FVG Digitale Le imprese ICT in Friuli Venezia Giulia - Report 2021 - Confindustria Udine
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Report 2021 FVG Digitale Le imprese ICT in Friuli Venezia Giulia A cura di: Guido Bortoluzzi, Maria Chiarvesio, Raffaella Tabacco Con il contributo di:
Report 2021
FVG Digitale
Le imprese ICT in
Friuli Venezia Giulia
A cura di:
Guido Bortoluzzi, Maria Chiarvesio, Raffaella Tabacco
Progetto realizzato con il contributo della Regione Autonoma Friuli Venezia Giulia
Report realizzato su incarico di DITEDI Partner Scientifici: Università degli Studi di Trieste Dipartimento di Scienze Economiche, Aziendali, Matematiche e Statistiche Università degli Studi di Udine Dipartimento di Scienze Economiche e Statistiche © 2021 DITEDI S.c.ar.l. Tutti i diritti sono riservati. Stampa: Tipografia Marioni s.n.c. Progetto grafico e di comunicazione:
PREMESSA
Il presente report è frutto della volontà di DITEDI di conoscere in maniera più approfondita l’andamen-
to economico del settore delle ICT regionale, con un focus strategico sulla competitività dello stesso,
anche alla luce dell’emergenza COVID19. Esso è stato realizzato grazie al prezioso lavoro di ricerca ef-
fettuato dai docenti Guido Bortoluzzi, Maria Chiarvesio e Raffaella Tabacco, dei Dipartimenti di Scienze
economiche, aziendali, matematiche e statistiche dell’Università di Trieste e di Scienze economiche e
statistiche dell’Università di Udine.
DITEDI, Distretto delle Tecnologie Digitali ed ente gestore del Cluster ICT della Regione Friuli Venezia
Giulia riconosciuto con le leggi regionali n. 3/2015 e 3/2021, opera all’interno del territorio regionale,
occupandosi della rappresentanza delle imprese digitali, comprendendone le esigenze, facilitando la
creazione di connessioni e collaborazioni intersettoriali e coinvolgendole nelle attività di diffusione del-
la cultura digitale con un ruolo di coprotagoniste della trasformazione dei nostri territori.
Il comparto digitale regionale consta, al termine del 2020, di 2.206 imprese, la stragrande maggio-
ranza delle quali è di piccole o piccolissime dimensioni. Risulta evidente, numeri alla mano, come sia
necessario fornire rappresentanza, supporto e opportunità di crescita all’intero settore. L’analisi con-
dotta ha permesso di inquadrare meglio le dimensioni e la portata economica del comparto, indagando
le dinamiche di crescita e le strategie di approccio al mercato, individuando infine alcuni casi aziendali
che a giudizio del gruppo di lavoro sono risultati emblematici e meritevoli di un approfondimento.
Il risultato che viene presentato nelle pagine che seguono, enuclea alcuni spunti di riflessione utili ad
alimentare un costruttivo dibattito, ci si augura, tra i decisori politici, le imprese e gli imprenditori del
comparto stesso.
Questo lavoro di ricerca costituisce, in definitiva, una base di conoscenza importante per impostare
con urgenza politiche di intervento e per realizzare i conseguenti progetti di trasformazione digitale
sul territorio regionale.
Francesco Contin
Project manager DITEDI
1.0 INTRODUZIONE 5
2.0 LA SURVEY 8
2.1 Popolazione e campione di riferimento 9
2.2 Prodotti e produzione prima dell’emergenza COVID19 15
2.3 Strategie, settori e mercati di sbocco prima dell’emergenza COVID19 22
2.4 Le imprese e l’emergenza COVID19 30
APPENDICE: I percorsi di crescita delle imprese del digitale del FVG 36
3.0 I CASI AZIENDALI 42
3.1 Il caso beanTech 43
3.2 Il caso Esteco 47
3.3 Il caso Heply 51
3.4 Il caso IKON 55
3.5 Il caso Modefinance 59
3.6 Il caso MOLO17 63
3.7 Il caso Nordest Servizi 67
3.8 Il caso OverIT 70
3.9 Il caso Soplaya 74
3.10 Il caso Tempestive 78
3.11 Il caso VI-grade 82
3.12 Il caso Video Systems 86
4.0 CONCLUSIONI 901.0 Introduzione
Il tema della digitalizzazione è nell’agenda politica da molti anni, ma mai come in piena pan-
demia è emerso il ruolo chiave di questo settore nel sostenere le attività e i processi aziendali,
nonché le relazioni tra le persone.
Secondo il Rapporto Anitec-Assinform di No- dei processi, opportunità di business. La ricerca
vembre 2020, il comparto del digitale ha soffer- è stata condotta attraverso una Survey quanti-
to la crisi, ma in modo molto contenuto e molto tativa su un campione di imprese regionali ap-
meno di altri settori. Le aziende hanno infatti partenenti al comparto, arricchita dall’analisi di
dovuto rinviare alcuni progetti o ridimensionarli, 12 casi aziendali.
ma, accanto a questo, sono emerse in modo for-
te alcune esigenze critiche legate, per esempio, L’analisi, da un lato, ha operato una ricognizio-
alla sicurezza o al lavoro da remoto, che hanno ne descrittiva di alcune dinamiche di rilevanza
fatto registrare crescite importanti in campi strategica per le aziende e del loro allineamento
quali quelli della cybersecurity, del cloud com- con le evoluzioni del mercato e della tecnologia.
puting, degli strumenti di collaboration, dei PC e Dall’altro lato, ha verificato alcuni effetti dell’e-
tablet (Anitec-Assinform, 2020)1. mergenza da COVID19 sul modello di business
aziendale, sulla temporaneità/permanenza del-
In questo quadro, come si comporta il compar- le modifiche intervenute e sulle performance
to del digitale in Friuli Venezia Giulia? Si tratta aziendali attese per fine anno. Infine, è stato fat-
di un comparto che è cresciuto notevolmente to un approfondimento sui percorsi di sviluppo
negli ultimi 10 anni: secondo i dati camerali, tra delle imprese del settore, a partire dai dati came-
il 2009 e il 2019 le localizzazioni attive nell’ICT rali, che ha portato ad una clusterizzazione delle
sono aumentate dell’8,8%, mente l’economia imprese in base alla velocità di crescita.
regionale nel suo complesso ha visto un calo del L’analisi ha consentito di far emergere alcuni
6,2%. Spiccano in particolare le attività di svi- spunti di interesse. Un primo spunto è relativo
luppo software e consulenza informatica, cre- alle dinamiche dimensionali delle imprese. Si
sciute del 28% (Camera di Commercio Pordeno- tratta di dimensioni mediamente piccole, ma
ne e Udine, 2020)2. non così piccole come ci si potrebbe attendere.
Questa ricerca si pone l’obiettivo di ricostruire Una parte importante delle aziende campionate
le strategie competitive delle imprese regionali è figlia della terza rivoluzione industriale, quella
del digitale, nonché di cogliere l’impatto prodot- delle dot.com dei primi anni Duemila per inten-
to dall’emergenza COVID19 in termini di riorga- derci. E da allora molte di loro hanno evidenziato
nizzazione aziendale, innovazione dei prodotti e dei percorsi di crescita regolari, come evidenzia-
1
nitec-Assinform (2020), Il digitale in Italia 2020. Mercati, dinamiche, policy, http://ildigitaleinitalia.it.
A
2
Camera di Commercio Pordenone e Udine (2020), L’information and communication technology nell’economia
del Friuli Venezia Giulia, https://www.pnud.camcom.it/allegati/statistica/territorio/ict_fvg_02_2020.pdf.
6no i dati commentati nell’appendice che separa Infine, per quanto concerne l’impatto dell’emer-
la prima dalla seconda parte del rapporto. Inol- genza COVID19 sul modo di fare business del-
tre, tra le più giovani non mancano alcune inte- le aziende (business model), l’analisi ha fatto
ressanti “gazzelle” ad alta intensità di crescita. emergere come le imprese abbiano operato “in
attacco” sul fronte dei propri clienti (sviluppan-
Un secondo spunto è legato alle caratteristiche do, ad esempio, soluzioni per facilitare il lavoro
del personale interno. Personale che ha un profi- a distanza ed accompagnandoli in innovazioni di
lo molto elevato oltre che variegato in termini di prodotto), ma in difesa sul fronte interno, adot-
formazione come mostrano i dati presentati nella tando pertanto una strategia di “wait and see”
prima parte del rapporto e le storie imprendito- accompagnata da una parziale riorganizzazio-
riali raccolte nella seconda parte. Un comparto ne dovuta principalmente al remote working
dove il personale ha un’età media più elevata di massivo. L’impatto sul portafoglio ordini è sta-
quanto ci si potrebbe attendere ma in linea con to limitato: diversi clienti hanno posticipato dei
l’età media delle imprese. Imprese nelle quali la progetti di investimento ma si registrano poche
presenza femminile è un’eccezione, non la regola. rinunce. In ogni caso il sentiment nei confronti
dell’andamento del mercato nei prossimi mesi
Un terzo punto è connesso all’offerta delle im- ed anno rimane ampiamente positivo.
prese. Questa intercetta un’ampia varietà di set-
tori di sbocco, ma mercati geografici piuttosto
limitati, soprattutto per le aziende più piccole.
L’offerta contempla ed ingloba molte tecnologie
dell’Industry 4.0 anche se il fatturato derivante
da queste tecnologie è ancora piuttosto conte-
nuto. Ma la soddisfazione di imprenditori e ma-
nager per le performance aziendali è comunque
mediamente alta.
Si tratta di un comparto ad elevata innovazione,
sia sul fronte interno che esterno, anche se si
limita a collaborazioni con altre aziende. La col-
laborazione con istituti universitari e centri di
ricerca è infatti piuttosto bassa, come dimostra-
no anche i casi discussi nella seconda parte. Per
quanto riguarda l’innovazione sul fronte della
sostenibilità ambientale, essa non sembra par-
ticolarmente diffusa, mentre è elevata l’atten-
zione verso il “benessere” del personale come
testimoniano molte delle storie aziendali.
72.0
La survey
82.1 POPOLAZIONE E CAMPIONE DI RIFERIMENTO
A fine 2020 erano presenti sul territorio regionale 2.206 imprese e 2.859 unità locali operanti nel com-
parto digitale (fonte dati: CCIAA di Pordenone e Udine).
Di queste 2.206 imprese, il 44,4% ha la forma della società a responsabilità limitata, mentre le società
per azioni rappresentano un’eccezione: sono appena 16, pari allo 0,7% del totale. Il secondo blocco per
consistenza numerica (35,9%) è costituito dalle ditte individuali, mentre le società di persone (in forma
di Snc o di Sas) ammontano complessivamente al 17,5% del totale.
Le sedi di impresa risultano così distribuite geograficamente: 1.065 imprese (pari 48,3% del totale)
sono localizzate nella provincia di Udine, 515 imprese (pari al 23,3% del totale) nella provincia di Por-
denone, 441 imprese (pari esattamente al 20% della popolazione) nella provincia di Trieste e le restanti
185 (pari all’8,4% della popolazione) nella provincia di Gorizia.
Le imprese che hanno accolto l’invito di DITEDI Si aggiunge come criterio il possesso della Pec
a partecipare alla ricerca ed hanno quindi rispo- per l’invio del questionario, la cui mancanza ha
sto in modo completo alla survey predisposta portato la popolazione di riferimento da 461 a
on-line sono 86. Il numero non è elevato in ter- 381 imprese. Il tasso di risposta è stato quindi
mini assoluti, ma in termini relativi consente co- del 22,6%.
munque di ottenere una discreta copertura della
popolazione di riferimento. La Tabella 1 riporta la distribuzione del campio-
ne indagato per codici Ateco, confrontata con la
Le imprese risultano infatti appartenenti ad una distribuzione della popolazione di partenza.
sotto-popolazione complessivamente di 461 im-
prese, ottenuta sulla base dei seguenti criteri di La Figura 1 evidenzia la distribuzione delle im-
selezione: prese appartenenti al campione per totale ad-
detti. Il grafico, apparentemente sbilanciato
◼ realizzazione di una delle attività core del
nelle classi dimensionali inferiori, non deve
cluster (si vedano le attività riportate in Ta-
trarre in inganno perché in realtà il campione
bella 1);
presenta una componente significativa di im-
◼ essere una società di capitali presenti nel
prese di medio-grandi dimensioni (pari al 9,3%
database Aida di Bureau van Dijk a gennaio
del campione nel complesso). In ogni caso la
2020;
categoria “modale” (quella contraddistinta da
◼ avere un fatturato superiore a 250 mila euro una frequenza assoluta e relativa più elevata) è
o inferiore a 50 milioni di euro (con poche in- quella composta da aziende incluse nella fascia
tegrazioni in casi di particolare interesse e di 10-25 addetti. Si tratta di una fascia dimensio-
poco lontano rispetto alle soglie indicate); nale che identifica una categoria di impresa che,
9TAB. 1 – LA DISTRIBUZIONE DELLE IMPRESE PER ATTIVITÀ SECONDO CODICI ATECO (VALORI %)
Popolazione Campione
v.a. % v.a. %
2611 Fabbricazione di componenti elettronici 12 3,1 3 3,5
2612 Fabbricazione di schede elettroniche integrate 8 2,1 1 1,2
2620 Fabbricazione di computer e unità periferiche 19 5,0 9 10,5
2630 Fabbricazione di apparecchiature per le comunicazioni 7 1,8 0 0,0
5820 Edizione di software 4 1,0 0 0,0
5829 Edizione di altri software 6 1,6 1 1,2
6100 Telecomunicazioni 1 0,3 0 0,0
6110 Telecomunicazioni fisse 0 0,0 0 0,0
6190 Altre attività di telecomunicazione 6 1,6 0 0,0
6200 Programmazione, consulenza informatica e attività connesse 0 0,0 0 0,0
6201 Attività di programmazione informatica 128 33,6 35 40,7
6202 Attività di consulenza informatica 33 8,7 13 15,1
6203 Gestione di strutture informatizzate 5 1,3 2 2,3
Altre attività dei servizi connessi alle tecnologie
6209 20 5,2 5 5,8
dell’informazione e dell’informatica
6311 Elaborazione dei dati, hosting e attività connesse 115 30,2 5 5,8
6312 Portali web 1 0,3 1 1,2
6399 Altre attività dei servizi d’informazione n.c.a. 3 0,8 1 1,2
9511 Riparazione di computer e di unità periferiche 10 2,6 3 3,5
9512 Riparazione di apparecchiature per le comunicazioni 3 0,8 7 8,1
Totale 381 100,0 86 100,0
con ogni probabilità, ha un modello di business le aziende hanno dichiarato che, in aggiunta ai
già ben definito oltre che un posizionamento dipendenti, possono contare su una rete di col-
di mercato ben identificato, e che è pertanto laboratori stabili pari in media a 2,5 unità per
distante dall’idealtipo della piccola realtà di- impresa; in effetti, il 48,8% delle imprese ha da
gitale de-specializzata in grado di (o costret- 1 a 3 collaboratori esterni stabili, il 29,1% non ne
ta a) agire su diversi fronti. Da considerare che ha, mentre il 22,1% ne ha più di 3.
10Da segnalare inoltre l’appartenenza ad un La Figura 3 distribuisce il campione per per-
gruppo aziendale, fenomeno che coinvolge centuale di addetti in possesso di un titolo di
circa un quarto (23,3%) della popolazione in- studio superiore (laurea). Si tratta di un dato di
tervistata. L’appartenenza ad un gruppo può se- estrema criticità per il settore informatico e del
gnalare due ordini di fenomeni di crescita: da un digitale. Che è un settore tra i maggiormente in-
lato, una crescita per linee interne condotta at- teressati ed attraversati dal cambio di paradigma
traverso la generazione di nuove attività azien- economico-produttivo più importante del XX se-
dali operanti in ambiti di business diversi rispet- colo (in ulteriore consolidamento in questa prima
to all’impresa-madre. Il percorso – inquadrabile fase del XXI secolo): il passaggio da una econo-
come spin-off o come strategia di “structural mia di prodotto costruita attorno all’imprinting
ambidexterity” – risponde principalmente ad fornito dal sistema di produzione fordista, ad una
una esigenza di diversificazione del business. economia della conoscenza nella quale i dati e
Dall’altro lato, può derivare da processi di cre- le informazioni diventano prodotti e le compe-
scita per linee esterne derivanti dalla fusione tenze rappresentano le principali fonti su cui si
o acquisizione (attiva o passiva) di altre unità basa il vantaggio competitivo delle imprese.
aziendali. Fenomeno rispetto al quale abbiamo
rilevato una certa vivacità anche in relazione ai Per assecondare un tale passaggio e per con-
casi esaminati nella seconda parte del report. sentire alle imprese di competere in un contesto
produttivo profondamente diverso, servono di-
La Figura 2 classifica le imprese campionate per verse cose: programmi di acquisizione e crescita
classe di fatturato. Da notare che il 5% del cam- dei talenti più promettenti (quello che con voca-
pione supera la soglia dei 10 milioni di euro. bolario manageriale definiamo “talent manage-
FIG. 1 – IMPRESE PER CLASSI DI ADDETTI
11ment”), una cultura aziendale in grado di valo- Per questo motivo è importante sottolineare
rizzare la creatività ed il contributo dei singoli, il dato relativo alla percentuale di laureati. Un
stili di leadership adeguati, e così via. Ma tutto dato che all’interno del campione è pari al 36,1%
questo poggia sull’acquisizione di persone for- del personale in media e al 27,5% in mediana.
mate, responsabili e competenti. Persone che
hanno le caratteristiche necessarie (la formazio- La differenza non esorbitante tra i due dati ci
ne e il mindset) per mettersi a disposizione delle consente di assumere che la percentuale non
organizzazioni di cui fanno parte e liberare all’in- vari in misura eccessiva tra piccole e grandi
terno delle stesse tutto il loro potenziale. aziende.
FIG. 2 - IMPRESE PER CLASSI DI FATTURATO 2019
FIG. 3 – IMPRESE PER % LAUREATI SU TOTALE ADDETTI
12Da considerare anche che il forte sviluppo del tamente dalla percentuale di personale avente
settore negli ultimi anni ha prodotto un effetto meno di 35 anni sul totale degli addetti (Figura 5).
di skill shortage ed un rapido assorbimento Una percentuale piuttosto contenuta (inferiore
delle risorse, che vengono intercettate sul al 10% del totale addetti) nella metà delle impre-
mercato fin dalla fine delle scuole superiori. se intervistate.
Questo può produrre, per assurdo, una minore
presenza di laureati in azienda (ed in particolar Mediamente le imprese contano il 22,8% di ad-
modo di laureati magistrali) non perché non vi detti con età inferiore ai 35 anni, percentuale
sia interesse, ma perché i ragazzi vengono inter- superiore nelle aziende focalizzate prevalente-
cettati prima ancora di intraprendere o conclu- mente sullo sviluppo software (27,3%), rispetto
dere il percorso di studi. a quelle focalizzate sull’hardware (20,4%).
Rispetto alle discipline cui afferiscono tali tito- Il digitale non sembra nemmeno un comparto
li di studio, la Figura 4 da’ evidenza di quelle femminile, perlomeno guardando il nostro cam-
maggiormente presenti (la Figura va letta in pione. La percentuale di imprese popolate in pre-
questo modo: nel 69,8% delle aziende intervi- valenza (almeno il 50%) da donne è dell’8,2%.
state sono presenti laureati in discipline infor- Nessuna azienda supera la soglia del 75% di ad-
matiche). Tenendo ovviamente conto che nella detti di sesso femminile. All’esatto opposto, una
medesima azienda possono essere presenti più quota del 14% delle imprese rispondenti si di-
discipline. chiara esclusivamente maschile (Figura 6).
L’età media del personale è tutt’altro che bassa. Anche in questo caso il dato medio (19,5%) e
In realtà si tratta di un dato che deriviamo indiret- quello mediano (15%) risultano abbastanza si-
FIG. 4 – IMPRESE PER LAUREE PRESENTI IN AZIENDA (% SU TOTALE IMPRESE)
13mili, a riprova che la situazione risulta piuttosto omogenea all’interno del campione sondato. Si tratta
comunque di un dato in linea con la media europea; secondo i dati della Commissione Europea, infatti,
il 18% degli specialisti ICT è donna3.
FIG. 5 – IMPRESE PER % UNDER 35 SU TOTALE ADDETTI
FIG. 6 – IMPRESE PER % DONNE SU TOTALE ADDETTI
3 European Commission (2021), Women in Digital Scoreboard 2020, https://digital-strategy.ec.europa.eu/en/library/
women-digital-scoreboard-2020
142.2 PRODOTTI E PRODUZIONE PRIMA DELL’EMERGENZA COVID19
Data la naturale varietà delle attività riconducibili al comparto informatico e digitale, abbiamo chiesto alle
imprese intervistate di distribuire il fatturato per alcune macro-categorie di prodotto, distinguendo, in
particolare tra fornitura di Hardware, di Software, di Servizi e soluzioni o di Contenuti, lasciando comun-
que la possibilità alle imprese di inserire il fatturato anche in una voce residuale definita “Altre attività”.
I risultati mostrano una certa ampiezza nella TAB. 4 – LA DISTRIBUZIONE DEL FATTURATO
distribuzione dei fatturati su quasi tutte le PER ATTIVITÀ (VALORI %)
categorie considerate. Mediamente, le azien-
Media Mediana
de del comparto realizzano il 38,6% del loro
Hardware 21,9 5
fatturato attraverso la produzione di Software,
il 28,0% attraverso Servizi e soluzioni, il 21,9% Software 38,6 30
attraverso la realizzazione di Hardware, il 3,5% Servizi e soluzioni 28,0 20
attraverso la produzione di Contenuti e per l’8%
Contenuti 3,5 0
attraverso Altre attività (Tab. 4).
Altre attività 8,0 0
Come evidenziato in Figura 7, solo il 10,7% delle Totale 100,0
imprese concentra il fatturato in un’unica attivi-
tà (2 imprese per ogni categoria, 4 nel caso del
FIG. 7 – IMPRESE PER NUMERO DI ATTIVITÀ
software), mentre la maggioranza (51,2%) ha
SVOLTE
sviluppato prodotti o servizi in almeno tre am-
biti tra quelli individuati. L’elevata varietà delle
attività presenti in portafoglio viene ulterior-
mente confortata dal dato della mediana che va
letto in questo modo: mentre la produzione di
Software e di Servizi e soluzioni (singolarmen-
te o, più frequentemente in combinazione con
altre attività) riguarda un’ampia maggioranza
delle imprese intervistate, la produzione di
hardware è meno diffusa e più concentrata
verticalmente. Lo stesso dicasi per la produzio-
ne di contenuti e per le attività residuali.
D’altro canto, possiamo leggere in questi dati
una conferma dell’elevato livello di interconnes-
sione fra le diverse attività di questo settore: lo
sviluppo software viene naturalmente accompa-
15gnato da una quota di servizi e consulenza, ma Abbiamo quindi chiesto alle imprese di indicarci
anche dalla fornitura di hardware se funzionale se avessero sviluppato dei prodotti, dei servizi
all’installazione del software (oltre che in logica o delle soluzioni in una serie di ambiti tecno-
di ulteriore servizio al cliente); così come chi re- logici riconducibili alla fattispecie delle tecno-
alizza hardware affianca sempre più componen- logie dell’Industry 4.0 (cloud, IoT, interazione
ti di sviluppo software necessari per il funziona- uomo-macchina, big data, blockchain, realtà au-
mento dell’hardware e, di nuovo, introduce una mentata, ecc.).
componente di servizio e sviluppo di soluzioni
integrate. I risultati relativi allo sviluppo di tali tecnologie
riassunti all’interno della Figura 8 sono abba-
A completamento di questo quadro, la Tabella 5 stanza confortanti.
mostra che il 22,6% delle imprese realizza pre-
valentemente hardware, laddove la prevalenza Mediamente ogni azienda ha sviluppato 3,6 tec-
significa almeno il 50% del fatturato (seconda nologie; 16 imprese, pari al 18,6% non ha sviluppa-
parte della tabella) nella quasi totalità dei casi to nessuna soluzione, il che significa che l’81,4%
(94,7%). La maggioranza delle imprese del cam- delle imprese si è inserita nel mercato Industry
pione (44%) prevalentemente sviluppa softwa- 4.0, seppur in modo selettivo; 11 aziende (12,8%)
re, anche in questo caso in quasi il 90% dei casi si sono mosse in oltre metà di questi ambiti.
realizzando in questo ambito almeno metà del
fatturato. Servizi e soluzioni sono il core busi- Se si quantifica l’impatto che tali tecnologie
ness del 23,8% delle imprese intervistate. stanno avendo sul fatturato aziendale, in diversi
casi il contributo risulta ancora modesto (Figura
TAB. 5 – IMPRESE PER ATTIVITÀ PREVALENTE
(VALORI %) 9). Questo vale sia per tecnologie ancora emer-
genti come il Quantum computing (con un valo-
L’attività re medio di 1 su 5), ma anche per altre più con-
Attività copre
solidate come il 3D printing (1,3), la blockchain
prevalente almeno 50%
(1,7) ed anche i social media (2,3).
del fatturato
v.a. % v.a. % Il contributo è più elevato, ma moderatamente,
Hardware 19 22,6 18 94,7 in relazione alle voci smart factory (3,4), wea-
rable device (3,1), artificial intelligence e cloud
Software 37 44,0 33 89,2
(entrambi a 3 su 5).
Servizi e
20 23,8 19 95,0
soluzioni Le filiere del comparto sono per loro natura mol-
Contenuti 4 4,8 3 75,0 to estese geograficamente. Inoltre, il comparto
Altre attività 4 4,8 4 100,0 informatico ha vissuto ben prima di altri settori
del manifatturiero un processo di ridefinizione
Totale 84 100,0 77 91,7
globale delle supply chain che ha portato ad un
16FIG. 8 – PRODOTTI, SERVIZI O SOLUZIONI SVILUPPATE DALLE IMPRESE IN AMBITI INDUSTRY 4.0
(% IMPRESE SUL TOTALE)
FIG. 9 – CONTRIBUTO DELLE TECNOLOGIE AL FATTURATO AZIENDALE
(SCALA 1-5: 1=TRASCURABILE; 5=ELEVATO)
17netto spostamento di molte attività produttive Il fatto risulta particolarmente evidente tra i
(sia di componenti che di prodotti finiti) verso produttori di hardware, che si contraddistin-
i paesi asiatici, ed in particolare Cina ed India. guono mediamente per un elevato grado di
Questo inizialmente per motivi legati al minor internalizzazione in relazione alle attività di
costo della manodopera, ma successivamente ricerca/sviluppo/progettazione e per i servizi
(e sempre più oggi) per la vasta presenza di ca- post vendita, mentre tendono ad esternalizza-
pacità produttiva su ampissima scala unita alla re quasi totalmente le attività di produzione di
presenza di competenze informatiche diffuse. componenti, lavorazioni, semilavorati.
Di conseguenza, anche le imprese del compar- L’attività di assemblaggio presenta una situazio-
to regionale hanno nel tempo ridefinito le loro ne piuttosto dicotomica: o viene fatta totalmen-
supply chain e, conseguentemente, le strate- te all’interno o viene totalmente esternalizzata.
gie di “make or buy”, concentrandosi nelle fasi
a maggior valore aggiunto ed a minor livello di Risultano, effettivamente, meno frequenti le so-
competizione sui costi di produzione. luzioni intermedie (Tabella 6).
TAB. 6 – PRODUTTORI DI HARDWARE: MODALITÀ DI REALIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ
(SCALA 1-5: 1=TOTALMENTE INTERNA; 5=TOTALMENTE ESTERNA; 0=NON SVOLTA).
Più Parzialmente Più
Attività interna interna e esterna Attività Attività
totalmente che parzialmente che totalmente non
interna esterna esterna interna esterna svolta
N= 21 1 2 3 4 5 0
Ricerca e Sviluppo/
progettazione/ 28,6 19,0 4,8 4,8 4,8 38,1
prototipazione
Produzione di
componenti,
4,8 9,5 9,5 14,3 23,8 38,1
lavorazioni,
semilavorati
Assemblaggio
componenti/prodotti 23,8 4,8 14,3 4,8 19,0 33,3
finiti
Servizi post-vendita
(manutenzione,
33,3 19,0 14,3 4,8 4,8 23,8
riparazione,
assistenza)
18Un discorso in parte diverso vale per i produt- L’unica eccezione è rappresentata dalle atti-
tori di software per i quali si riscontra un’eleva- vità di cloud service, data warehouse ed as-
tissima integrazione verticale per quasi tutte similabili per le quali si riscontra una certa di-
le attività indicate (ricerca e sviluppo, program- cotomizzazione tra internalizzazione totale ed
mazione, consulenza). esternalizzazione totale con poco spazio per le
soluzioni intermedie (Tabella 7).
TAB. 7 – PRODUTTORI DI SOFTWARE: MODALITÀ DI REALIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ
(SCALA 1-5: 1=TOTALMENTE INTERNA; 5=TOTALMENTE ESTERNA; 0=NON SVOLTA).
Più Parzialmente Più
Attività interna interna e esterna Attività Attività
totalmente che parzialmente che totalmente non
interna esterna esterna interna esterna svolta
N=73 1 2 3 4 5 0
Ricerca e Sviluppo/
progettazione/ 49,3 12,3 12,3 2,7 13,7 9,6
prototipazione
Programmazione e
sviluppo software/ 47,2 16,7 11,1 2,8 13,9 8,3
soluzioni/portali
Cloud services,
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Uno dei paradigmi più importanti per le disci- Non vi è dubbio che gli ultimi decenni abbia-
pline aziendali ed organizzative è quello del- no visto un’accelerazione delle dinamiche di
la “contingency theory” secondo la quale le cambiamento in tutti i sistemi sopra indicati.
aziende reagiscono ai cambiamenti ambien- Cambiamenti a cui le imprese hanno fatto fronte
tali (nei sistemi sociali, economici e tecnolo- agendo sull’alleggerimento delle strutture orga-
gici) adeguando le proprie strategie e strut- nizzative (rendendole più snelle ed agili) e sull’a-
ture organizzative al fine di raggiungere un dozione di strategie sempre più agili ed aperte.
elevato “fit” con l’ambiente. Dalla misura con
la quale le imprese raggiungeranno tale fit vie-
ne a dipendere la loro capacità di competere in
modo efficace ed efficiente all’interno dell’am-
biente competitivo.
19Tra i cambiamenti maggiormente impattanti a capacità stesse delle imprese di sopravvivere
livello ambientale si enumerano certamente: ai loro effetti.
a.
le discontinuità tecnologiche (discontinuo-
L’introduzione di nuovi modelli di business (b)
us innovation);
si concretizza nell’invenzione da parte di alcune
b. l’introduzione di nuovi modelli di business
imprese di modi nuovi di organizzare la produzio-
(business model innovation);
ne e la fruizione di un certo prodotto o servizio.
c. la crescente diffusione di “disruptive inno-
Ne costituiscono degli esempi concreti il low-cost
vator”, ovvero competitor che offrono solu-
aereo (tipico del modello di business di Southwest
zioni tecnologiche più semplici, a basso co-
Airlines negli Stati Uniti o di Ryanair o Easyjet in
sto ma ugualmente apprezzate dal mercato.
Europa) o il caffè in capsule. In entrambi i casi,
Le discontinuità tecnologiche (a) rappresen- l’introduzione nel mercato di un nuovo modello di
tano “balzi improvvisi” nelle tecnologie pro- business ha generato la creazione di nuove attivi-
duttive o di consumo che marcano una netta tà economiche (come, ad esempio, i produttori di
separazione tra paradigmi tecnologici completa- capsule compatibili, i distributori verticali di cap-
mente diversi. Lo rappresentano, a titolo esem- sule plurimarca, i distributori monomarca), nuove
plificativo, la stampa 3D rispetto alle tecnologie filiere produttive (per la realizzazione delle cap-
di asportazione del metallo o lo streaming mu- sule o dei macchinari) e nuovi comportamenti di
sicale rispetto all’acquisto di CD. L’effetto delle consumo (l’abbandono della moka).
discontinuità tecnologiche sui mercati e sui set-
tori produttivi è di solito importante, finanche ri- L’aspetto più evidente di un cambiamento nei
voluzionario nel caso in cui le imprese adottanti modi di fare business e dei modelli connessi è
le tecnologie emergenti (ad esempio, Netflix) probabilmente dato dalla modificazione repen-
finiscono per sostituire in blocco quelle imprese tina dei comportamenti di consumo dei clien-
rimaste “ingabbiate” dall’utilizzo di tecnologie ti, siano essi di tipo B2C o di tipo B2B. Abbiamo
superate (ad esempio, Blockbuster). cercato di catturare l’effetto dei cambiamenti
dei modelli di business con la seconda delle tre
Abbiamo cercato di catturare l’effetto delle domande presentate in Tabella 8 (“nel nostro
discontinuità tecnologiche con la prima delle settore il mercato, i clienti e le loro esigenze
tre domande presentate in Tabella 8 (“i cam- stanno cambiando rapidamente”).
biamenti tecnologici in atto nel nostro settore
si caratterizzano per essere improvvisi - bal- Il grado di accordo con tale affermazione (me-
zi tecnologici - e significativi per impatto”). Il dia di 3,6) è molto elevato; più di una impresa su
grado di accordo con tale affermazione (me- due ha dichiarato un livello di accordo con tale
dia di 3,2), seppure molto vicino alla mediana affermazione pari a 4 o 5 su 5. Con tutta eviden-
naturale della distribuzione (pari a 3) è co- za, le imprese attraversate da fenomeni di business
munque non trascurabile, dato l’elevato im- model innovation sono a loro volta costrette a ri-
patto che tali discontinuità possono avere sulle mettere più frequentemente in discussione i modi
20attraverso i quali produrre e generare valore “per” per primo osservò e descrisse il fenomeno. Per-
(ma sempre più spesso “con”) il cliente. E devono ché tale presenza rimane a lungo sottotraccia e
farlo adottando appropriate soluzioni strategiche quando diventa manifesta è solitamente troppo
ed organizzative, fornite da paradigmi emergenti tardi per le imprese già presenti sul mercato. Che
ma oramai ampiamente diffusi, come quello del pertanto tendono a sottovalutare la minaccia.
lean start-upping, della corporate entrepreneur-
ship, dell’agile organization e della ambidexterity. Un caso emblematico che ha segnato profon-
damente i bilanci di molte imprese italiane
Infine, si intendono “disruptive innovator” (c) del- dell’arredamento è connesso all’emersione del
le aziende in grado di offrire al mercato soluzioni “disruptive innovator” IKEA, per lunghi anni
tecnologicamente e qualitativamente accettabili considerato un “non-competitor” da molte im-
per i consumatori ma a prezzi molto convenienti prese operanti in fasce medie e medio-alte di
rispetto alla media dei prodotti analoghi, anche mercato. Quando IKEA ha iniziato ad erodere si-
se tecnologicamente più avanzati, presenti sul gnificativamente le quote di mercato di tali pro-
mercato. La vera forza di tali disruptive innovator, duttori, per molti di essi c’è stato ben poco da
spesso ubicati in paesi emergenti, è quella di non fare. All’interno del nostro campione il feno-
rimanere confinati a vita nell’ambito delle offer- meno viene considerato come rilevante solo
te di basso costo, ma di avviare un percorso di da una percentuale modesta di rispondenti.
crescita della qualità percepita dal cliente, man-
tenendo però nel tempo un’elevata convenienza Circa tre rispondenti su dieci dichiarano di essere
in senso sia assoluto che relativo (rispettivamente molto o pienamente d’accordo con l’affermazio-
alle offerte dei competitor) per il cliente finale. ne “nel nostro settore si affacciano sempre più
nuovi competitor che offrono soluzioni tecnolo-
È la diffusione ad ampio spettro di tali disrup- gicamente semplici e a basso costo” a fronte di
tive innovator il vero problema per le imprese un valore medio della distribuzione (2,8) che rag-
“established” secondo Clayton Christensen che giunge il valore minimo all’interno della Tabella 8.
TAB. 8 – COME SI CARATTERIZZA IL SETTORE DELL’ATTIVITÀ PREVALENTE DELL’IMPRESA
(SCALA 1-5: 1=POCO; 5=MOLTO)
1 2 3 4 5 Media
I cambiamenti tecnologici in atto nel nostro
settore si caratterizzano per essere improvvisi 11,6 16,3 32,6 23,3 16,3 3,2
(balzi tecnologici) e significativi per impatto
Nel nostro settore il mercato, i clienti e le loro
4,7 11,6 30,2 27,9 25,6 3,6
esigenze stanno cambiando rapidamente
Nel nostro settore si affacciano sempre
più nuovi competitor che offrono soluzioni 16,3 32,6 22,1 16,3 12,8 2,8
tecnologicamente semplici e a basso costo
212.3 STRATEGIE, SETTORI E MERCATI DI SBOCCO PRIMA DELL’EMERGENZA
COVID19
Abbiamo chiesto alle imprese rispondenti di in- ICT regionale. Perché non esiste settore produt-
dicare i loro primi tre settori di sbocco, partendo tivo che non risulti servito da una percentuale
da una lista di settori piuttosto ampia. Questo non insignificante di imprese. Ed anche nel caso
al fine di verificare il livello medio di diversifica- del comparto metalmeccanico dove la concentra-
zione settoriale (e quindi di mercato) dei rispon- zione risulta apparentemente elevata - il 37,2%
denti. I risultati sono molto interessanti. delle imprese dichiara di operarvi - occorre con-
siderare che si tratta di un comparto complesso,
Lasciando per un momento da parte l’effetto eser- costituito da una miriade di attività: dalla subfor-
citato dagli “altri” potenziali settori di sbocco, il li- nitura meccanica, alla produzione di macchinari,
vello di diversificazione settoriale medio misurato dalle attrezzature alle tecnologie più diverse. Al-
nel campione è molto elevato. È difficile, infatti, cuni valori che colpiscono più di altri in Figura 10.
identificare uno o dei settori di sbocco che pos-
sano considerarsi “di riferimento” per il comparto Il primo è quello relativo al Biomedicale/Smart
FIG. 10 – I PRIMI TRE SETTORI DI SBOCCO DELL’AZIENDA (VALORI %)
22Health (15,1%), una specializzazione cresciuta territorio regionale come il Navale/Cantieristico
in misura significativa negli ultimi anni, storica- (4,7%) o il Sistema Casa (8,1%).
mente annoverata tra i settori di sbocco elettivi
dell’ICT triestino, ma che oggi si contraddistin- La Tabella 9 riporta il valore medio del fattura-
gue per una maggiore trasversalità territoriale. to realizzato dalle imprese nei principali settori
serviti; è opportuno, tuttavia, segnalare che in
Il secondo è quello della logistica e traspor- alcuni casi la numerosità delle imprese è piut-
ti (12,8% di imprese operanti) che fa seguito tosto contenuta. Se si guarda all’andamento di-
all’impennata evidenziata dall’intero comparto namico dei settori di sbocco, si noterà però che
(sia a livello globale che regionale). Un’impen- i settori maggiormente in crescita all’interno
nata derivante, da un lato, dalla crescita dei traf- dei portafogli delle imprese regionali sono altri
fici internazionali (logistica di lungo raggio) e, rispetto a quelli appena citati (Figura 11). Ed in
dall’altro, dalla crescita della logistica di medio particolare risultano in forte aumento il compar-
e corto raggio connessa all’aumento dei volumi to metalmeccanico e quello della distribuzione
delle vendite on-line e delle relative consegne a commerciale, mentre appaiono in arretramento
domicilio dei beni acquistati. Quello della logi- (con valori combinati di stabilità o regressione
stica è un dato assai più elevato di quello riscon- alti) proprio lo smart-health e la PA, assieme ad
trato in comparti manifatturieri più diffusi sul altri comparti come il turismo e l’aerospaziale.
TAB. 9 – IL FATTURATO MEDIO REALIZZATO NEI SETTORI DI SBOCCO (% SUL FATTURATO TOTALE)
Primo Secondo Terzo
mercato mercato mercato
di sbocco di sbocco di sbocco
Metalmeccanica (incluso riscaldamento e refrigerazione) 52,7 25,7 6,5
Distribuzione commerciale (piccola e grande) 54,8 23,0 10,8
Pubblica amministrazione e sanità 67,4 23,7 16,7
Biomedicale/Smart health 42,5 19,5 13,4
Elettronica 77,4 18,8 0,0
Turismo, cultura e creatività 30,0 20,0 9,0
Logistica e trasporti 50,0 16,7 8,3
Studi professionali/consulenti 62,5 10,3 13,0
Altro 75,3 26,1 21,4
Nota. La somma delle % è superiore a 100 perché le aziende potevano indicare fino a 3 settori principali di sbocco
23FIG. 11 – L’ANDAMENTO DEL SETTORE PRINCIPALE NEGLI ULTIMI TRE ANNI, PRIMA DEL COVID 19
(IMPRESE PER VALORE ASSOLUTO)
Ma il comparto ICT è un comparto internaziona- fornendo ad aziende locali prodotti e servizi che
lizzato sul fronte del mercato di sbocco? In real- vengono poi montati su macchinari ed attrezza-
tà molto poco. Come ben evidenziano la Figura ture destinate ai mercati mondiali – rimane ben
12 e la Tabella 10, il mercato regionale – forte- poco: meno del 10% del fatturato. Le percentuali
mente connesso alla fornitura di soluzioni har- cambiano se pesiamo la distribuzione con il fat-
dware e software a clienti B2B – assorbe ben il turato realizzato dalle imprese; in questo caso
42% circa del fatturato medio complessivo delle emerge che quasi si dimezza il fatturato realiz-
aziende mentre il resto del mercato nazionale zato in regione, mentre raddoppia quello estero.
assomma ad un 48,4%, probabilmente con una
forte concentrazione sul triveneto. Sul versan- Se l’internazionalizzazione commerciale risulta
te dell’export – perlomeno quello diretto, dato limitata, l’attenzione alle dinamiche di innova-
che molte imprese esportano indirettamente, zione e marketing è al contrario molto elevata.
24FIG. 12 – LA DISTRIBUZIONE GEOGRAFICA DEL TAB. 10 – LA DISTRIBUZIONE GEOGRAFICA DEL
FATTURATO PER AREA GEOGRAFICA (VALORI %): FATTURATO PER AREA GEOGRAFICA E ATTIVITÀ
MEDIA SEMPLICE E PESATA PER FATTURATO PREVALENTE (VALORI %)
Attività
prevalente Friuli VG Italia Estero
Hardware 43,9 44,7 11,4
Software 36,5 54,3 9,2
Servizi e
47,2 48,8 4,1
soluzioni
Contenuti 26,3 50,0 23,8
Lo testimoniano le cinque distribuzioni riassunte per comodità nella Figura 13, dalla quale si evince che
– per quanto concerne le dinamiche di innovazione – ben il 55,8% delle imprese dichiara di possedere
una qualche funzione strutturata dedicata ad attività di ricerca e sviluppo a fronte di percentuali al-
trettanto elevate di imprese che detengono marchi depositati (41,9%), brevetti (12,8%, tra l’altro in un
settore dove la brevettazione non costituisce un’opzione sempre perseguibile legalmente parlando),
copyright (32,6%) ed altri diritti di proprietà intellettuale assimilabili (9,3%).
FIG. 13 – MARCHI, BREVETTI, INNOVAZIONE
25Come si vede dalla Tabella 11, marchi e brevet- internalizzazione da parte delle aziende del com-
ti sono dominio dei produttori di hardware e parto di alcune funzioni chiave, come la ricerca e
software; questi ultimi affiancano spesso anche la distribuzione (e supporto commerciale).
strumenti di tutela dei diritti d’autore sul softwa-
re sviluppato. Tutte attività per le quali la brevettazione, la di-
fesa del marchio e, più in generale, la capacità di
Si tratta di dati ed informazioni coerenti con quan- innovazione e le competenze di marketing risul-
to discusso poco sopra relativamente all’elevata tano chiave per continuare a competere.
TAB. 11 – MARCHI, BREVETTI, INNOVAZIONE PER ATTIVITÀ PREVALENTE
Marchi propri Brevetti
Diritti d’autore/copyright R&D strutturata
depositati industriali
Hardware 52,6 15,8 26,3 68,4
Software 43,2 16,2 45,9 51,4
Servizi e soluzioni 20,0 0,0 20,0 55,0
Contenuti 50,0 0,0 25,0 50,0
La maggioranza relativa dei rispondenti ritiene, infatti, la propria capacità innovativa in linea o leg-
germente superiore a quella dei competitor. Ma senza eccessi. Lo stesso campione risponde, invece,
con grande convinzione quando si tratta di valutare la capacità reattiva (dal punto di vista strategico
ed organizzativo) rispetto ai cambiamenti dell’ecosistema (nuovi player, nuovi standard tecnologici,
nuovi mercati, nuove soluzioni, nuovi modelli di business, ecc.) (Tabella 12).
TAB. 12 – L’ORIENTAMENTO ALL’INNOVAZIONE DELLE IMPRESE (GRADO DI ACCORDO CON LE AFFERMA-
ZIONI SU SCALA 1-5: 1=PER NULLA D’ACCORDO; 5=MOLTO D’ACCORDO)
1 2 3 4 5 Media
La nostra capacità di innovazione è
3,5 9,3 40,7 32,6 14,0 3,4
superiore a quella dei competitor
Sviluppiamo nuovi prodotti investendo
12,8 8,1 30,2 23,3 25,6 3,4
in ricerca e sviluppo
Introduciamo frequentemente
11,6 12,8 31,4 29,1 15,1 3,2
innovazioni nell’organizzazione
La nostra struttura ci consente di
rispondere rapidamente alle variazioni 2,3 15,1 20,9 34,9 26,7 3,7
dell’ecosistema
26Occorre considerare che il comparto dell’ICT mici ad altri di carattere umano (la soddisfazione
risulta composto per la gran parte da “fast re- del personale, ad esempio, attraverso la massi-
actor” per utilizzare un termine caro alla strate- mizzazione del work-life balance individuale) e
gia aziendale. Ma è difficile ipotizzare che delle sociale (contribuire al benessere della società in
aziende locali, soprattutto se di piccole e medie senso lato) – contribuisca in misura significativa
dimensioni, possano agire proattivamente lan- a generare un differenziale di competitività e di
ciando sul mercato nuovi prodotti e soluzioni in redditività a favore di alcune imprese.
grado di diventare degli standard per il compar-
to4. Pertanto, la rapidità di reazione (“la nostra Abbiamo pertanto chiesto al campione in che
struttura ci consente di rispondere rapidamente misura l’azienda adottasse delle attività pianifi-
alle variazioni dell’ecosistema”) e la capacità di cate relativamente ai temi della Corporate social
adattamento (“Introduciamo frequentemen- responsibility (fare del bene alla società), della
te innovazioni nell’organizzazione”) diventano Sostenibilità ambientale (fare del bene all’am-
qualità fondamentali che le imprese rispondenti biente) e dell’economia circolare (ripensare i
sentono pienamente di possedere. propri prodotti e processi al fine di limitare l’im-
patto degli stessi sull’ambiente).
Quel che è certo è il forte collegamento tra
l’attività di ricerca e quella generativa di nuo- I dati raccolti – in una scala da 1 a 5 con 1 cor-
ve offerte testimoniata da un numero elevato rispondente al valore “per nulla” e 5 al valore
di aziende (praticamente una su due) che si “molto”) – non supportano l’esistenza di gran-
posiziona sui valori massimi alla domanda “Svi- di sforzi in queste direzioni da parte delle
luppiamo nuovi prodotti investendo in ricerca e aziende del campione (Tabella 13).
sviluppo” della Tabella 12.
Poco meno di due aziende su tre non formaliz-
Il tema della responsabilità sociale ed ambien- zano (o lo fanno marginalmente) alcun interven-
tale dell’impresa sta guadagnando una crescen- to in termini di Corporate social responsibility e
te centralità nella letteratura manageriale, a di Economia circolare. Le cose vanno un po’ me-
testimonianza dell’importanza che tali dinamiche glio sul fronte della sostenibilità ambientale, ma
hanno nel mondo “reale”. Recentemente, una il miglioramento è appena percettibile.
parte della letteratura di management ha avan-
zato l’ipotesi che proprio la “Humane Entrepre- Il risultato appare in contraddizione con
neurship5” – ovvero la capacità di alcune aziende quanto appreso direttamente dalla voce di
di affiancare il raggiungimento di obiettivi econo- imprenditori e manager nella seconda parte
4 Una strada che, tra l’altro, sta sperimentando Eurotech in relazione all’Edge computing. Ma si tratta di una eccezione
relativa ad un ambito di business che l’azienda sta sviluppando attraverso partnership importantissime a livello globale
con aziende del calibro di IBM.
5 Parente R. et al. (2018), The Epistemology of Humane Entrepreneurship: Theory and Proposal for Future Research
Agenda, Journal of Small Business Management, 56(2), pp.30–52.
27TAB. 13 – RESPONSABILITÀ SOCIALE E AMBIENTALE (SCALA 1-5: 1=PER NULLA; 5= MOLTO)
1 2 3 4 5 Media
Corporate social responsibility 36,4 27,3 18,2 13,6 4,5 2,2
Sostenibilità ambientale 27,6 26,4 27,6 14,9 3,4 2,4
Economia circolare 41,4 25,3 20,7 10,3 2,3 2,1
del rapporto. Benché le tematiche centrali og- ti cambiamenti di rotta da parte di un numero
getto delle nostre interviste siano state diverse, crescente di aziende. Soprattutto allorquando
è però emersa una trasversale attenzione delle la “meritorietà sociale” diverrà un criterio per
persone coinvolte per il benessere del perso- stabilire (perlomeno in parte) anche la merito-
nale. Attenzione che si concretizza in diverse rietà creditizia da parte degli intermediari fi-
misure di work-life balance a favore dei dipen- nanziari. E la letteratura di finanza aziendale e di
denti. Poiché tali misure poggiano sugli stessi intermediari finanziari ci dice che questo sta già
assunti culturali della Humane Entrepreneur- iniziando ad accadere, soprattutto per quanto
ship – l’impresa come strumento per generare concerne la valutazione che precede gli investi-
“valore” non solo economico –, diventa difficile menti in capitale di rischio. Volendo approfondi-
comprendere le ragioni di valori così contenu- re il tema, il gruppo di ricerca ha in effetti veri-
ti. A meno che la forte attenzione al benessere ficato l’esistenza di una correlazione statistica
del personale che abbiamo invece riscontrato tra l’orientamento alla sostenibilità e alla CSR e
trasversalmente nelle imprese intervistate per la performance (percepita) dall’azienda stessa.
la seconda parte del rapporto non sia stata in-
terpretata dai rispondenti come parte di una più Ma con chi innovano le imprese del comparto?
ampia “responsabilità sociale” dell’impresa. Abbiamo visto che internamente si sono strut-
turate, dedicando delle risorse specifiche alla
E pertanto in questo caso il basso valore di CSR ricerca e sviluppo. L’approccio all’innovazione,
“nasconderebbe” una situazione di normalità come emerge dalla Tabella 14, è però piuttosto
non considerata eccezionale o degna di segna- chiuso con riferimento agli attori specificamen-
lazione da parte dei rispondenti. te focalizzati sulla ricerca. Solo una percentua-
le minima di imprese dichiara un buon livello di
Probabilmente i (pochi) valori elevati espressi collaborazione con Università, centri di ricerca,
da alcune aziende intercettano, per il momento, parchi scientifici.
solo la naturale predisposizioni di alcuni impren-
ditori a tali temi. Maggiore apertura si rileva rispetto al mondo
delle imprese, del medesimo settore o di altri
Ma è inevitabile che da qui a pochi anni, tali settori, con cui oltre il 40% delle aziende inter-
numeri inizieranno a testimoniare anche net- vistate dichiara relazioni assidue.
28TAB. 14 - COLLABORAZIONI PER L’INNOVAZIONE (SCALA 1-5: 1=PER NULLA; 5= MOLTO)
1 2 3 4 5 Media
Imprese dello stesso settore 17,5 13,8 26,3 32,5 10,0 3,0
Imprese di altri settori 10,3 26,9 21,8 21,8 19,2 3,1
Università e centri di ricerca 40,6 20,3 26,1 5,8 7,2 2,2
Parchi scientifici/incubatori/acceleratori 53,8 26,2 6,2 6,2 7,7 1,9
Centri servizi/Studi di design/agenzie
32,4 23,9 23,9 15,5 4,2 2,4
di (web)marketing
Infine, in chiusura della prima parte di questio- Il dato medio – che non deve trarre in ingan-
nario abbiamo chiesto alle aziende di valutare no perché in questo caso la scala utilizzata ha
l’andamento della performance aziendale ne- un’ampiezza diversa (1-7) – è comunque ab-
gli ultimi 5 anni e comunque prima dell’in- bastanza alto per tutte e tre le dimensioni a
sorgere dell’emergenza da COVID19. Abbiamo segnalare una buona (anche se non elevatissi-
scomposto la performance in 3 sotto-elementi: ma) soddisfazione complessiva.
un primo elemento costituito dalla crescita
dei volumi di vendita e pertanto di andamen-
to del fatturato; un secondo elemento con-
nesso alla capacità dell’impresa di generare
margini/utili soddisfacenti; un terzo elemento
omnicomprensivo di soddisfazione generale,
che potrebbe includere nella percezione dei ri-
spondenti le prospettive future di mercato o il
clima interno (Tabella 15).
TAB. 15 - L’ANDAMENTO DELLA PERFORMANCE NEGLI ULTIMI 5 ANNI, PRIMA DELL’EMERGENZA COVID
(SCALA 1-7)
1 2 3 4 5 6 7 Media
Crescita dei volumi di vendita 1,2 8,1 7,0 23,3 31,4 20,9 8,1 4,7
Profittabilità/marginalità 2,3 5,8 16,3 22,1 26,7 18,6 8,1 4,5
Performance complessiva aziendale 1,2 3,5 10,5 27,9 22,1 29,1 5,8 4,8
292.4 LE IMPRESE E L’EMERGENZA COVID19
L’emergenza da COVID19 ha avuto un impatto letteralmente devastante sull’economia nel suo com-
plesso, e su alcuni settori produttivi in particolare.
È ancora presto per determinare quale sia stato l’impatto definitivo di tale evento sul comparto dell’I-
CT regionale, in termini di chiusura di imprese, di riduzioni di fatturato e di contrazione del personale. An-
che perché nel momento in cui scriviamo (Dicembre 2020), l’emergenza può dirsi tutt’altro che conclusa.
D’altra parte, come tutte le crisi, anche questo menti che hanno forzato, a propria volta, l’avvio
periodo ha rappresentato un banco di prova di percorsi di adattamento, evoluzione e finan-
per molte imprese. Un periodo durante il quale che innovazione nei modelli di business delle
mettere in discussione il proprio modo di fare imprese intervistate.
business, le priorità strategiche ed i modelli
organizzativi. E un periodo nel quale prendere La Figura 14 mette a confronto quelli che sono
atto che talune opzioni strategiche ed opportu- stati i principali cambiamenti nel modo di fare
nità di mercato non sono più esercitabili e vanno business delle imprese negli ultimi 5 anni e co-
pertanto abbandonate. munque prima dell’insorgere dell’emergenza da
COVID19 (linea di colore blu) con i cambiamenti
Con questo obiettivo in mente, abbiamo dedicato avviati invece durante l’emergenza da COVID19
una parte importante della nostra analisi quan- (linea di colore grigio).
titativa ai temi dell’impatto dell’emergenza e
della reazione all’emergenza. Lo abbiamo fatto Il quadro che emerge complessivamente dall’a-
partendo proprio dal modello di business delle nalisi delinea una situazione di attesa, nella
imprese. Perché, come hanno ben testimoniato migliore delle ipotesi. Ma in nessun caso – per-
le interviste raccolte nella seconda parte del rap- lomeno dalla lettura dei dati medi relativi ai 9
porto, i cambiamenti nel frattempo avvenuti nei building block del modello di business – emer-
modelli di business delle imprese sono stati tal- gono segnali che facciano pensare ad una ri-
volta provvisori e opportunistici (nel senso di volti sposta compatta in senso proattivo data dal
a cogliere una specifica opportunità di mercato), comparto regionale.
ma più spesso possono considerarsi permanenti.
In media, le imprese rispondenti non sembrano
E questo non solo perché è mutato il modo di aver cercato, perlomeno finora, nuovi segmenti di
fare business delle imprese intervistate, ma più clientela (anche in nuovi settori) al fine di colmare
spesso perché sono intervenuti profondi cam- l’eventuale perdita di fatturato causata dall’emer-
biamenti a livello dei modelli di business delle genza e, sul versante dell’innovazione di prodot-
imprese appartenenti all’intera supply chain di to, hanno mantenuto un atteggiamento egual-
cui le imprese intervistate fanno parte. Cambia- mente moderato (Tabella 16 e 17 per il dettaglio).
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