieda
un ulteriore cambiamento radicale
Ø Questo tipo di cambiamento incontra diverse
resistenze soprattutto da parte dei dipendenti
per la natura stressante e destabilizzante
Materiale a cura di Marina MondoCambiamento emergente • (Wilson, 1992)
Sviluppo organizzativo
Gestione per obiettivi
Ø Il MbO è una tecnica di goal setting, un approccio
sistematico e organizzato che consente al management
di focalizzarsi su obiettivi raggiungibili e di ottenere i
migliori risultati possibili dalle risorse disponibili. Punta
ad accrescere le performance organizzative allineando
tutta l’organizzazione attorno a determinati obiettivi
Ø È un approccio dinamico. Gli obiettivi possono variare
nel tempo, in funzione di costi, risorse umane, tempi
disponibili. Ciò che conta è che il sistema decisionale
sia ampiamente partecipativo: quanto più tutti sono
coinvolti nella gestione dell’azienda, tanto più
sentiranno la propria responsabilità e si impegneranno
per raggiungere gli obiettivi fissati
Materiale a cura di Marina MondoLaboratori di azione
Materiale a cura di Marina MondoTeam building
Materiale a cura di Marina MondoResistenza al cambiamento
Emotivamente
Manifestando ira
Esistono diversi modi con i frustrazione ansia e
depressione
quali gli individui reagiscono
al cambiamento
DIFFERENZE
INDIVIDUALI
Attraverso la Attraverso lo sviluppo
manifestazione dei di pensieri negativi
sul cambiamento e CONTRATTO
propri
sul management PSICOLOGICO
comportamenti
Materiale a cura di Marina MondoResistenza al cambiamento
Materiale a cura di Marina MondoRisultato di cambiamento
Anche in condizioni
avverse c’è la probabilità
che i dipendenti sviluppino
atteggiamenti e
comportamenti a sostegno
del cambiamento se vi è da
parte loro una percezione
di equità
Materiale a cura di Marina MondoIndividuo Organizzazione
Materiale a cura di Marina Mondo
STRESS
STRESS, SICUREZZA E SALUTE SUL LAVORO
D. Lgs. 626 del 1994 introduce importanti novità in materia di
sicurezza nei luoghi di lavoro per la tutela della salute dei lavoratori
Da un sistema di regole a un sistema di prevenzione
NON RISCHI PSICOSOCIALI
2002: sostituzione art. 4 del D. Lgs. 626 con il quale si impegna il datore di
lavoro alla valutazione di tutti i rischi per la salute e la sicurezza dei
lavoratori, compresi quelli psicosocialiSTRESS, SICUREZZA E SALUTE SUL LAVORO
Accordo quadro europeo sullo stress lavoro-correlato (8 ottobre 2004)
No mobbing, violenza
I generici rischi vengono sostituiti dallo stress lavoro-correlato, i datori di lavoro
o vessazioni
sono obbligati a valutarloSTRESS, SICUREZZA E SALUTE SUL LAVORO
Il Testo unico sostituisce completamente la legge
626/9418/11/2010 Lettera circolare del ministero del lavoro che indica le fasi della valutazione stress correlato
Stress Lavoro correlato e differenze individuali
Stress Lavoro correlato e differenze individuali
Rischi psicosociali
I rischi psicosociali derivano da inadeguate modalità di progettazione,
organizzazione e gestione del lavoro e da un contesto lavorativo
socialmente mediocre e possono avere conseguenze psicologiche,
fisiche e sociali negative, come stress, esaurimento o depressione
connessi al lavoro. I rischi possono riguardare sia il contenuto
che il contesto
Tra i rischi che
riguardano il contesto si Tra i rischi che riguardano il
possono identificare contenuto si possono
quelli relativi a identificare quelli relativi a
Ø Cultura organizzativa Ø Carico fisico, mentale o
Ø Ruolo emotivo
Ø Percezione di Ø L’orario e il controllo del
giustizia organizzativa lavoro
Ø Sviluppo di Carriera
e/o relazioni
interpersonaliDagli anni ’40 in poi si
incomincia a parlare di
FATICA SOGGETTIVA
quello stato in cui il lavoratore
dimostra una caduta di efficienza
conseguente ad un disagio lavorativo
Si comincia dunque a distinguere la fatica in:
FISIOLOGICA PATOLOGICA (o cronica)
che può essere risolta stato di sofferenza
attraverso il riposo, derivante da un affaticamento
il sonno o delle pause che permane al di la dei
tentativi fisiologici di recuperoDa un punto di vista fisiologico alla presenza di fatica corrisponde sul piano
oggettivo il modificarsi di alcuni parametri biochimici
Se alla fatica corrisponde una caduta di efficienza,
dovrebbe verificarsi anche il fenomeno contrario
CADUTA DI
FATICA
EFFICIENZA
Nonostante gli sforzi fatti non fu possibile individuare dei correlati fisiologici
che riuscissero a spiegare come, in certi casi di diminuzione dell’efficienza,
non si verificasse un incremento di fatica fisicaSTRESS Hans Selye
Selye definisce lo stress come: la “risposta generale aspecifica a
qualsiasi richiesta proveniente dall’ambiente”
In base a queste osservazione Selye, concluse che tale sindrome era da
considerarsi una risposta aspecifica dell’organismo, tesa a ripristinare il
normale equilibrio perturbato da fattori esogeni ed endogeni
Nell’idea di Selye la reazione di stress si articola in tre fasi fondamentali
costitutive della Sindrome generale di adattamento
1. FASE DI ALLARME
2. FASE DI RESISTENZA
3. FASE DI ESAURIMENTO
Gli stressor turbavano l’omeostasi dell’organismo inducendolo a
reagire per arginare la minacciaLe strategie di Coping
Particolari meccanismi di
difesa che consentono agli Insieme di strategie
individui di gestire situazioni di fronteggiamento e controllo
percepite come avverse o delle potenziali fonti di stress
pericolose
“To cope” letteralmente significa far fronte, tener testa;
“l’insieme dei processi cognitivi che pongono le premesse per un
adattamento/cambiamento dell’ambiente da parte dell’individuo”Il coping secondo Lazarus
È un processo che dipende dal contesto
ed è indipendente dal risultato
È l’insieme di tentativi, sempre mutevoli, che l’individuo
mette in atto per controllare quegli eventi ritenuti superiori
alle proprie possibilità
Due concetti chiave sono quelli di valutazione e di coping
LA VALUTAZIONE si può dividere in due tipi:
LA VALUTAZIONE PRIMARIA LA VALUTAZIONE SECONDARIA
(Primary Appraisal): (Secondary Appraisal):
comporta un controllo continuo
ovvero la considerazione
delle transazioni della persona
con l’ambiente. delle risorse disponibili per
È in sostanza l’identificazione
gestire il problema
della situazione problematicaSTRATEGIE DI COPING
Problem Focused: Emotional Focused:
Tipologie di risposta che Strategie orientate alla gestione
tendono alla risoluzione dello stress emotivo, cioè alla
diretta e immediata riduzione o alla modificazione dei
dell’impatto negativo di un sentimenti negativi che derivano
problema da una situazione di minaccia
Strategie miranti al Esempi di strategie centrate sulle
cambiamento esterno emozioni possono essere la
ovvero alla modificazione distrazione, l’attenzione selettiva,
della situazione, ma anche al la capacità di minimizzare o di
cambiamento di se stessi
evitare in seguito quella stessa
per es. imparare ad utilizzare situazione che ha creato
nuove abilità sentimenti di malessereDEMAND-CONTROLL MODEL
di Karasek
In questo modello Karasek dimostra che i dipendenti caratterizzati da
un’autonomia decisionale bassa e da richieste di lavoro elevate, manifestano
stati di malessere ed un basso livello di soddisfazione
(Karasek, 1979)
Se l’impegno richiesto dal lavoro è eccessivo rispetto alle possibilità
del lavoratore la situazione diventerà stressante e comporterà una maggiore
usura dell’organismo, un rischio elevato di malattie e persino di morte
In sintesi la risposta allo stress è data da due fattori:
La Domanda: le richieste lavorative, il carico di lavoro
Il Controllo: la capacità e discrezionalità nello svolgere
il lavoroKarasek, incrociando le variabili suddette ipotizza quattro tipologie lavorative:
Bassa DOMANDA Alta
Alto
Lavori a Lavori
Basso Strain Attivi
CONTROLLO
Lavori Lavori ad
Basso Passivi Alto strain (Karasek, 1979)
Lavori ad alto strain: (alta D – basso C) creano un’alta tensione psicologica provocata
dall’alto carico lavorativo, si manifestano con ansia e vari disturbi psicosomatici
Lavori attivi: (alta D – alto C) il soggetto può esprimere appieno le proprie potenzialità
Lavori a basso strain (bassa D - alto C): non creano tensione negli individui, che
spesso sono soddisfatti del loro lavoro
Lavori passivi: (bassa D – basso C) creano stress e tensione psicologica;
impoveriscono le abilità lavorative diminuendo le capacità di apprendimento. Creano un
hipostress (stress da deprivazione) che abbassa il livello di qualità della vitaLo stress dunque è il risultato di un disequilibrio tra le richieste mentali o
pressioni lavorative e la libertà di decisione:
Le richieste o le pressioni lavorative sono considerate causa di stress solo in
assenza di strategie lavorative di coping riguardo a tali domande
LA SITUAZIONE DI STRESS può essere facilitata o ostacolata anche da:
• lo sforzo fisico
• dal sostegno sociale
(Karasek e
Theorell, 1990)
Il modello di Karasek è stato successivamente modificato mediante
l’inserimento di una terza dimensione, ottenendo il nuovo modello
Domanda-Controllo-Supporto
Così situazioni lavorative caratterizzate da richieste elevate, autonomia
decisionale e supporto sociale scarsi, determineranno nei lavoratori una
predisposizione a problemi di saluteEFFORT-REWARD IMBALANCE
(ERI) di Siegrist
RECIPROCITÀ SOCIALE
gli individui investono energie e risorse in attività dalle quali
presumono di ottenere un rendiconto
(Siegrist, 1996)
retribuzione
SFORZO avanzamento di carriera
aumento di stima
personale
IMBALANCEJOB DEMANDS-RESOURCES MODEL
(JDR) di Siegrist
(Bakker e
Demerouti, 2007)BURNOUT
Lo stress può essere definito come una
determinante del burnout ma non si identifica con
esso, il burnout può essere considerato piuttosto,
in determinate condizioni, un possibile esito dello
stress
Stress È il risultato di uno squilibrio fra
risorse disponibili e richieste
dell’ambiente esterno
È legato ad un insuccesso nel
Burnout
processo di adattamento
accompagnato da un
malfunzionamento cronicoDefinizioni
L’espressione “Burnout Syndrome” è stata
utilizzata per la prima volta dalla Maslach nel
1977 nel Convegno annuale dell’APA
Burnout
Può essere considerato un particolare tipo di
stress occupazionale, caratterizzato dal fatto
che lo stress deriva dall’interazione fra
l’operatore e il destinatario dell’auito
“ sindrome di esaurimento emotivo, di
spersonalizzazione e di riduzione delle capacità personali
che può presentarsi in soggetti i quali, per professione, si
occupano della gente” (Maslach, 1992)MODELLO DELLA MASLACH
Tale modello scompone la sindrome del burnout in tre dimensioni:
Esaurimento emotivo: caratterizzato da un coinvolgimento
emotivo ed un utilizzo eccessivo delle proprie risorse affettive ed emotive,
con conseguente sovraccarico ed esaurimento emozionale
Depersonalizzazione: caratterizzata da un atteggiamento di
indifferenza e di distacco verso l’utenza e verso lo stesso lavoro
Ridotta realizzazione personale: caratterizzata da un senso di
inadeguatezza e dall’incapacità di stabilire un efficace relazione d’aiuto
con l’utenza da parte dell’operatoreWORK ENGAGEMENT
Il termine engagement viene Gli autori sostengono che il
utilizzato per designare il work engagement sia una
benessere del lavoratore in dimensione indipendente, un
contrapposizione alla situazione di concetto distinto legato
malessere lavorativo definito negativamente al burnout, (Schaufeli e
come burnout. Il lavoratore prova caratterizzato da vigore, Bakker, 2008)
uno stretto legame affettivo nei assorbimento e dedizione. Lo
confronti delle sue attività sfinimento e il vigore sono ai poli
lavorative e si sente capace di opposti del continuum
occuparsi delle richieste del suo dell’energia, mentre tra il
lavoro. cinismo e la dedizione c’è
l’identificazioneIL MOBBING
Ø Il termine deriva dal verbo to mob (assalire, affollarsi intorno a
qualcuno)
Ø Il sostantivo mob viene usato per indicare la folla in tumulto o
anche la banda di delinquenti
(Leymann, 1990;
1996)
Ø Il primo ad usare il termine mobbing fu l’etologo Conrad Lorenz
per descrivere il comportamento di attacco di alcuni animali nei
confronti di un animale più piccolo e indifeso
Ø Nei contesti lavorativi è stato introdotto da Heinz Leymann per
indicare l’aggressione nei confronti di un lavoratore ad opera di uno
o più altri lavoratori (superiori, sottoposti e parigrado)MOBBING E CONFLITTO
È importante distinguere il mobbing dal conflitto
Nei quotidiani rapporti di lavoro possono sorgere conflitti e
incomprensioni a più livelli:
• problemi organizzativi
• rapporti personali capo-subordinato
• violazione delle regole di relazione tra colleghi
Tali situazioni danno origine a conflitti che nella maggior
parte dei casi sono o temporanei o generalizzati o non
raggiungono comunque un’intensità tale da incidere sulla
qualità dei rapporti tra i lavoratori e sulla loro vita in
generale (anche extralavorativa)MOBBING E CONFLITTO
Quando il conflitto diventa mobbing?
Il mobbing nasce dalla degenerazione di tali conflitti quotidiani ed in
particolare dai conflitti non risolti
Conflitto non risolto Una serie di attacchi
psicologici viene
(es. una omissione
portata nei confronti
di informazioni
del presunto
importanti)
colpevole
Si parla di mobbing quando gli attacchi si verificano con una
frequenza molto elevata (almeno una volta alla settimana) in (Leymann, 1990;
un periodo di tempo lungo (almeno sei mesi) in modo tale che 1996)
il soggetto bersaglio dell’attacco si ritrova in una posizione di
assoluta e costante inferiorità ed impotenzaIl mobbing può essere di diversi tipi:
Ø MOBBING ORIZZONTALE: rivolto verso un parigrado
(frequenza statistica 40% dei casi)
Ø MOBBING VERTICALE DALL’ALTO: rivolto verso un sottoposto
(frequenza statistica 40% dei casi)
Ø MOBBING VERTICALE DAL BASSO: rivolto verso un superiore
(frequenza statistica 10% dei casi)
Ø BOSSING: azioni di mobbing condotte dall’intero vertice aziendale (Ege, 1996)(Ege, 2002)
I PROTAGONISTI DEL MOBBING
Il mobber
Gli spettatori L’azienda
LA VITTIMA I sindacati
La famiglia
Gli amici I mediciINCONSAPEVOLE CONSAPEVOLE
VERO MOBBER PSICOPATICO
Reale incapacità di rendersi Ø coscientemente intraprende la sua Non mostra la
conto delle conseguenze persecuzione portandola, qualche sua vera natura,
dei suoi comportamenti volta, avanti anche dopo che la vittima affascinante,
è uscita dal mondo del lavoro, con manipolatore,
tutta una serie di affermazioni tese a seduttivo,
giustificare il suo comportamento ed i altamente
fatti accaduti pericoloso è in
grado di creare
Ø calcola le reazioni degli altri
Ø casuale un ambiente
Ø studia i lati deboli della vittima per invivibile
sfruttarli a suo vantaggio
Ø cerca alleati per la sua azione
distruttiva
Ø distrutta una vittima non è
improbabile che ne cerchi un’altra(Leymann, 1993)
Il conflitto mirato 1°
L’inizio del mobbing 2°
I primi sintomi
3°
psicosomatici (Ege, 1997)
Errori ed abusi CONDIZIONE
dell’amministrazione 4° ZERO
del personale
Il serio
aggravamento della
5°
salute psicofisica
della vittima
L’esclusione dal 6°
mercato del lavoroWork life Balance: Storia e definizioni
Work life Balance: Storia e definizioni
Work life Balance: Storia e definizioni
Work life Balance: Storia e definizioni
SELEZIONE E VALUTAZIONE
SELEZIONE E VALUTAZIONE
SELEZIONE
COMPITI NEL PROCESSO DI SELEZIONE
COMPITI NEL PROCESSO DI SELEZIONE
COMPITI NEL PROCESSO DI SELEZIONE
COMPITI NEL PROCESSO DI SELEZIONE
JOB ANALYSIS
• TECNICHE FOCALIZZATE SUL COMPITO: lavoro che
viene svolto e su ciò che un dipendente fa per
completarlo
• TECNICHE FOCALIZZATE SUL LAVORATORE:
descrivono il lavoro in termini di conoscenze, abilità
attitudini o tratti necessari per svolgerloJOB ANALYSIS
PAQ – Position Analysis Questionnaire
Più adatto a
professioni
operative
PMPQ – Professional and
managerial QuestionnaireMODELLI DI COMPETENZE
MOTIVAZIONEMETODI DI SELEZIONE E VALUTAZIONE
INTERVISTA Comportamentale: si
concentra sul
comportamento
passato
Situazionale: orientata al
futuro, pone ai candidati
domande che presentano
una serie di dilemmiERRORI SISTEMATICI Ø Aspettative e credenze: preconcetti Ø Effetto primacy ed effetto recency Ø Gestione dell’impressione Ø Faking good Ø Effetto alone e effetto alone inverso Ø Effetti di contrasto e di somiglianza
METODI DI SELEZIONE E VALUTAZIONE TEST PSICOMETRICI PROVE PRATICHE ESERCIZI DI GRUPPO
METODI DI SELEZIONE E VALUTAZIONE
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