Guida per la formazione nelle PMI - Formazione formatori
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Guida per la formazione
nelle PMI
Commissione europea
Questa pubblicazione è sostenuta dal programma dell’Unione europea (UE) per l’occupazione e la solidarietà
sociale, Progress (2007-2013).
Si tratta di un programma attuato dalla Commissione europea. È stato istituito per sostenere finanziariamente
la realizzazione degli obiettivi dell’Unione europea nel settore dell’occupazione, degli affari sociali e della pari
opportunità e contribuisce quindi alla realizzazione degli obiettivi Europa 2020 in questi settori.
Il programma settennale si concentra su tutte le parti interessate che possono contribuire a plasmare lo
sviluppo di un’occupazione adeguata ed efficace nonché di politiche e legislazione sociale, attraverso l’UE-27,
i paesi dell’EFTA-SEE nonché i paesi candidati e precandidati all’UE.
Per maggiori informazioni consultare il sito:
http://ec.europa.eu/progress
Guida per la formazione
nelle PMI
Commissione europea
Direzione generale per l’Occupazione, gli affari sociali e l’inclusione
Unità C.2
Manoscritto terminato in giugno 2009
La presente relazione, finanziata ad uso interno dalla direzione generale per l’Occupazione, gli affari sociali e l’inclusione della
Commissione europea, non rappresenta necessariamente la posizione ufficiale della Commissione stessa.
Realizzata da:
ORSEU
Wilke, Maack und Partner
Lille/Hamburg, giugno 2009
Autori: Nicolas Farvaque, Eckhard Voss
Coautori: Marion Lefebvre, Kim Schütze
© Copertina: 123RF
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Per utilizzare o riprodurre foto prive di copyright dell’Unione europea,
l’autorizzazione deve essere richiesta direttamente al detentore del copyright.
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Numerose altre informazioni sull’Unione europea sono disponibili su Internet consultando
il portale Europa (http://europa.eu).
Una scheda catalografica, con un sommario, figura alla fine del volume.
Lussemburgo: Ufficio delle pubblicazioni dell’Unione europea, 2011
ISBN 978-92-79-20310-7
doi:10.2767/35192
© Unione europea, 2011
Riproduzione autorizzata con citazione della fonte.Indice
Introduzione...................................................................................................................................5
Obiettivi e destinatari.............................................................................................................................................. 5
Modalità d’uso............................................................................................................................................................ 5
Apprendimento reciproco..................................................................................................................................... 6
Metodologia................................................................................................................................................................ 6
Parte I — Informazioni generali.................................................................. 7
Le PMI in Europa: fatti, cifre e tendenze.......................................................................................9
Formazione: il segreto del successo e dell’adattamento..........................................................13
Formazione nelle PMI: principali sfide........................................................................................16
Parte II — Formazione nelle PMI: guida pratica e riferimenti................... 19
1. Affrontare le barriere interne alle PMI e gli ostacoli alla formazione.................................21
1.1. Soluzioni per le barriere e problemi organizzativi..............................................................................21
1.2. Strumenti finanziari e risorse per la formazione..................................................................................24
1.3. Risorse umane e politica di sviluppo delle competenze..................................................................27
1.4. Percezione delle esigenze formative da parte di dipendenti e dirigenti....................................31
1.5. Condivisione di risorse e cooperazione delle PMI nella formazione e sviluppo
di competenze.................................................................................................................................................35
2. Attuazione di metodi e tecniche di formazione adeguati...................................................40
2.1. Metodi di formazione rivolti a esigenze specifiche delle PMI.........................................................40
2.2. Formazione e sviluppo di competenze per personale direttivo e imprenditori......................45
2.3. Convalida di competenze e abilità informali........................................................................................47
3. Affrontare sfide attuali e strutturali nello sviluppo di competenze.....................................................52
3.1. Sviluppo di competenze nel contesto del cambiamento demografico.....................................52
3.2. Trattenere i lavoratori e aumentare l’attrattiva delle PMI nei confronti di giovani
qualificati...........................................................................................................................................................57
3.3. Sviluppo di competenze nel contesto dell’internazionalizzazione..............................................60
3.4. Migliorare e affrontare l’uguaglianza di genere e le opportunità per le donne......................63
Osservazioni conclusive...............................................................................................................67
Panoramica e idee su cui riflettere....................................................................................................................67
Parte III — Ulteriori informazioni e allegati.............................................. 69
Risorse dell’UE..............................................................................................................................71
Letteratura, link web, liste di controllo per la formazione, strumenti online ecc.............................71
50 esempi di buone pratiche..............................................................................................................................74Guida per la formazione nelle PMI
Introduzione
OBIETTIVI E DESTINATARI
Oggi più che mai, le abilità, la motivazione e gli stimoli dei lavoratori sono requisiti fondamentali per il successo soste-
nibile, la produttività e l’innovazione delle imprese. La situazione delle PMI nei confronti della formazione è, comun-
que, caratterizzata da un paradosso.
Da un lato, la formazione continua e l’apprendimento permanente (sia per i dipendenti sia per dirigenti) sono con-
siderati fattori fondamentali della competitività nel contesto della globalizzazione. Dall’altro, tuttavia, le statistiche
dimostrano che gli impiegati che lavorano nelle PMI hanno inferiori possibilità di accedere a formazione continua
e qualifiche rispetto a coloro che lavorano nelle grandi aziende.
La presente guida illustra come sia possibile riuscire a sviluppare e attuare la formazione e lo sviluppo di competenze
all’interno delle piccole e medie imprese, nonostante le barriere interne ed esterne che le PMI si trovano ad affrontare
in tale contesto.
Basata su una serie di tematiche, la guida si apre con le tipiche sfide che le PMI affrontano regolarmente nel settore
della formazione e sviluppo di competenze. La guida spiega come superarle e come sviluppare soluzioni innovative
e di successo, ad esempio:
• migliorare le condizioni quadro della formazione e dello sviluppo di competenze: superare le barriere organizzative
e gli ostacoli alla formazione; sbloccare gli strumenti finanziari per sostenere le attività formative; sviluppare politi-
che lungimiranti relative alle risorse umane e allo sviluppo di competenze;
• sviluppare metodi e tecniche di formazione sostenibili: metodi formativi fondati sulle esigenze specifiche di micro
e piccole imprese;
• affrontare le sfide attuali e strutturali dello sviluppo di competenze: quali la competizione per il personale qualificato,
che è in aumento, specialmente in seguito al cambiamento demografico.
La guida è destinata agli attori chiave coinvolti nella formazione all’interno delle PMI: proprietari di aziende, rappre-
sentanti direttivi responsabili della formazione, rappresentanti dei lavoratori e sindacati, parti sociali e organizzazioni
professionali a livello settoriale e nazionale. In realtà, esistono molte parti che svolgono un ruolo importante nello
sviluppo e attuazione di specifici quadri per le PMI e nei programmi di formazione e sviluppo delle competenze. Come
descritto nella guida, la cooperazione tra le diverse parti è un elemento fondamentale per sviluppare la formazione
nelle PMI.
MODALITÀ D’USO
Dopo aver fornito informazioni generali sulle principali tematiche nella parte I, la guida affronta 12 argomenti, rag-
gruppati in tre sezioni principali (parte II). Tutti gli argomenti sono affrontati secondo la medesima struttura, fornendo
informazioni sulle principali sfide e concentrandosi sulle esperienze di buone pratiche e soluzioni innovative vissute
nel contesto della tematica in questione. Poiché la guida si basa sull’esperienza pratica, essa è anche corredata di una
serie di esempi di buone pratiche. Durante la preparazione della guida, sono stati documentati circa 50 esempi pratici.
Ciascuna sezione contiene riferimenti a queste schede pratiche, che sono disponibili sul sito web della DG Occupa-
zione, affari sociali e inclusione.
Oltre a inserire le tematiche relative alla formazione e allo sviluppo di capacità all’interno del più ampio contesto
dello sviluppo delle PMI in Europa e a presentare informazioni pratiche sulle condizioni quadro, iniziative e misure di
sostegno a livello europeo, ciascuna sezione della guida offre anche informazioni aggiuntive, spesso con riferimenti
diretti e link alle rispettive fonti. La prima parte della guida riassume, inoltre, le informazioni di base e i fatti relativi allo
sviluppo delle PMI e alle principali sfide in Europa.
5La guida e le schede pratiche sono disponibili anche online: http://ec.europa.eu/restructuringandjobs APPRENDIMENTO RECIPROCO Ciascuna delle 12 sottosezioni mette in evidenza i principali elementi da apprendere, i fondamentali fattori di succes- so e gli aspetti di trasferibilità. METODOLOGIA In primo luogo, si è provveduto a creare un grafico analitico che riassumesse i problemi riscontrati dalle PMI rela- tivamente alla formazione. La raccolta delle pratiche si è basata su tale grafico analitico. È stata preparato un elen- co iniziale comprendente più di 100 casi europei, con l’aiuto di diverse istituzioni dell’UE (ad esempio, DG Imprese, FSE, Leonardo, Cedefop ecc.), organizzazioni che sono membri di parti sociali nazionali in consultazione con la CES, UEAPMI e BusinessEurope, e tramite ricerche indipendenti (altri cataloghi di buone pratiche, esperti di PMI, prece- denti forum sulle ristrutturazioni ecc.). A partire da questa lista, sono stati selezionati 50 casi che rappresentassero le migliori pratiche nella formazione e adattamento delle abilità per i dipendenti e personale direttivo delle PMI (cfr. allegato). Era necessario che tali pratiche fossero applicabili a tutti i tipi di PMI (artigiane, micro e medie) e ai diversi settori di attività, e che tenessero conto delle diversità nazionali. 6
Parte I Informazioni generali
Guida per la formazione nelle PMI
Le PMI in Europa:
fatti, cifre e tendenze
«Dato che le PMI rappresentano il 99 % di tutte le aziende in Europa, è assolutamente necessario mo-
bilitare tutte le politiche e strumenti esistenti e adeguarli alle piccole imprese, sia a livello europeo sia
nazionale», dichiara il commissario europeo per l’Occupazione, Vladimír Špidla, all’apertura del «Forum
sulla ristrutturazione delle PMI» del 26 novembre 2007.
La posizione delle PMI nell’economia europea
Le micro, piccole e medie imprese costituiscono la principale forma di organizzazione aziendale in tutti gli Stati mem-
bri dell’Unione europea. Con un totale di circa 23 milioni di imprese, più del 99 % delle imprese presenti all’interno
dell’Unione europea sono PMI. Le PMI contribuiscono enormemente a creare occupazione e ricchezza in Europa: esse
rappresentano quasi il 70 % dei posti di lavoro nei servizi privati europei, in particolare in settori quali l’edilizia, i pro-
dotti in metallo, il legno, i mobili e i settori connessi. Infine, le PMI generano una grande quantità di ricchezza all’in-
terno dell’UE: oltre l’80 % in attività immobiliari, di riciclaggio e edilizia, e in tutta l’economia privata la percentuale di
ricchezza prodotta è compresa tra il 55 % e 60 %.
Le microimprese, molte delle quali sono imprese artigiane,
sono i veri e propri pilastri dell’economia europea. La gran- Cos’è una PMI?
de maggioranza (oltre il 90 %) è costituita da microimprese
composte da meno di dieci persone. Esse impiegano più Le aziende classificate come piccole e medie imprese
di un terzo della forza lavoro europea e producono più del (PMI) sono ufficialmente definite dall’UE come aziende
20 % del valore economico aggiunto. con meno di 250 dipendenti. Inoltre, il fatturato annua-
le non deve superare i 50 milioni di euro, oppure il bi-
Le attività autonome, ossia imprese con un unico lavoratore, lancio annuale non deve superare i 43 milioni di euro.
rappresentano il 16 % dell’occupazione totale nell’UE. Le PMI si dividono in tre categorie a seconda delle di-
mensioni: le microimprese hanno meno di 10 lavorato-
Il secondo più grande gruppo di PMI è costituito dalle picco- ri, le piccole imprese hanno tra i 10 e 49 lavoratori e le
le imprese, ossia aziende che impiegano da 10 a 49 persone. medie imprese hanno tra i 50 e 249 lavoratori.
Nel 2005, questo gruppo contava circa 1,3 milioni di imprese
(esclusi agricoltura, servizi finanziari e servizi pubblici), im- Link
piegando una forza lavoro pari a 26 milioni di persone in tut-
ta l’Europa, ossia circa il 7 % di tutte le imprese europee e cir- Raccomandazione 2003/361/CE relativa alla definizio-
ca un quinto della loro forza lavoro. Infine, poco più dell’1 % ne delle PMI:
delle aziende sono medie imprese, ossia con 50-249 lavora- http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/
tori. Le medie imprese impiegano circa 21 milioni di perso- sme_definition/index_en.htm
ne, ovvero quasi il 17 % della forza lavoro privata europea. Portale europeo per le PMI:
http://ec.europa.eu/enterprise/sme
Statistiche sulle PMI in Europa:
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/
9Grandi variazioni nazionali e settoriali nelle PMI europee
La varietà geografica delle PMI in Europa rispecchia specifici schemi delle strutture industriali, tradizioni economiche
e altre condizioni quadro, in particolare nel contesto del processo di trasformazione socio-economica in corso negli
Stati membri dell’Europa centrale e orientale.
Densità delle PMI: numero di PMI per 1 000 abitanti, economia commerciale non finanziaria, 2005
100
80
60
40
20
0
CZ PT EL IT ES SE CY HU NO LU SI EU27 BE DK PL FR FI AT BG NL EE LT LV UK IE DE RO SK
Fonte: Eurostat 2008, Overview of SMEs in the EU.
Nel 2005, si registrava una media di quasi 40 PMI per 1 000 abitanti nell’ambito dell’economia commerciale non finan-
ziaria nell’UE a 27. Le più elevate densità di PMI sono state registrate in Repubblica ceca con più dell’8 % e in Portogal-
lo con circa 80 PMI per 1 000 abitanti, seguiti da tre paesi mediterranei: Grecia, Italia e Spagna. All’altra estremità della
graduatoria, la Romania e la Slovacchia hanno registrato la più bassa densità di PMI.
Tra gli Stati membri dell’UE l’importanza relativa di una particolare classe di dimensione varia fortemente; se ad esem-
pio si prende in considerazione la quota totale di particolari gruppi di dimensione in rapporto all’occupazione to-
tale, il campione delle microimprese è la
Grecia con il 60 %. Anche in Italia, Porto-
gallo, Cipro, Polonia e Spagna, la quota di Ruolo delle PMI per settore industriale, UE-27, 2005
microimprese in rapporto all’occupazione (percentuale sull’occupazione totale)
totale è significativamente al di sopra del-
la media dell’UE di circa il 30 %. All’altra Economia commerciale
estremità, la quota di microimprese in Ger- non finanziaria
mania, Danimarca e Romania è bassa con Edilizia
solo il 20 %, il valore più basso è registrato
in Slovacchia con il 13 %. Settore alberghiero
e ristorazione
Distribuzione
Attività immobiliari,
di locazione e imprenditoriali
Industria
manifatturiera
Trasporti Medie imprese
e comunicazioni Piccole imprese
Fornitura di elettricità, Microimprese
gas e acqua
0 20 40 60 80 100
Fonte: Eurostat.
10Guida per la formazione nelle PMI
Microimprese: quota nell’occupazione commerciale non finanziaria, 2005
60
50
40
30
20
10
0
EL IT PT CY PL ES HU CZ BE EU27 NL BG SI NO AT SE LV FR EE FI IE UK LT DK RO LU DE SK
Fonte: Eurostat 2008, Overview of SMEs in the EU.
Il ruolo delle PMI è anche caratterizzato da variazioni significative delle attività economiche. La quota di occupazione
delle PMI è compresa tra meno del 20 % nel settore energetico e idrico e più dell’80 % nell’edilizia e nel settore alber-
ghiero e ristorazione. Anche nei settori della distribuzione e dei servizi/attività imprenditoriali e commerciali circa i tre
quarti dei lavoratori lavorano all’interno di PMI.
Esistono differenze di posizione nei tre gruppi di dimensione delle PMI anche nei principali settori industriali. I setto-
ri principalmente dominati dalle microimprese (quota dell’occupazione totale) sono il settore immobiliare (55,8 %),
attività alberghiere e di ristorazione (44,8 %), settore automobilistico (42,9 %), commercio al dettaglio e riparazioni
(42,6 %) e edilizia (42,6 %). Al contrario, le piccole imprese raggruppano gran parte della forza lavoro in settori quali
prodotti metallici, impianti e macchinari (34,1 %), edilizia (30,5 %), legno e prodotti in legno (30,3 %) e il settore au-
tomobilistico (29,2 %). Infine, le medie imprese generano molta occupazione nei settori manifatturieri, in particolare
nella produzione di gomma e plastica, prodotti tessili, cellulosa, carta e prodotti in carta e abbigliamento.
In generale, le piccole imprese hanno un maggiore rilievo in settori a largo impiego di manodopera con un’infe-
riore produttività del lavoro rispetto alle loro controparti più grandi. Nel 2003, la produttività del lavoro all’interno
dell’UE ha raggiunto picchi altissimi nel settore energetico e delle industrie estrattive, entrambi settori dominati da
grandi aziende, mentre ha raggiunto il minimo in attività tipicamente svolte da PMI, come nel settore alberghiero
e della ristorazione.
Pensa in piccolo!
La Commissione europea ha sviluppato e attua una serie di misure politiche specificamente ideate per assistere le
PMI in Europa. Tali politiche mirano a instaurare condizioni in cui si possano creare e far crescere piccole aziende. Se
l’UE riuscirà a realizzare l’obiettivo di accelerare la crescita economica e di creare maggiori e migliori posti di lavoro,
saranno le PMI a svolgere il ruolo più importante, in particolare perché esse costituiscono la principale fonte di nuovi
posti di lavoro in Europa.
Nel 2001, i leader dell’UE al Consiglio europeo a Santa Maria da Feira hanno approvato la Carta europea per le piccole
imprese che esorta gli Stati membri e la Commissione ad agire per sostenere e incoraggiare le piccole imprese. Da
allora, sono state condotte varie iniziative al fine di migliorare le condizioni quadro per le PMI in Europa.
11Politica europea a favore delle PMI Al fine di riuscire a integrare al me-
glio la dimensione delle PMI con
Attualmente, la politica europea relativa alle PMI si concentra principalmente su cinque aree le politiche UE, è stato nominato
prioritarie: un delegato speciale per le PMI (1)
• promuovere l’imprenditorialità e le competenze, all’interno della DG Imprese e in-
• migliorare l’accesso delle PMI ai mercati, dustria della Commissione europea
• snellire la burocrazia, e, a giugno 2008, è stato adottato
• migliorare il potenziale di crescita delle PMI, lo Small Business Act per l’Europa
• consultarsi con i portatori di interessi delle PMI. come quadro globale di politica per
l’UE e i suoi Stati membri.
Link
Lo Small Business Act si basa sul
Delegato per le PMI: principio «Think Small First» (Pensa-
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sme_envoy.htm re anzitutto in piccolo), l’attenzione
Pagine sulle PMI della DG Imprese: verso le PMI dovrebbe diventare
http://ec.europa.eu/enterprise/sme una politica diffusa a livello euro-
Informazioni sullo Small Business Act per l’Europa:
peo. A tal fine, gli interessi delle PMI
devono essere indissolubilmente
http://ec.europa.eu/enterprise/sme/index_it.htm
legati allo sviluppo delle politiche,
La Carta per sostenere le piccole imprese europee: dai regolamenti ai servizi pubblici,
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/charter_en.htm al fine di promuovere la crescita
Rapporto sulla performance delle PMI: delle PMI e aiutarle ad affrontare
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-review/ efficacemente problemi e barriere.
index_en.htm
Guida per la promozione delle PMI a livello dell’UE («press/visitors pack»): Lo Small Business Act è un pac-
http://ec.europa.eu/enterprise//policies/sme/files/docs/sme_pack_en_2008_full_en.pdf chetto di misure fondato su dieci
principi:
• dar vita a un contesto in cui imprenditori e imprese familiari possano prosperare e che sia gratificante per lo spirito
imprenditoriale;
• far sì che imprenditori onesti che abbiano sperimentato l’insolvenza ottengano rapidamente una seconda
possibilità;
• formulare regole conformi al principio «Pensare anzitutto in piccolo»;
• rendere le pubbliche amministrazioni permeabili alle esigenze delle PMI;
• adeguare l’intervento politico pubblico alle esigenze delle PMI: facilitare la partecipazione delle PMI agli appalti
pubblici e usare meglio le possibilità degli aiuti di Stato per le PMI;
• agevolare l’accesso delle PMI al credito e sviluppare un contesto giuridico ed economico che favorisca la puntualità
dei pagamenti nelle transazioni commerciali;
• aiutare le PMI a beneficiare delle opportunità offerte dal mercato unico;
• promuovere l’aggiornamento delle competenze nelle PMI e ogni forma di innovazione;
• permettere alle PMI di trasformare le sfide ambientali in opportunità;
• incoraggiare e sostenere le PMI perché beneficino della crescita dei mercati.
(1) Per ulteriori informazioni consultare: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sme_envoy.htm
12Guida per la formazione nelle PMI
Formazione: il segreto del successo
e dell’adattamento
Le sfide affrontate dalle PMI al giorno d’oggi
Le micro, piccole e medie imprese incontrano particolari problemi a causa delle loro piccole dimensioni e risorse li-
mitate. Avviare una nuova impresa e reperire il capitale necessario rappresenta una sfida, così come trovare la giusta
tipologia di finanziamento per ampliare un’impresa già avviata. A causa delle risorse limitate, esse subiscono maggior-
mente il peso della burocrazia e degli oneri amministrativi rispetto alle imprese più grandi. Spesso fanno fatica a stare
al passo con i progressi delle tecnologie dell’informazione e comunicazione e incontrano molte difficoltà nel reclutare
personale qualificato garantendo al tempo stesso ai lavoratori un’adeguata formazione. Inoltre, anche trovare succes-
sori che sostituiscano proprietari di aziende in via di pensionamento può risultare problematico.
Queste sfide non sono nuove. Tuttavia, le sfide che le
PMI si trovano ad affrontare attualmente sono consi- Una diversa logica dell’innovazione nelle piccole
derevolmente cambiate sulla scia di ampie tendenze aziende
economiche quali la globalizzazione dell’economia,
il progresso tecnologico e lo spostamento verso «Finora, la politica di innovazione in Europa si è concentrata quasi esclu-
un’economia maggiormente fondata sulla conoscen- sivamente sulla ricerca e sviluppo e sul settore dell’alta tecnologia, per-
za, nonché l’allargamento dell’UE e il completamento dendo di vista la realtà della maggior parte delle PMI innovative. Per que-
del mercato interno. ste ultime, l’innovazione rappresenta un processo permanente e non si
impegnano nella ricerca secondo le definizioni ufficiali».
Le PMI all’interno dell’UE hanno riscontrato che la UEAPMI, European Innovation Policy: Take SMEs on board too, Bruxelles,
competizione sui loro mercati è aumentata nel cor- 31.10.2006.
so degli ultimi due anni. Secondo il sondaggio 2007 www.ueapme.com
dell’Osservatorio europeo per le PMI, il 60 % dei diri-
genti ha dichiarato che la competizione è recentemen-
te aumentata di intensità. In risposta alla più serrata competizione, la principale strategia delle PMI è di concentrarsi
maggiormente sulla qualità dei prodotti e sul marketing come illustrato dal sondaggio dell’Osservatorio per le PMI:
il 64 % migliorerebbe la qualità dei prodotti (o servizi), il 62 % aumenterebbe la differenziazione dei prodotti e il 61 %
aumenterebbe gli sforzi di marketing in risposta alla maggiore concorrenza. È interessante notare che il taglio dei costi
rappresenta solo la quarta strategia più popolare adottata dalle PMI nel tentativo di reagire alla concorrenza più serrata.
Pressioni per innovazione e qualità Le sfide della globalizzazione per le micro e piccole
Secondo l’Osservatorio delle PMI europee 2007,
imprese
un’indagine telefonica condotta tra i dirigenti delle
Le seguenti nuove sfide che emergono dalla crescente internazionalizza-
PMI europee, esiste una significativa carenza di atti-
zione delle attività imprenditoriali in Europa e dall’ingresso di nuovi paesi
vità di innovazione ad alta tecnologia all’interno delle nell’economia globale sono degne di nota.
PMI. Le PMI europee spendono solo un euro su dieci • Maggiore competizione da parte di fornitori esteri, una generale ten-
per acquistare un prodotto o servizio nuovo o signi- denza al franchising e la comparsa di grandi aziende con succursali
ficativamente migliorato. Quasi quattro PMI su dieci locali in settori quali panetteria, ottica, pulizia ecc.
in Europa dichiarano di non avere nuovi prodotti op- • Cambiamento nelle strutture della domanda e nei mercati, ad esem-
pure di non registrare profitti provenienti da nuovi pio nel contesto di grandi imprese che si affidano sempre più a forni-
prodotti. Mentre quasi il 40 % delle microimprese (e tori esteri, il crescente rilievo delle questioni ambientali.
il 37 % delle PMI in generale) non registra alcun fat- • Cambiamenti nel mercato del lavoro nel contesto della migrazione
di manodopera, maggiore ricorso al lavoro flessibile (lavoro stagio-
turato proveniente da prodotti o servizi migliorati, la
nale, agenzie per il lavoro, lavoro part-time ecc.) e pressioni sui costi
percentuale relativa alle grandi imprese è del 24 %. del lavoro.
• Cambiamenti nella normativa politica e di altro genere, ad esempio il
Quando interpellati circa le principali limitazioni ruolo sempre minore delle istituzioni finanziarie locali quali istituti di
dell’innovazione, quasi un dirigente su 10 all’inter- risparmio e banche cooperative e il crescente ruolo degli investitori
no dell’UE ha affermato che l’accesso problematico ai istituzionali.
13finanziamenti, la carenza di manodopera qualificata, la mancanza di domanda di mercato e le costose risorse umane rap- presentano i principali ostacoli ai piani di innovazione. In generale, le risorse umane sembrano essere il singolo fattore più importante: il 17 % delle PMI europee si lamenta della carenza oppure del costo della forza lavoro in tale contesto. A proposito dell’innovazione, tuttavia, è anche importante comprendere una fondamentale differenza tra le piccole e grandi imprese che non è evidente in questi dati. Come ha sottolineato l’UEAPMI, l’organizzazione ombrello delle PMI europee, i processi di innovazione nelle imprese artigiane e piccole imprese sono differenti e sono «prevalente- mente caratterizzati da un processo permanente piuttosto che da invenzioni tecnologiche lineari». Pertanto, al fine di sfruttare il potenziale innovativo delle PMI, dovrebbe svilupparsi in Europa un approccio più glo- bale nei confronti dell’innovazione, che non comprenda solo ricerca e tecnologia ad alto livello, ma anche questioni quali la fornitura di manodopera qualificata, il miglioramento del contesto normativo, organizzazione del lavoro, la creazione di reti e nuovi metodi di mercato. Sfide poste dal cambiamento demografico Una delle principali sfide che molte PMI affronteranno nei prossimi anni è la questione della successione nelle impre- se dovuta al pensionamento dei proprietari. Come spiegato dalla Commissione europea in una recente comunica- zione relativa a questa tematica, secondo i calcoli, un terzo degli imprenditori dell’UE, e soprattutto coloro che gesti- scono imprese familiari, andrà in pensione nel corso dei prossimi dieci anni. Fino a 690 000 piccole e medie imprese e 2,8 milioni di posti di lavoro sono interessati da operazioni di successione aziendale ogni anno [«Attuazione del programma comunitario di Lisbona per la crescita e l’occupazione: Il trasferimento di proprietà delle imprese — La continuità grazie a un nuovo avvio», COM(2006) 117 def ]. Le sfide legate al cambiamento demografico non emergono solo nel contesto della successione nelle aziende e della necessità di migliorare e semplificare il trasferimento di proprietà alle giovani generazioni, oppure nell’assistere i nuo- vi arrivati nelle PMI o nello scegliere i lavoratori interni. Altre questioni legate al cambiamento demografico sono le sfide che emergono dai cambiamenti nella struttura delle età della popolazione europea, la conseguente diminuzione della popolazione in età da lavoro e l’invecchiamento della forza lavoro nelle aziende. Mentre misure quali l’aumento dei tassi di occupazione femminile e dei lavoratori più anziani sono importanti in questo contesto, sono necessarie anche altre risposte maggiormente proattive, ad esem- pio accogliere e consentire una migliore integrazione nel mercato del lavoro degli immigrati, cogliere le opportunità rappresentate dai lavoratori più anziani e dall’«economia d’argento» e attuare adeguate misure di protezione sociale. È importante sottolineare che chiaramente le piccole e medie imprese sono maggiormente colpite da tali tendenze e cambiamenti demografici rispetto alle aziende più grandi, poiché in generale incontrano maggiori difficoltà ad at- tirare e mantenere personale qualificato rispetto alle grandi imprese. Pertanto le PMI, in particolare in paesi con una significativa quota di grandi imprese e carenza di forza lavoro, stanno già affrontando determinate sfide. Sempre più paesi hanno sviluppato, dunque, schemi e programmi al fine di poter sostenere in maniera più adeguata le aziende nell’adattamento alle sfide poste dal cambiamento demografico. Le PMI incontrano varie sfide legate al cambiamento demografico: come attirare giovani lavoratori e trattenerli dopo la formazione professionale? Come migliorare l’immagine delle micro, piccole e medie imprese? Come integrare al meglio i dipendenti più anziani oppure i lavoratori migranti? Imparare, imparare, imparare! Secondo un recente studio europeo condotto dal Cedefop, circa 100 milioni di lavoratori sono a rischio a causa del loro livello di qualificazione, e 20 milioni sono disoccupati. Allo stesso tempo, 80 milioni di persone sono considerati come poco qualificati. La popolazione europea sta invecchiando e le aziende vanno incontro a sempre maggiori carenze di competenze. Per essere all’altezza dei futuri posti di lavoro, i lavoratori hanno bisogno di livelli superiori di abilità e di competenze aggiornate. 14
Guida per la formazione nelle PMI
Obiettivi dell’UE per istruzione e formazione
Inoltre, nel contesto dello sviluppo dell’Europa ver- La Commissione europea nel contesto del suo programma di lavoro
so un’economia maggiormente orientata ai servizi «Istruzione e formazione 2010» ha definito i seguenti obiettivi da rag-
e concentrata sulle TIC e tecnologie «verdi», la forza giungere entro il 2010.
lavoro deve adeguarsi ai nuovi requisiti e sviluppare • Sarà raggiunta la più alta qualità nell’istruzione e formazione e l’Euro-
nuove competenze: Potrebbero essere creati circa pa costituirà un termine di riferimento mondiale per la qualità e perti-
nenza dei suoi sistemi e istituti di istruzione e formazione.
20 milioni di nuovi posti di lavoro nell’UE a 27 entro il
• I sistemi di istruzione e formazione in Europa saranno sufficientemen-
2010, secondo uno studio presentato dalla Commis- te compatibili tra loro in modo da consentire ai cittadini di passare
sione europea a dicembre 2008. Lo studio, condotto dall’uno all’altro e trarre vantaggio dalla loro diversità.
dal Cedefop, prevede che circa tre quarti di questi • Coloro che hanno acquisito qualifiche, conoscenze e capacità dovun-
nuovi lavori saranno nel settore dei servizi. Inoltre, que nell’UE dovranno poterle convalidare in tutta l’Unione ai fini della
visto che l’UE si sposta verso un’economia fondata carriera e dell’ulteriore apprendimento.
sulla conoscenza, il numero di posti di lavoro che ri- • Gli europei di tutte le età avranno accesso all’istruzione e forma
chiedono un alto livello di istruzione aumenterà dal zione permanente.
25 % al 31 %. Nel complesso, lo studio prevede che, • L’Europa sarà aperta alla cooperazione con tutte le altre regioni nell’in-
teresse reciproco e dovrebbe costituire la meta favorita di studenti,
tra il 2006 e il 2020, saranno creati oltre 19,6 milioni
studiosi e ricercatori in provenienza da altre regioni del mondo.
di nuovi posti di lavoro (Cedefop, Future skill needs in
Europe. Focus on 2020, Salonicco).
Nuove competenze per nuovi lavori
Tuttavia, il reale numero di posti di lavoro creati di-
pende dall’ambiente economico globale. L’attuale Comunicazione della Commissione europea «Nuove competenze per
nuovi lavori — Prevedere le esigenze del mercato del lavoro e le compe-
crisi finanziaria e le sue ripercussioni sull’economia
tenze professionali e rispondervi», COM(2008) 868 def.
reale rendono più probabile uno scenario pessimi-
stico. Lo scenario più pessimistico prevede una ge-
nerazione di meno posti di lavoro nel settore dei ser-
vizi con una leggera crescita. In questo scenario, l’aumento della disoccupazione nelle industrie manifatturiere sarà
più significativo.
In tale ottica, è ovvia l’importanza della formazione e dell’adattamento di qualifiche e competenze, che dovrebbe
rappresentare una priorità sia a livello europeo sia a livello governativo nazionale, regionale e locale. A dicembre 2008,
a livello UE, la Commissione ha anche promosso l’iniziativa «Nuove competenze per nuovi lavori» al fine di garantire
una migliore corrispondenza tra le competenze dei lavoratori e i posti di lavoro disponibili. L’iniziativa prenderà anche
in considerazione la crescente importanza di competenze trasversali come la risoluzione dei problemi, le competenze
analitiche, le competenze comunicative e di autogestione, ma anche le abilità linguistiche, le competenze digitali e la
capacità di lavorare in squadra acquisiranno maggior rilievo.
Responsabilità comuni delle parti
sociali dell’UE Quadro d’azione delle parti sociali dell’UE
per lo sviluppo permanente delle competenze
Dal 1986, lo spazio europeo di dialogo sociale for- e delle qualifiche
nisce una serie di «pareri comuni» o dichiarazioni
comuni sulla politica, molti dei quali riguardavano Il quadro individua quattro priorità e settori di responsabilità congiunta
l’istruzione e formazione. Nel 2002, la CES, l’UNICE/ tra le parti sociali:
UEAPMI e il CEEP hanno adottato il «Quadro d’azione • individuazione e anticipazione delle esigenze in termini di competen-
per lo sviluppo permanente delle competenze e delle ze e qualifiche, sia a livello di impresa che nazionale/settoriale;
qualifiche». Esso rappresenta una significativa parte- • riconoscimento e convalida delle competenze e qualifiche, compresa
cipazione delle parti sociali nel settore dell’appren- la creazione di un sistema di qualifiche trasferibili e l’individuazione di
collegamenti e complementarità tra i diplomi riconosciuti;
dimento permanente. Le parti sociali si impegnano,
• informazioni, sostegno e consulenza per lavoratori e aziende;
a livello nazionale ed europeo, a collaborare per lo
• mobilitazione di tutte le risorse disponibili per lo sviluppo permanen-
sviluppo di competenze e acquisizione di qualifiche, te di competenze per tutte le parti (imprese, enti pubblici e parti socia-
in quanto aspetti principali dell’apprendimento per- li), insieme con l’effettiva gestione di risorse finanziarie, in particolare il
manente. Le parti sociali europee hanno monitorato Fondo sociale europeo.
annualmente i progressi compiuti e hanno condotto
una valutazione complessiva del lavoro nel 2006. La CES/UNICE/UEAPMI e CEEP, «Quadro d’azione per lo sviluppo permanen-
relazione analizzava l’impatto di più di 350 iniziative te delle competenze e delle qualifiche», 2002.
selezionate delle parti sociali.
15Formazione nelle PMI:
principali sfide
Sfide specifiche per le PMI nell’ambito della formazione
In un contesto caratterizzato da un’accresciuta competizione da parte di paesi stranieri, dall’allargamento dell’UE e dalla
globalizzazione, le PMI in tutta Europa avvertono al momento il bisogno di migliorare la propria capacità di innovazione
e l’aggiornamento di qualifiche e competen-
ze come una sfida fondamentale. Nondime-
no, è importante constatare che tale sfida non La carenza di manodopera qualificata costituisce un problema per più
coinvolge solo le PMI più grandi ma anche le di un terzo di tutte le PMI all’interno dell’UE
microimprese e il settore artigiano. In parti-
colare, la capacità di innovazione per le PMI
richiede una complessa serie di abilità, reti e processi. In tale contesto, si sottolinea come la strategia delle PMI in Europa
di competere a livello di prezzi con paesi a basso salario non costituisca una valida alternativa. La competizione in termi-
ni di costi è attualmente vinta dai paesi emergenti, anche considerando la migliore produttività dei lavoratori europei.
A tal proposito, è importante sottolineare che le PMI stanno già svolgendo una buona formazione professionale ma
che, allo stesso tempo, molti lavoratori abbandonano le PMI per delle posizioni maggiormente retribuite all’interno di
grandi imprese, lasciando i costi della formazione a carico dell’azienda, senza che essa possa goderne i frutti.
Recenti indagini hanno evidenziato divari significativi nei tassi di partecipazione dei lavoratori alle iniziative di for-
mazione a seconda delle dimensioni dell’azienda. In generale, i tassi di partecipazione nelle imprese più grandi sono
notevolmente superiori a quelli delle aziende più piccole. Allo stesso tempo, si evidenziano forti differenze tra i diversi
paesi europei. I paesi nordici registrano i tassi più elevati mentre i paesi dell’Europa meridionale e centro-orientale
rivelano i tassi più bassi.
Le statistiche ufficiali sui tassi relativi alla formazione e alle qualifiche aggiuntive riflettono solo in parte la realtà della
formazione nelle PMI. In particolare, nel settore delle piccole imprese, la formazione spesso viene condotta sotto for-
ma di sviluppo informale di competenze e abilità e di formazione sul posto di lavoro, modalità che non sono prese in
considerazione dalle statistiche ufficiali. Sono chiaramente necessarie delle soluzioni su misura.
Come descritto nella recente indagine dell’Osservatorio
La problematica della forza lavoro qualificata, dei traguardi formativi per le PMI europee, la carenza di forza lavoro qualificata
e dell’accesso alla formazione continua è di fondamentale importanza rappresenta un problema per più di un terzo di tutte le
in questo contesto PMI all’interno dell’UE, con differenze significative. Men-
tre sembra che il problema sia meno diffuso in Stati quali
i Paesi Bassi e la Germania (segnalato solo dal 20-25 % dei
dirigenti intervistati), esso rappresenta una notevole preoccupazione per quasi tre quarti dei dirigenti in altri paesi
(72 % in Lituania, 50 % in Estonia, più del 50 % in Grecia, Romania e Finlandia). Osservando le PMI che hanno difficoltà
a colmare i posti vacanti, l’indagine sottolinea che queste PMI si lamentano fondamentalmente della scarsità di ma-
nodopera qualificata. Il 28 % delle PMI nell’UE la identifica come principale preoccupazione durante la fase di recluta-
mento. Se si aggiunge il problema della limitata disponibilità di manodopera non qualificata (5 %), è chiaro come un
terzo delle PMI europee facciano fatica a reperire le risorse umane necessarie. Sebbene i dirigenti delle PMI spieghino
che anche gli alti livelli salariali previsti dai candidati rappresentano un serio problema durante il reclutamento, la
carenza di manodopera qualificata e non resta l’ostacolo principale. Come illustrato dal grafico, in tutte le economie
europee tranne una, la carenza di manodopera è un problema maggioritario rispetto agli elevati livelli salariali.
Le offerte e i programmi formativi esistenti sono normalmente pro-
gettati e organizzati dal punto di vista delle grandi imprese e sem-
plicemente non risultano adeguati alle esigenze organizzative delle
aziende più piccole
16Guida per la formazione nelle PMI
Principali difficoltà di assunzione (le due difficoltà citate più frequentemente)
60
Livelli salariali
50 Carenza di manodopera
(qualificata + non qualificata)
40
30
20
10
0
LT EE FI RO MT NO LV TR IE EL PL SK SI AT IS ES FR UK PT LU CZ SE DE IT BG DK CY NL BE HU
NEM12
NEM10
EU27
EU25
EU15
Fonte: Eurobarometro: Osservatorio europeo sulle PMI, 2007.
Un catalogo di sfide pratiche
Quando si parla di formazione e sviluppo di competenze, le PMI affrontano una serie di problemi pratici e organiz-
zativi: come individuare un programma formativo adeguato alle specifiche esigenze dell’impresa? Come reperire
finanziamenti per i corsi di formazione? Come organizzare la formazione, ad esempio la formazione di lavoratori in
microimprese in cui la presenza di ciascun lavoratore è necessaria ogni giorno? Come attirare maggiore personale
giovane e qualificato?
Questi sono i problemi normalmente affrontati dalle PMI in tutta Europa per quanto riguarda la formazione e lo svi-
luppo di competenze. Le PMI e, in particolare, le micro e piccole imprese, incontrano barriere e ostacoli sia interni sia
esterni relativamente al miglioramento della propria base di competenze. Esistono anche barriere finanziarie e orga-
nizzative. È più difficoltoso per le microimprese e le piccole aziende reperire le risorse finanziarie necessarie a garanti-
re la formazione per i propri dipendenti. Non dispongono neppure dei mezzi per inviare il proprio personale esperto
a lunghi corsi di formazione. I programmi e metodi formativi disponibili sul mercato sono troppo spesso inadeguati
alle dimensioni e alle esigenze di questa tipologia di azienda.
Le seguenti sottosezioni si concentrano sugli ostacoli e sfide incontrati quotidianamente dalle PMI in Europa e pro-
pongono possibili soluzioni. Sulla base di 50 casi di buone pratiche che forniscono esempi e soluzioni con esito positi-
vo, queste sezioni descrivono metodi innovativi per affrontare le sfide pratiche, i principali elementi di successo e altri
insegnamenti da apprendere relativamente alla trasferibilità.
17Le singole sfide sono state raggruppate sulla base di tre aspetti fondamentali:
• affrontare le barriere interne delle PMI e gli ostacoli alla formazione;
• trovare metodi e tecniche di formazione adeguati;
• gestire le attuali sfide strutturali nello sviluppo di competenze.
Panoramica delle sfide pratiche e riferimenti
Affrontare le barriere interne delle PMI e gli ostacoli alla formazione
• Barriere e ostacoli organizzativi.
• Strumenti finanziari e risorse per la formazione.
• Risorse umane e politiche/piani/anticipazioni di sviluppo delle competenze.
• Percezione delle esigenze formative (da parte di imprenditori/dirigenti e dipendenti).
• Condivisione di risorse e cooperazione delle PMI nella formazione e sviluppo delle competenze.
Metodi e tecniche di formazione adeguati
• Metodi di formazione rivolti a esigenze specifiche delle PMI, quali formazione sul posto di lavoro, rotazione dei compiti
lavorativi ecc.
• Formazione e sviluppo di competenze per personale direttivo/imprenditori.
• Convalida di competenze informali e qualifiche.
Gestione delle attuali sfide strutturali nello sviluppo di competenze
• Cambiamento demografico e invecchiamento della forza lavoro.
• Assumere/attirare personale giovane e qualificato.
• Sviluppo di competenze nel contesto dell’internazionalizzazione.
• Migliorare e affrontare l’uguaglianza di genere e le opportunità per le donne.
18Parte II Formazione nelle PMI: guida pratica e riferimenti
Guida per la formazione nelle PMI
1. Affrontare le barriere interne delle
PMI e gli ostacoli alla formazione
«Ho solo tre lavoratori. Come puoi chiedermi di inviarne due a un centro di formazione?»
1.1. SOLUZIONI PER BARRIERE E PROBLEMI ORGANIZZATIVI
Sintesi
Superare le barriere e i problemi organizzativi è un prerequisito fondamentale al fine di diventare maggiormente atti-
vi nello sviluppo di competenze e formazione nelle PMI. Come mostrato dagli esempi ed esperienze di buona pratica
in questa sezione, esistono molti metodi e strumenti innovativi per affrontare le sfide e gli incarichi organizzativi. Ad
esempio, nuove modalità di formazione come l’e-learning, l’apprendimento aperto e a distanza o il sostegno da parte
di formatori esterni hanno aiutato molte PMI in Europa a gestire questi problemi. Un «kit di auto-aiuto» e la «clinica
virtuale del futuro» come piattaforma online sono strumenti efficaci. Come mostrato dagli esempi in questa sezione,
non esiste una singola soluzione per gestire i problemi e le barriere organizzative per la formazione nelle PMI: risposte
concrete devono rivolgersi alle condizioni e quadro specifico della rispettiva impresa, settore, regione ecc.
Esperienze di buona pratica
Come può riuscire una PMI a gestire gli obblighi lavorativi e al tempo stesso organizzare la formazione per
i propri lavoratori?
Citiamo l’esempio del nord-est della Francia, la regione della Lorena, un tempo importante area industriale. Si tratta anche
di una regione verde ricca di foreste centenarie e segherie. Tali aziende sono storicamente di piccole o medie dimensioni.
Non esiste un centro di formazione specializzato nel settore nelle vicinanze e i mezzi di trasporto non sono facilmente
accessibili per i lavoratori. Inoltre, tali aziende hanno
difficoltà ad assumere personale qualificato. Assumo-
no, di conseguenza, persone che non dispongono né Apprendimento aperto e a distanza in un’azienda francese. I corsi di
di competenze specifiche né di esperienza nel settore, formazione si svolgevano sul posto di lavoro
rendendone obbligatoria la formazione. In che modo?
È facile perdere la visione di insieme soffermandosi sui dettagli. Sono dunque necessari aiuto e consulenza esterni.
Tre piccole segherie sono state guidate da un ente di formazione nell’attuazione di misure adeguate per la forma-
zione del proprio organico. Una prima attività di e-learning è stata condotta nel 2003. Non ha avuto successo a cau-
sa dell’approccio eccessivamente teorico e poiché le unità di formazione non avevano agito in sincronia. L’azienda
auspicava conoscenze meno teoriche e corsi più pratici. Un’altra causa dell’insuccesso è stata l’assenza di una chiara
definizione degli orari di lavoro e di formazione prima dell’inizio della formazione. Prendendo in considerazione que-
sti problemi, il nuovo programma si è concentrato su contenuti specifici e i singoli dipendenti, il datore di lavoro e il
centro di formazione hanno firmato un «accordo individuale di formazione». Tale accordo specificava le modalità di
formazione e gli impegni di ciascuna parte.
È stato scelto il metodo dell’apprendimento aperto
e a distanza. I corsi di formazione si sono svolti sul po- Assistenza professionale e attuazione della gestione della flessibilità
sto di lavoro. Si è trattato di una prima risposta con- nell’azienda
creta alle problematiche organizzative dell’azienda.
I lavoratori hanno frequentato regolarmente i corsi
21dopo il lavoro (232 ore). In pratica, con l’apprendimento a distanza, i lavoratori si riunivano in una stanza messa a loro
disposizione all’interno dello stabilimento dell’azienda e frequentavano corsi in diretta, tramite Internet, con formato-
ri che si trovavano in un’altra città. La comunicazione avveniva per videoconferenza. GRETA (il centro di formazione)
ha concesso in dotazione i computer, le cuffie e le webcam alle aziende.
Questo caso rappresenta un’efficiente e innovativa soluzione ad hoc, attenta alle esigenze delle aziende e alle solu-
zioni disponibili a livello locale. Queste segherie hanno anticipato il cambiamento e hanno reagito prontamente sce-
gliendo di investire nella formazione. Ma sussistevano problematiche organizzative che avrebbero potuto ostacolare
il progetto. In effetti, tale progetto è stato organizzato da un efficiente intermediario che è stato in grado di identifica-
re le esigenze dell’azienda e offrire una soluzione su misura.
Al fine di superare i vincoli organizzativi presenti nelle
Il progetto TAS for Agriform prevedeva incontri settimanali organiz- PMI, l’offerta formativa deve essere sufficientemente
zati in punti di incontro comuni o privati (azienda/abitazioni private), flessibile e innovativa. Il progetto TAS for Agriform è sta-
in orari compatibili con il lavoro stagionale e con gli impegni giorna- to specificamente sviluppato tenendo conto delle limi-
lieri degli agricoltori tazioni di tempo di imprenditori e lavoratori, che sono
ancora più problematiche nelle piccole aziende agricole.
In Lussemburgo, l’Istituto nazionale per lo sviluppo della formazione professionale continua offre sessioni formative
di 4 giorni che possono essere diluite nell’arco di 3 o 4 mesi, che comprendono accompagnamento, guida e lezioni
dirette dal manager. La flessibilità è altamente apprezzata dai destinatari. L’organizzazione del lavoro non è compro-
messa. Come afferma il direttore amministrativo di una PMI con sede in Lussemburgo: «Da un punto di vista organiz-
zativo, ho apprezzato la distribuzione delle quattro giornate formative nell’arco di un quadrimestre, poiché altrimenti avrei
avuto serie difficoltà a gestire questi corsi di formazione (vista la preparazione necessaria per le sessioni) e il mio lavoro.
Inoltre, la lunga durata mi ha consentito di stabilire contatti con gli altri partecipanti».
Anticipare il cambiamento è la chiave del successo per le PMI. Più di altre aziende, esse risentono immediatamente de-
gli effetti negativi del cambiamento. In tale contesto, le PMI necessitano di assistenza e sostegno nelle questioni
organizzative relative ai futuri cambiamenti. I seguenti progetti si concentrano sull’assistenza alle PMI in diverse mo-
dalità, sicuramente innovative, per gestire efficacemente e prepararsi ai cambiamenti. Ad esempio, la capacità delle
PMI di adeguarsi ed essere flessibili dovrebbe essere supportata da
consulenti esterni.
Corsi di formazione distribuiti nell’arco di 3 o 4 mesi
L’iniziativa Flexibility Coaching in Austria offre assistenza professiona-
le e l’attuazione della gestione della flessibilità all’interno dell’azienda.
I servizi offerti dalla cosiddetta squadra di flessibilità comprendono fino a 15 giorni di consulenza in cui si sviluppa la
capacità dell’azienda di gestire i problemi imminenti in maniera indipendente.
Il programma 4T in Finlandia o il progetto MicroInnoChange in Germania offrono anche consulenza organizzativa,
orientamento e una serie di strumenti per le PMI locali. Attraverso il MIC, ai proprietari delle aziende è stato fornito un
«kit di auto-aiuto», in modo che possano facilmente
ricorrere a strategie orientate al futuro nella loro ge-
Flexibility coaching in Austria è iniziato come progetto di consulenza stione aziendale quotidiana.
per una singola azienda ed è stato poi trasformato in uno strumento di
successo per il mercato del lavoro a livello nazionale finanziato dall’uf- Il programma finlandese 4T ha sviluppato la «clinica vir-
ficio per l’impiego austriaco. tuale del futuro» come piattaforma online che fornisce
Le aziende sono contattate dal servizio per l’impiego austriaco (AMS). una panoramica di vari piani di azione per le PMI. Le
Il servizio, che comprende fino a 15 giorni di consulenza (analisi delle aziende possono cercare strumenti coordinati che li
circostanze, sviluppo di una strategia di flessibilità individuale ecc.), aiutino a comprendere meglio e ad affrontare le sfide.
è gratuito per i partecipanti.
La squadra di flessibilità offre il know-how in sette settori relativi alle Un importante strumento di successo è rappresenta-
risorse umane: 1) gestione della diversità, 2) invecchiamento produt- to dalla creazione di reti locali, volte ad assistere le
tivo, 3) mobilità, 4) orari lavorativi, 5) manodopera flessibile, 6) qualifi- PMI in questioni organizzative. Nel caso di LISP e O2K
che e formazione aggiuntive, 7) organizzazione. in Italia, sono stati istituiti particolari organi parte-
Esempi di strumenti specifici: modello annuale dell’orario di lavoro; siste- cipativi (istanze) per la gestione e coordinamento
ma di allerta precoce delle fluttuazioni nella domanda; consulenza sulle di queste reti locali. I «comitati distrettuali» servono
nuove prospettive lavorative per le donne; misure per le donne dopo
come piattaforme di discussione tra l’amministrazio-
il congedo per maternità e normative parentali per il lavoro part-time.
ne locale e le parti sociali nel progetto italiano LISP.
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