CSA-001 - COMANDO SQUADRA AEREA - GOVERNO DEL PIANO SQUADRA 4.0 - Aeronautica Militare
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COMANDO SQUADRA AEREA
CSA-001
GOVERNO DEL PIANO
SQUADRA 4.0
Edizione 2018
CSA-001
ATTO DI APPROVAZIONE
Approvo la presente Direttiva CSA-001
GOVERNO DEL PIANO SQUADRA 4.0
- Edizione 2018 -
Organo responsabile dell’emanazione, della diffusione e della produzione delle varianti al presente
documento è il Comando del CSA. La presente Direttiva entra in vigore alla ricezione.
Roma, 15/03/2018
- II -
CSA-001
ELENCO DI DISTRIBUZIONE
PER COMPETENZA
ESTERNA
COMANDO OPERAZIONI AEREE Copie n. 1
COMANDO FORZE DA COMBATTIMENTO Copie n. 1
COMANDO FORZE DI SUPPORTO E SPECIALI Copie n. 1
1ª BRIGATA AEREA OPERAZIONI SPECIALI Copie n. 1
9ª BRIGATA AEREA ISTAR-EW Copie n. 1
46ª BRIGATA AEREA Copie n. 1
CENTRO NAZIONALE METEOROLOGIA E CLIMATOLOGIA A.M. Copie n. 1
2° STORMO Copie n. 1
4° STORMO Copie n. 1
6° STORMO Copie n. 1
9° STORMO Copie n. 1
14° STORMO Copie n. 1
15° STORMO Copie n. 1
31° STORMO Copie n. 1
32° STORMO Copie n. 1
36° STORMO Copie n. 1
37° STORMO Copie n. 1
51° STORMO Copie n. 1
16° STORMO PROTEZIONE DELLE FORZE Copie n. 1
REPARTO SUPP. TECNICO OPERATIVO GUERRA ELETTRONICA Copie n. 1
17° STORMO INCURSORI Copie n. 1
REPARTO SERVIZI COORDINAMENTO E CONTROLLO A.M. Copie n. 1
AEROPORTO – PRATICA DI MARE Copie n. 1
AEROPORTO – AVIANO Copie n. 1
- III -
CSA-001
AEROPORTO – CAPODICHINO Copie n. 1
AEROPORTO – SIGONELLA Copie n. 1
REPARTO ADDESTRAMENTO CONTROLLO SPAZIO AEREO Copie n. 1
CENTRO INFORMAZIONI GEOTOPOGRAFICHE AERONAUTICHE Copie n. 1
REPARTO MOBILE DI COMANDO E CONTROLLO Copie n. 1
REPARTO SUPPORTO SERVIZI GENERALI Copie n. 1
CENTRO OPERATIVO PER LA METEOROLOGIA Copie n. 1
313° GRUPPO ADDESTRAMENTO ACROBATICO Copie n. 1
80° CENTRO S.A.R. Copie n. 1
82° CENTRO S.A.R. Copie n. 1
84° CENTRO S.A.R. Copie n. 1
85° CENTRO S.A.R. Copie n. 1
SQUADRIGLIA COLLEGAMENTI Copie n. 1
CENTRO CINOFILI A.M. Copie n. 1
22° GRUPPO RADAR A.M. Copie n. 1
SERVIZIO COORDINAMENTO E CONTROLLO – ABANO TERME Copie n. 1
SERVIZIO COORDINAMENTO E CONTROLLO – BRINDISI Copie n. 1
SERVIZIO COORDINAMENTO E CONTROLLO – LINATE Copie n. 1
R.A.M.I. c/o T.L.P. – ALBACETE (SPA) Copie n. 1
R.A.M.I. c/o C.D.A. O.A. – PARIGI (FRA) Copie n. 1
R.A.M.I. c/o E.A.T.C. – EINDHOVEN (NDL) Copie n. 1
R.A.M.I. c/o A.F.B. – HOLLOMAN (U.S.A.) Copie n. 1
R.A.M.I. c/o A.F.B. – MOODY (U.S.A.) Copie n. 1
R.A.M.I. – LITTLE ROCK (U.S.A.) Copie n. 1
R.A.M.I. – BRIZE NORTON (U.K.) Copie n. 1
R.A.M.I. – GEILENKIRCHEN (GER) Copie n. 1
R.A.M.I. c/o E.T.A.C. – SARAGOZZA (SPA) Copie n. 1
DISTACCAMENTO AEROPORTUALE – LUNI SARZANA Copie n. 1
DISTACCAMENTO AEROPORTUALE – PIACENZA Copie n. 1
DISTACCAMENTO AERONAUTICO – JACOTENENTE Copie n. 1
- IV -
CSA-001
DISTACCAMENTO AERONAUTICO – LAMPEDUSA Copie n. 1
DISTACCAMENTO AERONAUTICO – PANTELLERIA Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – AREZZO Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – BONIFATI Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – CAMPOBASSO Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – CAPO PALINURO Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – CAPRI Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – CIVITAVECCHIA Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – COZZO SPADARO Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – ENNA Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – FRONTONE Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – GELA Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – LATRONICO Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – MARINA DI GINOSA Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – MESSINA Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – MONTE SANT’ANGELO Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – PASSO DEI GIOVI Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – PASSO DELLA CISA Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – PRIZZI Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – PUNTA MARINA Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – RADICOFANI Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – TARVISIO Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – TERMOLI Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – TREVICO Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – TRIESTE Copie n. 1
TELEPOSTO METEO – USTICA Copie n. 1
INTERNA
SEGRETERIA PARTICOLARE DEL GENERALE COMANDANTE Copie n. 1
-V-
CSA-001
UFFICIO GENERALE DEL COM.TE DELLA SQUADRA AEREA Copie n. 1
STATO MAGGIORE Copie n. 1
RESPONSABILI DI PROGETTO Copie n. 1
REGISTRO DELLE AGGIUNTE E VARIANTI
VARIANTE
ESEGUITA DA DATA FIRMA
N. DATA PROTOCOLLO
- VI -CSA-001
ELENCO DELLE PAGINE IN VIGORE
N. VARIANTE DATA N. VARIANTE DATA N. VARIANTE DATA
I 30 69
III 31 70
V 32 71
VII 33
IX 34
XI 35
XIII 36
XV 37
XVII 38
XIX 39
1 40
2 41
3 42
4 43
5 44
- VII -CSA-001
6 45
7 46
8 47
9 48
10 49
11 50
12 51
13 52
14 53
15 54
16 55
17 56
18 57
19 58
20 59
21 60
22 61
23 62
24 63
25 64
26 65
27 66
28 67
29 68
RIFERIMENTI NORMATIVI
“MISSION E VISION DELL'AERONAUTICA MILITARE” - Edizione 2017
SMA-1 “PUBBLICAZIONI E DIRETTIVE DELL’AERONAUTICA MILITARE” –
Edizione 2017.
SMA ORD 001 “LA POLITICA DEL PERSONALE DELL’AERONAUTICA MILITARE” –
Edizione 2017
SMA-OPR-048 “NORME PER IL FUNZIONAMENTO DEL SERVIZIO DI STATISTICA
DELL’AERONAUTICA MILITARE” – Edizione 2003
- VIII -CSA-001
OD-1 “ORDINAMENTO DEI COMANDI, REPARTI DELL’AERONAUTICA
MILITARE E NORME GENERALI SUL LORO FUNZIONAMENTO” -
Edizione 2003 var.2 2016.
SMA ORD 046 “LINEE GUIDA PER LA FORMAZIONE ALLA LEADERSHIP” –
Edizione 2016
UIM-001 “LINEE GUIDA PER LA QUALIFICAZIONE E L’IMPIEGO DEL
PERSONALE DELL’AERONAUTICA MILITARE NELLA GESTIONE
EFFICACE DEI PROGRAMMI, DEI PROGETTI E DEI PROCESSI” –
Edizione 2015
UIM-002 “MODELLO DI SISTEMA GESTIONALE PER LA QUALITA’
DELL’AERONAUTICA MILITARE” – Edizione 2016.
CSA 025 “DIRETTIVA DI STANDARDIZZAZIONE DEI DOCUMENTI DEL
C.S.A.” – Edizione 2016
CSA-UCSM-001 “DISPOSIZIONI E PROCEDURE PER LA CONDUZIONE DELLE
VISITE CONOSCITIVE PRESSO I REPARTI DEL C.S.A.” – Edizione 2015
IL MODELLO TOUCH & GO – MANUALE DI RIFERIMENTO” –
Edizione 2012
“UNI-EN-1SO 9001”. – Edizione 2015.
DISPOSITIVI DI LEGGE
DLGS NR.66 COM – “CODICE ORDINAMEMTO MILITARE”, DEL 15 MARZO 2010.
DPR NR. 90 TUOM – “TESTO UNICO DELLE DISPOSIZIONI REGOLAMENTARI IN
MATERIA DI ORDINAMENTO MILITARE”, DEL 15 MARZO 2010.
- IX -CSA-001
INDICE
ATTO DI APPROVAZIONE II
ELENCO DI DISTRIBUZIONE III
REGISTRO DELLE AGGIUNTE E VARIANTI VI
ELENCO DELLE PAGINE IN VIGORE VII
RIFERIMENTI NORMATIVI VIII
INDICE X
ELENCO ALLEGATI XII
GLOSSARIO DELLE ABBREVIAZIONI XIII
1. INTRODUZIONE 1
2. SCOPO 1
3. GOVERNO DEL SISTEMA 2
3.1. COMITATO GUIDA SQUADRA 4.0 2
3.2. COMITATO RISTRETTO SQUADRA 4.0 2
3.3. SEGRETERIA TECNICA SQUADRA 4.0 3
3.4. MISSION E VISION 3
3.5. COMUNICAZIONE STRATEGICA 3
3.6. PIANO SQUADRA 4.0, PROGRAMMI E PROGETTI 4
4. STRUMENTI DI SUPPORTO AL PROCESSO DI GOVERNANCE 4
4.1. L’INFORMATIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ E L’UTILIZZO DI SHAREPOINT 4
4.2. STATISTICA 5
-X-CSA-001
4.3. RIUNIONI COMANDANTI 5
4.4. LE VISITE “REALITY CHECK” 5
4.5. ALZABANDIERA MENSILE 5
4.6. STAFF MEETING 6
4.7. MAGLIE 6
4.8. IL MODELLO TOUCH & GO 7
4.9. MONITORAGGIO DEI PROGETTI/PROGRAMMI/ATTIVITA’ 7
5. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE 8
- XI -CSA-001
ELENCO ALLEGATI
ALLEGATO “A”: LINEE GUIDA PER L'AZIONE DI COMANDO - ANNO 2018
ALLEGATO “B”: PIANO SQUADRA 4.0
ALLEGATO “C”: ESEMPI OBIETTIVI A 100 GG. DEI PROGRAMMI
ALLEGATO “D”: SCHERMATA SHAREPOINT
ALLEGATO “E”: MAGLIE COMPITI E RESPONSABILITA’
ALLEGATO “F”: TABELLA RILEVAZIONE DATI
ALLEGATO “G”: TABELLA RILEVAZIONE ATTIVITA’ MAGLIE
- XII -CSA-001
GLOSSARIO DELLE ABBREVIAZIONI
AA.CC.: Alti Comandi
ADD: Addestramento
AM: Aeronautica Militare
BAU: Business As Usual
COM: Codice Ordinamento Militare
CSA: Comando Squadra Aerea
ISO: International Organization of Standardization
MSP: Managing Successful Programme
E/D/R: Ente/Distaccamento/Reparto
F.A.: Forza Armata
P3O: Portfolio Programme Project Management
PRINCE 2 Project in Controlled Environment
SS.AA.: Superiori Autorità
SGQ: Sistema di Gestione per la Qualità
TUOM: Testo Unico Ordinamento Militare
UIM: Ufficio per l’Innovazione Manageriale
- XIII -CSA-001
1. INTRODUZIONE
La mutevolezza degli scenari geopolitici, la minaccia asimmetrica, la globalizzazione e la
rapidità con cui oggi le informazioni si diffondono in tutti gli ambiti, tanto più in quello
operativo, richiedono una capacità di reazione efficace, efficiente e sostenibile, guidata da una
leadership profonda, sistemica e di elevata qualità.
La consapevole condivisione delle informazioni e un processo strutturato di analisi della
situazione a supporto delle decisioni implicano un cambiamento dalla tradizionale metodologia
lavorativa, caratterizzata in modo settoriale, compartimentata, verticistica, non più adeguata
alle incrementali e mutevoli esigenze di una Aeronautica Militare 4.0.
Il Comando Squadra Aerea ha avviato un ambizioso processo di rinnovamento teso a
perseguire sempre meglio i compiti istituzionali e a ottimizzare le ridotte risorse disponibili. Per
governare un tale processo in modo efficace, agile e condiviso, molta attenzione deve essere
dedicata appunto alla funzione di Governance, che definiremo come “governo del sistema”.
Una definizione di Governance1 è: “l’insieme dei principi, dei modi e delle procedure per la
gestione e il governo di società, enti, istituzioni, o fenomeni complessi, dalle rilevanti ricadute
sociali”. Per il Comando Squadra Aerea, il termine sta ad indicare la guida distribuita di un
modus operandi sistemico attraverso cui realizzare e innovare continuamente la massima
efficacia ed efficienza nell’addestramento, la predisposizione, l’approntamento e il comando e
controllo delle Forze dell’Aeronautica Militare, al fine di conseguire la massima operatività
delle stesse.
In particolare, l’azione di governo agisce sulla dimensione “organizzativa” 2 facendo leva su tre
macro-funzioni che ne abilitano l’efficacia e l’agilità:
- La gestione “qualitativa” dei processi (Quality Management - QM);
- La gestione “efficace” del cambiamento (Change Management - CM);
- La gestione di un sistema di “conoscenza organizzativa” efficace, in grado di supportare e
generare comportamenti emergenti (Knowledge Management - KM).
2. SCOPO
La presente Direttiva3 fornisce un quadro concettuale per meglio definire e comprendere le
iniziative che il CSA intende promuovere allo scopo di dare indicazioni e fornire strumenti che
portino verso un sistema di Governance innovativo, in grado di gestire sia l’ottimizzazione dei
processi, sia il cambiamento, sia la conoscenza organizzativa. 4
1
Definizione tratta dal Dizionario “Treccani”.
2
La SMA ORD-046, stabilisce un Modello di esercizio della “leadership”, a tutti i livelli, basato su quattro dimensioni:
individuale, di gruppo, organizzativa e strategica.
3
I principi dottrinali che guidano la stesura della presente Direttiva, trovano riscontro nell’ambito dei principi generali
enunciati dalla Direttiva SMA-ORD-001 e in particolare dalla SMA-ORD-046 in tema di “Efficace esercizio
dell’azione di Comando”, concentrandosi in particolare sui metodi e gli strumenti per la direzione e la gestione della
“Dimensione Organizzativa”. Per quanto attiene ai “Sistema di Gestione per la Qualità dell’Aeronautica Militare” la
Pubblicazione di riferimento è la UIM 002 – Ed. 2016, per la “Gestione del Cambiamento attraverso l’utilizzo efficace
di Programmi e Progetti” il riferimento si trova nella UIM 001 – Ed. 2015.
4
Per ognuno dei tre aspetti vanno considerati i seguenti riferimenti:
- Per la gestione del cosiddetto BAU (Business As Usual) e i relativi “processi”, la filosofia di riferimento, definita
dalla normativa “ISO 9001-2015” dell’International Organization of Standardization (ISO) e, in ambito Forza
Armata, dalla “UIM 002-2016” dell’Ufficio Generale per l’Innovazione Manageriale;
- Per la gestione del “cambiamento” ed i relativi “Programmi e Progetti”, la filosofia del Sistema P3O delineato dalla
Direttiva UIM 001 ed il modello attuativo, rappresentato dal “Modello Touch&Go - Manuale di riferimento”;
-1-CSA-001
Al fine di alimentare un processo virtuoso, strutturato e sistemico della gestione delle attività
del CSA, è necessario pertanto incrementare le interazioni e le relazioni di influenza di tutta
l’organizzazione verticalmente (top-down e bottom-up) ma anche orizzontalmente (tra pari-
livello, pari-funzione, ecc.) e trasversalmente (tra articolazioni della stessa unità organizzativa,
tra enti periferici e centrali, tra Alti Comandi e Organismi di vertice, tra Forze Armate, ecc.)
con sequenziale impatto su tutti i processi lavorativi che ne discendono.
L’approccio tradizionale di digitalizzazione dei processi analogici e la diffusione di
informazioni compartimentate non risulta completamente efficace e fruibile soprattutto per
coloro che operano funzioni di indirizzo e controllo, ma anche di chi coordina ed opera
quotidianamente.
Pertanto il Comando della Squadra Aerea intende promuovere attraverso il Governo del Piano
Squadra 4.0 tre fondamentali pilastri:
LA COERENZA STRATEGICA
(direttive di indirizzo e sistema di programmi, progetti e obiettivi);
LA CONDIVISIONE DELLA CONOSCENZA
(maglie e knowledge base);
L’OTTIMIZZAZIONE DEI PROCESSI
(SharePoint e Objective & Task).
3. GOVERNO DEL SISTEMA
Il sistema di governo del piano Squadra 4.0 è così strutturato:
3.1. COMITATO GUIDA SQUADRA 4.0
Formato dal Comandante della Squadra Aerea, dal Capo di Stato Maggiore del CSA, dal
Capo dell’Ufficio Generale del CSA, dai Comandanti intermedi (C.I.I.) e dai Referenti del
CSA per i programmi. Si occupa del Governo del sistema, esprime le linee guida
dell’azione di comando, propone le decisioni strategiche coerenti con la Missione e
Visione ed è responsabile dell’esecuzione e del controllo di tutte le attività discendenti.
3.2. COMITATO RISTRETTO SQUADRA 4.0
Formato dal Comandante della Squadra Aerea, dal Capo di Stato Maggiore, dal Capo
dell’Ufficio Generale del CSA e personale del CSA referente per i programmi impiegato
presso gli organi di staff del Comando. Si occupa dello sviluppo del Piano Squadra 4.0, di
formulare proposte circa le decisioni strategiche, dei programmi, della loro gestione e
attuazione in funzione delle decretazioni del Comandante della Squadra Aerea.
- Per la gestione della “conoscenza organizzativa” e quale strumento di “facilitazione iniziale” al cambiamento
culturale in tema di “change management” e “gestione qualità”, la piattaforma “Share Point” di Forza Armata.
-2-CSA-001
3.3. SEGRETERIA TECNICA SQUADRA 4.0
Formata da personale di supporto al Comandante della Squadra Aerea nelle attività di
pianificazione e programmazione dei processi di cambiamento organizzativo.
Il governo del sistema Squadra Aerea basato sulla coerenza strategica, la condivisione
della conoscenza e l’ottimizzazione dei processi, è composto da una serie di attività che
contribuiscono a declinare l’indirizzo strategico dell’organizzazione fino ai livelli più
periferici attraverso i seguenti elementi fondamentali.
3.4. MISSION E VISION
Dall’analisi della Mission e Vision della FA si passa attraverso la Missione e Visione del
CSA, sviluppata direttamente nelle “Linee guida per l’azione di comando” (Allegato “A”)
tracciate dal Comandante della Squadra Aerea, che devono indirizzare i programmi, i
progetti e le attività per l’intero Comando della Squadra Aerea. Con la presente direttiva
CSA-001 “Governo del Piano Squadra4.0” sono spiegati i processi innovativi della
Governance del CSA, con la direttiva della Comunicazione PIC-001 definite le
responsabilità, gli strumenti e le principali attività comunicative da svolgere all’interno del
CSA.
3.5. COMUNICAZIONE STRATEGICA
Ai fini della Governance particolare valenza viene assunta dalla comunicazione strategica.
Il complesso delle attività di governo del sistema che sono oggetto di questa pubblicazione
e, più in generale, l’efficacia di qualsiasi sistema di indirizzo, gestione e controllo, sono
fortemente influenzati dalla qualità e dalla coerenza della comunicazione all’interno
dell’organizzazione. Occorre quindi assicurare che i collaboratori operino all’interno delle
proprie articolazioni tenendo ben presenti i riferimenti concettuali, le priorità strategiche
dell’organizzazione e siano a conoscenza della cornice di riferimento all’interno del quale
si va ad inquadrare la loro specifica attività. L’investimento in questo ambito riveste una
importanza strategica in quanto consente di catalizzare in maniera molto efficiente l’azione
collettiva, di ottimizzare le attività abilitando circoli virtuosi e smorzando al tempo stesso
eventuali circoli viziosi che dovessero crearsi.
Partendo dalla consapevolezza che “tutto è comunicazione” è specifico intendimento del
Comandante della Squadra Aerea effettuare un investimento significativo nel campo della
comunicazione con iniziative allo scopo di:
- riconoscere gli obiettivi organizzativi;
- favorire un clima di serena e proficua collaborazione;
- assicurare gli scambi interni, in particolare la comunicazione dalla periferia al vertice e
il suo ascolto;
- sviluppare un pensiero critico positivo;
- potenziare i processi di analisi e valutazioni;
- sostenere idee creative e innovative;
- garantire la massima diffusione delle decisioni del vertice.
-3-CSA-001
3.6. PIANO SQUADRA 4.0, PROGRAMMI E PROGETTI
Il “cambiamento organizzativo” della Squadra Aerea è quindi attuato attraverso un sistema
di gestione di Portfolio 5 “Piano Squadra 4.0” implementato attraverso l’“Albero dei
Programmi6 CSA 4.0” (Allegato “B”) da cui discendono gli “Alberi dei Progetti7” degli
enti dipendenti, che declinano le linee di indirizzo in tutti gli ambiti del Comando e al
livello periferico ed operativo attraverso progetti/attività e obiettivi concreti e misurabili
(Esempio obiettivi a 100 gg. dei Programmi in Allegato “C”).
4. STRUMENTI DI SUPPORTO AL PROCESSO DI GOVERNANCE
Il processo di Governance è supportato da una serie di iniziative organizzative di “supporto”
che devono essere intese quali abilitanti per l’efficace sviluppo del processo di governo del
sistema, suddivise per tipologia, secondo la logica: strumenti, persone e metodologie di lavoro.
4.1. L’INFORMATIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ E L’UTILIZZO DI SHAREPOINT
La complessità e la dinamicità degli accadimenti nell’era dell’informazione rendono
necessario un approccio altrettanto dinamico e articolato, che coinvolga le persone e sia
ideato e attuato come uno strumento dell’azione di comando. A tal fine e sulla solida base
delle iniziative da tempo intraprese a livello di Forza Armata, il Comando Squadra Aerea
intende fornire un ulteriore stimolo all’uso sempre più consapevole e competente di
strumenti8 che abilitano oltre a favorire il lavoro quotidiano e rendere fluida la circolazione
di informazioni, e consentono evidenti risparmi in termini di tempo e di risorse finanziarie.
Il nuovo portale SharePoint del Comando Squadra Aerea, ha lo scopo di abilitare le
progettualità e le attività strategiche in ambito CSA, rendendole facilmente disponibili e
monitorabili da parte della dirigenza. La standardizzazione e la condivisione di documenti
risultano fondamentali per sviluppare e incrementare le idee strategiche, con il duplice
scopo di operare contemporaneamente e condividere le informazioni da parte degli addetti
ai lavori e fornire uno strumento di aggiornamento continuo alla leadership su tutte le varie
attività. Il potenziale di questo strumento è la capacità di poter reperire qualsiasi
informazione attingendo direttamente alle risorse interne dell’articolazione che lavora
quotidianamente su quella specifica attività.
Ciò consente di ridurre drasticamente il carico di lavoro e la duplicazione delle
informazioni allorché queste vengono prelevate automaticamente e “lette” la dove sono più
aggiornate. Nell’allegato “D” è illustrato un esempio delle varie schermate dello
SharePoint.
5
Portfolio: Insieme di Programmi, Progetti e Operations indipendenti in fase di realizzazione da parte di una
organizzazione.
6
Programma: Struttura organizzativa flessibile e temporanea creata al fine di coordinare, dirigere e supervisionare
l’implementazione di una serie di progetti e attività correlati per realizzare risultati finali e benefici connessi agli
obiettivi strategici dell’organizzazione. Un programma ha generalmente una durata di diversi anni.
7
Progetto: Organizzazione provvisoria creata allo scopo di consegnare uno o più prodotti/servizi secondo un Business
Case stabilito.
8
SharePoint, software specialistici di vario genere e videoconferenze, strumenti di uso già consolidato come la posta
elettronica istituzionale, il SIDPAM, PERSEO, SIRIUM, SILEF, SISDAM, ecc.
-4-CSA-001
4.2. STATISTICA
L’assunzione di decisioni consapevoli e destinate ad alimentare in modo corretto il
processo di rinnovamento e di crescita avviato, non può prescindere dalla disponibilità di
elementi d’informazione oggettivi che forniscono una visione misurata della complessa
realtà organizzativa. E’ necessario riattivare e potenziare la statistica quale strumento di
importanza strategica nel processo di implementazione di un sistema di gestione e
controllo del Comando Squadra Aerea.
4.3. RIUNIONI COMANDANTI
Nell’ambito delle iniziative tese a garantire una continua osmosi di informazioni ed
esperienze tra il Comando Squadra Aerea e gli Enti/Reparti dipendenti, si rende necessario
individuare circostanze in cui il management possa confrontarsi in maniera diretta allo
scopo di verificare l’andamento complessivo dell’organizzazione, di valutare lo stato di
avanzamento dei programmi in atto e di indirizzare, in coerenza con i contenuti della
mission e della vision della Forza Armata, la conduzione dell’organizzazione stessa.
Il Comando Squadra Aerea organizzerà, con cadenza minima quadrimestrale, una
riunione Comandanti alla quale parteciperanno tutti gli Enti/Reparti dipendenti. Il
Generale Comandante potrà direttamente comunicare linee di indirizzo e, nel
contempo, ascoltare le istanze dei singoli Reparti.
4.4. LE VISITE “REALITY CHECK”
Le visite “Reality Check” rappresentano lo strumento a disposizione del C.S.A. per
l’acquisizione della puntuale conoscenza delle dinamiche interne, delle attività e dei
processi degli Enti/Reparti dipendenti. Lo scopo è quello di avvicinare la percezione del
vertice alla effettiva realtà vissuta dai Reparti. Parallelamente, le visite “Reality Check”
permettono ai Comandanti a tutti i livelli di allineare la propria azione di Comando alle
linee guida del Comandante della Squadra Aerea. Esse si sviluppano in cicli della durata
di circa 1 anno e si avvalgono di sistemi di autovalutazione (che consentono di ottimizzare
il processo conoscitivo) e di visite sul posto di varia profondità e focalizzazione per una
verifica sul campo delle realtà dell’Ente/Reparto, secondo la direttiva CSA-UCSM-001
“Disposizioni e procedure per la conduzione delle visite conoscitive presso i reparti del
C.S.A.” in via di aggiornamento.
4.5. ALZABANDIERA MENSILE
Evento ad elevata connotazione simbolica costituisce l’occasione per un incontro
periodico ed onnicomprensivo con tutto il personale (militare e civile). Serve,
fondamentalmente, a cementare il senso di appartenenza e lo spirito di corpo attraverso
un contatto diretto e costante del Comandante con tutto il personale (non sempre
possibile). Dovrà essere svolto ogni primo martedì del mese, salvo particolari
motivazioni, promuovendo tanto gli aspetti simbolici di appartenenza legati al tricolore
-5-CSA-001
ed all’inno nazionale, quanto l’informazione del personale e il suo coinvolgimento
nell’azione di comando.
4.6. STAFF MEETING
Gli staff meeting sono incontri periodici tra il Comandante della Squadra Aerea e i
Comandanti Intermedi (Staff Meeting della Governance – SMG) successivamente tra i
Comandanti Intermedi e i rispettivi Comandanti degli EdO dipendenti (Staff Meeting
Intermedi – SMI) volti alla discussione di tematiche comuni in merito alle quali vengono
elaborate le linee di indirizzo.9
Durante gli staff meeting della Governance (SMG) vengono effettuati aggiornamenti su
tematiche significative che hanno effetti sull’organizzazione e che richiedono specifiche
linee guida, possono essere forniti aggiornamenti sul Piano Squadra 4.0, sui Programmi,
Progetti e attività discendenti. L’attività è strutturata e standardizzata mediante l’utilizzo
della piattaforma SharePoint in un’apposita area dedicata.
Con la stessa finalità saranno organizzati anche incontri periodici tra Capi delle varie
articolazioni del Comando Squadra Aerea e tra questi ed i Comandanti degli EdO
dipendenti.
Ogni singolo Comandante e a scalare tutti i Capi Articolazione, fino all’unità ordinativa
più piccola (Capi Nucleo, Capi Squadra) dovranno provvedere ad incontrare dipendenti e
collaboratori con cadenza almeno quindicinale (ciascuno al proprio livello gerarchico)
onde coinvolgere tutti in un clima organizzativo accogliente attraverso il confronto diretto,
l’ascolto, la reciprocità e la condivisione.
4.7. MAGLIE
Le maglie sono uno strumento innovativo di comunicazione trasversale, supportato dalla
piattaforma “SharePoint”, che può essere così definito:
“Un gruppo di esperti di settore trasversale a tutti i Reparti per assicurare, in un ambiente
di lavoro non classificato, i collegamenti informativi di reciproco supporto per il
conseguimento degli obiettivi stabiliti dalle SS.AA.”
La maglia ha lo scopo di portare valore aggiunto alle attività quotidiane e ai progetti di
innovazione; grazie a questo nuovo strumento si potrà, per esempio, trovare più
agevolmente spunti utili per risolvere problemi comuni e semplificare o migliorare la
propria organizzazione e il proprio lavoro attraverso la discussione tra pari, la condivisione
di attività di pregio (best practice) e il reciproco supporto informativo e operativo, Inoltre,
la maglia costituisce un ausilio per i singoli membri e per i loro Comandanti per meglio
sviluppare le linee di indirizzo delle SS.AA. nel contesto locale, attraverso un supporto
concreto ai progetti di competenza.
La maglia “prototipo” sarà considerata quella dei Comandanti. A seconda delle esigenze
saranno costituite maglie “tematiche” previo coordinamento con i referenti dell’Alto
9
Gli incontri tra il Comandante del CSA e i C.I.I. vengono svolti con cadenza settimanale ogni lunedì alle 1100 (Staff
meeting della Governance – SMG) in Videoconferenza (VTC), gli incontri tra i C.I.I. con i Comandanti dipendenti
(Staff meeting intermedi – SMI) avvengono almeno con cadenza quindicinale per garantire la coerenza strategica.
-6-CSA-001
Comando. La costituzione di ogni maglia sarà sancita con una riunione, da tenere in
presenza e definita di “avvio”, che consentirà ai singoli interlocutori di conoscersi
direttamente e gettare le basi per l’attività telematica. Tale incontro può anche svolgersi
eccezionalmente con VTC, qualora vi siano rilevanti motivi ostativi, da riportare al
rappresentante del CSA partecipante alla maglia.
Per il dettaglio in merito ai compiti e responsabilità dei componenti delle maglie e per
alcuni dettagli operativi si rimanda alla checklist in allegato “E”.
4.8. IL MODELLO TOUCH & GO
Il metodo proposto, denominato Touch&Go, è mutuato dal più complesso modello
PRINCE2 e si ispira alla gestione flessibile dei progetti in modo da adeguarsi facilmente
alle varie situazioni gestionali di interesse della F.A.
Fra gli elaborati a cui si fa riferimento, i principali sono il Mandato di Progetto e il Piano di
Progetto, che definiscono gli obiettivi da perseguire, le azioni da intraprendere ed i tempi
di realizzazione, nonché il Project Manager (responsabile del progetto) e gli stakeholder
(parti interessate), per i quali vengono esplicitate le responsabilità attribuite.
Il Modello Touch & Go, inoltre, indica gli strumenti metodologici (flow chart e rapporti
statistici) che consentono di monitorare costantemente l’andamento del progetto,
valutandone l’efficacia e gli eventuali scostamenti, in fase di sviluppo, tra quanto realizzato
e quanto atteso.10
4.9. MONITORAGGIO DEI PROGETTI/PROGRAMMI/ATTIVITA’
Allo scopo di monitorizzare l’andamento della moltitudine di progetti contenuti nei
molteplici documenti sin qui descritti saranno:
- Supervisionate e controllate le attività discendenti (calendari Gantt) dai progetti inseriti
sulla Piattaforma Microsoft Project di F.A. completamente integrata nella Piattaforma
SharePoint;
- Supervisionate le attività non prettamente progettuali inserite nel programma Objectives
& Tasks completamente integrato nella Piattaforma SharePoint;
- Stabiliti dei protocolli di misurazione dello stato di avanzamento e di salute delle
iniziative (vedi facsimili in allegato “F”: Tabella rilevazione dati Progetti Enti CSA e in
allegato “G” :”Tabella di rilevazione attività maglie”).
- Individuate delle procedure, attraverso dei punti di contatto all’interno di ogni ente, per
rilevare i dati di avanzamento e l’aggiornamento dei cruscotti riassuntivi inseriti
direttamente su SharePoint ed aggiornati ad intervalli di tempo prestabiliti.
10
La piattaforma SharePoint del CSA risulta integrata con la piattaforma Microsoft Project di F.A.
-7-CSA-001
5. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE
La presente direttiva formula i lineamenti di carattere generale, i principi e le attività effettive
su cui è fondato il sistema di “Governance del Comando Squadra Aerea” che con un approccio
innovativo si pone l’obiettivo di assicurare una ottimale coerenza strategica e un elevato livello
di sinergia nell’operato del personale a tutti i livelli. Quanto sopra viene completato ed
arricchito attraverso un ingente investimento nella ricerca di collaborazione sistemica e
attraverso approcci innovativi nell’organizzazione del lavoro.
I concetti, i principi e le modalità operative descritti nei precedenti paragrafi hanno in comune
la finalità di rendere il Comando Squadra Aerea un ambiente di lavoro coeso, agile, efficace,
naturalmente portato al cambiamento e votato alla costante ricerca dell’eccellenza.
-8-CSA-001
ALLEGATO “A”
AERONAUTICA MILITARE
COMANDO SQUADRA AEREA
Linee guida per l’azione di comando – anno 2018
Premessa
Questo breve documento delinea gli intendimenti dell’azione di comando nel Comando della
Squadra Aerea (CSA), discendenti dalla Mission e Vision della Forza Armata (All. “A”), dalle linee
guida progressivamente fornite dal Sig. Capo di Stato Maggiore e dai compiti assegnati ai
Comandanti di Vertice.
Le linee guida si svilupperanno attraverso un piano, inclusivo di obiettivi a breve termine (100
giorni) da cui discenderanno programmi, progetti e attività. Il Comando esprime elevata capacità
operativa, con punti di forza ed aree di eccellenza e alcune aree di debolezza o di parziale utilizzo
del potenziale. Un breve esame dei punti di forza e di debolezza chiarirà le ragioni della strategia
che si intende implementare.
Il Comando della Squadra Aerea
Il CSA è una grande organizzazione di circa 20.000 persone, da cui dipendono 75 enti, attraverso
tre Comandi Intermedi delle Forze, un Comando Operativo per le Operazioni Aeree e uno Stato
Maggiore. Gli enti maggiori sono 2 Brigate Aeree, 13 Stormi, 4 Comandi di Aeroporto, 22 Gruppi
Volo, 8 Rappresentanze Aeronautiche Militari Italiane (RAMI), 24 Teleposti Meteo e numerosi altri
Elementi dell’organizzazione (EdO). Vi è un Gruppo Operativo Incursori per le operazioni speciali
e un Battaglione Fucilieri dell’Aria per la difesa delle installazioni ed assetti dell’Aeronautica
Militare schierati sia al di fuori dai confini nazionali che in Patria. Il CSA ha in carico circa 330
aeromobili, di cui 190 da combattimento, 140 da supporto e 830 naviganti con cui vola circa 60.000
ore l’anno. Alle dipendenze del CSA ci sono due Centri meteo di F.A. che forniscono il supporto
meteorologico (24/7) alla maggior parte delle attività esercitative ed operative del comparto Difesa
nazionale, alla NATO ed all’UE, oltre che a diverse Amministrazioni/Enti civili, fino all’intensa
collaborazione con diversi media radio-televisivi nazionali.
Il compito del CSA è quello di addestrare, predisporre e approntare le Forze11, nonché esercitare,
nei modi previsti dalle direttive interforze, il Comando e Controllo delle Forze Aeree attraverso il
Comando delle Operazioni Aeree12 (COA).
La storia recente ha visto gli assetti operativi impegnati in operazioni reali caratterizzate da minacce
e contesti anche molto diversi tra di loro. Nel 1991, per la prima volta dalla fine della II Guerra
Mondiale, velivoli da combattimento e di supporto dell’Aeronautica Militare sono stati impiegati in
missioni di guerra per la liberazione del Kuwait dall’Iraq di Saddam Hussein (velivoli Tornado,
F104 in assetto da ricognizione e diversi assetti per trasporto personale e materiali).
11 Art.142 del D.Lgs 15/03/2010 n.66 “Codice dell’Ordinamento Militare”.
12 Art.143 del D.Lgs 15/03/2010 n.66 “Codice dell’Ordinamento Militare”.
A1CSA-001
ALLEGATO “A”
Da allora diverse operazioni si sono succedute:
- 1992 Somalia – Operazione Ibis - con velivoli G-222 ed elicotteri HH-3F;
- 1998 Albania – Operazione Alba/ALBIT - con velivoli della 46ª B.A. ed elicotteri HH3-F;
- 1993-99 Balcani – Operazioni Deny Flight, Sharp Guard, Deliberate Guard/Deliberate Force,
Decisive Endeavour e Allied Force - con velivoli F104, Tornado IDS, ECR e ADV, AMX, B-
707, G-222 e C-130;
- 1999 Kosovo – Operazione Joint Guardian - con velivoli della 46ª B.A.;
- 1999 Timor Est – Operazione Stabilise - con velivoli G-222;
- 2000 Eritrea – Operazione UNMEE - con velivoli G-222 e P-166DL3;
- 2002 E.A.U. – Operazione di supporto alle missioni in Afghanistan e successivamente in Iraq e
Kuwait - con velivoli della 46ª B.A.;
- 2002 Kirghizistan – Operazione di supporto alla missione Enduring Freedom - con velivoli
della 46ª B.A.;
- 2003 Iraq – Operazione Iraqi Freedom - con elicotteri HH-3F e aeromobili a pilotaggio remoto
(APR) Predator A/B;
- 2004-2014 Afghanistan –- Operazione ISAF - con velivoli Tornado, AMX, C-130, C-27J, AB-
212 e APR Predator A/B;
- 2011 Libia – Operazione Odyssey Dawn e Unified Protector - con velivoli F-16, Eurofighter,
Tornado IDS ed ECR, AMX, KC-130J, KC-767A, G222VS e APR MQ-1C e MQ-9A;
- 2014 Djibouti – Operazione EU NAVFOR Somalia – Operazione Atalanta - con APR MQ-1C
e MQ-9A;
- 2014 Kuwait – Operazione Inherent Resolve - con velivoli KC-767A, AML, Tornado, AMX,
C-130, C-27Jedi e APR Predator A/B.
- 2016 EUNAVFORMED con velivoli APR Predator.
L’Operazione Inherent Resolve (OIR), a cui l’A.M. contribuisce con aeromobili per il rifornimento
in volo KC-767A, APR, AMX, Tornado, EC-27J JEDI, rappresenta la principale attività operativa
in atto. Essa sta riscuotendo unanime apprezzamento in ambito nazionale e internazionale per
professionalità, impegno e risultati conseguiti a favore della coalizione contro il DAESH.
La partecipazione del CSA a tutte le operazioni citate ha visto il coinvolgimento della quasi totalità
degli Enti operativi posti sotto il proprio e ha prodotto, nel periodo di riferimento 1991 – 2017, circa
188.000 ore di volo tra i diversi assetti impiegati.
Il vertice del G7, svoltosi nel 2017 a Taormina, ha segnato una svolta nell’attività di Force Offering
dell’A.M., evidenziando un forte incremento sia quantitativo che qualitativo. L’operazione,
complessa e rilevante, è stata pianificata e gestita con atteggiamento fortemente proattivo, con il
contributo di oltre 400 militari, 17 velivoli, 2 siti radar, 1 sistema Counter Unmanned Aerial System
(CUAS) e del Reparto Mobile di Comando e Controllo (RMCC).
A completamento del quadro, gli assetti della Difesa Aerea italiana partecipano regolarmente alle
attività di NATO Air Policing nei quattro diversi scenari: Estonia/Lettonia/Lituania,
Albania/Slovenia, Islanda e Bulgaria.
Il Comando ha mostrato dunque una significativa flessibilità ed efficacia nel condurre le operazioni
tradizionali assegnate, seppure in scala limitata, e una considerevole abilità nello sviluppo di
capacità adattive ai vari scenari operativi, migliorando progressivamente nel tempo le capacità
operative e le professionalità degli uomini e delle donne dei Comandi, e dei Reparti dipendenti.
A2CSA-001
ALLEGATO “A”
Il primo compito del CSA è l’addestramento. In questo settore nell’ultimo triennio si è seguito il
ciclo delle NATO Very high readiness Joint Task Force (VJTF), scandito dallo svolgimento di
grandi esercitazioni finalizzate a verificare e consolidare l’efficacia addestrativa dei Reparti
impiegati.
La volontà di garantire per ogni linea di volo o Reparto esprimente una specifica capacità operativa
(inclusi Forze Speciali, Fucilieri etc.) la partecipazione a esercitazioni complesse, quali la Red Flag
2016, l’Anatolian Eagle 2016 (Turchia) o Blue Flag 2017 (Israele) ha generato un ottimo ritorno
addestrativo per tutte le componenti che vi hanno partecipato.
In considerazione dei risultati, anche per il 2018 gli assetti operativi del CSA parteciperanno a
numerose attività addestrative nazionali ed internazionali. Le esercitazioni principali previste sono
la Joint Star, la Trident Juncture, la Iniohos in Grecia, la Virtual Flag, l’European Spartan Exercise,
la Grifone e la Locked Shield per la parte Cyber Warfare.
Per quanto riguarda le attività di trials per il consolidamento delle capacità, è stata pianificata una
rilevante campagna di validazione di Guerra Elettronica presso il poligono di China Lake (USA) per
F-2000, Tornado e C-27J.
Inoltre, molta enfasi è stata posta nella collaborazione tra le Unità di conversione operativa
(Operational Conversion Unit - OCU) del CSA e il 61° Stormo di Lecce, concretizzando attività di
armonizzazione dei percorsi addestrativi (Corso di Conversione Operativa - CCO e Corso Lead In-
to Fighter Training - LIFT), attraverso processi di download addestrativo dalle linee operative (es.:
F-2000) verso linee meno onerose (T-346).
In merito alle minacce emergenti, sono allo studio alcune misure atte al contrasto (Cyber, CUAS,
etc.), di concerto con lo SMA e gli altri Comandi interessati.
Dunque, in merito a operazioni e addestramento, a fronte di una ottima capacità dei sistemi d’arma
A.M. di affrontare scenari più tradizionali legati alla pianificazione NATO e quelli relativi alla
minaccia asimmetrica che hanno caratterizzato gli ultimi anni, non è ancora stato formalizzato un
processo di risposta a esigenze, minacce e scenari emergenti che sia tempestivo e olistico, tale da
guidare in modo bilanciato e sostenibile l’addestramento, la predisposizione, l’approntamento e il
comando e controllo delle Forze. L’organizzazione di queste attività, ancorché puntuale ed
efficace, è attualmente lasciato ad una gestione caso per caso. In particolare, al netto della
pianificazione addestrativa legata al ciclo VJTF, non vi è in essere un sistema di indirizzo
dell’addestramento da parte del CSA, come testimoniato dall’assenza di direttive del settore. Le
attività addestrative, comunque di qualità e produttive di ottime capacità operative, sono lasciate ai
Comandi Intermedi e ai Reparti di volo, senza un governo complessivo del processo.
Nel 2017 il CSA è stato interessato da rilevanti nuove sfide, dall’ingresso in linea del F-35 sulla
base di Amendola a quello del Conformal Airborne Early Warning (CAEW) e dello SPYDR su
Pratica di Mare impiegati anche nel G7 e del P-72 su Sigonella. L’attivazione di questi sistemi, per
la complessità gestionale e operativa (preparazione e addestramento dei piloti, degli equipaggi di
volo e dei manutentori) evidenzia la flessibilità e la professionalità dei Comandanti e del personale
dei Reparti, intensamente impegnati nel conseguimento della Initial Operational Capability (IOC).
L’assetto HH-139 ha conseguito la IOC nel ruolo Slow Mover Interceptor (SMI) ed è stato abilitato
al supporto delle missioni Personnel Recovery (PR); è stata attivata una cellula Quick Reaction
Alert (QRA) F-2000 su Istrana e rimodulato il QRA sulla base di Trapani; l’attività di Difesa Aerea
A3CSA-001
ALLEGATO “A”
“distribuita13” è stata esplicitata in più di 5000 sortite (F-2000, F-35, AMX, TORNADO, HH-139).
È stata programmata l’estensione del phase-out dell’AMX al 2021, l’HH-101 è stato impiegato
come SMI al G7 ed è stata raggiunta la IOC per il suo impiego in OFCN. Il 50° Stormo, dopo la
transizione a Comando Aeroporto con lo spostamento del 155° Gruppo presso il 6° Stormo, è stato
ridimensionato ulteriormente in distaccamento aeroportuale. L’ingresso in linea del nuovo sistema
radar SIRIUS sta portando un notevole innalzamento delle capacità nel settore della Difesa Aerea di
punto. Notevoli sforzi si sono fatti anche per la costituzione del nuovo 61° Gruppo Volo
Teleguidati, dotato di Predator A, dipendente dal 32° Stormo e situato presso l’aeroporto di
Sigonella, volto all’accrescimento operativo delle linee APR.
L’efficienza linea impatta in modo determinante sulla capacità operativa delle Forze Aeree ed è
pertanto una priorità del CSA, anche se solo una parte del complesso e diversificato processo di
produzione della medesima ricade sotto la sua diretta responsabilità. L’Efficienza Linea, nell’anno
2017, nonostante alcune serie criticità, nel complesso ha permesso il conseguimento di tutti gli
obiettivi operativi e addestrativi. Per i Reparti del Comando Forze da Combattimento, il dato medio
di efficienza è pari al 65%, come nei Reparti Elicotteri, mentre per i Reparti di Supporto è intorno al
45%.14 Questo ultimo dato ha comportato una riduzione drastica delle ore volate, soprattutto per il
C-130J. In alcuni Reparti è comunque una forbice tra le ore assegnate e quelle volate, ascrivibile a
un serie di fattori limitativi in via di approfondimento, tra cui l’Efficienza Linea.
La salvaguardia delle risorse operative e del personale attraverso la prevenzione degli incidenti, a
tutela delle capacità della Forza Armata, è un’altra responsabilità di grande importanza. Il grande
investimento nella Sicurezza del Volo effettuato a partire dagli anni ’90 ha significativamente
cambiato la cultura organizzativa e soprattutto ha avuto quale effetto un notevolissimo decremento
degli incidenti di volo. Tuttavia tale positiva situazione deve essere mantenuta, poiché la rarità
degli incidenti tende a far abbassare la guardia. A tal fine è stata avanzata una proposta di revisione
delle T.O.O. del Comando Squadra che renderà possibile accorpare le funzioni SV del CSA e del
CFSS e distribuire in modo più razionale compiti e responsabilità dei due uffici. Tale modifica
organizzativa abiliterà un rinnovato investimento nell’opera di prevenzione, diretta responsabilità
dei Comandanti di tutti i livelli.
Una rilevante sfida è la forte riduzione di personale prevista dalla Legge 244/1215: la Forza Armata
da oltre 40.000 militari e 4.100 civili transiterà rispettivamente a 33.800 e 3.600 unità. Tale
ridimensionamento, già in atto in particolare per il congedo di numerose aliquote di sottufficiali, sta
rendendo problematica la produzione e il sostegno delle capacità necessarie, obiettivo non
agevolato da un’età media del personale che si è progressivamente elevata. Forti criticità esistono
per alcune specifiche categorie professionali, che vengono a configurare veri e propri “colli di
bottiglia” per l’espressione delle capacità operative dell’A.M.. I problemi di personale e la
pianificazione ancora in corso dell’assetto futuro della Forza Armata non evidenziano per ora
soluzioni definite e provocano disagio e incertezza nel personale e nei Comandanti, che con essi si
confrontano ogni giorno.
Il notevole incremento degli impegni in Patria e all’estero ha evidenziato chiari segni di fatica
operativa in diversi Reparti e in specifiche categorie di personale.
13
Con velivoli in attività addestrativa “pronti in volo” e “pronti in volo armati”.
14
Le percentuali di efficienza riportate sono riferite esclusivamente agli assetti in carico al CSA.
15
“Delega al Governo per la riduzione dello strumento militare nazionale e norme sulla medesima materia”.
A4CSA-001
ALLEGATO “A”
Critica è la situazione delle risorse finanziarie, che per forti carenze oggettive e peculiari modalità
dei flussi, rendono problematico l’assolvimento dei compiti per l’intera Forza Armata, con
particolare sofferenza nei settori della manutenzione aeromobili e delle infrastrutture,
dell’addestramento, delle missioni del personale e del supporto alle varie attività ed operazioni in
generale.
Nell’insieme, si possono notare nel Comando i problemi di personale comuni a tutta la Forza
Armata e in particolare quelli legati a specifiche carenze, alle lunghe permanenze di personale in
posizioni chiave, ai citati problemi di carenza finanziaria, a una compartimentazione dell’azione di
enti e Reparti. Infine, gran parte dei processi in uso nell'azione di Comando risentono di una
approccio analogico alla risoluzione dei problemi, non utilizzando appieno le capacità informative
attuali e rimanendo spesso frammentate anche in sistemi di comunicazione non omogenei e non
adeguatamente classificati
La prospettiva
La situazione generale è in sintesi buona. Si rileva un Alto Comando solido, operativamente
efficace, costituito da Reparti ed enti di elevata professionalità e motivazione, capaci di adattarsi
rapidamente a nuovi scenari e modalità operative, con alcune acute criticità relative alla efficienza
dei sistemi d’arma e di comando e controllo, al personale per alcune funzioni chiave, alla
disponibilità di sistemi abilitanti (AGE, Pod, armamento), alle risorse per la manutenzione
infrastrutture e altro.
Tuttavia, la nuova Mission e Vision A.M. indica la necessità di ulteriori incisivi investimenti nel
processo di addestramento, predisposizione, approntamento e di comando e controllo delle Forze,
affinché acquisisca una maggiore agilità, in grado di sviluppare in maniera incisiva le nuove
capacità complessive richieste. La necessità di capitalizzare il grande potenziale che l’ingresso dei
nuovi sistemi sta generando (F-35, CAEW, SPYDR, P-72 etc.) con un approccio sistemico e
focalizzato sul particolare contesto e sulle esigenze nazionali, spinge da un lato ad aggredire i colli
di bottiglia, dall’altro a sviluppare strategie complessive che siano funzionali ad integrare TUTTI i
sistemi e le risorse a disposizione, con lo scopo finale di portare la F.A. alla trasformazione dello
strumento aereo in 5^ generazione. La determinazione ad “essere sempre più utili al Paese”
sottende un ulteriore investimento per passare dalla postura cooperativa ad un’effettiva integrazione
interforze e inter agenzia in piena armonia con il Sistema Italia. Al contempo, i grandi temi della
gestione del personale, delle risorse e dell’efficienza linea, basi fondamentali della capacità
operativa, necessitano di essere integrate nel piano di trasformazione, per assicurare le condizioni
minime abilitanti della trasformazione.
È dunque necessario un approccio al cambiamento molto incisivo e olistico, costituito da un
insieme di programmi, progetti e iniziative coordinate e concorrenti, guidate da Missione e Visione
e da chiare linee guida, che inneschino nel sistema una fitta rete di attività trainanti verso la
direzione voluta. Ciò crea relazioni e sinergie tra le iniziative e alimenta un “vento del
cambiamento” capace di sbilanciare le resistenze e di creare il senso di urgenza necessario per
ottenere risultati concreti in tempi brevi. Ecco come, partendo da Mission e Vision A.M..
A5CSA-001
ALLEGATO “A”
Mission e Vision A.M.
In merito alla Mission dell’A.M. (citato All. “A”), ai fini del CSA, sono da sottolineare alcune
specifiche indicazioni:
- sviluppare prioritariamente persistenti capacità di sorveglianza e consapevolezza della
situazione operativa, elevata mobilità, più estese capacità di difesa aerea integrata e ingaggio di
precisione;
- ampliare l’integrazione interforze e inter agenzia;
- ridisegnare la pianta organica A.M. ponendo lo Stormo al centro;
- “swarming del pensiero” per tutti per favorire ispirazione, creatività, innovazione e
cambiamento condiviso;
- creare un ambiente ove autorealizzazione, benessere e soddisfazione dei singoli siano base per
il rispetto e la dignità di tutti.
La Vision: “Una Aeronautica sempre più coesa e sempre più utile al Paese”, implica un
investimento su motivazione e partecipazione al cambiamento e dunque sul personale. A tal fine, è
importante promuovere la qualità della leadership e dell’azione di comando a tutti i livelli
dell’organizzazione, poiché questo è il fattore più influente su motivazione e cambiamento, così
come sul sostegno al personale. Tali indicazioni saranno incluse nelle linee di indirizzo per il
comando.
A valle di Mission e Vision dell’Aeronautica Militare inoltre, vengono di seguito definite quelle del
CSA che, insieme alle citate linee di indirizzo, costituiranno la guida più specifica per l’azione di
comando, per la definizione degli obiettivi e l’avvio di programmi e progetti per conseguirli.
Comando Squadra Aerea
Missione
(Cosa dobbiamo fare)
Addestrare, predisporre ed approntare Forze di elevata qualità e spiccate abilità
C6ISTAR-EW, innovando continuamente e integrando a livello interforze,
interagenzia e multinazionale la migliore capacità operativa esprimibile. Proiettare
ed impiegare in modo agile, adattivo ed efficace il Potere Aerospaziale in operazioni
per realizzare la Mission dell'A.M. nel servire il Paese.
VISIONE
(Chi vogliamo essere)
Una Forza operativa di eccellenza, Squadra coesa di Comandi e Reparti strettamente
connessi con l'intera Forza Armata, che valorizza le persone e l'azione di comando a
tutti i livelli e, per professionalità, creatività e passione, diviene sempre più rilevante
e utile per la collettività.
A6CSA-001
ALLEGATO “A”
Linee di indirizzo
Gli indirizzi di seguito definiti saranno sviluppati nell’ambito dei programmi del Piano Squadra 4.0,
declinati in obiettivi entro i 100 giorni, obiettivi successivi e quindi in progetti16.
Essi si articolano in:
a) indirizzi per Addestramento, Predisposizione, Approntamento operativo delle Forze
(A.P.A.C.) e C6ISTAR-EW;
b) indirizzi per lo sviluppo delle risorse umane, strumentali e finanziarie per il Supporto ad
A.P.A.C.;
c) indirizzi per il Governo e Sviluppo del Piano Squadra 4.0.
a) Indirizzi per Addestramento, Predisposizione, Approntamento operativo delle Forze
(A.P.A.C.) e C6ISTAR-EW
- Espandere l’integrazione interforze delle capacità di C6ISTAR-EW.
- Promuovere una profonda cultura e una solida professionalità tese al conseguimento della
superiorità informativa, delle più estese capacità rete-centriche e del dominio della
dimensione digitale come moltiplicatrici dell’efficacia operativa; ciò integrando nel
processo A.P.A.C. moduli formativi dedicati, massimizzando l’utilizzo, lo sviluppo delle
capacità C6ISTAR-EW e, anche a terra, di strumenti, approcci e collegamenti digitali e
reticolari, per spingere la trasformazione operativa dell’A.M. nella dimensione dei sistemi
d’arma di 5^ generazione.
- Sviluppare, in collaborazione con lo SMA, gli altri Comandi di Vertice e le organizzazioni
interessate interne ed esterne alla F.A., la trasformazione delle Forze operative verso la
dimensione di 5^ generazione. Ciò anche attraverso uno specifico processo che non solo
assicuri la massima interazione tra sistemi di diverse generazioni, ma promuova anche la
raccolta e distribuzione del ritorno proveniente dai Reparti coinvolti.
- Concepire e porre in essere un processo di governo delle funzioni A.P.A.C. tale da recepire
le linee guida generali del Capo di Stato Maggiore dell’Aeronautica, integrarle con gli
indirizzi strategici NATO, di SMD e dello SMA e il contributo di altri attori interni ed
esterni alla F.A., confrontarle con la pianificazione e la programmazione ed elaborare in
tempi brevi disposizioni per le Forze dipendenti. Il processo deve consentire di rispondere a
priorità emergenti e nuove sfide e a esplorare nuovi approcci operativi, modulando e
orientando l’addestramento, la predisposizione, l’approntamento operativo e il comando e
controllo delle medesime in modo efficace, efficiente e sostenibile.
- Promuovere attraverso progetti e attività specifiche l’incremento della capacità ISTAR, la
minuziosa ottimizzazione della mobilità aerea, l’incremento della densità della difesa aerea e
delle capacità contro sistemi “low, slow and small”, anche attraverso l’utilizzo degli assetti
ad ala rotante, l’accelerazione del conseguimento delle Capacità Operative del F-35, lo
sviluppo delle capacità multiruolo degli assetti, la proiezione del potere aereo a lunga
distanza in scenari attuali.
16
Nella direttiva di Governance (CSA-001) è descritto il processo di governo strategico e dell’innovazione del Comando Squadra
Aerea.
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