La corsa al personale qualificato nel settore alberghiero e della ristorazione: qual è la situazione effettiva? - Un rapporto d'analisi di Ecoplan ...
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La corsa al personale qualificato nel settore alberghiero e della ristorazione: qual è la situazione effettiva? Un rapporto d’analisi di Ecoplan commissionato da hotelleriesuisse
3
Indice 1 – Il settore sul banco di
1 Il settore sul banco di prova – ogni singolo conta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
prova – ogni singolo conta
2 Il reclutamento del personale costituisce una
grande sfida per le aziende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Il settore alberghiero e della ristorazione è alle prese 1 vedi hotelleriesuisse (2016),
Sondaggio tra i membri riguardo
a carenza di personale quali-
3 Il rapporto d’analisi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
con un problema di attrattività. Le difficoltà di trovare e ficato e necessità di formazione,
Berna; cfr. Beck, Oliver (2017),
Digressione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 fidelizzare professionisti qualificati sono onnipresenti. «Junge Fachkräfte als rares Gut»,
in: Liechtensteiner Vaterland am
3.1 Qual è la strada per attirare professionisti qualificati? . . . . . . . . . . . . . . . .12 (25.7.2017), Vaduz; cfr. o.V
3.2 Come fidelizzare i professionisti qualificati? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Ciò è confermato sia da sondaggi all’interno del ramo (2017), «Der Fachkräftemangel
trifft alle», in: Gastro Journal am
3.3 Campi d’azione definiti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
sia dal tenore generale dei media: Gravi carenze di (6.7.2017), Zurich; cfr. Barandun,
Madleina (2017), «Viele
Lehrstellen in Bündner Hotels
4 Discussione dei sei campi d’azione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 personale e posti di tirocinio vacanti sono all’ordine del bleiben wohl unbesetzt», in:
Südostschweiz am
4.1 Promozione della formazione di base e continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
4.2 Sfruttare nuovi potenziali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 giorno.1 Wochenende (10.6.2017),
Coira; cfr. Seeholzer, Andreas
4.3 Creare una cultura dirigenziale al passo coi tempi . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 (2017), «Personalnot in den
Bergbeizen», in: Bote der
4.4 Accrescere la conciliabilità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Urschweiz (25.4.2017), Svitto
4.5 Migliorare il sistema di remunerazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.6 Monitoraggio delle condizioni quadro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5 Conclusione e prospettive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
5.1 Conclusione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5.2 Prospettive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Riferimenti bibliografici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Impressum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4 5
1 – Il settore sul banco di prova – ogni singolo conta
La difficile situazione in cui versa il settore si palesa anche Le esperienze nelle fiere delle professioni o in occasione 2 Schleufe, Markus (2013), Il ramo deve attuare dei cambiamenti per dotarsi di un’im-
«Und immer lächeln, bitte»,
dai colloqui con i collaboratori. «Lo faccio perché mi piace delle presentazioni nelle scuole indicano che i genitori su: http://www.zeit.de/ magine più attraente e per essere pronto a raccogliere le
l’atmosfera negli alberghi – comunque solo a tempo par- sono raramente entusiasti quando il figlio è interessato karriere/2013-06 hotel- sfide del futuro. Il presente rapporto mira a individuare
manager-beruf-der-woche
ziale. Ma siamo onesti: chi è alla ricerca di un lavoro ben a una carriera nel settore ricettivo. Per la loro prole ambi- (consultato il 30.4.2018), e illustrare questi cambiamenti. In linea di principio è
pagato e di buone condizioni di lavoro non sceglierà di scono piuttosto a un mestiere «di pregio».6 Le ripercus- Zeit online, Amburgo comunque importante comprendere che l’attrattività del
certo il ramo hospitality», così il commento di Philippe A., sioni sono pesanti. Ad esercitare una forte influenza sui 3 Jankovska, Bianca (2017), settore risulta dall’interazione delle quasi 5000 aziende
32enne, concierge. Lo svantaggio maggiore sono le gior- giovani è infatti soprattutto il modello professionale dei «Bitte lächeln», su: http://www. alberghiere e delle oltre 23 000 aziende gastronomiche
zeit.de/arbeit/2017-12 sex-
nate lunghe, spesso non programmabili. «Nell’ipotesi genitori e dei parenti.7 Perciò quando capita che collabo- ismus-emotional-labour-freund- in Svizzera. Ai sensi di «il tutto è maggiore della somma
peggiore, le giornate di lavoro possono essere molto lun- ratori hanno esperienze negative nel settore hospitality, lichkeit-frauen (consultato il delle singole parti» è fondamentale analizzare in modo
30.4.2018), Zeit online Arbeit,
ghe»2 , evidenzia ZEIT ONLINE in un ritratto della profes- le conseguenze possono essere ben più ampie di quanto si Amburgo critico non solo la propria azienda. Se l’azienda limitrofa
sione di manager alberghiero. Oltretutto, gli sfavorevoli possa immaginare. Se poi diventano genitori a loro volta non osserva le regole del gioco, a lungo andare ciò ha
4 cfr. Morris, J./Feldman, D. (1996),
orari di lavoro fanno sì che sia una vera sfida conciliare o svolgono un’altra funzione modello, è poco probabile The Dimensions, Antecedents, degli effetti negativi per la propria azienda. Ecco perché è
lavoro e famiglia/tempo libero risp. contesto sociale. che consiglino di scegliere questa professione e che inco- and Consequences of Emotional importante essere attenti e collaborare.
Labor, in: The Academy of
L’avvio di una carriera è inoltre reso difficile dal livello raggino i giovani a intraprendere una carriera nel ramo Management Review, vol. 21,
dei salari assai basso rispetto ad altri settori – tenuto ricettivo. Difatti è dimostrato che per i genitori le proprie no. 4, pp. 986-1010 Il settore, infatti, annovera aziende eccellenti che, quale
conto che, proprio per tale motivo, i salari delle persone esperienze professionali hanno un ruolo centrale nella 5 GfK Switzerland AG (2017), datore di lavoro, esercitano un effetto positivo sull’attrat-
in formazione e dei «salari d’ingresso» sono superiori alla scelta professionale dei propri figli.8 il barometro degli apprendisti tività del settore. Nel presente rapporto dette aziende
2017, Hergiswil
media. I salari dei livelli gerarchici superiori risp. dei col- vengono citate poiché dimostrano che è possibile coniu-
laboratori di lunga data sono però relativamente bassi. Oltre alle condizioni strutturali poco attraenti sono anche 6 vedi o.V (2017), «Eltern wählen gare alberghiera e buone condizioni di lavoro. Queste
für Kinder Jobs mit Image-
Pure i giudizi dei lavoratori su kununu, la piattaforma di i cambiamenti sociali che ostacolano il reclutamento di Faktor», su: http://www.20min. aziende dimostrano inoltre: se la sintesi riesce, diventa
valutazione online, dimostrano che il settore non gode nuovi talenti. La gioventù di oggi appartiene alla gene- ch/finance/news/story/ nettamente più facile reclutare personale qualificato.
Eltern-waehlen-fuer-Kinder-
di una buona immagine. «Elevato tasso di rotazione del razione Y o alla generazione Z. Questi gruppi hanno un Jobs-mit-Image-Fak-tor-11055951 Il settore ricettivo è un ramo in crescita che pone l’uomo
personale», «grande fattore di stress», «strutture gerar- altro rapporto non solo con i processi digitali, ma anche (consultato il 30.4.2018), al centro dell’interesse. Oltre a ciò è anche un settore che
20 Minuten, Zurigo
chiche», «orari di lavoro non programmabili», «molte ore con la leadership; inoltre nutrono aspettative diverse vanta sia un orientamento internazionale che eccellenti
supplementari» sono i commenti ricorrenti sulle aziende riguardo ai contenuti del lavoro. Pretendono orari e posti 7 Seifert, Elisabeth (2016), «Kinder opportunità di carriera. È del tutto lecito sottolinearlo e
sehen Eltern als Vorbild bei der
alberghiere e gastronomiche. di lavoro flessibili, gerarchie piatte, responsabilità e nuove Berufswahl», su: https://www. sarà bene che, nel lungo termine, anche l’opinione pub-
opportunità di congedo.9 Molte aziende del ramo ricettivo solothurnerzeitung.ch/ blica ne prenda atto.
solothurn/kanton-solothurn/
Attualmente, dunque, settore ricettivo e buone condi- hanno invece ancora strutture gerarchiche, fanno poco kinder-sehen-eltern-als-vorbild-
zioni di lavoro pare un binomio inconciliabile; la cattiva per promuovere le formazioni continue e sono poco bei-der-berufswahl-130140639
(consultato il 30.4.2018),
immagine del settore è palese. È comunque doveroso flessibili per quanto riguarda gli orari e la pianificazione Solothurner Zeitung, Soletta
menzionare che, a tutt’oggi, non esistono quasi studi del lavoro. Oltre ai fattori di immagine, anche gli eventi
8 Puhlmann, Angelika (2005),
scientifici su cultura manageriale, emotional labour 3 politici hanno un effetto negativo sulle opportunità di «Die Rolle der Eltern bei der
(cortesia costante, obbligatoria)4 e sui motivatori per reclutamento del settore. L’attuazione dell’iniziativa con- Berufswahl», su: https://www.
bibb.de/dokumente/pdf/
intraprendere questo mestiere in Svizzera. Non esistono tro l’immigrazione di massa ostacola (perlomeno a livello a24_puhlmann_Eltern-
comunque prove tangibili che dimostrino che il quadro amministrativo) il reclutamento di collaboratori stranieri Berufs-wahl.pdf (consultato il
30.4.2018), BIBB Bundes-
è davvero così fosco come percepito dall’opinione pub- in tempo utile. institut für Berufsbildung
blica. Questa immagine – benché non suffragata da Deutschland, Bonn
cifre – rende comunque difficile trovare nuove leve per 9 vedi Scherrer, Pascal (2018)
il settore ricettivo. A questo riguardo esistono però delle «Zum Umgang mit der
Generation Y», su: https://
cifre: mentre dal 2006 in Svizzera il numero comples- www.nzz.ch/meinung/
sivo dei rapporti di tirocinio è cresciuto, l’ambito alber- zum-umgang-mit-der-genera-
tion-y-ld.1346144
ghiero-gastronomico è stato caratterizzato da un calo (consultato il 30.4.2018),
preoccupante. Questo fatto evidenzia perché le aziende Neue Zürcher Zeitung, Zurigo
alberghiere hanno attualmente – e probabilmente
anche in futuro – delle difficoltà a trovare manodopera
qualificata. Per di più, negli ultimi anni un terzo dei rap-
porti di tirocinio è stato sciolto durante la formazione,
ovvero il 10 % in più rispetto alla media di tutti i settori.5
Rispetto agli altri settori va comunque sottolineato che un
numero superiore alla media di giovani prosegue il tiroci-
nio in un altro albergo o ristorante.
6 7
2 – Il reclutamento del personale costituisce una grande sfida per le aziende
2 – Il reclutamento del personale La carenza di personale qualificato non interessa soltanto Per essere in grado di tenere il passo con la corsa ai pro- 10 hotelleriesuisse (2016),
Sondaggio tra i membri riguardo
il settore ricettivo. Anche altri rami come le tecnologie fessionisti qualificati, il settore deve riuscire ad accrescere a carenza di personale
qualificato e necessità di
dell’informazione e della comunicazione come pure il set- l’attrattività come datore di lavoro. È quindi essenziale
costituisce una grande sfida per le
formazione, Berna
tore sanitario svizzero faticano a trovare dei professionisti conoscere i requisiti che fanno sì che un’azienda risp. un
11 Per un riassunto e l’interpretazio-
sul mercato del lavoro svizzero. Nella corsa al personale settore venga considerato un datore di lavoro attraente. In ne dei più importanti indici
aziende qualificato l’albergheria si trova però in una posizione di proposito, uno studio della HTW di Coira e dell’Università dell’intero settore turistico vedi
Ecoplan (2016), Facts and Figures
svantaggio. Come già menzionato nell’introduzione, il di scienze applicate Zurigo ZHAW offre buoni spunti. In zum Arbeitsmarkt im Tourismus,
Berna
livello salariale relativamente basso, gli orari di lavoro realtà, l’attrattività di un settore o di un datore di lavoro
perlopiù irregolari e la difficoltà di conciliare lavoro e non dipende da un solo fattore d’attrazione. A determi- 12 vedi Städeli, Markus (2018),
«Bald sitzen die Angestellten am
Oltre ai già citati vantaggi del settore – internazionalità, famiglia/tempo libero fanno sì che l’albergheria sia poco
attraente per i potenziali professionisti.11 Vi si aggiunge il
nare l’attrattività di un posto di lavoro sono piuttosto
incentivi materiali, quali salario, buone prestazioni sociali
längeren Hebel», in: NZZ am
Sonntag del 15.4.18, Zurigo
fattore umano, crescita – l’albergheria vanta oggi una buona problema dell’immagine che, come già illustrato, viene o sconti per collaboratori, e incentivi immateriali, quali 13 HTW Chur und ZHAW (2011),
Praxisleitfaden Arbeitgeber-
ulteriormente inasprito dalla discussione mediatica. Il offerte di formazione continua, opportunità di carriera,
offerta di formazione di base e continua e offre così buone quadro nei media è spesso caratterizzato da esempi nega- equilibrio tra lavoro e vita privata o la cultura dirigenziale.13
attraktivität, Instrumente zur
Optimierung der Arbeitgeberat-
traktivität in kleinen und
opportunità di carriera. Alle nuove leve e a coloro che vogliono tivi di singole aziende che incidono sull’immagine dell’in-
tero settore. L’immagine del settore, infatti, altro non è
La ponderazione dei vari fattori d’attrazione dipende poi
dai bisogni individuali del potenziale lavoratore.
mittleren Unternehmen, HTW
Chur Verlag, Coira
reinserirsi nel ramo nonché alle persone alla ricerca di sfide che la sintesi dell’immagine di tutte le aziende singole.
insolite, l’albergheria offre interessanti opportunità occupa- Per il settore è difficile reagire tempestivamente alla
zionali. A prescindere da ciò, molte aziende ricettive faticano carenza di personale qualificato. La problematica dell’im-
magine viene infatti ulteriormente impattata dalla diffi-
a trovare professionisti qualificati.10 Nessuna meraviglia, coltà di quantificare la carenza di personale qualificato
sia attuale che futura. Attualmente non si dispone di studi
dunque, che da diversi anni la carenza di personale qualificato specifici che indichino quanti professionisti qualificati, in
sia tra le priorità del barometro delle preoccupazioni di quali comparti del ramo ricettivo e in quale regione del
paese manchino oggi e tra cinque o dieci anni. Uno studio
hotelleriesuisse. Nel gennaio 2018 questa preoccupazione sull’economia nel suo insieme a cura dell’Unione sviz-
zera degli imprenditori fornisce comunque alcuni dati al
ha occupato per la quarta volta un posto tra i top tre dei riguardo. Detto studio evidenzia che nel 2030 vi sarà un
risultati del sondaggio, e per la prima volta è stata citata prima eccesso di pensionati pari a 52 000 persone (il numero
delle persone che andranno in pensione sarà maggiore
del «grattacapo» situazione valutaria. Da alcuni anni, la caren- delle persone che entreranno nel mercato del lavoro).12
Di conseguenza aumenterà la corsa ai professionisti qua-
za di personale qualificato è oggetto di discussione anche lificati. Un dato inquietante che sottolinea la necessità del
nell’ambito dei gruppi ERFA – inizialmente solo presso alcune settore ricettivo di prepararsi.
aziende, nel frattempo è quasi onnipresente. Cosa sta alla
base di questi problemi?
8 9
2 – Il reclutamento del personale costituisce una grande sfida per le aziende
I citati fattori d’attrazione, materiali e immateriali, sono Remunerazione Molte aziende ricettive stanno già offrendo questi fattori 14 vedi Hackman, J./Oldham, G.
(1980), Work Design. Reading,
riassunti nelle seguenti quattro categorie: Questa categoria riunisce gli incentivi finanziari sia diretti d’attrazione e contribuiscono così in modo significativo MA: Addison Wesley
che indiretti. Per l’attrattività di un settore il livello sala- all’attrattività del ramo, molte altre devono invece ancora 15 vedi Benz, M./Frey, B. (2008),
riale è importante, sebbene il nesso tra salario e soddi- impegnarsi per rafforzare questi fattori d’attrazione. L’im- Being Independent is a Great
Thing: Subjective Evaluations of
sfazione non sia suffragato empiricamente.14 Va altresì magine di strutture aziendali fortemente gerarchiche e la Self-Employment and Hierarchy,
tenuto conto che, in aggiunta al salario, l’azienda può difficoltà – dovuta al lavoro notturno e nel weekend – a in: Economica, pp. 362–383
Nguyen, A./Taylor, J./Bradley, S.
versare al dipendente dei cosiddetti «fringe benefit» che conciliare lavoro e famiglia/tempo libero e il livello sala- (2003), Job autonomy and job
satisfaction: new evidence, in:
testimoniano l’apprezzamento dell’azienda per il collabo- riale relativamente basso rendono il settore poco attra- Lancaster University
ratore. Questi benefici risultano in un’accresciuta attratti- ente per i professionisti qualificati. Alcune di queste criti- Management School Working
Paper, Lancaster
vità del datore di lavoro e rafforzano la fidelizzazione del cità, come gli orari di lavoro e il livello salariale, derivano
collaboratore all’azienda. però da aspetti strutturali e non possono essere aggirati 16 vedi Judge, T./Piccolo, R./
Podsakoff, N., Shaw, J./Rich, B.
Lavoro e carriera Azienda e cultura dirigenziale facilmente. Ecco perché è una vera sfida trovare soluzioni (2010), The relationship between
pay and job satisfaction:
Lavoro e carriera adeguate al riguardo. a metaanalysis of the literature,
– Attrattività del lavoro – Cultura dirigenziale L’attrattività del posto di lavoro dipende in larga misura in: Journal of Vocational
– Responsabilità/margine di manovra – Cultura dell’apprendimento/innovazione Behavior, pp. 157–167
dall’attrattività dell’attività legata alla funzione ricoperta.
– Cultura del team – Attrattività dell’azienda Un’attività è attraente quando viene percepita come utile
– Opportunità di carriera/sviluppo – Equilibrio tra lavoro e vita privata e significativa, se consente di assumere delle responsabi-
– Sostegno nella formazione continua lità e quando vi sono dei feedback riguardo all’operato.15
– Carico di lavoro e ore di lavoro Altri fattori quali varietà, margine di manovra e respon-
sabilità propria rafforzano ulteriormente l’attrattività
– Sicurezza del posto di lavoro
dell’attività svolta.16 Anche le condizioni quadro svolgono
un ruolo importante: team, regolamentazione degli orari
di lavoro, opportunità di formazione continua e prospet-
Attrattività tive di carriera.
del settore quale datore di lavoro
Aziende e cultura dirigenziale
Una buona cultura dirigenziale e un’adeguata politica di
Remunerazione Regione comunicazione, l’apertura alle novità e alle idee nonché
una sana cultura di gestione degli errori aumentano l’at-
– Livello salariale – Collegamenti di trasporto trattività del datore di lavoro. Una buona cultura dirigen-
– Prestazioni sociali e supplementari – Immagine della regione ziale comprende anche la promozione consapevole di un
– Ancoraggio regionale rapporto equilibrato tra lavoro e vita privata e la conci-
– Collegamento regionale in rete liabilità di lavoro e famiglia/tempo libero. Non ultimo, la
cultura dirigenziale è determinante per l’immagine dell’a-
– Mercato del lavoro
zienda e influenza perciò l’attrattività del settore nel suo
insieme.
Regione
Anche la regione esercita infine un’influenza sull’attratti-
Con riferimento a: HTW Coira e ZHAW, 2011, p. 41 vità. Buoni collegamenti di trasporto e un’immagine posi-
tiva della regione nonché un forte ancoraggio e collega-
menti in rete regionali rafforzano l’attrattività del datore
di lavoro e accrescono la fidelizzazione dei collaboratori
all’azienda.
10 11
3 – Il rapporto d’analisi
3 – Il rapporto d’analisi
17 Ecoplan (2016), Facts and Figures
Digressione zum Arbeitsmarkt im Tourismus,
Berna
Il rapporto d’analisi «La corsa al personale qualificato nel settore alberghiero e della
Le azioni concertate, mirate sotto l’egida dell’iniziativa ristorazione: qual è la situazione effettiva?» è stato redatto da Ecoplan in collabo-
«Future Hospitality! Uniti – Dinamici – Competenti» razione con hotelleriesuisse. Sulla base di un’analisi della letteratura, il mercato del
di hotelleriesuisse sono tese a migliorare l’accesso delle lavoro del settore ricettivo è stato analizzato e sono stati definiti potenziali campi
d’azione. La ricerca ha confermato gli svantaggi strutturali già noti del settore.17
aziende ai professionisti qualificati. A tale scopo andrà
D’altro canto è stata però appurata anche la mancanza di fatti che confermano
risposto a due domande: alcuni aspetti considerati problematici. In occasione di vari workshop nel contesto
del seminario invernale dell’assemblea dei delegati 2017 di hotelleriesuisse, insieme
– Come riuscirà il settore ad attirare nuovi a oltre un centinaio di albergatori e di esponenti del settore, le problematiche
sono state discusse in modo critico, sono state cercate possibili approcci di soluzione
o potenziali professionisti qualificati?
e raccolti esempi di good practice. Nel redigere il rapporto si è tenuto conto dei
risultati di dette discussioni che hanno contribuito notevolmente all’identificazione
– Come riuscirà il settore a fidelizzare al dei campi d’azione.
settore risp. all’azienda nuovi professionisti
Il presente rapporto d’analisi è incentrato sul settore alberghiero quale parte del
qualificati?
settore globale «industria alberghiera e della ristorazione» (ristorazione, albergheria,
settore paralberghiero, ecc.), approccio scelto in sintonia con la visione di hotellerie-
suisse – l’associazione delle aziende di alloggio innovative e votate alla sostenibilità.
Le delimitazioni non sono sempre nitide; salvo diversa indicazione, le cifre citate
riguardano sempre l’insieme della «industria alberghiera e della ristorazione».
12 13
3 – Il rapporto d’analisi
Legende Diagramm Legende
Legende Diagramm (manuell erstellt) Legende
(automatishc erstellt – ausser Titel) (automatishc erstellt –
3.1 Qual è la strada per attirare (manuell erstellt) (automatishc erstellt – ausser Titel) (automatishc erstellti –
3.2 Come fidelizzare nicht drucken!)
È probabile che gli attuali sviluppi politici e il rafforzamen- 18 GfK Switzerland AG (2017), Per poter mantenere i professionisti nel settore risp. nell’a- 19 vedi Rütter Soceco (2017),
professionisti qualificati?
il barometro degli apprendisti nichtprofessionisti
drucken!) qualificati? Monitoring L-GAV,
to della congiuntura nei mercati di reclutamento dell’UE 2017, Hergiswil zienda, bisogna loro offrire un contesto attraente e pro- Aktualisierung der Indikatoren,
renderanno il reclutamento di professionisti stranieri an- spettive allettanti. Come illustrato nel capitolo 2, ci vuole p. 37 ss., Rüschlikon
Infine conta non solo l’attrattività del settore, ma è altret- cor più difficile. Con un lobbying mirato, il settore ricettivo In caso di carenza di personale qualificato, è importante un insieme di fattori d’attrazione materiali e immateriali 20 Il tasso di abbandono indica la
tanto importante che il mercato offra un adeguato nume- potrà cercare di contrastare questi sviluppi politici. Per Branchenabflussquote
mantenere nel settore risp. nell’azienda i professionisti per fa sì che il settore risp. il datore di lavoro venga per- quota di lavoratori che l’anno
successivo non sono più attivi
Branchenabflussquote in %
ro di professionisti qualificati. La formazione di base e poter reagire tempestivamente sarà importante monito- qualificati. Le statistiche dimostrano che il settore ricet- cepito come datore di lavoro attraente. Il settore ricettivo nello stesso settore
in %
continua nel settore costituisce perciò un pilastro impor- rare gli sviluppi. Di regola è comunque difficile influenzare tivo non eccelle sotto questo aspetto: appena la metà dei dispone, sì, di un’eccellente offerta di formazione di base 21 vedi Rütter Soceco (2015),
12 Monitoring L-GAV,
tante per la futura disponibilità di personale qualificato. i cambiamenti sociali. Per reclutare personale idoneo sarà lavoratori (55%) rimane nella stessa azienda per più di due e continua ed offre anche ai giovani la possibilità di assu-
Gesamtwirtschaft
12 Ergebnispräsentation
Le formazioni di base e continue nel settore ricettivo sono perciò opportuno prendere in considerazione ulteriori fon- 19 Gesamtwirtschaft
10 anni. Nell’insieme dell’economia questa quota ammonta mere delle responsabilità. È però altrettanto vero che vi si Indikatorenaktualisierung
Gesundheits-/Sozialwesen
und Zusatzanalysen, p. 41 ss.
considerate di alta qualità. L’offerta comprende differenti ti potenziali. Importanti fonti potenziali per personale10 al considerevole 69%. Va sottolineato
Legende
Gesundheits-/Sozialwesen che la rotazione contrappongono, appunto,
Diagramm la cattiva immagine in fatto di Legen
8 Legende Diagramm
Baugewerbe e p. 48, Rüschlikon Leg
percorsi formativi a tutti i livelli, e i diplomati godono di qualificato sono i collaboratori di altri rami, persone che si 8 relativamente elevata non è necessariamente
(manuell un
erstellt) segno cultura dirigenziale, la difficoltà
(automatishc di conciliare lavoro
erstellt –e fami-
ausser Titel) (autom
6
Baugewerbe (manuell erstellt) (automatishc
Gastgewerbe erstellt – ausser Titel) (au
opportunità interdisciplinari. Anche oggi, sono comunque reinseriscono nel mondo del lavoro, richiedenti l’asilo ac- negativo, essendo il cambio dell’azienda una caratteri- glia/tempo libero nonché un livello salariale assai basso. nicht
6 Gastgewerbe nic
numerosi i giovani interessati a una carriera nel settore colti provvisoriamente e lavoratori portatori di handicap. Gastgewerbe 4 stica intrinseca del settore dovuta alla stagionalità e alla Talvolta sono proprio questi i motivi maggiormente citati
hospitality. Lo conferma, tra l’altro, il grande interesse Gastgewerbe 4 Gesamtwirtschaft
2
molteplicità delle aziende. Un lavoratore su cinque del dai lavoratori che vogliono Legende
abbandonare il settore.21 Per Diagramm
Gesamtwirtschaft
all’evento informativo «Please Disturb» e alla nuova for- Quale secondo campo d’azione nel quadro del rapporto 2 Baugewerbe Legende
settore ricettivo è alla ricerca di un nuovo posto di lavoro accrescere l’attrattività quale (manuell di lavoro e mante- Diagramm (automatishc ers
datore erstellt)
mazione di «Impiegata/o in comunicazione alberghiera d’analisi si intende
Baugewerbe
perciò illustrare le possibilità di
Gesundheits-/Sozialwesen 0 o di un secondo lavoro. Anche questo valoreLegende è nettamente nere così(manuell
più professionistierstellt) Diagramm
qualificati nel settore si pos- (automatishc erstellt – auss
Gesundheits-/Sozialwesen 0 Legende
2010/2011 2011/2012 2012/2013 (manuell
2013/2014
Diagramm
2014/2015 erstellt)
2015/2016
Branchenabflussquote (automatishc erstellt
Branchenabflussquote Legende
– ausser Titel)
AFC» (HOKO). Insieme agli istituti Ecole hôtelière de sfruttare nuovi potenziali nonché i relativi rischi e oppor- superiore allaerstellt)
(manuell media del 10% e ai valori di settori compara-
(automatishcsono citare quattro
erstellt –campi d’azione nei quali urgono dei (automatishc erstellt –
2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015/2016
in % inausser
% Titel)
Lausanne e Scuola alberghiera superiore di Thun, hotelle- tunità. bili come il settore sanitario/sociale (ca. 9%) o l’edilizia (ca. miglioramenti: nicht drucken!)
riesuisse vanta una catena di istituti di formazione unica 6%). Spesso, i collaboratori cercano un nuovo lavoro al di 12 12
al mondo e prestazioni di servizi complete: dalla formazio- fuori del settore ricettivo. Lo conferma l’analisi del tasso 1. creare una cultura dirigenziale al passo coi tempi Branchenabflussquote
10 10
ne di base, alla formazione professionale superiore fino di coloro che lasciano il settore.20 Con l’11%, nel settore 2. migliorare la conciliabilità di lavoro e famiglia/ Branchenabflussquote in %
Branchenabflussquote in %
alla formazione accademica e alla formazione continua. ricettivo il tasso di coloro che ogni anno lascianoBranchenabflussquote
il settore tempo libero 8 8
Legende Diagramm Legende Brancheninterne in %
Nondimeno, nell’ambito della formazione di base e conti- in via definitivaRotationsquote
è doppio rispetto all’insieme dell’econo- 3. migliorare il sistema
6 6 di remunerazione 12
(manuell erstellt) (automatishc erstellt Brancheninterne
– ausser Titel) Rotationsquote (automatishc erstellt – in %
in % 12
nua il settore ricettivo è confrontato con grandi sfide: mia o rispetto a settori comparabili. E proprio questo alto 4. creare opportunità per la formazione continua 10
in % nicht drucken!) Gastgewerbe
Gastgewerbe 4 4 12
tasso di abbandono deve inquietare il settore. Ogni
12
Gesamtwirtschaft
anno personale 10
10 Gesamtwirtschaft 10
2 2Gesamtwirtschaft Gesamtwirtschaft
8
1. Dal 2010 il numero degli apprendisti nell’albergheria e Evoluzione dei nuovi contratti di tirocinio nel settore sono infatti alcune diecimila collaboratori che voltano le
Baugewerbe
Baugewerbe 8
10 10
nella ristorazione è in calo. Lo dimostra la statistica del- Gesamtwirtschaft Gesundheits-/Sozialwesen
8 spalle al settore ricettivo e mettono il loroGesundheits-/Sozialwesen
know-how al
ricettivo rispetto agli altri comparti dell’economia Gesundheits-/Sozialwesen 8
0 0Gesundheits-/Sozialwesen 6
6
la formazione professionale di base dell’Ufficio federale 8 Legende
Legende
servizio di altri
Diagramm
Diagramm
settori. Legende
Gesundheits-/Sozialwesen 8
Legende
Legende Diagramm
2010/2011
Baugewerbe 6 2011/2012
2010/2011 Gastgewerbe
2011/2012 2012/2013
2012/20132013/2014
2013/2014
Baugewerbe
2014/2015 4 2015/2016
2014/2015 2015/2016
Legen
di statistica. Totale nuovi rapporti Totale dei nuovi(manuell
rapporti di erstellt) 6(automatishc erstellt –(manuell ausser erstellt)
Titel) (automatishc (automatishc
Gastgewerbe erstellt –erstellt
Gesamtwirtschaft – ausser
4 Titel) (auto
(manuell erstellt) (automatishc
Baugewerbe erstellt – ausser Titel) 6 (automatishc erstellt – Gastgewerbe
2. Dopo la formazione, i giovani professionisti lasciano di tirocinio AFC & CFP 6 tirocinio per apprendistati biennali Gastgewerbe Gastgewerbe
Gesamtwirtschaft 4 Baugewerbe 2
nicht
Alberghi/Gastro e triennali (tutti i settori) Gastgewerbe 4 Gastgewerbe
Gastgewerbe 4 Gesamtwirtschaft
nicht drucken!)
nichtBaugewerbe
drucken!) Gesundheits-/Sozialwesen 2
spesso il settore. Da un sondaggio tra persone in forma- Gesamtwirtschaft 2 0
Gastgewerbe 4 Gesamtwirtschaft Baugewerbe Gesundheits-/Sozialwesen
zione emerge che, terminato il tirocinio, il 19% dei gio- 2 Gesundheits-/Sozialwesen 0 2010/2011 2011/2012
Gesamtwirtschaft Baugewerbe 2 Baugewerbe 0
vani vuole cambiare ramo. 18 5000 Baugewerbe 2 80000 alle Branchen
Gesundheits-/Sozialwesen Gesundheits-/Sozialwesen 2010/2011 2011/2012 2012/2013 201
0 2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015/201
3. Nonostante l’ampio sostegno tramite il contratto collet- Gesundheits-/Sozialwesen 0
Branchenabflussquote
Branchenabflussquote 2010/2011 2011/2012 Branchenabflussquote
Brancheninterne
2012/2013 2013/2014 Rotationsquote
2014/2015 2015/2016
0 Hotellerie / Gastronomie Branchenabflussquote
Tasso di abbandono del settore Tasso di rotazione
Brancheninterne all’interno
Rotationsquote del settore
tivo di lavoro dell’industria alberghiera e della ristora- 4500 in %
in % 2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015/2016 inin %%
2010/2011 2011/2012 76000 2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015/2016 in % in
in %
%
zione (CCNL), la domanda di formazioni continue for-
mali e non formali delude le aspettative. 12
12 12
12
10 10
4000 Gesamtwirtschaft
Gesamtwirtschaft
10 10 Brancheninterne Rotation
10 10 Gesundheits-/Sozialwesen
Le prime due sfide vengono fortemente influenzate dall’at- 72000 8 8 Gesundheits-/Sozialwesen BrancheninterneinRotationsquote
%
Gastgewerbe Brancheninterne Rotationsquote
trattività del settore come datore di lavoro. Lo scarso ri- 88 8 8 Baugewerbe in %
Gastgewerbe
3500
Gesamtwirtschaft Brancheninterne Rotationsquote6 6 Baugewerbe
in %
corso alle offerte di formazione continua persisterebbe 66 6 6 Gastgewerbe 10
Gesamtwirtschaft
Baugewerbe
in % Gastgewerbe 10
però anche se il settore godesse di una immagine migliore. 68000 Gastgewerbe
Gastgewerbe 4 4
Baugewerbe
3000 Gastgewerbe
Gastgewerbe
Gastgewerbe 44 4 Gastgewerbe
Gesamtwirtschaft
4 10 8
La costante qualificazione dei propri dipendenti mediante Gesundheits-/
Gesamtwirtschaft Gesamtwirtschaft
10
Gesamtwirtschaft 8
Gesamtwirtschaft
Gesamtwirtschaft Baugewerbe 22 2 Gesamtwirtschaft
formazioni continue consente di promuovere i talenti e gli Gesundheits-/ Sozialwesen
Baugewerbe
Baugewerbe 22 2 Baugewerbe
Baugewerbe 8 6
Sozialwesen Baugewerbe Gesundheits-/Sozialwesen
Gesundheits-/Sozialwesen
interessi dei singoli collaboratori. La promozione mirata 2500 Gesundheits-/Sozialwesen
64000Gesundheits-/Sozialwesen
Gesundheits-/Sozialwesen 0 Gesundheits-/Sozialwesen
8 0 6 Gesundheits-/Sozialwesen
0 0 0 0
della formazione di base e continua rappresenta perciò un 6 Gastgewerbe 4
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2010/2011 2011/2012
2010/2011 2011/2012 2012/2013
2012/2013 2013/2014
2013/2014 2014/2015
2014/2015 2015/2016
2015/2016 2010/2011 2011/2012
2010/2011 2011/2012 2012/2013
2012/2013 2013/2014
2013/2014 2014/2015 Baugewerbe
2014/2015 2015/2016
2015/2016
2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 62014/2015 2015/2016 Gastgewerbe 2010/2011 2011/2012 2012/2013
Gesamtwirtschaft 4 2013/2014 2014/2015 2015/2016
primo campo d’azione del rapporto d’analisi. Gastgewerbe 4 Gastgewerbe
Gesamtwirtschaft Baugewerbe 2
Fonte: Ufficio federale di statistica Gastgewerbe
Industria alberghiera e della ristorazione Gesamtwirtschaft
4 Economia nazionale Baugewerbe
Edilizia Gesundheits-/Sozialwesen
Sanità/servizi sociali 2
Gesamtwirtschaft Baugewerbe Gesundheits-/Sozialwesen
2 0
Baugewerbe 2 Gesundheits-/Sozialwesen 0 2010/2011 2011/2012
Gesundheits-/Sozialwesen
Fonte: Ufficio federale di statistica, UST; Rilevazione
Gastgewerbe sulle forze di lavoro 0
Gastgewerbe 2010/2011 2011/2012 2012/2013 201
in Svizzera (RIFOS) ; Murier, 2014, Rütter Soceco: calcoli indipendenti
0 2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015/201
Brancheninterne Rotationsquote Gesamtwirtschaft
Brancheninterne Rotationsquote Brancheninterne Rotationsquote
Brancheninterne Rotationsquote Gesamtwirtschaft 2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015/2016
in %
in % Baugewerbe in %
in % Baugewerbe
Gesundheits-/
Gesundheits-/ Gastgewerbe
10
10 Sozialwesen 10
10 Sozialwesen Gastgewerbe Gesamtwirtschaft
Gastgewerbe Gesamtwirtschaft
Gesamtwirtschaft
14 15
3 – Il rapporto d’analisi
3.3 Campi d’azione definiti A tale scopo l’attrattività del settore quale datore di lavoro
svolge un ruolo centrale. Per accrescere l’attrattività è Condizioni quadro:
Che fare per 2. Sfruttare nuovi potenziali
L’analisi delle due problematiche evidenzia: per attrarre indispensabile migliorare innanzitutto gli ultimi tre campi
trovare nuovi politica,
in futuro più professionisti qualificati e mantenerli nel set- d’azione. società,
professionisti qualificati?
tore sono rilevanti i seguenti cinque campi d’azione:
economia
In proposito va osservato che, al pari dell’insieme dell’eco-
1. Promozione della formazione di base e continua nomia, nel turismo il mercato del lavoro è condizionato da
2. Sfruttare nuovi potenziali trend economici, sociali e politici. Sviluppi, quali la digita-
3. Creare una cultura dirigenziale al passo coi tempi lizzazione, le nuove generazioni di giovani con differenti
4. Accrescere la conciliabilità attitudini sociali, comportano sia opportunità che rischi e
5. Migliorare il sistema di remunerazione incidono sulla disponibilità e il fabbisogno di professioni- 1. Promozione della formazione
6. Monitoraggio
sti qualificati. È importante identificare tempestivamente di base e continua
queste opportunità e questi rischi traendo le giuste con-
clusioni per il settore. Ciò dà luogo al sesto e ultimo campo
d’azione:
Che fare per 3. Creare una cultura dirigenziale al
passo coi tempi
6. Monitoraggio delle condizioni quadro fidelizzare i
professionisti qualificati?
4. Accrescere la conciliabilità
La discussione, basata sull’analisi delle fonti, delle due
questioni principali e la discussione con gli albergatori
hanno dato luogo ai sei campi d’azione. 5. Migliorare il sistema di remunerazione
Campi d’azione
È così nato il seguente modello d’analisi che illustra l’in-
Il modello d’analisi di hotelleriesuisse
terazione dei fattori rilevanti quali l’attrattività, i campi
d’azione e le condizioni quadro nonché le rispettive inter-
dipendenze. Nel seguente capitolo i singoli campi d’azione
saranno approfonditi sulla scorta di questo modello.
16 17
4 – Discussione dei sei campi d’azione
4 – Discussione dei sei campi
4.1 Promozione della formazione Conclusione provvisoria 22 vedi hotelleriesuisse (2016),
di base e continua In realtà, molti dei punti citati non corrispondono al vero Sondaggio tra i membri riguardo
a carenza di personale
o comunque solo in parte. Va perciò appurato se sia pos- qualificato e necessità di
d’azione Stando a un sondaggio condotto da hotelleriesuisse, i suoi
soci incontrano delle difficoltà particolari nell’ambito del
sibile dare maggiore visibilità alle opportunità di forma-
zione di base e continua e ai loro vantaggi. I dati dispo-
formazione, Berna
23 vedi Rütter Soceco (2015),
Monitoring L-GAV,
reclutamento di personale adeguatamente formato.22 La nibili non permettono di accertare se le affermazioni dei Ergebnispräsentation
ricerca di personale non qualificato è invece nettamente dirigenti circa l’atteggiamento dei loro collaboratori siano Indikatorenaktualisierung und
Nei seguenti paragrafi si illustrano le origini e le sfide più facile. È quindi palese che la formazione continua è attendibili oppure no. È comunque un dato di fatto che
Zusatzanalysen, p. 69,
Rüschlikon
essenziale per allentare la situazione tesa della carenza di oggigiorno è difficile conciliare lavoro, famiglia e tempo
dei sei campi d’azione. Per ogni campo d’azione vengono personale qualificato. Al riguardo, il ramo hospitality può libero. Ecco perché s’impone un esame critico delle realtà
24 vedi spiegazioni sull’elaborazio-
ne del rapporto d’analisi, p. 11
citati degli esempi dalla pratica. Alcuni esempi illustrano contare su una variegata offerta di specifiche formazioni temporali e locali delle offerte. Alternative interessanti, 25 L’apprendimento integrato
di base e continue per tutti i livelli di qualificazione. quali il blended learning 25 e l’e-learning, costituirebbero abbina giornate di presenza
i fattori all’origine dell’immagine negativa del settore, offerte formative più moderne e flessibili sotto il profilo
ed e-learning. Ciò consente
di acquisire le conoscenze
specialistiche seguendo il
Nonostante l’ampia offerta, i lavoratori nel ramo ricettivo degli orari e dei luoghi. Anche le singole aziende dovranno
mentre esempi positivi evidenziano le opportunità per usufruiscono nettamente meno delle formazioni continue comunque fare la loro parte. In fondo, la promozione
proprio ritmo e di approfondirle
quindi nelle lezioni di gruppo
ovviarvi. Gli esempi positivi servono a spiegare la sintesi, rispetto ai collaboratori di altri rami. L’economia nel suo mirata della formazione continua per i collaboratori di
insieme, infatti, vanta un tasso di formazione continua del tutti i livelli rientra tra i principali compiti dirigenziali. Nel
citata nell’introduzione, di settore hospitality e buone 19%, il settore hospitality invece solo dell’8%.23 Le cause contesto dei colloqui con i collaboratori, l’attenzione può
di questa situazione sono riconducibili sia ai datori di lavo- essere attirata sulle opportunità di formazione continua
condizioni di lavoro che consentirà di migliorare l’attrattività ro sia ai dipendenti. In occasione di un workshop 24 con soci accompagnate da agevolazioni spaziali e temporali che
del settore. di hotelleriesuisse, sono stati citati soprattutto i seguenti consentono ai collaboratori di sfruttare i momenti calmi
fattori: della giornata lavorativa o la stagione intermedia per la
formazione continua. L’associazione, gli offerenti di for-
– le offerte non sarebbero sufficientemente note e man- mazioni continue e le aziende devono perciò impegnarsi
cherebbe una buona panoramica; per contrastare la carenza di personale qualificato aumen-
– l’offerta per collaboratori non qualificati sarebbe buona. tando la quota di formazioni continue portate a termine.
Mancherebbe per contro un’offerta specifica per quadri,
in particolare su temi quali management, conduzione e
soft skill;
– gli orari dei corsi non sarebbero conciliabili con gli orari
di lavoro, e durante la formazione continua i collabora-
tori mancherebbero in azienda;
– nonostante i contributi del CCNL, la formazione continua
comporterebbe costi per l’azienda, ad es. necessità di
assumere personale ausiliario o richieste di aumento di
stipendio a fine formazione;
– per molti datori di lavoro la bassa quota di formazioni
continue frequentate è dovuta alla mancanza d’inte-
resse da parte dei collaboratori. Ritengono che lo scarso
interesse sia legato alla riluttanza di occuparsi di for-
mazione continua nel tempo libero e all’impossibilità di
conciliare la formazione con la famiglia e il lavoro.
18 19
4.1 – ESEMPI DALLA PRATICA
Legende Diagramm Legende 4 – Discussione dei sei campi d’azione
(manuell erstellt) (automatishc erstellt – ausser Titel) (automatishc erstellt –
nicht drucken!)
4.2 Sfruttare nuovi potenziali Un sondaggio condotto da hotelleriesuisse nel 2016 26 26 hotelleriesuisse (2016),
Il grafico dimostra che nel mostra che le aziende soci danno delle valutazioni molto Sondaggio tra i membri
riguardo a carenza di
settore alberghiero e della
Oltre ai professionisti qualificati esistono altre fonti poten- disomogenee ai vari gruppi. Sul piano del reclutamento di personale qualificato e
ristorazione soltanto lo 0,4% necessità di formazione,
dei costi complessivi del Parte del personale sostenuto nella ziali per trovare personale idoneo. Quali professionisti nuovi professionisti, di particolare interesse per le aziende Berna
personale viene investito partecipazione a dei corsi nel 2015 qualificati rientrano in considerazione anche altri gruppi: sembrano essere i collaboratori di oltre 50 anni (over 50)
nella formazione continua dei Direkte Kosten für berufliche Weiterbildungskurse lavoratori attivi in altri rami, persone che si reinseriscono come pure i professionisti provenienti da altri rami.
collaboratori. Nessun altro nach Unternehmensgrösse und Wirtschaftssektor, 2015 nel mondo del lavoro, richiedenti l’asilo accolti e lavoratori Entrambi i gruppi spiccano per grande motivazione e un
ramo dedica meno risorse per Intervallo di confidenza +/– Tutte le aziende
portatori di handicap. Lo sfruttamento di questi potenziali ricco bagaglio di esperienze, capacità molto preziose nel
migliorare la qualificazione
del personale. 1.5%
comporta due sfide specifiche: settore alberghiero. Per attirare queste persone, le condi-
Vetrauensintervall +/- zioni quadro devono comunque essere sufficientemente
– creare condizioni quadro attraenti: per riuscire a reclu- attraenti. Il citato sondaggio evidenzia però anche una
Alle Unternehmen
tare professionisti tra chi intende reinserirsi nel mondo certa riluttanza quando si tratta di assumere disoccupati
del lavoro e tra i professionisti di altri rami bisogna offrire di lunga durata, rifugiati o persone con disabilità. Spesso,
1.0%
condizioni quadro sufficientemente attraenti. Per un questa esitazione viene motivata con esperienze nega-
padre o una madre che riprende l’attività lavorativa, per tive vissute in prima persona o riferite da altre aziende. Di
esempio, deve essere garantita la conciliabilità di lavoro conseguenza ritengono che il potenziale di questi gruppi
e famiglia/tempo libero. In questo contesto le offerte di sia assai modesto. È indubbio che l’impiego di persone
0.5%
formazione continua svolgono un ruolo portante ai fini appartenenti a questi gruppi richiede uno sforzo maggiore
della possibilità di conseguire una qualifica. Migliorare da parte delle aziende. Le persone che erano disoccupate
l’attrattività è dunque utile per reclutare personale fra a lungo necessitano spesso di un graduale reinserimento
coloro che riprendono l’attività lavorativa o provengono nel mondo del lavoro, mentre le barriere culturali e lin-
0.0%
da altri rami; guistiche complicano l’assunzione di rifugiati. Le persone
Beherbergung
von sonstigen
Dienstleistungen
undeGastronomie
complessiva
alberghiero
ristorazione
Edilizia
Salute umana e
assistenza sociale
di servizi
da
50 occupati
da
occupati
con
occupati
Betriebe
49aBeschäftigte
Betriebe
Beschäftigte
Betriebe
Beschäftigte
Gesundheits- und Sozialwesen
Bau
Gesamtwirtschaft
– bandire i pregiudizi, accettare l’aiuto: spesso vi sono portatori di handicap necessitano, a seconda del tipo di
Aziende
Aziende
Aziende
Baugewerbe,
pregiudizi verso i richiedenti l’asilo accolti e i lavoratori disabilità, di un’assistenza risp. di un’infrastruttura ade-
a 249
di 250
Altre attività
portatori di handicap. Diverse aziende esitano a sfrut- guata. È dunque evidente che, inizialmente, le persone di
Settore
Economia
249
250
10 bis10
Erbringung
Gastgewerbe,
tare questo potenziale, sia a motivo del dispendio legato tutti e tre i gruppi necessitano di un supporto maggiore. Le
50 bis50
abpiù
all’integrazione sia perché nutrono dubbi sull’esito favo- aziende critiche precisano altresì che questi gruppi sono
revole. La discussione è costellata da esempi negativi, meno flessibili sotto il profilo degli ambienti. Altri punti
mentre numerosi esempi positivi dimostrano che la col- critici sono la difficile collaborazione con le autorità e il
laborazione con queste persone può funzionare bene. È dispendio amministrativo.
altresì doveroso sottolineare che vi sono organizzazioni
Fonte: UTS (2017), rilevazione sulla formazione nelle imprese 2015,
disponibile alla pagina https://www.bfs.admin.ch/bfs/fr/home/statistiques/ che, con aiuti finanziari e know-how, sostengono sia i
education-science/formation-continue/entreprise.assetdetail.3502118.html datori di lavoro sia i collaboratori nell’ambito dell’inte-
(consultazione il 1.5.2018), Berna
grazione.
La comunicazione attiva dell’albergo in merito a una
formazione continua completata con successo dimostra,
da un lato, l’apprezzamento dell’azienda per il neolaureato
e, dall’altro, incoraggia altri collaboratori a intraprendere
una formazione continua. L’iniziativa migliora inoltre
lo spirito del team verso l’esterno dando così luogo a una
percezione positiva dell’azienda nell’opinione pubblica.20 21
4.2 – ESEMPI DALLA PRATICA
Conclusione provvisoria
Già oggi i professionisti provenienti da altri rami di tutte
le fasce di età costituiscono un’ambita fonte di recluta-
mento. Ai fini di un miglior sfruttamento del potenziale
degli over 50 e dei professionisti di altri rami, il settore
deve dotarsi di un’immagine più allettante e dinamica.
Attualmente, i potenziali dei rifugiati riconosciuti e dei
profughi ammessi provvisoriamente, delle persone por-
Esperienze positive hanno dimostrato che
tatori di handicap e dei disoccupati vengono considerati
l’integrazione e la cooperazione con
con cautela. Questo scetticismo va vinto poiché diverse i rifugiati nel settore alberghiero funzionano.
aziende hanno già fatto buone esperienze con questi Nel migliore dei casi, si beneficia persino
gruppi. Oltre tutto, grazie al sostegno di organizzazioni di una pubblicità positiva.
risp. di programmi, che sostengono l’azienda nell’ambito
dell’assunzione e dell’integrazione di queste persone, il
temuto maggior dispendio può essere contenuto. Il rischio
economico delle aziende viene ulteriormente ridotto dalla
sovvenzione parziale tramite la Confederazione. Ai fini
dello sfruttamento ottimale diLegende
questi potenziali si impone Diagramm Legende
perciò un esame critico sia da (manuell
parte delleerstellt)
aziende che (automatishc erstellt – ausser Titel) (automatishc erstellt –
dell’associazione. nicht drucken!)
Valutazione del potenziale di differenti gruppi di persone
Come stimate il Beurteilung
potenziale delledes
seguenti categorie
Potenzials di persone presenti
verschiedener in Svizzera,
Personengruppen
al fine di ottenere manodopera qualificata supplementare necessaria al settore?
Wie beurteilen Sie das Potenzial der folgenden, im Inland
verfügbaren Personengruppen, um daraus zusätzliche Fachkräfte
für die Branche zu gewinnen?
molto grande grande medio modesto molto modesto
45%
sehr gering
40%
Fonte : Lucie Monnat, La Tribune de Genève, https://www.tdg.ch/suisse/
35% gering restaurant-nouveau-type-met-requerants-tche/story/13353617
sehr gross 30%
gross mittel
mittel 25%
gering 20%
gross
sehr gering
15% sehr gross
Nonostante le aziende «Ma no! Una buona combinazione
stimino che le persone con
10% più di 50 anni presentino un all’interno del team garantisce la
sehr gross
potenziale relativamente «Ho appena ricevuto una stabilità e corrisponde ai diversi
5% buono, alcuni a priori sono
gross
ancora riluttanti e occorre candidatura. È interessante, gruppi d’età della nostra clientela.
mittel 0%
gering Persone Lavoratori Disoccupati Giovani Persone non Rifugiati / vincere le loro resistenze. ma purtroppo il candidato ha Da noi si apprezza l’esperienza
L’esperienza (di vita) rappre-
Personen mit
Familienpflichten
Arbeitnehmende
Arbeitslose
Jugendliche
Quereinsteiger/-innen
Flüchtlinge
Ältere
Ungelernte /
con vincoli anziani qualificate/ persone
sehr gering
familiari provenienti da ammesse senta un elemento che più di 50 anni. Eh, sì, confesso degli over 50 e la loro calma nel
un altro settore provvisoria-
mente
contribuisce positivamente
alla diversità del team.
di avere qualche reticenza. gestire le situazioni di stress
Sono sicuro che si ammalerà quotidiane.»
Fonte : hotelleriesuisse (2016), p. 15
sehr gross spesso e che non potrà più
gross
mittel
Personen mit Familienpflichten
Ältere Arbeitnehmende Arbeitslose
Ungelernte
Jugendliche
/ Quereinsteiger/-innen Flüchtlinge fare qualsiasi lavoro.»
gering
sehr gering
45%
sehr gering Fonte : Hôtel de L’Aigle,
sehr gross 40% Couvet, Val-de-Travers
gross 35% gering
mittel
gering 30%
mittel
sehr gering22 23
4.3 – ESEMPI DALLA PRATICA
4.3 Creare una cultura dirigenziale indicano comunque che il settore ricettivo è effettiva- 27 Kühler, Peter (1979), «Führen
al passo coi tempi mente alle prese con un problema di leadership. Il baro- und Delegieren in Hotellerie und
Gastwirtschaftsgewerbe», in:
metro degli apprendisti 2017 di Hotel & Gastro Union Forschungsinstitut für
Fremdenverkehr der Universität
«Siamo del parere che, in futuro, i requisiti comunque mostra, ad esempio, che quasi la metà degli apprendisti Bern (Hrsg.) (1979), Berner
già elevati posti alla dirigenza di un’impresa alberghiera interpellati considera insoddisfacente il clima interperso- Studien zum Fremdenverkehr,
vol. 2, p. 17, Berna
saranno ancor più ampi.»27 Questa citazione, contenuta nale nell’azienda.29 Inoltre, il numero dei contratti di tiro- Le piattaforme on-line non si riferiscono esclusivamente
in uno studio dell’anno 1978, ha ben 40 anni, ma è più cinio sciolti nel ramo ricettivo è ben superiore alla media 28 Schüller, Anne M. (2014), alle prenotazioni alberghiere. Le ultime generazioni vivono
«Generation Y – So führen Sie
al ritmo del «digital first» in tutti gli aspetti della loro vita.
attuale che mai. Nell’introduzione al tema cultura dirigen- nazionale.30 Delle persone in formazione che, dopo aver heute erfolgreich», in: WEKO
Business Dossier, Zurigo Pertanto i datori di lavoro sono a loro volta valutati di
ziale, già molti anni fa l’autore Peter Kühler aveva colto nel sciolto il contratto di tirocinio, riprendono la formazione, conseguenza a partire dalle esperienze vissute al lavoro.
segno anche con questa citazione. I cambiamenti sociali ben un terzo emigra in altri settori, mentre gli altri cam- 29 GfK Switzerland AG (2017),
Su Kununu, ad esempio, i pareri e i commenti sono accessibili
il pareometro degli apprendisti
degli ultimi anni hanno avuto un forte impatto sulle aspet- biano «solo» l’azienda formatrice.31 2017, Hergiswil al pubblico e possono essere consultati liberamente. Il nome
tative in termini di cultura dirigenziale delle aziende. I gio- dei datori di lavoro compare per esteso ed è possibile valutare
30 UST (2017), Lehrvertragsauf-
qualsiasi aspetto, dallo spirito di squadra all’infrastruttura,
vani delle generazioni Y e Z sono alla ricerca di un’attività Ulteriori indizi sono il tasso relativamente alto di rotazione lösung, Wiedereinstieg,
Zertifikationsstatus passando per le relazioni personali e la pianificazione del
significativa che offra loro già a giovane età la possibilità del personale e i cambi superiori alla media del settore.32 lavoro. Alle aziende si consiglia dunque di seguire da vicino
di assumere delle responsabilità e di apportare le proprie Dai sondaggi emerge che, oltre al salario, il motivo per 31 UST (2018) Personen des
le loro valutazioni su queste piattaforme. D’altra parte,
Ausbildungsfelds ISCED
idee.28 Essi hanno anche un diverso modo di percepire l’abbandono del settore sono soprattutto le condizioni di Gastgewerbe und Catering: gli sforzi profusi per instaurare una buona cultura dirigenziale
e relazionarsi con l’autorità. L’autorità dei funzionari lavoro.33 Wiederstiege nach Aus- vengono ricompensati: le referenze positive mettono in
bildungsfeld und Beruf
buona luce l’azienda agli occhi dei potenziali lavoratori.
pubblici e l’autorità degli esperti – per la loro posizione (nicht veröffentlichte
Spezialauswertung)
gerarchica o per il loro vantaggio del sapere – vengono Conclusione provvisoria
sempre meno rispettate. D’altro canto cresce l’identifica- Lo studio dell’anno 1978, citato all’inizio, evidenzia che 32 vedi Rütter Soceco (2017),
Monitoring L-GAV,
zione con un leader o con un team. Perciò sono sempre «il futuro dell’albergheria dipende maggiormente dalla Aktualisierung der Indikatoren,
di più le aziende che praticano, con successo, uno stile soluzione dei problemi di leadership che non dalla solu- p. 4, Rüschlikon
di leadership orientato ai valori e ai collaboratori e che zione di questioni a carattere tecnico».34 Oggi si sta 33 vedi Rütter Soceco 2015,
Monitoring L-GAV,
attribuiscono molta importanza alla cooperazione e alla prendendo atto che i problemi dirigenziali nel mondo Ergebnispräsentation
comunicazione. alberghiero non sono ancora stati risolti e che, piuttosto, Indikatorenaktualisierung
und Zusatzanalysen, p. 48,
i requisiti posti alla cultura manageriale stanno aumen- Rüschlikon
Oggi, buona cultura dirigenziale significa che il dirigente tando ulteriormente. Fattori che incidono su questa realtà
34 Kühler, Peter (1979), «Führen
conosce e promuove in modo mirato le qualità dei colla- sono le aspettative delle nuove generazioni di manodo- und Delegieren in Hotellerie und
Gastwirtschaftsgewerbe», in:
boratori e li aiuta a sfruttare appieno il proprio potenziale. pera e l’evoluzione nel campo della digitalizzazione. Un Forschungsinstitut für
Al riguardo sono importanti una cultura comunicativa e confronto critico delle singole aziende con la propria cul- Fremdenverkehr der Universität
Bern (Hrsg.) (1979), Berner
del feedback aperta, l’assegnazione di responsabilità e di tura dirigenziale è dunque quanto mai pressante. Urge Studien zum Fremdenverkehr,
competenze decisionali come pure una cultura di gestione un cambio di mentalità dallo stile di leadership top-down vol. 2, p. 17, Berna
degli errori vissuta attivamente. La conduzione di collabo- verso una leadership partecipativa. In questo modo si
ratori è perciò un compito intenso sotto il profilo del tempo potrà soddisfare le aspettative delle nuove generazioni e
cui, oltre alle normali incombenze giornaliere, il dirigente mantenere in azienda i collaboratori attuali. Non ultimo
deve dedicare la sua attenzione. ciò migliorerà anche l’immagine del settore quale datore
di lavoro. Per riuscirvi, è necessario che tutti gli opera-
Sono queste le sfide che attendono il settore ricettivo. Il tori partecipino al dialogo su questo tema. Le aziende
settore, purtroppo, ha fama di avere strutture dirigenziali avranno così modo di far tesoro delle esperienze degli
conservative, patriarcali, gerarchiche e rigide. A dispetto altri e saranno meglio in grado di attuare il processo di
degli alberghi che puntano maggiormente su responsa- trasformazione.
bilità propria, capacità di lavorare in gruppo, gerarchie
piatte e comunicazione trasparente, nell’opinione pub-
blica prevale tuttora l’immagine negativa dell’albergheria
come datore di lavoro. Si ha l’impressione che manchino
rapporti personali con i superiori, che non si tenga conto
dei bisogni individuali dei collaboratori, che per motivi di
Occorre in particolare adattare la
tempo si rinunci ai colloqui con i collaboratori e che nei
cultura manageriale in tutti i suoi
team vigano maniere poco garbate. I dati disponibili non aspetti, per attrarre le generazioni
consentono di appurare se esista effettivamente un pro- Y e Z, molto ricercate.
blema di conduzione. I risultati di diversi studi scientifici
Fonte : www.kununu.ch/www.glassdoor.chPuoi anche leggere
