Digital Wealth Management HUB - The New Banker in the Digital Weal th Research Insight - IBM
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Digital Wealth Management HUB
The New Banker in the
Digital Weal th
R e s e a r c h I n si gh t
Strategia, innovazione e finanza. Questi i tre elementi fondanti le attività del CeTIF Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF) dal 1990 realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario e assicurativo. Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence Centre e Osservatori, cui possono partecipare gli oltre 20.000 professionisti che sono parte del network e organizza oltre 10 workshop dedicati a banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l’obiettivo di favorire fra i partecipanti lo scambio di esperienze e l’adozione di pratiche innovative. Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello sviluppo di nuove strategie, sull’innovazione normativa, sull’approfondimento di prassi organizzative e di processo e sugli effetti dell’introduzione dell’innovazione tecnologica. Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d’Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB e CONSOB. In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e assicurativo. Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione Universitaria, che si pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager le conoscenze sviluppate in oltre vent’anni di ricerca. CeTIF - Università Cattolica Via San Vittore, 18 - 20123 Milano Tel. +39 02 7234.2590 E-mail: cetif@unicatt.it www.cetif.it
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CeTIF Digital Wealth Management HUB 2019 |
Digital Wealth Management
HUB 2019
THE NEW BANKER IN THE
DIGITAL WEALTH
R e s e ar c h I n si g ht
AUTORI:
Chiara Frigerio
Carlo La Rosa
Federico Rajola
Tudor Andrei Sava
Clelia Tosi
MEDIA PARTNER:
Pubblicato nel mese di luglio 2019
Copyright © CeTIF. Tutti i diritti riservati.
Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale
del presente documento non è consentita senza
previa autorizzazione di CeTIF.
DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con
tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti
d’informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute
siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o
garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la
completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di
qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto.
Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in
chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali
affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi
riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d’ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali
proiezioni.
Research Insight | THE NEW BANKER IN THE DIGITAL WEALTH
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CeTIF Digital Wealth Management HUB 2019 |
I PARTECIPANTI:
Banca Generali
BPER Banca
CheBanca!
Credito Emiliano
Gruppo Bancario Cooperativo Iccrea
Mediobanca
Poste Italiane
UBI Banca
UBS
Si ringrazia in particolare l’Ufficio Studi di CONSOB per il contributo partecipativo alla ricerca
oggetto del presente report.
Gold Partner:
© CeTIF 2019 | Tutti i diritti riservati. E’ vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documentoResearch Insight 5
THE NEW BANKER IN THE DIGITAL
CeTIF Digital Wealth Management HUB 2019 |
WEALTH
METODO LO GI A DELLA RI CERCA
Il presente Insight ha l’obiettivo di presentare, sviluppare e analizzare gli aspetti relativi
all’evoluzione della relazione con il cliente emersi durante la prima giornata del CeTIF
Digital Wealth Management HUB 2019, il percorso di ricerca dedicato alla
trasformazione del settore verso lo sviluppo di una Digital Strategy integrata.
La ricerca è costituita dai tre elementi di seguito riportati:
1. Analisi e studi in relazione allo stato dell’arte del mercato e ai trend evolutivi in
atto in vero lo sviluppo e l’innovazione strategica, tecnologica e operativa dei modelli di
servizio in ambito Wealth.
2. Contributi da parte di docenti, ricercatori, esponenti delle Autorità di Vigilanza e
dei Responsabili delle Divisioni Wealth e Private delle Istituzioni Finanziarie,
partecipanti alla ricerca.
3. Analisi Survey. È stata sviluppata una survey dal titolo «The New Banker in the
Digital Wealth» progettata con l’obiettivo di analizzare i driver di innovazione a
disposizione dei Banker per relazionarsi al meglio con i clienti alla luce della
trasformazione digitale del settore. Il questionario è stato somministrato da CeTIF durante il
periodo di aprile/maggio.
Di seguito sono riportate le risultanze e le evidenze della Survey.
Research Insight | THE NEW BANKER IN THE DIGITAL WEALTH6 Research Insight
THE NEW BANKER IN THE DIGITAL
CeTIF Digital Wealth Management HUB 2019 |
WEALTH
KEY TA KE A WA Y
LO SVILUPPO DI UNA STRATEGIA DIGITALE
1 PER AUMENTARE L’EFFICACIA E L’EFFICIENZA
DEI BANKER
Il Digital Wealth Management rappresenta l’evoluzione del modello di servizio per il cliente
spinta dalle tecnologie e dal Data Driven Approach al fine di sviluppare un’esperienza
completa, fisica e digitale, per il cliente finale. In tale ottica il Banker resta la prima linea in tale
rapporto e, per poter soddisfare al meglio tutte le esigenze, è chiamato ora a sfruttare
competenze, processi e strumenti in modo integrato.
IL DIGITAL WEALTH MANAGEMENT E I NUOVI
2 MODELLI DI SERVIZIO - IL PUNTO DI VISTA DI
IBM
Lo sviluppo tecnologico e normativo in atto nel settore del Wealth Management sta portando
ad una «democratizzazione» di alcuni servizi ad alto valore aggiunto che prima erano riservati
solo ad alcuni target di clientela. Per permettere ciò e mantenere un’alta efficienza operativa,
gli Istituti stanno ridisegnando la loro intera Value Chain tramite collaborazioni con soggetti
terzi e utilizzando tecnologie sempre più evolute.
LA RELAZIONE CONSULENTE-CLIENTE ALLA
3 BASE DELLA DIGITALIZZAZIONE DEL WEALTH
MANAGEMENT – LE EVIDENZE DI CONSOB
I principali studi condotti da CONSOB in merito all’evoluzione della relazione consulente-
cliente fanno emergere la necessità degli operatori di adattare le proprie competenze per
integrare al meglio l’innovazione al fine di aumentare l’efficienza dei processi di offerta,
elevando l’efficacia della relazione. Risulta, inoltre, necessario ridurre il disallineamento
4 informativo tra banker e cliente in un mercato dove il 50% di questi ultimi preferisce affidarsi
a Informal Advisor (amici e parenti) non avendo, di conseguenza, nessun tipo di tutela.
© CeTIF 2019 | Tutti i diritti riservati. E’ vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documentoLO SVILUPPO DI UNA STRATEGIA DIGITALE
PER AUMENTARE L’EFFICACIA E L’EFFICIENZA 7
CeTIF Digital Wealth Management HUB 2019 |
DEI BANKER
EFFECTIVENESS AND EFFICIENCY IN A Robo 4 Advisor), deve saper interpretare il reale
GLOBAL ADVISORY valore percepito dell’offerta e comunicarlo al Cliente.
Il Digital Wealth Management rappresenta Efficienza dell’operatività ed efficacia della relazione
l’evoluzione del modello di servizio per il cliente sono quindi i due obiettivi strategici che consentono
Private/Wealth spinta dalle tecnologie, dal Data di sviluppare la Global Advisory: una consulenza
Driven Approach e dall’esperienza digitale. integrata e personalizzata, che pone il cliente e il
complesso delle sue esigenze al centro, sfruttando
La direzione strategica che ne deriva, mira ad tutte le informazioni e i dati presenti all’interno
aumentare la capacità di soddisfare in modo dell’Istituto, grazie al superamento dei silos
personalizzato le esigenze finanziarie e non organizzativi e tecnologici.
finanziarie dei clienti, di raggiungerne in maniera più
efficace di nuovi e aumentare l’efficienza
organizzativa e operativa generale, sia del banker, sia
dell’Istituto.
A questo scenario di trasformazione, si aggiunge la
spinta normativa che mira allo sviluppo di servizi
evoluti di consulenza in termini di ampliamento
dell’offerta e gestione del ciclo di vita del cliente,
coerentemente con i suoi bisogni.
In questo senso diventa ancora più strategico e
determinante il ruolo del banker che, supportato da
piattaforme e strumenti integrati (anche in ottica
Research Insight | THE NEW BANKER IN THE DIGITAL WEALTH8 La logica del customer life cycle è la leva alla base della
Global Advisory. In termini di offerta, infatti, si passa La tecnologia e in generale gli strumenti messi a
CeTIF Wealth Management 2019 HUB 2019 |
da un focus sul prodotto a quello sul servizio, disposizione del banker, giocano sicuramente un
ampliando in primis gli ambiti della stessa: alla classica ruolo di primaria importanza in tale scenario, anche
asset allocation e gestione patrimoniale si aggiungono se con gradi di maturità e implementazione differenti
servizi per gestire il passaggio generazionale e nelle diverse istituzioni. Firma grafometrica, App, web
l’ottimizzazione fiscale e quelli di carattere collaboration, CRM evoluto e integrato, piattaforme
assicurativo di protezione del reddito e del omnicanali, fino ad arrivare ad algoritmi e software di
patrimonio, oltre naturalmente ad offrire una visione analisi comportamentale, devono tuttavia essere
integrata sugli altri componenti della famiglia, sugli governate e progettate strategicamente in una
immobili posseduti e sul business e hobby del logica integrata e data driven le cui redini sono
cliente. tenute dall’Istituto.
Perché tale approccio sia concretamente attuabile, il
banker è chiamato a ripensare, tuttavia, ad alcuni Efficientamento dei processi, miglioramento
aspetti della propria professionalità. della experience sia del banker sia del cliente e
consulenza a 360° sono quindi i primi aspetti da
Nuove conoscenze sia di tipo non finanziario sia prendere in considerazione nella costruzione della
legale e fiscale, ma anche nuove doti e capacità road map strategica del Digital Wealth Management,
relazionali e tecnologiche, diventano la chiave di volta ma tale evoluzione implica sicuramente un
per sviluppare una maggior attenzione e sensibilità cambiamento di paradigma organizzativo e di
ai comportamenti del cliente (behavioral coaching) e competenze, anche alla luce del contesto
traguardare gli obiettivi di una conoscenza olistica competitivo e di Open Banking con il quale questo
del cliente, della corretta comunicazione del reale mercato sta iniziando ad avere a che fare.
valore percepito della consulenza e della gestione
della relazione per goal (goal management).
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MODELLI DI SERVIZIO - IL PUNTO DI VISTA DI 9
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CeTIF Digital Wealth Management HUB 2019 |
IBM
Sezione a cura di Silvia Agnelli, consentito alle reti di consulenti finanziari di competere
Executive Partner ed emergere in una arena ancora abbastanza ampia per
intercettare nuovi clienti.
DA WEALTH MANAGEMENT A DIGITAL
WEALTH MANAGEMENT LA DEMOCRATIZZAZIONE DEL SERVIZIO DI
CONSULENZA FINANZIARIA
Il Wealth Management, o meglio, la consulenza finalizzata
alla protezione e allo sviluppo dei patrimoni, è stato per La “democratizzazione” del servizio di consulenza
molti anni un business rivolto quasi esclusivamente alla finanziaria è infatti stata sostenibile anche grazie alle nuove
clientela più facoltosa: segmenti private o HNWI. strategie di trasformazione digitale dei processi core
della banca e del suo modello distributivo: nel caso del
Wealth Management, importanti programmi disruptive
Diversi i motivi che rendevano esclusivo, e costoso hanno ridisegnato la value chain dell’advisory,
anche per la Banca, il servizio: la necessità di una forte consentendo di mantenere alta la qualità del servizio
competenza del mercato finanziario da parte dei banker , offerto, pur servendo un numero maggiore di clienti, che
che dunque avevano una elevata esperienza e una – a loro volta - hanno cambiato abitudini ed aspettative.
profonda competenza; l’importanza della relazione
La possibilità di automatizzare alcune attività, di eliminare
personale tra banker e cliente, che quindi imponeva al
o ridurre drasticamente processi manuali che impongono
consulente di avere un numero ridotto di clienti, per
ancora l’utilizzo di documenti cartacei, l’introduzione di
poterli seguire personalmente, conoscerne le esigenze, le
strumenti di condivisione da remoto, o la disponibilità di
abitudini, avere un quadro completo del loro patrimonio
strumenti per lavorare in mobilità anche con il cliente,
familiare (aziende incluse). Questi ed altri fattori
consentono ora al banker o al consulente finanziario di
consentivano di offrire un servizio di alta qualità, da
concentrarsi principalmente sulla relazione e sulla analisi
boutique, basato comunque sempre sulla frequentazione
di portafoglio e costruzione delle migliori proposte di
abituale tra banker e cliente, in luoghi riservati, in uffici o
investimento.
sedi prestigiose.
L’IMPORTANZA DELLA DEFINIZIONE DI UNA
Una caratteristica del servizio di Wealth Management è
STRATEGIA DIGITALE
tuttora la forte fidelizzazione del cliente al proprio, o, ai
propri consulenti. La conoscenza del cliente è ed era
decisamente nelle mani del banker. Il banker dunque o,
più in generale, il consulente è l’elemento centrale del
business di Wealth Management.
Essendo chiaro che il servizio di consulenza finanziaria (e
non solo finanziaria) sia una importante leva di crescita
per la Banca ed un servizio di valore per il cliente finale,
sono poi entrati nel mercato del private banking altri
attori, in particolare le reti di “promotori” finanziari, con
la missione di servire anche i segmenti affluent e mass-
affluent, finora esclusi dal servizio.
Modello distributivo decisamente nuovo, spesso privo
della filiale tradizionale, ancora più incentrato sulla figura
del consulente finanziario, che questa volta non è però
un dipendente dalla Banca. La proattività del consulente
diventa elemento chiave per il successo della iniziativa,
così come la predisposizione di un catalogo prodotti Fig.1 IBM Digital ReinventionTM Framework
rivolto al nuovo segmento di clientela.
Ma al successo e alla sostenibilità e scalabilità del Research Insight | THE NEW BANKER IN THE DIGITAL WEALTH
modello, hanno concorso altri elementi che hanno10 Ma l’insidia di lanciare un programma di per fare una proposta al cliente; l’apertura del c/c e le
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trasformazione digitale e poi non ottenere il beneficio altre fasi più amministrative dell’onboarding
atteso è dietro l’angolo. potrebbero avvenire in un secondo momento;
Come IBM, ci sentiamo infatti di suggerire - come la costruzione della proposta di investimento
approccio chiave per il successo di un programma di dovrebbe essere supportata da strumenti di
trasformazione digitale – la definizione di una chiara simulazione, uno spazio in cui il consulente possa
strategia di trasformazione, che consideri gli configurare più portafogli, confrontarli, fare what if
obiettivi del piano strategico della Banca, i vincoli analysis, analizzare i suggerimenti del Comitato
temporali, le esigenze espresse dai banker investimenti centrale, considerare le preferenze del
(normalmente un backlog lunghissimo...), le cliente, conservare comunque le simulazioni, e poi
competenze interne per garantire il time to market inviare al cliente la proposta ritenuta più corretta; e,
della iniziativa. per parlare di efficacia del processo e di
E che, ancora una volta, consideri il banker o il riduzione dell’effort richiesto al banker in
consulente finanziario centrali: il loro coinvolgimento attività di back office, il cliente dovrebbe poter firmare
nel macro disegno della strategia è cruciale, chiave di digitalmente la proposta, eventualmente chiedendo
successo. E ogni realtà deve affinare la propria maggiori spiegazioni nel corso di un incontro con il
strategia, identificare iniziative tattiche, che possano proprio consulente, incontro fisico o attraverso
essere lanciate velocemente anche per assecondare strumenti di digital collaboration; gli ordini sottostanti
alcuni bisogni immediati di consulenti (e di clienti), e la proposta, una volta firmati, dovrebbero essere
quelle più strategiche, che poi connoteranno immediatamente sottomessi, avendo creato
l’immagine dall’azienda sul mercato. integrazione completa tra la simulazione, la
Molte istituzioni hanno già avviato programmi di generazione della proposta, l’invio al cliente, le sue
evoluzione e trasformazione del modello di business, firme e, infine, la gestione immediata degli ordini,
introducendo elementi di innovazione sia di business senza bisogno di ulteriori imputazioni su altri
che tecnologici, e lo stato dell’arte dipende dalla strumenti;
maturità della Banca nell’accogliere l’innovazione e
immaginarsi e disegnare il proprio percorso verso un Questo punto, che sembra di buon senso, è forse
nuovo modello di azienda, che possiamo definire quello su cui ancora non troviamo completa
Cognitive Enterpise. integrazione e automazione, e continua a richiedere
molto tempo per il banker o per le strutture di back;
https://www.ibm.com/thought-leadership/institute- ma è il post vendita l’attività più onerosa e forse
business-value/report/cognitive-enterprise – proprio per questo – meno seguita dal consulente,
soprattutto quando sono coinvolti portafogli mass-
Nello schema seguente, abbiamo rappresentato – ad affluent. E’ però anche l’attività che, tenendo vivo il
alto livello – la value chain della Consulenza portafoglio con ribilanciamenti che allineino il
Finanziaria, lo stato dell’arte delle iniziative in corso e portafoglio del cliente alla strategia iniziale decisa,
le evoluzioni a cui quasi tutti i player hanno pianificato consente al cliente finale di avere sempre un
di realizzare. portafoglio rispondente ai propri bisogni e obiettivi e,
Senza analizzare ogni passo del processo, riteniamo alla Banca, di generare profitto da attività di
chiave che il banker o consulente sia supportato consulenza e sottoscrizione nuovi prodotti. E dunque
soprattutto nei seguenti momenti: perché non supportare digitalmente le attività di post
vendita in carico al banker, al consulente finanziario e,
nella fase di onboarding di un potenziale cliente, in alcuni casi, anche al gestore di filiale, affinché il post
che dovrebbe poter essere fatto anche in mobilità; il vendita sia correttamente indirizzato?
banker dovrebbe poter censire un prospect almeno
fino al questionario mifid, che dovrebbe diventare un
questionario più ampio, in grado di raccogliere anche
i bisogni del cliente, i suoi obiettivi di vita, di
investimento e di protezione, le eventuali posizioni
presso terzi, le preferenze; solo dopo questo
processo di “conoscenza” il banker ha gli elementi
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Fig.2 Evoluzione Digitale del processo di consulenza finanziaria
ED ECCO CHE ENTRA UN NUOVO MA È UN BUSINESS REDDITIZIO E
PROTAGONISTA “DIGITALE” SOSTENIBILE PER LA BANCA O PER LA
FINTECH? NO, ASSOLUTAMENTE,
Come nei libri gialli, dove alla fine si scopre che il NEANCHE NEI LARGHI SPAZI US
colpevole è il maggiordomo, qui iniziamo ad
introdurre un nuovo personaggio, noto nel mercato Tanto che è molto interessante guardare come la
del Wealth Management come Robo Advisor: home page di questi primi roboadvisors, come
insieme cerchiamo di capire se è colpevole o se, più Betterment, hanno nel tempo cambiato la
realisticamente, è un egregio supporto al servizio di comunicazione: i clienti ora hanno i capelli grigi,
consulenza finanziaria. dietro agli algoritmi viene assicurato che vi sono
Iniziamo a dire che il termine è veramente molto, persone esperte, un financial advisor fisico è sempre a
troppo abusato. disposizione. In sintesi, il robo advisor B2C, a
supporto diretto dell’investitore, è dunque stato un
ottimo modo di ingaggiare i clienti, per poi
Ormai il mercato conosce perfettamente i primi casi
traghettare quelli più interessanti verso la consulenza
US, ma anche Europei, di Robo Advisors (B2C) che
finanziaria più tradizionale, e più redditizia.
sono stati capaci di ingaggiare molti clienti, collocando
portafogli in ETF, quindi a basso costo, applicando fee Riteniamo che sia comunque una ottima scelta
bassissime. La caratteristica di questi “consulenti strategica. Se, appunto, viene considerata strumento
automatici online” era di avere una user experience di engagement.
molto ingaggiante, facile, con termini semplici,
accessibile a tutti, compresi i potenziali clienti che, Ma se invece volessimo supportare i nostri consulenti
fino a quel momento, erano stati più risparmiatori che finanziari, i banker o i gestori nel post vendita, nel
investitori e, comunque, mai serviti dalla consulenza processo di ribilanciamento di portafoglio,
finanziaria. nell’incrementare la frequenza di visite del cliente, in
sintesi, nell’aumentare la possibilità di rendere più
Algoritmi molto buoni, capaci di elaborare i dati di profittevole per la banca il servizio erogato?
portafoglio, i dati di mercato, le informazioni del Si può? Si, si può, e non è neanche troppo
profilo del cliente, alcune informazioni di marketing, complicato.
supportavano e supportano la generazione di
portafogli di investimento e la gestione della loro
“manutenzione”, attraverso ribilanciamenti periodici.
Research Insight | THE NEW BANKER IN THE DIGITAL WEALTH12 Perché se il famoso assistente/robo, nella modalità ribilanciamento, sfruttando tutto l’universo investibile
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B2C, è un buon strumento di ingaggio di nuovi clienti, che la banca mette comunque a disposizione del
noi pensiamo che l’assistente digitale/robo B2B (o consulente o del gestore.
Robo 4 Advisors), cioé quello che supporta il banker
o il consulente, e non il cliente finale, possa Ma siccome Mr Watson è colto e attento, aiuta il
significativamente aiutare il processo, creando – per nostro consulente, sempre disponibile a fornire
conto del banker – le proposte di investimento. informazioni, fornendo la story telling a supporto della
Le stesse naturalmente atterrano sulla scrivania del proposta, raccontando i criteri del ribilanciamento,
banker che le deve e le può modificare, ma può farlo spiegando i prodotti finanziari o assicurativi
anche solo per i clienti che vuole seguire selezionati, garantendo quindi al banker, al consulente
direttamente, magari perché hanno portafogli più o al gestore gli elementi utili e necessari per
significativi. sostenere la discussione con il cliente.
Se poi ci spostiamo nel mondo della consulenza Naturalmente Watson IBM è molto più che un
erogata dai gestori di filiale, e pensiamo al numero di assistente e, soprattutto, si scopre che non è
clienti serviti, capiamo quanto il servizio sia ”colpevole”, non si sostituisce al consulente che,
inevitabilmente poco personalizzato, quanto poco invece, trova in Watson l’aiuto necessario per
frequenti siano gli incontri e, quindi, i momenti di erogare un servizio di alta qualità, concentrandosi
revisione del portafoglio, e dunque quanto l’attività di sulle attività di sviluppo delle relazioni e del proprio
consulenza finanziaria erogata ai segmenti mass, mass- portafoglio, garantendo al cliente finale tutte le
affluent, attraverso le reti di gestori di filiale sia poco informazioni relative alla proposta e ai suoi costi in
redditizia. modo chiaro e trasparente.
Ed è un vero peccato, sia per la banca che per il Con l’introduzione di Watson, strumento cognitivo a
cliente finale. supporto del processo di consulenza finanziaria, la
Banca intraprende il percorso di trasformazione in
E allora interviene il nostro assistente Robo4Advisor, “Cognitive Enterprise”.
che iniziamo a chiamare Mr. Watson, che, guidato da
driver e kpi impostati, analizza i portafogli, seleziona https://www.ibm.com/thought-
quelli da ribilanciare (per mercato, per rischio, per leadership/institute-business-
cambio dei bisogni, per indicazioni di marketing, ...) e, value/report/cognitive-enterprise
considerando il profilo del cliente, crea le proposte di
Figura: Driver del processo automatico di generazione di proposte di ribilanciamento di portafoglio
© CeTIF 2019 | Tutti i diritti riservati. E’ vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documentoLA RELAZIONE CONSULENTE-CLIENTE E LA
DIGITALIZZAZIONE DEL WEALTH MANAGEMENT – 13
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CeTIF Digital Wealth Management HUB 2019 |
Paola Soccorso1
L’intervento riprende gli esiti della ricerca sulla del valore) e il modello robo4advisor (servizio B2B –
diffusione della consulenza automatizzata condotta business to business – che pone gli strumenti
dalla CONSOB in collaborazione con la Scuola automatizzati a supporto del consulente). Il secondo
Superiore Sant’Anna di Pisa, l’Università Bocconi, parametro riguarda l’eventuale appartenenza degli
l’Università degli Studi di Roma ‘Tor Vergata’ e operatori a un gruppo finanziario già attivo nel
l’Università degli Studi di Verona2, illustrati in comparto dei servizi di investimento e individua due
dettaglio nel Quaderno FinTech n. 3, La macro-categorie di providers: start-ups stand alone e
digitalizzazione della consulenza in materia di robo advisors di matrice bancaria.
investimenti finanziari, a cura di Nadia Linciano, Paola Le principali caratteristiche dei modelli di business dei
Soccorso (CONSOB) e Raffaele Lener (Università di robo advisors sono state delineate sulla base di dati e
Roma ‘Tor Vergata’), disponibile al sito: informazioni raccolti mediante incontri e questionari
http://www.consob.it/web/area-pubblica/fintech. In somministrati agli operatori e delle analisi dei siti web
secondo luogo, l’intervento richiama le evidenze sulla dei robo advisors e dei questionari di profilatura della
domanda di consulenza da parte dell’investitore retail clientela utilizzati dagli stessi robo advisors ai fini della
raccolte dalla CONSOB nell’ambito dell’Osservatorio valutazione di adeguatezza.
sulle scelte di investimento delle famiglie italiane Lo studio individua tre elementi distintivi (fattori
(illustrati nel Report on financial investments of Italian critici di successo) della consulenza automatizzata
households: http://www.consob.it/web/area- rispetto al servizio tradizionale: il prezzo,
pubblica/report-famiglie) e di un esercizio di mirroring l’accessibilità del servizio e l’usabilità dei siti dei robo
consulente-cliente realizzato in collaborazione con advisors. Nel corso degli incontri con gli operatori è
l’Organismo di vigilanza e tenuta dell’albo unico dei emerso, tuttavia, che a tali fattori critici di successo si
consulenti finanziari (OCF), l’Università Roma Tre e affianca l’interazione tra cliente e consulente, che
FINER. orienta il mercato verso la valorizzazione della
relazione ‘umana’ anche nell’ambito della consulenza
L’OFFERTA DI CONSULENZA IN ITALIA automatizzata. L’unico modello diffuso in Italia, difatti,
La ricerca CONSOB-Università ha coinvolto 20 è quello ibrido, che combina il canale web con la
operatori, di cui dieci intermediari tradizionali, sei possibilità di contattare un consulente fisico in una o
providers di servizi online dedicati anche agli investitori più fasi del processo a seconda dell’operatore.
retail (i robo advisors), un asset manager che offre online In un’ottica prospettica, è stato valutato anche il
servizi destinati agli investitori professionali e tre contributo che i soggetti già attivi nel comparto della
software houses. consulenza possono dare allo sviluppo del robo advice.
I soggetti attivi nell’ambito della consulenza A tal fine il gruppo di lavoro CONSOB-Università ha
automatizzata che hanno collaborato al progetto, raccolto informazioni presso dieci banche (gruppi
complessivamente nove, sono stati classificati sulla universali o banche-reti), rappresentative di oltre il
base di due parametri. Il primo riguarda l’intensità 50% degli asset under management in Italia a metà
dell’automazione e distingue tra il modello cosiddetto 2017. La maggior parte degli istituti incontrati dichiara
puro (servizio B2C – business to consumer – di aver già automatizzato specifiche fasi della
automatizzato in tutte le sue fasi), il modello ibrido prestazione del servizio di consulenza e di avere
(servizio B2C che combina e/o alterna l’elemento intenzione di procedere anche con riferimento ad
umano e quello digitale in una o più fasi della catena altre aree.
1.Ufficio Studi Economici, CONSOB
2. Il Quaderno raccoglie i contributi di: L. De Bernardis, P. Ferrara, N. Linciano, P. Soccorso – CONSOB; E. Palmerini, S. Alberti, P. Cuzzola - Scuola Superiore
Sant’Anna di Pisa; F. Annunziata, C. Mosca - Università Bocconi; R. Lener, M. Giorgi - Università degli Studi di Roma ‘Tor Vergata’; M. de Mari, C. Ghielmi - Università
degli Studi di Verona
Research Insight | THE NEW BANKER IN THE DIGITAL WEALTH14 La digitalizzazione di una o più fasi del processo viene sulla relazione e sulla cura del cliente come leve
considerata strumentale ad ampliare gli spazi che il strategiche.
CeTIF Wealth Management 2019 HUB 2019 |
professionista può dedicare alla cura della relazione
con i clienti, continuando quest’ultima a rivestire un PROFILI DI ATTENZIONE PER LA TUTELA
ruolo centrale nel modello di business. Le modalità DELL’INVESTITORE
concrete di realizzazione dei progetti di progressiva Alla luce del quadro normativo esistente e del
automazione vanno dall’acquisizione di servizi in dibattito internazionale su benefici e rischi connessi
outsourcing da soggetti terzi, a partnership con imprese con la diffusione della consulenza automatizzata, la
FinTech, all’innovazione in house mediante l’istituzione ricerca CONSOB-Università analizza le specificità
di un innovation team per lo sviluppo di algoritmi, della consulenza prestata dai robo advisors. Tra le
software proprietari e competenze in tema di big data possibili criticità derivanti dalla diffusione del robo
analytics. advice, sono stati valutati, in particolare: il rischio di
elusione della normativa in tema di consulenza in
LA DOMANDA DI CONSULENZA IN ITALIA materia di investimenti da parte di new comers non
I dati dell’Osservatorio sulle scelte di investimento ricompresi nel perimetro tracciato dalla disciplina
delle famiglie italiane CONSOB evidenziano che, MiFID; il rischio che gli algoritmi alla base della
quando si tratta di prendere decisioni di investimento, consulenza automatizzata si rivelino poco trasparenti,
più della metà degli investitori preferisce affidarsi ai rigidi, vulnerabili ad attacchi informatici o a
consigli di amici, parenti e colleghi (informal advice), il malfunzionamenti, ovvero inadeguati a garantire la
30% circa sceglie prevalentemente in autonomia, qualità e l’adeguatezza del consiglio di investimento e
mentre solo poco più del 20% si rivolge a un la privacy del cliente, sollevando criticità sul piano sia
consulente e/o affida i suoi risparmi a un gestore. della trasparenza sia dell’organizzazione dell’attività; le
Al dato sull’affidamento all’esperto si accompagna criticità derivanti dall’automazione della profilatura
l’evidenza di una bassa conoscenza del servizio di del cliente e della (eventuale) inadeguata
consulenza. Il Rapporto 2016 mostrava che più valorizzazione nel disegno dell’algoritmo dei
dell’80% dei non investitori e circa il 50% degli meccanismi cognitivo-comportamentali che possono
investitori non era in grado di identificare nella condizionare le scelte di investimento individuali.
consulenza e nella gestione di portafoglio i servizi che
garantiscono il più alto livello di tutela per effetto
dell’obbligo della valutazione di adeguatezza dei
prodotti al profilo del clienti, mentre il Rapporto
2018 evidenzia che il 70% dei non investitori non è in
grado di definire il servizio di consulenza (il dato
migliora solo di poco per il sotto-campione degli
investitori) e che più dei due terzi degli intervistati
non conosce le caratteristiche distintive della
consulenza indipendente.
Dalle rilevazioni 2018 emerge, inoltre, che il 37% degli
intervistati è convinto che la consulenza sia gratuita,
mentre il 45% non sa se il consulente viene retribuito.
Nel complesso, poi, il 50% circa degli investitori non è
disposto a pagare per il servizio.
Dall’esercizio di mirroring risulta, infine, che la
relazione consulente-cliente si caratterizza per taluni
disallineamenti nella percezione di alcuni dei principali
elementi della decisione di investimento, che
generano una distanza tra i due soggetti su cui è
necessario riflettere se si vuole continuare a investire
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