Sconfinamento del lavoro - 20 risposte di 3 500 dipendenti delle telecomunicazioni sulla loro situazione lavorativa in Svizzera - Syndicom
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Sconfinamento del lavoro 20 risposte di 3 500 dipendenti delle telecomunicazioni sulla loro situazione lavorativa in Svizzera Un’inchiesta del sindacato syndicom
Sconfinamento del lavoro 20 risposte di 3500 dipendenti delle telecomunicazioni sulla loro situazione lavorativa in Svizzera
3
Indice
4 Introduzione
7 Il sondaggio
Argomenti dell’inchiesta
15 Stress lavorativo
23 Intensificazione del lavoro
29 Disponibilità permanente
37 Lavoro nel tempo libero
43 Tensione psicologica
51 Lavorare in malattia
57 Mancanza di organico
65 Mancanza di perfezionamento
4
Introduzione
Una ricerca suscita scalpore –
e invita ad agire
È la prima volta che il sindacato syndicom ha condotto un’inchie-
sta sull’argomento dello «sconfinamento del lavoro». In questo
processo il sindacato ha potuto contare sul sostegno delle quattro
aziende Swisscom, Sunrise, upc cablecom e Salt. – un esempio
degno d’imitazione anche per altri settori nell’interesse di un
solido partenariato.
Che l’argomento fosse nell’aria da tempo lo abbiamo constatato
dal momento che abbiamo avviato questa ricerca all’inizio
del 2014. Infatti il rapporto che c’è tra vita professionale e vita
privata e cosa significhi un lavoro sempre più sconfinato nella
quotidianità dei dipendenti costituisce una domanda centrale
nell’odierno mondo del lavoro.
È stato grande l’impegno con il quale il gruppo di lavoro ha
concepito e valutato quest’inchiesta. Colgo l’occasione per
ringraziare di cuore tutti i collaboratori delle varie aziende di
telecomunicazione che ci hanno affiancato durante l’intero
processo. Grande è stato anche l’interesse con il quale i dipen-
denti hanno partecipato al sondaggio. Le 3500 schede rientrate
consentono di dare un’immagine rappresentativa e fondata
dello sconfinamento del lavoro in questo settore. Sempre grande
è stata anche la disponibilità ad analizzare e discutere i risul-
tati dell’inchiesta e a dedurne delle raccomandazioni per il futuro
in occasione di un convegno tenutosi a fine novembre.
Tutti concordono sul fatto che ci sia bisogno di agire. In questo
opuscolo vi illustreremo in maniera dettagliata quali sono i
provvedimenti più urgenti secondo il sindacato e la commissione
5 del personale. Ora la nostra speranza è che si facciano sensibi lizzare verso questo argomento scottante anche gli uffici del personale. Perché un’azienda può conseguire un successo duraturo soltanto se i propri dipendenti rimangono sani a lungo. Infine è richiesto anche l’intervento del legislatore: la legge sul lavoro, tutt’ora in vigore, è l’eredità di una logica industriale e da tempo non rende più giustizia ai cambiamenti dovuti ad un mondo del lavoro sempre più digitalizzato e sconfinato. Infatti urgono degli adeguamenti. L’obbligo di assistenza che la legge impone ai datori di lavoro verso i propri collaboratori in futuro non dovrà riguardare soltanto i rischi fisici ma dovrà compren dere anche quelli psico-sociali. E ora auguriamo a tutti voi una buona lettura! Giorgio Pardini Giorgio Pardini, Responsabile settore Telecom / IT e membro del Comitato direttivo del sindacato syndicom
7
L’inchiesta
Una sfida per i partner sociali:
Strutture aziendali ostacolano la
delimitazione tra lavoro e vita privata
La problematica e gli obiettivi fissati
Con le nuove frontiere del lavoro flessibile spariscono i vecchi
confini. Si parla di uno «sconfinamento del mondo del lavoro» e
con ciò s’intende la cancellazione del chiaro confine tra orario
di lavoro e tempo libero, azienda e forza lavoro, ditta e casa, tutti
concetti nati nell’era del fordismo.
Questi sviluppi apportano ai lavoratori sia nuove chance che
rischi. All’opportunità di un lavoro autodeterminato si contrappo-
ne il rischio di assoggettare alle esigenze del lavoro tutti gli
ambiti della propria vita – o quantomeno diventa più difficile
tracciare un confine tra vita professionale e vita privata, con
conseguenze sulla salute.
Sfumano sia i confini temporali che quelli relativi allo spazio. A
livello di tempo il lavoro è legato sempre meno ad un normale orario
di lavoro. Presupposto di questo sistema è sicuramente l’orario di
lavoro basato sulla fiducia. Quest’ultimo non si basa più primaria-
mente sulla presenza fisica in ufficio, quanto sulle prestazioni da
fornire. A livello di spazio il lavoro si è allontanato dall’ufficio grazie
alle nuove tecnologie d’informazione e di comunicazione e grazie
alle infrastrutture come Internet, Intranet, Web 2.0 o il «cloud com-
puting», nonché grazie ad apparecchiature come gli smartphone, i
tablet o i notebook. Questo modo di lavorare sconfinato e mobile si-
gnifica che le prestazioni possono essere prodotte in qualsiasi luogo
fisico e che possono penetrare anche in quella che una volta era la
sfera privata – dunque la sera, nei giorni liberi e durante i weekend.
8
Sono gravi le conseguenze del lavoro flessibile. È stato dimostrato
che un’insufficiente separazione tra vita lavorativa e vita privata
ostacola la distrazione da problemi di lavoro ed agevola l’esauri-
mento emotivo, sintomo cardine nella diagnostica del burnout.
Potersi rigenerare in tempo diventa così una premessa centrale ai
fini di un rapporto di lavoro duraturo.
Grazie alla sua affinità con le nuove tecnologie dell’informazione
e della comunicazione, il settore Telecom appare predestinato
a queste forme sconfinate di lavoro. Il Human Resource Manage-
ment (HRM) di queste aziende dovrebbe rivolgere lo stesso
interesse del sindacato syndicom verso i risultati di questa ricerca.
È richiesto l’impegno di noi tutti, al fine di sfruttare le oppor
tunità legate alle forme del lavoro flessibile e per arginare allo
stesso tempo i grandi rischi che ne derivano.
La procedura
Il sindacato syndicom ha riunito attorno ad un tavolo 20 colla
boratori delle telecomunicazioni per discutere le tesi più impor
tanti riguardo all’argomento dello «sconfinamento del lavoro
nel ramo delle telecomunicazioni». L’obiettivo era di valutare
l’impatto delle principali tendenze sociali ed economiche
sulla quotidianità lavorativa nelle telecomunicazioni. Il gruppo
di lavoro è stato costituito in maniera rappresentativa, con
uomini e donne di vari reparti, funzioni e fasce di età.
In una seconda fase si è trattato di sintetizzare queste tesi
formulate in maniera generica in problematiche concrete e rile
vanti – 20 in totale. E allo stesso tempo bisognava formulare
queste domande in maniera semplice e tale da condurre a delle
risposte più oggettive e chiare possibili. Il questionario che ne
è nato era disponibile sul sito di syndicom per i dipendenti delle
telecomunicazioni. Le risposte potevano essere inserite elettro-
nicamente nel documento e trasmesse al sindacato. Delle quattro
9 grandi aziende Swisscom, upc cablecom, Sunrise e Salt. hanno partecipato al sondaggio complessivamente 3 500 collaboratori. Con ciò è data la rappresentatività di questa ricerca per il settore. I risultati Tutte le tesi elaborate dal gruppo di lavoro sono state confermate dal sondaggio – in maniera più o meno evidente. Dal momento che i risultati quasi non si differenziano da azienda ad azienda, è stato possibile raggruppare le risposte di tutti gli intervistati al fine di garantire una migliore leggibilità dell’inchiesta. Stress, sofferenze a causa del poco tempo a disposizione, man- canza di personale e tensioni psichiche non rappresentano affatto problemi di una certa minoranza bensì sono proprio dati strut- turali. Molti dipendenti sono dell’avviso che un lavoro sconfi- nato porta con sé molti problemi. La loro capacità rigenerativa richiede una delimitazione spaziale e temporale rispetto alla vita lavorativa, delimitazione che non dipende soltanto dalla propria volontà ma in modo ampio anche dalle strutture dell’azienda – per esempio da forme organizzative, processi lavorativi, strumenti di gestione del personale ma anche dall’applicazione dei contratti collettivi di lavoro. Dovrebbe essere nell’interesse di entrambe le parte sociali for- mare delle strutture aziendali tali da migliorare la capacità rigenerativa dei dipendenti. Perché in questo modo non migliora soltanto la qualità di vita dei collaboratori, ma anche la loro efficienza per l’azienda, riducendo assenze e costi sanitari. Di conseguenza sarebbe bene che i partner sociali prendessero dei provvedimenti comuni, affinché il lavoro sconfinato non gravi soltanto sulla salute e sulla vita privata dei dipendenti.
10
Misure proposte
I risultati del sondaggio evidenziano la necessità di agire a vari
livelli dell’organizzazione, affinché in futuro le opportunità di un
lavoro sconfinato superino i rischi con esso correlati. Ecco le più
importanti raccomandazioni dal punto di vista syndicom.
Contro lo stress lavorativo:
– Vanno ampliati ed inseriti nei contratti collettivi di lavoro i diritti
di partecipazione dei rappresentanti del personale e dei lavora-
tori sui processi lavorativi (volume, contenuto, organizzazione).
– I contratti collettivi di lavoro devono concedere ai dipendenti
un maggior tempo di riposo – sotto forma di giorni di ferie
supplementari, eventuali congedi sabbatici, giorni di congedo
retribuiti, accorciamento dell’orario di lavoro o di un orario
massimo settimanale di lavoro.
– I fattori di stress vanno tematizzati sistematicamente durante
i colloqui con i collaboratori e i superiori vanno incaricati di
contribuire a ridurre lo stress e la perenne mancanza di tempo.
Contro l‘intensificazione del lavoro:
– Vanno aumentati i salari. Solo così i dipendenti partecipano
al plusvalore che producono.
– L’aumento di produttività non deve condurre ad orari di
lavoro più lunghi. I collaboratori devono registrare il proprio
tempo di lavoro in modo da consentire ai propri superiori
di esercitare la loro funzione di controllo.
– Gli straordinari vanno compensati il prima possibile.
Contro il lavoro nel tempo libero:
– gli obiettivi di prestazione vanno fissati in modo da poterli
raggiungere durante l’orario di lavoro – senza dover fornire
11 delle pre-prestazioni nel tempo libero. – Nelle loro linee guide di governance, le aziende devono professare apertamente che i propri dipendenti debbano separare il lavoro dal tempo libero. Le domande riguardo ad eccezioni a queste linee guida vanno trattate obbligato- riamente insieme ai rappresentanti del personale. Contro la disponibilità permanente: – vanno introdotte delle barriere tecniche in modo da reca- pitare ai dipendenti le email di lavoro soltanto durante il regolare orario di lavoro. – l’orario di lavoro basato sulla fiducia non deve portare a mettere in discussione la registrazione dell’orario. Va verifi- cata l’efficacia delle odierne regolamentazioni sull’orario di lavoro inserite nei contratti collettivi di lavoro. Contro la tensione psichica: – ci vuole un ombudsman per le tensioni psichiche, diretto da rappresentanti del personale come persone di fiducia dei collaboratori. – i superiori vanno formati e perfezionati in modo da poter poi sensibilizzare i propri collaboratori verso le tensioni psicolo- giche e i sintomi di malattie psichiche. – L’orientamento e l’applicazione della gestione della salute in azienda vanno discussi in maniera approfondita e ridefiniti con i partner sociali e con le rappresentanze del personale. Contro il lavoro in caso di malattia: – si raccomanda di condurre una campagna di sensibilizzazione secondo cui chi è malato deve restare a casa – anche soltan- to per non diffondere il virus in azienda.
12
Contro la mancanza di organico:
– La mancanza di personale deve diventare un argomento
centrale nei colloqui tra i partner sociali, il problema deve
essere riconosciuto come tale e la pianificazione strategica
riguardo all’organico va adeguata di conseguenza.
– Nella maggior parte delle aziende serve più personale per
poter smaltire la mole di lavoro.
– Chi se ne va deve essere sistematicamente sostituito e
vanno garantite le supplenze e i tempi di introduzione per
i nuovi collaboratori.
– Dove vengono tagliati dei posti di lavoro, va ridotto il
volume di lavoro.
Contro la mancanza di perfezionamento:
– le aziende devono garantire la formazione e l’aggiornamento.
Dalle promesse scritte nei contratti collettivi di lavoro va intro-
dotto un diritto individuale alla formazione e al perfezionamento.
– I dipendenti dovrebbero avere a disposizione un conto
risparmio formazione. Se il credito annuale non viene consu-
mato, esso viene trasferito all’anno successivo.
– La formazione e il perfezionamento hanno bisogno di tempo
e calma, che ci possono essere soltanto se si considera la
mancanza di organico.
È nell’interesse delle aziende – soprattutto del HRM – come anche
nell’interesse dei dipendenti e del loro sindacato applicare queste
misure il prima possibile. In questo senso si tratta di provvedi-
menti win-win.15
Stress lavorativo
La tesi:
Molta responsabilità,
poca voce in capitolo
Studi generici evidenziano che il carico lavorativo per un di
pendente raggiunge il suo picco massimo quando la prestazione
richiesta è grande e la voce che lui ha in capitolo è piccola.
Queste sono conseguenze dei nuovi strumenti di gestione del
personale come «Dialogo Performance» o «Empowerment».
Strumenti del genere, pensati per aumentare l’efficienza, sca
ricano la responsabilità operativa sui singoli dipendenti, senza
che questi ultimi possano partecipare alla determinazione della
strategia o degli obiettivi. Da questo si deduce la tesi secondo
cui i collaboratori vengono sottoposti ad uno stress temporale
maggiore sentendosi sotto pressione dal lavoro.16
I risultati:
La maggioranza si sente stressata
e sotto pressione – davanti ad uno
scarso coinvolgimento
Solo se il dipendente condivide
l’orientamento aziendale esso
darà il suo massimo impegno e
non cadrà nella frustrazione.
Hansruedi Schläppi,
ICT Service Manager, Swisscom17
Domanda 01 Su una scala da 0 % (per nulla stressato) a 100 %
(totalmente stressato) – dove si colloca attualmente?
25 %
20 %
15 %
10 %
5%
0%
0 – 10 11 – 20 21 – 30 31 –40 41 – 50 51 – 60 61 – 70 71 – 80 81 – 90 91 –100
Il 70 percento degli intervistati si sente stressato dal lavoro in una misura che va oltre
la media, molti tra essi addirittura in maniera forte, dando una valutazione tra l’80 e
il 100 percento sulla scala. Con ciò viene evidenziato che i datori di lavoro non sono in
grado di proteggere i collaboratori dallo stress.
Sulla base di questo chiaro risultato e di altre singole affermazioni si impongono altre
tesi che dovrebbero essere approfondite in questa ricerca. Infatti si presuppone che lo
stress venga causato o quantomeno intensificato da ripetute ristrutturazioni, dalla
mancanza di personale, dal grande carico di lavoro, da nuovi compiti per collaboratori
singoli, da processi poco chiari e da un’insufficiente formazione e perfezionamento.18
Domanda 02 Se riguarda l’anno 2013: quante volte si è sentito sotto pressione
dal tempo nel lavoro?
non so 1.3 %
mai 0.8 % 7.1 % sempre
raramente 3.0 %
piuttosto
raramente 16.8 %
31.8 % molto spesso
piuttosto spesso 39.1 %
Il 78 percento degli intervistati dichiara che nel 2013 ha sofferto piuttosto spesso, molto
spesso o sempre della mancanza di tempo. E siccome ne sono colpiti così tanti collabo-
ratori, le cause devono essere molteplici. Si parla della fissazione di obiettivi irrealistici,
della mancanza di organico, di una sempre maggiore complessità lavorativa, di superiori
con un’insufficiente competenza specifica e sociale, della burocrazia interna o di processi
poco chiari. È anche possibile che singoli dipendenti si fissino da soli traguardi troppo
alti – autostressandosi.19
Domanda 03 Nel 2013 ha avuto potere decisionale sul Suo lavoro – per esempio
sul volume, sul contenuto o sull’organizzazione dei compiti?
non so 5.2 % 4.5 % sempre
mai 5.8 %
14.4 % molto spesso
raramente 12.4 %
piuttosto 27.1 % piuttosto spesso
raramente 30.6 %
Il 46 percento degli intervistati nel 2013 ha potuto dire la sua piuttosto spesso, molto
spesso o sempre in che modo volesse svolgere il proprio lavoro. Dall’altra parte il 49
degli intervistati dichiara anche che non ha mai, quasi mai o raramente potuto esercitare
influenza su come andava eseguito il lavoro.
Per la metà dei collaboratori dunque le possibilità di partecipazione al lavoro sono
troppo scarse. Essi per una gran parte non si sentono autonomi nelle proprie mansioni –
nonostante i principi aziendali lo prevederebbero. Questo controllo dall’alto insieme
ad un’alta responsabilità operativa aumenta la sofferenza e la sensazione di stress in
molti ambiti del settore.20
Raccomandazioni:
Serve un tempo di riposo più lungo,
più partecipazione – e più sensibilità
In base ai chiarissimi risultati sull’argomento dello stress
lavorativo s’impongono diversi provvedimenti per contrastarlo:
– I diritti di partecipazione dei rappresentanti del personale nei
processi lavorativi (volume, contenuti, organizzazione)
vanno inseriti esplicitamente nei contratti collettivi di lavoro.
– I contratti collettivi di lavoro devono riservare ai dipendenti
un maggior tempo di riposo – sotto forma di giorni di ferie
supplementari, congedi sabbatici, giorni di congedo retribuiti,
accorciamento dell’orario di lavoro o riduzione del tempo
massimo settimanale di lavoro.
– Serve un dialogo sistematico tra i livelli dell’organizzazione
e le catene del valore aggiunto aziendale per ridimensionare i
fattori di stress.
– in occasione degli incontri tra i partner sociali nelle aziende,
i rappresentanti del personale e i sindacati devono insi-
stere affinché vengano ridotti fattori di stress e di mancanza
di tempo.
– A tutti i dipendenti vanno offerti dei corsi su come gestire
lo stress – al fine di proteggersi sia dalle pretese proprie sia da
quelle esterne.
– Le cause dello stress vanno tematizzate sistematicamente nei
colloqui con i collaboratori e i superiori vanno incaricati di
contribuire a ridurre lo stress e la pressione dovuta alla man-
canza di tempo.21
Si dice che una certa misura
di stress sia salutare.
Ma da noi questa misura
è stata oltrepassata.
Martin Pfulg,
Technical Specialist, Swisscom Broadcast23
Intensificazione del lavoro
La tesi:
Dare sempre di più nello
stesso lasso di tempo
Le aziende fanno quasi di tutto per aumentare la produttività
lavorativa in modo da aumentare i profitti e accontentare i
propri azionisti. Per raggiungere questo obiettivo, esse puntano
su misure di razionalizzazione, sull’impiego di nuove tecnologie,
su una permanente ottimizzazione dei processi di lavoro pre
tendendo sempre di più dai propri dipendenti. Per raggiungere
gli obiettivi, questi ultimi devono produrre sempre di più in
un tempo sempre minore. Al fine di aumentare la produttività,
il lavoro viene intensificato e accelerato sempre di più.24
I risultati:
L’ingranaggio gira sempre più veloce
Come dice il proverbio?
«A tirare troppo la corda
si spezza.»
Chih hou Liu,
Professional Scrum Developer, local.ch25
Domanda 04 Quanto lavoro ha prestato nel 2013 in confronto agli
anni precedenti?
non so 4.4 %
notevolmente di meno 1.4 %
un po‘ di meno 3.4 %
uguale 17.1 %
42.9 % notevolmente
di più
un po‘ di più 30.7 %
La ricerca conferma la tesi: tre quarti degli intervistati nel 2013 hanno prestato più la-
voro all’ora che negli anni precedenti – e molti tra essi addirittura hanno detto di averne
prestato notevolmente di più. Un altro 17 percento degli intervistati ha fornito lo stesso
volume di lavoro che negli anni passati, e solo un 5 percento ha prestato meno lavoro.
Le risposte rivelano che la produttività lavorativa sta aumentando sensibilimente nelle
aziende analizzate. Si presume che non siano solo i miglioramenti strutturali che
contribuiscono a far produrre ai lavoratori sempre di più nello stesso lasso di tempo, ma
che l’intensificazione del lavoro pretenda sempre di più dai collaboratori sotto la
massimizzazione dell’orario di lavoro basato sulla fiducia. I dipendenti lavorano sempre
di più nel loro tempo libero o quantomeno devono prepararsi mentalmente ai compiti
in arrivo per essere più produttivi durante l’orario ufficiale di lavoro. Tutto questo per
raggiungere gli alti obiettivi.26
Raccomandazioni:
Più riposo, ma anche più stipendio
– gli stipendi devono aumentare. Solo così i lavoratori
partecipano al valore aggiunto che producono.
– il tempo di riposo va prolungato, attraverso giorni di ferie
in più, eventuali congedi sabbatici, orari più corti di
lavoro o rispettivamente attraverso l’imposizione di un
orario massimo settimanale di lavoro.
– l’aumento di produttività non deve condurre a orari di
lavoro più lunghi. I collaboratori devono registrare il loro
orario al fine che i superiori possano esercitare la loro
funzione di controllo.
– le ore straordinarie vanno compensate il prima possibile.
– gli obiettivi di prestazione vanno fissati in modo da poter
essere raggiunti nell’orario di lavoro – e non solo mediante
pre-prestazioni nel tempo libero.27
Qui un po‘di percentuale di lavoro
in meno, là un paio di mansioni
in più: tutto questo si somma nel
carico lavorativo quotidiano.
Peter Siegrist,
Teamleader Service Center HFC, upc cablecom29
Disponibilità permanente
La tesi:
Il lavoratore flessibile è
sempre sul chi va là
I modelli che prevedono un orario di lavoro flessibile rendono
obsoleti i vecchi modelli tradizionali di orario di lavoro. La
classica giornata delle 8 ore ormai appartiene al passato. L’orario
di lavoro viene personalizzato. Per poter far fronte alla mole
sempre maggiore di lavoro, i collaboratori forniscono prestazioni
sempre maggiori di quelle concordate nel contratto. Nell’ambito
del cosiddetto «orario di lavoro basato sulla fiducia» i dipen-
denti devono adeguare il proprio orario di lavoro individuale alle
esigenze dell’azienda e alle richieste altalenanti del mercato.
Questo conduce ad una quasi continua reperibilità per l’azienda o
per i clienti.30
I risultati:
La maggior parte dei collaboratori
sono reperibili «volontariamente»
nel tempo libero
Ci vuole parecchia autodisciplina
per evitare che l’ultimo sguardo
la sera e la prima occhiata la
mattina non finisca sul display
dello smartphone.
Jessica Jacomino,
Knowledge Specialist, upc cablecom31
Domanda 05 Quanto spesso nel 2013 Le è stato chiesto di essere reperibile al
di fuori del Suo monte ore normale di lavoro per mail, telefono
o sms (escluso il servizio di picchetto)?
non so 3.1 % 5.8 % sempre
10.3 % molto spesso
mai 21.0 %
15.0 % piuttosto
spesso
raramente 18.8 %
25.9 % piuttosto raramente
Al 31 percento degli intervistati nel 2013 è stato chiesto piuttosto frequentemente,
molto spesso o sempre di essere reperibili al di fuori del normale orario di lavoro. Al 45
percento dei collaboratori questo è stato chiesto raramente o molto raramente, al 21
percento mai.
I risultati dimostrano che è da un po’ che l’invasione esplicita del mondo del lavoro nel
tempo libero non costituisce più un tabù, anzi, per un numero crescente di dipen-
denti questo fatto ormai fa parte della normalità. Se quasi un terzo dei dipendenti deve
essere reperibile durante il proprio tempo libero, allora crescono anche la pressione
e le aspettative verso il resto dei lavoratori. Il che si rivela parecchio oneroso soprattutto
per i dipendenti con figli.32
Domanda 06 Quanto spesso nel 2013 ha risposto a mail, sms o telefonate
di lavoro nel tempo libero anche quando questo non Le
veniva richiesto?
non so 2.2 % 6.7 % sempre
mai 10.7 %
18.2 % molto spesso
raramente 15.9 %
piuttosto 22.1 % piuttosto spesso
raramente 24.1 %
Il 47 percento degli intervistati nel 2013 ha risposto piuttosto spesso, molto spesso o sempre
a richieste di lavoro al di fuori del proprio orario di lavoro, anche quando questo non gli
veniva chiesto esplicitamente. Rimane incerto fino a che punto qui sia influente la pressione
di gruppo.
Il dato di fatto è che quasi la metà dei lavoratori si mette volontariamente a disposizione dell’a-
zienda durante il proprio tempo libero, il che fa concludere che siamo di fronte ad un continuo
sconfinamento del lavoro – oggetto di questa ricerca. Molti dipendenti non rispettano più l’ora-
rio di lavoro concordato, perché non lo percepiscono come tale. Dal momento che la flessibilizza
zione del tempo va di pari passo con l’aumento dei carichi di lavoro, è anche chiaro che implica
sempre maggiori richieste di prestazioni. La flessibilità in sé potrebbe essere nell’interesse sia
del datore di lavoro che del lavoratore. In pratica però essa è soprattutto a carico del dipendente.33
Domanda 07 Come hanno reagito i Suoi superiori quando nel 2013 ha risposto
a richieste di lavoro al di fuori del Suo normale monte ore?
Non so 20.7 % 20.7 % È stato apprezzato.
Altre reazioni.
9.4 %
Mi è stato detto di
non farlo per
riprendermi meglio
dal lavoro. 5.8 %
41.5 % Non c’è stata nessuna
1.9 %
reazione, ma penso che
Non c’è stata nessuna reazione,
ma penso che venga percepito venga percepito
come negativo. come positivo.
Un buon 20 percento dei dipendenti riceve dai propri superiori precisi riscontri sul fatto
che la reperibilità al di fuori del normale orario di lavoro venga apprezzata. Un altro
42 percento ha l’impressione soggettiva che i propri preposti apprezzino la sua reperibi-
lità al di fuori dell’orario di lavoro. Dunque un 62 percento di dipendenti si sente
rafforzato in maniera esplicita o implicita ad essere reperibile per il lavoro durante il
proprio tempo libero.
Il risultato appare chiaro e lampante anche in relazione alla presunta reperibilità
«volontaria» (vedi domanda 06): la cultura dell’ambizione delle aziende di telecomuni-
cazione induce i collaboratori a voler essere reperibili durante il tempo libero, anche
se questo non viene loro chiesto in maniera esplicita. Perché soltanto così sono in
grado di soddisfare le aspettative e di raggiungere gli obiettivi di produttività richiesti.34
Raccomandazioni:
Servono delle barriere tecniche per le e-mail
e bisogna sostenere una posizione chiara
Ora bisogna smantellare le aspettative sia esplicite che implicite
riguardo alla reperibilità dei dipendenti, al fine di contrastare
così l’alta sensazione di stress e la continua mancanza di tempo.
S’impongono le seguenti misure:
– Le aziende dovrebbero dichiararsi apertamente a favore di una
separazione netta tra lavoro e tempo libero per i collaboratori.
– Le richieste riguardo ad eccezioni da queste linee guida vanno
obbligatoriamente discusse con i rappresentanti del perso
nale. Infatti i singoli dipendenti spesso non ce la fanno a
negare la reperibilità a causa della pressione collettiva.
– Vanno introdotte delle barriere tecniche affinché le mail di
lavoro possano essere consegnate ai dipendenti soltanto
negli orari normali di lavoro.
– I dipendenti non autorizzati a prestare lavoro notturno o
domenicale non devono avere accesso all’intranet o al server
delle mail durante la notte e la domenica.
– L’orario di lavoro basato sulla fiducia non deve portare ad
una messa in discussione della registrazione dell’orario.
Va verificata l’efficacia delle odierne regolamentazioni sull’ora-
rio di lavoro contenute nei contratti collettivi di lavoro.35
È grande la tentazione di evadere
le mail durante il tempo libero,
per poi poter partire subito
in quarta una volta raggiunto il
posto di lavoro.
Cornelia Ziehler,
Specialist Business Customers, Sunrise37
Lavoro nel tempo libero
La tesi:
Il lavoro s’infiltra in
tutti gli ambiti della vita
Le forme flessibili di orario di lavoro e le nuove tecnologie di
telecomunicazione fanno sì che i lavoratori possano essere attivi
per l’azienda anche al di fuori degli ambienti lavorativi. Il lavoro
sconfinato invade anche gli ambiti privati della vita. Con ciò
viene limitata la sovranità temporale dei collaboratori e delle
loro famiglie. Nel dubbio, le esigenze personali e familiari
soccombono a quelle aziendali.38 I risultati: Molti sono disposti a sacrificare il proprio tempo libero
39
Domanda 08 Quante volte nel 2013 ha sacrificato una parte del Suo tempo
libero per il lavoro?
non so 2.4 % 0.8 % sempre
mai 11.0 % 10.6 % molto spesso
raramente 19.2 % 24.8 % piuttosto
spesso
piuttosto raramente 31.2 %
Il 36 percento degli intervistati nel 2013 ha sacrificato piuttosto spesso o molto
spesso il tempo libero per il lavoro. La parola «sacrificio» è un termine piuttosto forte.
Infatti molti che nel tempo libero rispondono «volontariamente» a delle richieste di
lavoro non lo ritengono un vero e proprio sacrificio (vedi domanda 06).
Dunque anche da questa prospettiva viene confermato che la disponibilità a rispondere
a delle richieste di lavoro nel tempo libero viene considerata del tutto normale. Da questo
si deduce che i dipendenti a volte non sono proprio consapevoli dello sconfinamento
del lavoro, perché lo ritengono già normale. Per questo si deve anche presumere che il
rispondere a questioni di lavoro durante il tempo libero spesso non viene registrato come
orario di lavoro da parte dei lavoratori. Dunque il modello dell’orario di lavoro basato
sulla fiducia tendenzialmente svantaggia i dipendenti – e favorisce le aziende.40
Raccomandazioni:
L’orario di lavoro basato
sulla fiducia va controllato
– Le aziende devono emettere delle direttive nei confronti
dei superiori affinché essi impongano una chiara separazione
tra lavoro e tempo libero ai propri sottoposti.
– Se le imprese vogliono continuare a mantenere l’orario di la-
voro basato sulla fiducia, devono garantire che questo modello
non sia a scapito dei dipendenti.
– Ai nuovi collaboratori va fatto presente già alla loro introdu-
zione che non è gradito che essi lavorino nel tempo libero, ma
che il tempo libero è fatto per riposarsi.41
Nel dubbio, le esigenze
aziendali urgenti hanno la
priorità su quelle private.
Dolkar Hofmann,
Responsabile Service Desk INI, Swisscom43
Tensione psicologica
La tesi:
Risulta difficile «staccare la
spina» nel tempo libero
L’intensificazione dal lavoro e il dover adempiere mansioni di
lavoro nel tempo libero conducono ad una disponibilità perma-
nente dei dipendenti. Così questi ultimi non possono più distrarsi
mentalmente dal lavoro, e non riescono più a «staccare la spina»
nel tempo libero. I problemi di lavoro gravano sulla vita privata.
Aumenta il pericolo di malattie psichiche come il burnout.44 I risultati: Sono in pericolo il rendimento e la salute
45
Domanda 09 Quanto spesso nel 2013 ha pensato al lavoro quando era a casa?
non so 1.8 %
mai 1.1 % 6.2 % sempre
raramente 8.1 %
piuttosto 29.8 % molto spesso
raramente 17.8 %
piuttosto spesso 35.3 %
In totale il 71 percento degli intervistati nel 2013 ha pensato piuttosto spesso, molto
spesso o sempre al lavoro durante il tempo libero. Questo è segno dello sconfinamento
del lavoro, ma non per forza deve avere un effetto opprimente sui singoli collaboratori.
Per molti dipendenti il lavoro costituisce una parte così importante della propria vita
che ci pensano volentieri nel tempo libero. Per il benessere tuttavia conta se questo
pensiero viene percepito più come positivo o negativo, più costruttivo o opprimente.46
Domanda 10 Se pensa al lavoro quando è a casa (vedi domanda 09):
quanto spesso ha percepito questi pensieri come opprimenti?
non so 1.0 % 3.0 % sempre
mai 6.3 %
11.8 % molto spesso
raramente 15.4 %
30.5 % piuttosto
spesso
piuttosto
raramente 32.0 %
Quasi il 45 percento di coloro che pensano al lavoro nel tempo libero percepisce questo
pensiero come opprimente piuttosto spesso, molto spesso o sempre. Questo corrisponde
ad una quota del 32 percento di tutti i dipendenti. È così alta la percentuale di persone
che si portano a casa i problemi e la cui vita privata viene più o meno compromessa dai
problemi di lavoro. Tutti questi collaboratori rischiano in maniera più o meno grave di
ammalarsi psichicamente a causa del lavoro.47
Domanda 11 Quanto spesso nel 2013 ha avuto difficoltà a «staccare la spina»?
non so 1.8 % 5.2 % sempre
mai 4.8 %
raramente 14.3 % 18.9 % molto spesso
piuttosto
raramente 25.5 %
29.4 % piuttosto
spesso
Il 54 percento degli intervistati nel 2013 ha avuto difficoltà a «staccare la spina» dopo
il lavoro: le risposte sono state piuttosto spesso, molto spesso o sempre. Questo significa
che nel loro tempo libero essi vengono assorbiti involontariamente dal lavoro. Anche se
non lo vogliono, essi non riescono a distanziarsi mentalmente dal proprio lavoro.
Con ciò si dimostra che lo stress, la pressione dovuta al poco tempo e l’intensificazione
del lavoro non sono privi di conseguenze, ma che suscitano pensieri opprimenti
riguardo al lavoro anche durante il tempo libero, il che rende più difficile «staccare
la spina» dal lavoro.48
Raccomandazioni:
È richiesto l’impegno degli
specialisti della salute
L’esistenza di un’alta tensione psicolgica correlata al lavoro va
considerata come una problematica anche da parte degli
uffici del personale. Qui non c’è soltanto in gioco la salute dei
dipendenti, ma anche la loro capacità produttiva. Di conse-
guenza appare indiscussa e urgente la necessità di agire.
– L’argomento della tensione psicologica nel tempo libero
riguarda la salute dei collaboratori. In questo senso servono
degli specialisti addetti alla salute (Care Management) che
insieme alle rappresentanze del personale analizzano meglio
le ragioni di questo stress elaborando delle misure efficaci
per rimuovere queste cause.
– Serve un ombudsman per affrontare le tensioni psicologiche,
gestito dai rappresentanti del personale in quanto persone di
fiducia dei dipendenti.
– I superiori vanno formati e aggiornati in modo da poter
sensibilizzare i propri sottoposti verso lo stress psichico e
verso le malattie di origine psicologica.
– Ai superiori va fatto capire che nella gestione dei limiti del
lavoro essi fungono da modello – e che essi devono tracciare
questi confini in maniera tale che possano contribuire a
mantenere la salute a lungo termine.49
Nelle aziende del nostro
ramo le tensioni psichiche
costituiscono un grosso
problema.
Pascal Wicht,
Specialista di telecomunicazioni, cablex51
Lavorare in malattia
La tesi:
Quando ammalarsi diventa un lusso
Aspettative produttive aziendali sempre più alte espongono i
collaboratori ad una pressione sempre maggiore. Questi si sentono
indotti a lavorare anche quando sono malati e quando dunque
dovrebbero restare a casa. Ammalarsi e prendersi dei giorni per
guarire diventa un vero lusso che quasi non ci si può permettere.
Questo porta a trascinarsi dietro la malattia che nuoce alla salute
e che fa aumentare il pericolo di contagio sul posto di lavoro.52 I risultati: Meglio sfruttare selvaggiamente il proprio corpo
53
Domanda 12 Quanto spesso nel 2013 ha lavorato in uno stato di salute precario
non idoneo al lavoro?
non so 2.0 % 1.0 % sempre
6.9 % molto spesso
mai 19.4 %
15.6 % piuttosto spesso
raramente 25.2 %
29.9 % piuttosto raramente
Il 23 percento dei dipendenti nel 2013 ha lavorato piuttosto spesso o molto spesso anche
quando era malato. Questa percentuale risulta ancora più alta se si considera che una
parte dell’organico nel 2013 non si è mai ammalata. Un altro 55 percento dei collabora-
tori ha lavorato piuttosto raramente o molto raramente quando era malato. L’indagine
dimostra che è diventato più o meno normale recarsi al lavoro anche malati. Con ciò
aumenta il pericolo di contagio, il che non può certo essere nell’interesse dell’azienda.
È vero che la maggior parte delle aziende dispone di un sistema di gestione della salute.
Ma nella pratica i cosiddetti «colloqui sulla salute» (Swisscom) non proteggono i col-
laboratori dallo sfruttamento selvaggio del proprio fisico. Chi richiede un colloquio del
genere, dimostra di essere debole – e rischia di essere penalizzato. La paura di perdere
il posto o di ricevere una cattiva valutazione delle proprie prestazioni sembra prevalere
sulla convinzione che un corpo malato ha bisogno di riposo.54
Raccomandazioni:
Va migliorato il sistema
di gestione della salute
– L’applicazione della gestione aziendale della salute va discussa
in maniera approfondita e ridefinita con i partner sociali e
con i rappresentanti del personale.
– Si raccomanda di attuare una campagna di sensibilizzazione
secondo cui chi è malato deve restare a casa – anche soltanto
per non diffondere il virus in ufficio.
– Va rielaborata la gestione della salute in aziende. Chi manifesta
problemi di salute ha diritto alla tutela della personalità
e di non essere penalizzato a causa della sua «nudità».
– Quando si assumono e si perfezionano dei preposti in futuro
bisognerà dare più peso alla loro competenza sociale.55
Chi si ammala abbandona i pro
pri colleghi. Chi mai vorrebbe
assumersi questa responsabilità?
Danilo Ravelli,
Elettricista per reti, cablex57
Mancanza di organico
La tesi:
La mancanza di personale viene tollerata
Una volta le aziende erano più attente ad inserire bene un di-
pendente in una nuova funzione e che la sua sostituzione fosse
regolata in maniera seria. Ora nel corso delle strategie di
massimizzazione dei profitti e di intensificazione del lavoro le
sostituzioni vengono cancellate, i periodi di avviamento accor-
ciati e le persone che se ne vanno non vengono sostituite affatto
oppure vengono sostituite con gravi ritardi. Le conseguenze
di questa mancanza di organico sono molteplici e sono già state
studiate nell’ambito di quest’inchiesta: sensazione di stress,
pressione temporale, fretta, sovraccarico permanente, ore stra
ordinarie accumulate o lavoro in malattia.58
I risultati:
Ne è colpita la maggioranza dei reparti
La si può girare come si vuole.
Alla fine ci sono troppe poche
persone per smaltire il troppo
lavoro.
Pascal Bassu,
Process Manager, Swisscom59
Domanda 13 Quanto spesso nel 2013 ha lavorato oltre l’orario giornaliero di
lavoro concordato?
non so 2.5 %
mai 1.4 % 6.3 % sempre
raramente 6.5 %
28.7 % molto spesso
piuttosto
raramente 22.3 %
piuttosto spesso 32.3 %
Il 67 percento degli intervistati nel 2013 ha lavorato piuttosto spesso, molto spesso o
sempre oltre l’orario giornaliero concordato. Dunque il loro orario di lavoro è calcolato
troppo stretto e si mangia regolarmente il tempo libero. Rimane incerto quanto del
lavoro extra prestato tutti i giorni venga effettivamente registrato o prestato gratuita-
mente al fine di soddisfare aspettative produttive e obiettivi.
Con ciò si dimostra che la disposizione centrale nei contratti collettivi di lavoro, secon-
do cui al giorno vanno lavorate in media 8 ore, non viene rispettata nella maggior parte
dei rapporti di lavoro. Gli orari di lavoro cumulati dei dipendenti non bastano per far
fronte alla mole di lavoro.60
Domanda 14 Come giudica le seguenti affermazioni in relazione all’anno
lavorativo 2013?
Corrisponde perfettamente|corrisponde abbastanza|piuttosto non corrispondente|
per niente corrispondente|non so
Le ore straordinarie e i saldi di orario flessibile sono difficili da a recuperare.
25 % 32 % 25 % 10 % 7%
Se faccio degli straordinari in genere posso recuperarli soltanto nei tre mesi successivi.
16 % 34 % 26 % 15 % 8%
Per raggiungere i miei obiettivi devo fare degli straordinari.
11 % 33 % 30 % 21 % 5 %
Nel mio lavoro mi sento spesso sotto pressione, se voglio raggiungere i miei obiettivi.
16 % 38 % 29 % 12 % 5 %
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
I risultati lo dimostrano: molti intervistati non riescono a recuperare gli straordinari
e i saldi dell’orario flessibile in tempo utile, senza che si accumuli troppo lavoro o
che altri debbano svolgere il proprio lavoro. Spesso i dipendenti possono raggiungere i
propri obiettivi soltanto prestando delle ore straordinarie di lavoro.
Dunque vengono confermate numerose tesi e cognizioni di questa indagine. Ed è
evidente che un numero molto alto di dipendenti non si ritiene in grado di svolgere il
lavoro durante il monte ore concordato. Le alte prescrizioni riguardo agli obiettivi e
alle prestazioni risultano essere irrealistiche nella quotidianità lavorativa e fondamental-
mente irragionevoli. Molti collaboratori non riescono a compensare in tempo utile i
loro straordinari cadendo dunque in una spirale di carico lavorativo. Le aziende di teleco-
municazione infrangono gli accordi sull’orario di lavoro come anche il proprio dovere
di assistenza nei confronti dei loro dipendenti.61
Domanda 15 Quanto spesso nel 2013 ha avuto l’impressione di essere sotto
stress a causa della mancanza di personale?
non so 7.8 % 7.5 % sempre
mai 2.0 %
raramente 5.2 %
21.4 % molto spesso
piuttosto
raramente 18.3 %
37.9 % piuttosto spesso
Il 67 percento degli intervistati ha l’impressione di essere stato sovraccaricato nel 2013
a causa della mancanza di organico piuttosto spesso, molto spesso o sempre. Solo il
2 percento afferma che non è mai successo. La mancanza di personale è un dato di fatto.
Alla domanda da cosa venga causata questa mancanza di organico, gli intervistati danno
le seguenti risposte (in questo ordine): maggior volume di lavoro, in quanto lo stesso
lavoro deve esere svolto da meno collaboratori; chi se ne va non viene sostituito; i posti
supplementari necessari non sono stati creati; impasse di reclutamento; carico di
lavoro crescente attraverso l’assegnazione di nuovi compiti; sostituzioni o pianificazione
del lavoro insufficienti.
Le risposte dimostrano che le cause della mancanza di personale sono variegate. E che
le misure contro la mancanza di organico vanno pianificate in maniera sistematica e
unitaria. Non serve a niente combattere solo i sintomi.62
Domanda 16 Ha l’impressione che nel Suo reparto nel 2013 fosse assunto
troppo poco personale?
non so 11.6 %
no 32.7 % 55.8 % sì
Quasi il 56 percento degli intervistati dichiara che nel 2013 nel proprio reparto c’era
troppo poco personale. In questo senso la mancanza di organico non costituisce un
problema sporadico che si presenta davanti ad eventi eccezionali in singoli reparti, ma
un problema sistematico che viene tollerato dalle aziende al fine di tenere la produttività
lavorativa il più alta possibile e per intensificare sempre di più il lavoro.63
Raccomandazioni:
Serve più forza lavoro
Il ricorrere ad un numero insufficiente di lavoratori per un carico
di lavoro eccessivo, a breve termine favorisce gli indicatori finan-
ziari, ma a lungo termine ne soffre la sostanza delle imprese che è
rappresentata dai dipendenti. Sono necessarie le seguenti misure:
– nella maggior parte delle aziende serve più personale per
evadere la mole di lavoro.
– Chi se ne va deve essere sostituito sistematicamente e vanno
garantite le supplenze.
– Dove vengono cancellati degli impieghi rispettivamente va
ridotto anche il volume di lavoro.
– La mancanza di organico deve diventare un argomento
centrale nei colloqui tra i partner sociali, il problema varico-
nosciuto come tale e la pianificazione personale strategica
adeguata di conseguenza.
– Va esteso l’obbligo di registrare l’orario di lavoro e i saldi
degli straordinari vanno limitati, coinvolgendo i rappresen
tanti del personale.
– Le violazioni contro la legge sul lavoro vanno segnalate
obbligatoriamente al superiore, all’ufficio del personale e ai
rappresentanti del personale. Soprattutto se queste viola-
zioni riguardano le regole sull’orario di lavoro.65
Mancanza di perfezionamento
La tesi:
La realtà non soddisfa le esigenze
Le aziende di telecomunicazione esigono dai propri collabora-
tori che essi si perfezionino costantemente, al fine di essere
all’altezza delle nuove sfide nel mondo del lavoro. Il che suona
molto bene a parole ma è poco soddisfacente in realtà.
I dipendenti vengono promossi, trasferiti o confrontati con nuove
tecnologie senza una sufficiente formazione o un sufficiente
aggiornamento. L’offerta di perfezionamento per i dipendenti non
basta. Inoltre le altissime esigenze di aggiornamento contra
stano con la dilagante mancanza di personale.66
I risultati:
È più facile esigere che incentivare
il perfezionamento
Il perfezionamento è efficace
soltanto se supera la prova
pratica. Altrimenti è inutile.
Sébastien Bourquin,
ICT Trainer, Swisscom67
Domanda 17 Quante volte nell’anno 2013 ha dovuto assumere una nuova
funzione o un nuovo lavoro senza disporre delle sufficienti
conoscenze tecniche?
non so 3.7 % 1.4 % sempre
7.5 % molto spesso
mai 15.0 %
21.2 % piuttosto
spesso
raramente 18.6 %
32.5 % piuttosto raramente
Il 30 percento degli intervistati nel 2013 ha dovuto piuttosto spesso, molto spesso
o sempre assumere una nuova funzione o un nuovo lavoro senza avere le sufficienti
nozioni tecniche. Inoltre un terzo dei collaboratori non dispone della sufficiente
formazione o del sufficiente perfezionamento per soddisfare le esigenze richieste.
Una simile lacuna di qualifica può condurre a far sentire oberati questi lavoratori.68
Domanda 18 Nel 2013 ha frequentato almeno un aggiornamento professionale?
non so 2.6 %
no 47.8 % 49.7 % sì
Solo poco più della metà dei dipendenti ha potuto frequentare almeno un aggiornamento
professionale nel 2013. Questa percentuale è inferiore a quella che la Swisscom
ha dichiarato di voler raggiungere in occasione delle trattative per il contratto collettivo
di lavoro 2013. Questa aliquota urta anche contro l’offensiva di perfezionamento tanto
proclamata nel ramo.69
Domanda 19 Come giudica il numero di aggiornamenti professionali
frequentati nel 2013?
non so 17.9 %
troppo alto
(ne servirebbero di meno) 39.1 % troppo basso
1,2 % (ne servirebbero
di più)
sufficiente 41.8 %
Per il 42 percento dei dipendenti la quantità di formazione e aggiornamento è stata
sufficiente, per il 39 percento troppo bassa. Con questo viene dimostrato che le strategie
di perfezionamento nelle aziende sono inconsistenti. L’aggiornamento continuo viene
propagato e implementato negli obiettivi ma non reso possibile sufficientemente.
Un sorprendente 18 percento degli intervistati non ha un’opinione a riguardo, una per-
centuale molto più alta che nelle altre domande. Questa indifferenza lascia presumere
che l’argomento del perfezionamento sia contraddittorio per i dipendenti. I commenti
sulle schede forse ne spiegano il motivo. Gli aggiornamenti sono graditi ma considerati
un impegno supplementare a causa dell’alto carico lavorativo.
Di conseguenza prima di poter mettere in pratica l’aggiornamento continuo andrebbe
eliminata la mancanza di organico.70
Domanda 20 Quanto Le sono serviti gli aggiornamenti per il Suo lavoro?
6.7 % moltissimo
16.3 % molto
non so 30.8 %
pochissimo 4.0 %
poco 4.4 % 24.3 % abbastanza
piuttosto poco 13.5 %
Solo una scarsa metà dei dipendenti riconosce l’utilità degli aggiornamenti assolti per il
proprio lavoro. Da notare nuovamente che il 28 percento non esprime nessuna opinione
a riguardo. Probabilmente per il fatto che l’utilità è stata neutralizzata dal danno:
montagne di lavoro accumulate al rientro dopo il perfezionamento. L’utilità piuttosto
scarsa del perfezionamento indica che le strategie di formazione e di aggiornamento
non coprono a sufficienza le esigenze di perfezionamento dei collaboratori facendo
utilizzare in maniera poco efficiente le risorse di perfezionamento.71
Raccomandazioni:
Creare spazio per l’aggiornamento
– Le aziende devono garantire la formazione e il perfezio-
namento. Dalle relative promesse nei contratti collettivi di
lavoro va dedotto un diritto individuale ad essi.
– i dipendenti devono ricevere un conto risparmio formazione a
libera disposizione. Se il credito annuale non viene consumato
viene trasferito all’anno successivo.
– Le rappresentanze del personale devono essere coinvolte
nell’elaborazione e nell’applicazione di strategie formative
e di aggiornamento, al fine di individualizzarle meglio sulle
esigenze dei lavoratori.
– Le aziende devono tener conto delle esigenze di formazione e
di perfezionamento nei profili professionali e nelle stato del
personale. La formazione e il perfezionamento hanno bisogno
di calma e di tempo, due fattori che non ci possono essere se
non si combatte la mancanza di organico.
– Se i collaboratori assumono nuove funzioni, ove possibile
vanno qualificati prima e le job description adeguate di conse-
guenza. Va concesso anche il diritto ad un periodo di intro
duzione al nuovo lavoro.Impressum
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