SALUTE E RICERCA PER CRESCERE INSIEME - BILANCIO DI MANDATO 2015-2018 IRCCS BURLO GAROFOLO
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SALUTE E RICERCA PER CRESCERE INSIEME BILANCIO DI MANDATO 2015-2018 IRCCS BURLO GAROFOLO
SALUTE E RICERCA PER CRESCERE INSIEME BILANCIO DI MANDATO 2015-2018 IRCCS BURLO GAROFOLO
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SALUTE E RICERCA PER CRESCERE INSIEME 3
SALUTE E RICERCA PER CRESCERE INSIEME
4.8 INFORMATIZZAZIONE.................................................................................................. 59
SOMMARIO 4.9 INTEGRAZIONE CON ASUITS....................................................................................... 63
CAPITOLO 5
BILANCIO DELLE ATTIVITÀ....................................................... 67
PRESENTAZIONE..............................................................................5 5.1 RAGGIUNGIMENTO OBIETTIVI AZIENDALI....................................................................67
5.2 “PATTO DG”................................................................................................................... 69
CAPITOLO 1 5.3 ATTIVITÀ DI RICOVERO, AMBULATORIALE E PS......................................................... 69
CONTESTO DI RIFERIMENTO..................................................... 7 5.4 QUALITÀ DEGLI ESITI................................................................................................... 80
1.1 LA STORIA: DA OSPEDALETTO A IRCCS...........................................................................7 5.5 AREA EPIDEMIOLOGIA E PREVENZIONE..................................................................... 83
1.2 IL CONTESTO DEMOGRAFICO SOCIO-SANITARIO...........................................................9 CAPITOLO 6
CAPITOLO 2 LA RICERCA................................................................................. 87
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE................................................. 17 6.1 PERSONALE DELLA RICERCA....................................................................................... 89
2.1 LA NOSTRA ORGANIZZAZIONE..................................................................................... 19 6.2 FONTI DI FINANZIAMENTO ......................................................................................... 90
6.3 PROGETTI DI RICERCA.................................................................................................. 91
2.2 LE RISORSE UMANE...................................................................................................... 21
6.4 I PRODOTTI DELLA RICERCA........................................................................................ 96
2.3 ANTICORRUZIONE E TRASPARENZA............................................................................33
6.5 I RECENTI SUCCESSI DELL’IRCCS................................................................................100
2.4 TUTELA DELLA PRIVACY.............................................................................................. 34
CAPITOLO 7
CAPITOLO 3
STAKEHOLDERS......................................................................... 35 SOSTENIBILITÀ ECONOMICA, FINANZIARIA
E PATRIMONIALE...................................................................... 103
3.1 CITTADINI........................................................................................................................35
7.1 PERFORMANCE ECONOMICA....................................................................................... 103
3.2 FORNITORI.................................................................................................................... 43
7.2 SOSTENIBILITÀ FINANZIARIA E PATRIMONIALE........................................................108
3.3 PARTNERSHIP CON ALTRI ENTI DI RICERCA E PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI....... 44
7.3 DETERMINAZIONE E DISTRIBUZIONE DEL VALORE AGGIUNTO.................................110
3.4 ASPETTI ETICI............................................................................................................... 44 7.4 LE DONAZIONI E IL 5X1000......................................................................................... 112
CAPITOLO 4 7.5 INVESTIMENTI.............................................................................................................. 113
GOVERNO AZIENDALE.............................................................. 47 CAPITOLO 8
4.1 LA PROGRAMMAZIONE AZIENDALE.............................................................................47 IL NUOVO BURLO...................................................................... 119
4.2 POLITICHE PER LA QUALITÀ........................................................................................ 49
4.3 GESTIONE DEL RISCHIO CLINICO................................................................................. 50 CAPITOLO 9
4.4 L’ATTIVITÀ IN RETE....................................................................................................... 51 UNO SGUARDO AL FUTURO.....................................................121
4.5 RAPPORTI CON L’UNIVERSITÀ..................................................................................... 54
UN GIORNO AL BURLO................................................................... 122
4.6 FORMAZIONE E AGGIORNAMENTO.............................................................................55
4.7 NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI................................................................................ 56 GLOSSARIO................................................................................... 125
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SALUTE E RICERCA PER CRESCERE INSIEME
PRESENTAZIONE
Perché un Bilancio di Mandato, il primo del Siamo partiti dal Libro Bianco realizzato
Burlo? Per due ordini di motivi: nel novembre 2015, a breve distanza
• Per dovere di trasparenza, per rendicontare dall’insediamento della nuova Direzione
le attività che abbiamo svolto in questi Strategica, per definire una fotografia
anni e dare una chiave di lettura a quan- della situazione, una linea di partenza
to è stato fatto, aldilà della semplice con la quale confrontarsi a fine mandato,
elencazione di attività e di bilanci, a volte e individuare le priorità dell’Istituto.
difficilmente leggibili dai non addetti ai Il Bilancio di Mandato è quindi il racconto di
lavori. Gli anglosassoni usano il termine come in questi anni abbiamo lavorato insieme
accountability, difficilmente traducibile sulla scala dei valori, sul ruolo e posizionamen-
in italiano, per indicare “la responsabi- to del Burlo a livello regionale e nazionale e,
lità, da parte degli amministratori che nello stesso tempo, sulla sostenibilità azien-
impiegano risorse finanziarie pubbliche, dale con una politica di contenimento dei costi
di rendicontarne l’uso sia sul piano della e di incremento, quantitativo e qualitativo,
regolarità dei conti sia su quello dell’effi- dell’attività, sia in ambito assistenziale che
cacia della gestione”. in quello della ricerca scientifica.
• Per storicizzare quanto fatto in questi Questi risultati sono stati il presupposto
anni e condividerlo con tutti coloro che per il recente affidamento al Burlo del
hanno contribuito a realizzarlo. Quanto
coordinamento della Rete Pediatrica del
riportato in questo Bilancio è infatti il
FVG e per l’attesa conferma, nel contesto
risultato dell’impegno di quanti hanno la-
dell’imminente riforma del Servizio Sanitario
vorato e lavorano nel nostro Istituto, con
Regionale, del proprio ruolo di IRCCS
dedizione, spirito di sacrificio, motivazio-
autonomo.
ne e orgoglio, per rispondere con profes-
sionalità e umanità a coloro che quotidia- Avere una grande e prestigiosa storia alle
namente a noi si affidano in situazioni spalle non è merito nostro, è una grande
di disagio e sofferenza, contribuendo a opportunità; progettare il futuro, invece,
mantenere l’eccellenza nel campo dell’as- è il nostro compito e la nostra principale
sistenza, della ricerca e della didattica. responsabilità.
Gianluigi Scannapieco
Direttore Generale
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SALUTE E RICERCA PER CRESCERE INSIEME 7
CONTESTO DI RIFERIMENTO
CAPITOLO 1
CONTESTO
DI RIFERIMENTO
-
CAPITOLO 1
nella promozione dello stato sociale.
1.1 LA STORIA: Rappresenta uno dei primi Ospedali
DA OSPEDALETTO A IRCCS Pediatrici istituiti al mondo, il secondo
in Italia.
C on la denominazione “Ospedale
Infantile”1, popolarmente chiamato
Ospedaletto, si inaugura il 19 novembre
Nel 1907, a seguito del lascito fondazionale
di duecentomila corone austriache da
1856 una Fondazione di beneficenza parte della baronessa Maria AnnaLaura
ospedaliera con lo scopo di “assicurare Garofolo, nata Burlo, ultima erede della
gratuitamente ai fanciulli di poveri famiglia, l’ospedale assume la denomina-
genitori adeguato asilo”, dove “vengono zione Ospedale Infantile e Pie Fondazioni
accolti e trattati gratuitamente fanciulli Burlo Garofolo. Nel 1928, grazie ad un
d’ambo i sessi, realmente poveri, di importante lascito da parte della Fonda-
tutti i culti, ed affetti da morbi curabili.” zione dott. Alessandro de Manussi, viene
Patrocinante dell’iniziativa assistenziale costruito un padiglione per il ricovero di
e la ricca e multietnica borghesia bambini con malattie croniche, incurabili e
cittadina, desiderosa di esprimere per bambini minorati. L’Istituzione si intitola
anche concretamente il proprio impegno “Ospedale Infantile e Pie Fondazioni Burlo
filantropico, e nel contempo sottolineare Garofolo e dott. Alessandro ed Aglaia de
all’Imperatore il proprio coinvolgimento Manussi”.
1. Nell’Osservatorio Triestino del 19 novembre 1856 si legge. “Oggi, giorno di S. Elisabetta, onomastico della graziosissima M.S. la nostra Imperatrice
e Regina, e vigilia del fausto di Lei arrivo fra noi, ebbe luogo la solenne apertura del nuovo Ospitale per bambini, iniziato dalla pietà di S.E. la signora
Baronessa di Mertens, or sono poche settimane, ed il quale, per la solerzia ed attività dell’ottima ed egregia iniziatrice, del lodevole comitato, e
mercé la generosità e lo spirito di beneficienza dei nostri buoni concittadini, poté essere posto così prontamente in attività. Il nuovo Ospizio, posto
nel locale dei R.R.P.P. Mechitaristi sul colle di Santa Lucia degli Armeni, è, sebbene alquanto ristretto per ora, opportunissimo all’uopo, perché in
posizione salutare, benissimo ventilato e lontano da ogni strepito od incomoda vicinanza. L’egregio sig. Dr. Lorenzutti, direttore del civico ospitale e
zelante membro del comitato, annunziava con brevi parole, ma calde ed eloquenti, l’apertura solenne del nuovo ospitale, ringraziando i benemeriti
fondatori e pregandoli a voler continuare anche per l’avvenire il valido loro patrocinio al nuovo Istituto. Monsignor Illustrissimo e rev.mo il nostro
Vescovo, benediceva indi il nuovo ospitale coi riti consueti, dopo di che il signor barone Carlo di Pascotini, i.r. consigliere aulico, per espresso incarico
di S.E. il signor Luogotenente, ringraziava con sentite parole monsignor Vescovo d’avere invocato le celesti benedizioni sul nascente Ospizio…”.
8 9
Tabella 1: Gli Ospedali Pediatrici
SALUTE E RICERCA PER CRESCERE INSIEME
CONTESTO DI RIFERIMENTO
sono fatti interpreti con un contributo certo natalità ha reso l’Italia uno dei paesi con più
essenziale che ha fatto scuola in Italia, i mae- elevato livello di invecchiamento. L’età media
OSPEDALE CITTÀ ANNO DI APERTURA
stri prof. Franco Panizon e prof. Sergio Nordio, ha oltrepassato i 45 anni e la popolazione
Hopital des enfants malades (Necker) Parigi 1802 arrivati in Istituto nel 1968. sotto i 15 anni continua a ridursi (13,4% nel
Ospedale pediatrico S. Anna Vienna 1837 2017 a livello nazionale, 12% in FVG).
Nel 1978 l’Istituto acquisisce le cattedre di
Ospedale infantile Regina Margherita Torino 1843 Igiene e di Genetica e nel 1979 la cattedra di A contrastare il processo di invecchiamento
Ospedale Elisabetta Berlino 1843 Ostetricia e Ginecologia. interviene la presenza straniera, che tra il 2007
e il 2017 è quasi raddoppiata. Nel 2017 a livello
Great Ormond Street Londra 1852 L’ultimo decennio del ventesimo secolo propone nazionale gli stranieri rappresentavano l’8,3%
Children Hospital Philadelphia 1855 all’Istituto la ricontestualizzazione della propria della popolazione residente e in FVG l’8,8%,
Spedale Infantile Trieste 19/11/1856 missione, nell’ambito della nuova organizzazio- con un aumento del 2,6% rispetto al 2016 nella
-
ne di tipo aziendalistico, secondo gli schemi e gli
CAPITOLO 1
Children Hospital Boston 1869 nostra Regione.
indirizzi contenuti nella legge 502/92.
Ospedale Pediatrico Bambino Gesù Roma 1869 Anche in area materno-infantile la situazio-
Ospedale dei Bambini Palermo 1882 Negli anni 2000 il Burlo Garofolo rivisita il suo ne epidemiologica del FVG rispecchia quella
passato riformulando il presente e proponen- nazionale. Due sono i fenomeni che la ca-
Ospedale Meyer Firenze 1891 dosi come Ospedale per la salute materno ratterizzano: il progressivo calo di natalità e
Ospedale dei Bambini Vittore Buzzi Milano 1906 infantile, polo di riferimento pediatrico della fecondità e il miglioramento generale dello
Istituto Giannina Gaslini Genova 1931 Regione FVG. stato di salute dei bambini accompagnato da
Con Decreto del Ministero della Salute del un aumento nella complessità di alcune ma-
Inizialmente collocato, sino al 1869, sul colle di le malattie dei bambini, riservata ai lattanti e lattie pediatriche, sia in acuto che in cronico.
23/11/2017, pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale
San Vito, al pianterreno dell’Ospizio dei Padri alla seconda infanzia e viene costruito il Centro Altri fenomeni di rilievo, alla cui conoscenza
della Repubblica Italiana Serie Generale - n. 13
Mechitaristi, nell’odierna via dei Giustinelli, e Immaturi. Pochi anni dopo, nel 1967, acquisisce peraltro il nostro Istituto sta contribuendo
del 17/01/2018, è stato confermato il riconosci-
successivamente sino al 1938 nella seconda le Cattedre universitarie di Pediatria e Puericul- attraverso il coordinamento di attività di
mento del carattere scientifico dell’IRCCS nella
sede ubicata in via del Bosco 4, l’Ospedaletto tura. Con Decreto del Ministro della Sanita di ricerca e monitoraggio, sono quelli legati
disciplina «Materno infantile»
viene quindi spostato in Villa Bousquet a Chiar- concerto con quello della Pubblica Istruzione, agli stili di vita della popolazione pediatrica
bola superiore; alla fine di un complesso tra- in data 10/12/1968, a norma dell’art. 1 della Con DGR n. 730 del 21/03/2018 è stata istituita e alla mortalità materna.
sferimento, l’edificio principale di via dell’Istria Legge 12/2/1968 n. 132, all’Ospedale viene la Rete Pediatrica del FVG, coordinata dal Burlo,
65, progettato dall’architetto triestino Vittorio riconosciuto il carattere di Istituto di Ricovero e coronamento di un percorso che ha portato Denatalità
Frandoli, per una capienza di centocinquanta Cura a Carattere Scientifico e con Decreto del l’Istituto al centro della Sanità regionale per l’am- A partire dal 2009 abbiamo assistito in
posti letto, viene inaugurato il 21 aprile 1938. 3/3/1969 viene approvato lo Statuto organico, bito materno-infantile e che rappresenta il punto Italia ad un progressivo calo del numero
in base al quale l’Ente assume la denomina- di partenza per il futuro ruolo del Burlo nella di nati, analogamente a quanto avvenuto
Nel corso del secondo dopoguerra vengono Sanità e nella Ricerca regionale e nazionale.
zione di “Istituto per l’Infanzia e Pie Fondazioni in molti paesi sviluppati. La cosa si può notare
inaugurati due nuovi padiglioni, destinati uno
Burlo Garofolo e dott. Alessandro ed Aglaia de nella figura 1 dove nel 2017 la forma della
ai lattanti e l’altro ai bambini affetti da tuberco-
Manussi”.
losi polmonare, portando la capacita ricettiva 1.2 IL CONTESTO DEMOGRAFICO base della piramide si restringe rispetto al
2008 per effetto della riduzione della natalità.
della struttura a 600 posti letto. Accanto all’at- Poco dopo, nel 1972, con l’arrivo della Divisione
tività di assistenza, a partire dal 1955 il Burlo di Ostetricia e Ginecologia, modifica ancora gli SOCIO-SANITARIO In Italia i nati nel 2017 sono stati 464.000
istituisce, su autorizzazione dell’Alto Commis- ambiti assistenziali trasformandosi da Ospe- Negli ultimi 10 anni in Italia, come pure in FVG, (-2% sul 2016). Nell’arco di 9 anni (dal 2008 al
sario per l’igiene e la sanità pubblica, di concer- dale Pediatrico in Materno-Infantile, con una si è assistito a fondamentali trasformazioni 2017) le nascite in Italia sono diminuite di oltre
to con il Ministro della Pubblica Istruzione, una concezione, per l’epoca, originale nel panorama socio-demografiche, caratterizzate da una 100 mila unità. Le cause della riduzione della
Scuola per puericultrici e vigilatrici d’infanzia. sanitario italiano. Nasce pressappoco negli progressiva decrescita e invecchiamento della natalità sono molteplici: il progressivo calo
stessi anni e si sviluppa in una prima fase entro popolazione residente. A partire dal 2015, il delle nascite da coppie di genitori entrambi
Per i bambini malati costretti a lunghe degen-
gli anni Settanta e successivamente negli anni consistente saldo naturale negativo (dovuto italiani, il venir meno della spinta dell’immi-
ze, il Provveditorato agli Studi apre in quegli
ottanta un modello assistenziale che consiste all’effetto congiunto del calo delle nascite e grazione (dal 2012 la natalità è in calo anche
anni al Burlo due classi di scuola materna e sei
in quella che allora si chiamava “umanizza- dell’aumento dei decessi) unito alla continua per gli stranieri), la progressiva “occidentaliz-
corsi elementari interni.
zione delle cure”: accesso ai genitori sempre diminuzione del saldo migratorio, ha portato al zazione” dei costumi degli immigrati (famiglie
Nel 1964, con il D.P.R. n. 1421/1964 l’Ospedale libero, riduzione delle formalità nei rapporti tra decremento della popolazione. meno numerose), la riduzione del contingente
infantile si fonde con la “Società amici dell’in- familiari e personale di assistenza, attenzione In Italia il saldo naturale nel 2017 è negativo di donne in età feconda (15-50 anni), il pro-
fanzia”; portando all’interno dell’Istituto le ai bisogni psicologici del bambino. Di questo (-183.000) come pure in FVG (-6.500). gressivo spostamento in avanti del calendario
competenze, i ruoli e i pazienti della Clinica per modello, se non la paternità esclusiva, se ne L’aumento della sopravvivenza e il calo della riproduttivo, la crisi economica.
10
SALUTE E RICERCA PER CRESCERE INSIEME 11
CONTESTO DI RIFERIMENTO
La fecondità nel 2017 è stata pari a 1,34 anni nel 2017. Anche questo indicatore è determinando la riduzione delle nascite e 15 anni è sostanzialmente sovrapponibile
figli per donna, con valore analogo a in continuo aumento in Italia sin dal 1980 modificando le caratteristiche strutturali del all’andamento nazionale (Figura 3).
quello del 2016. La figura 2 evidenzia (27,5 anni). La riduzione della propensione, comportamento riproduttivo, quali l’ordine Il tasso di natalità per mille abitanti
il progressivo calo a partire dal 2010 (1,46). negli ultimi decenni, a procreare (indice di e la cadenza delle nascite. è sceso da 8,2 nel 2011 a 7,0 nel 2015;
L’età media delle madri al parto sale a 31,8 fecondità) interessa tutte le Regioni italiane, La riduzione delle nascite in FVG negli ultimi l’età media della madre al parto è salita
Figura 1. Piramidi delle età della popolazione italiana e straniera Italiani M F
Figura 3. Nati vivi in Italia e in FVG, andamento
residente al 1° gennaio - Anni 2008 e 2017 (valori percentuali) Stranieri M F
dal 2001 al 2015 (fonte: Istat e SISSR FVG)
ETÀ
2008 2017 ETÀ
ITALIA
-
100+ 100+
CAPITOLO 1
95 95 600.000
90 90
85 85 580.000
80 80
75 75 560.000
70 70
65 65 540.000
60 60
520.000
55 55
50 50
500.000
45 45
40 40
480.000
35 35
30 30
460.000
25 25
20 20
440.000
15 15
10 10
2001 2002
5 5 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
FRIULI VENEZIA GIULIA 2011
0 0
2012 2013 2014 2015
2 1 0 1 2 2 1 0 1 2
12.000
11.500
Figura 2. Andamento della fecondità in Italia, anni 2005-2015
Numero medio di figli per donna 11.000
1,50
10.500
10.000
1,40 1,45 1,45 1,46
9.500
1,44
1,40
1,42
1,37
9.000
1,34 1,39
1,30
1,37
8.500
1,35
8.000
1.20
2001 2002
2005 2006 2003 2004
2007 2005 2006
2008 2007 2008
2009 2010 2009 2010
2011 2011 2012
2012 2013 2013 2014
2014 2015
2015
12 13
Tabella 3. Tassi (x 1000) di ospedalizzazione in regime ordinario e diurno per l’età pediatrica,
SALUTE E RICERCA PER CRESCERE INSIEME
CONTESTO DI RIFERIMENTO
da 31,5 anni nel 2011 a 31,9 anni nel 2015. che evidenzia ancora il trend in calo con
una differenza percentuale dal 2011 al 2017 FVG e Italia, anni 2010 e 2015
In Tabella 2 si riporta il dato relativo
del 16% a livello regionale.
all’andamento delle nascite per Struttura RICOVERI ORDINARI RICOVERI IN REGIME DIURNO
di nascita in FVG nel periodo 2011-2017,
2010 2015 2010 2015
Tabella 2. Totale dei parti in Regione FVG per Struttura ospedaliera, FVG 47,4 41,7 26,4 23,7
trend temporale 2011-2017 Italia 76,5 60,8 39,3 29,0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Δ% 2011-2017
P.O. S.Maria Misericordia Udine 1.601 1.583 1.607 1.526 1.491 1.605 1.523 -5%
-
Figura 4. Ricoveri Ospedalieri pediatrici (0-17 anni) in FVG.
CAPITOLO 1
IRCCS Burlo Garofolo 1.751 1.776 1.600 1.613 1.528 1.569 1.495 -15%
Trend temporale 2011-2017
P.O. S.Maria Angeli Pordenone 1.113 1.069 1.041 959 935 1.001 987 -11%
14.895
P.O. San Vito 776 805 791 776 725 956 799 3% 14.948
P.O. San Daniele 1.115 1.120 996 1041 880 879 905 -19% 14.686
14.442
P.O. Palmanova 846 802 809 758 770 846 729 -14% 14.368
13.241
Policlinico San Giorgio 808 741 743 757 696 716 694 -14% 13.433
Pordenone
P.O. Monfalcone 494 503 466 616 708 664 741 +50%
6.049
6.062
Ordinari
5.848
6.065
5.667
4.777
4.330
P.O. Tolmezzo 496 531 521 518 509 459 388 -22%
P.O. Latisana 450 478 445 406 440 110 0 Day Hospital
P.O. Gorizia 347 343 275 135 0 0 0
8.886
8.656
8.846
8.911
8.594
8.701
8.621
Totale 9.799 9.756 9.295 9.108 8.683 8.805 8.261 -16
Lo stato di salute dei bambini sono tra i più bassi in Italia (nel 2015 il tasso
di mortalità sotto l’anno di vita è stato di
Grazie alle migliori condizioni di vita, alla
2,1x1.000 in FVG vs 2,9 a livello nazionale, 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
diagnosi prenatale, agli screening neonatali,
fonte ISTAT).
ai vaccini e all’efficacia della prevenzione
e delle cure, lo stato di salute dei bambini I tassi di ospedalizzazione in età pediatrica
in Italia è progressivamente migliorato. Si nel 2015 sono risultati tra i più bassi a livello Regione, confermando il trend nazionale. minore di ricoveri sul totale degli accessi
stanno invece profilando problemi nuovi, nazionale, in calo rispetto al 2010 (Tabella 2). Nel 2017 in FVG ci sono stati 91.845 accessi (3%). Sia l’elevato numero di accessi che
legati prevalentemente agli stili di vita (es. vs 88.635 nel 2016 (+4%). Il 92% degli la bassa gravità denotano la necessità di
l trend in calo dei ricoveri pediatrici accessi sono avvenuti presso Pronto una maggiore integrazione tra ospedale
sedentarietà, obesità) e all’incremento di
è evidenziabile anche in termini soccorso pediatrici o comunque presidi e territorio.
patologie croniche, disabilità gravi, malattie
assoluti: dal 2011 al 2017 si sono ridotti ospedalieri con struttura di Pediatria e con
complesse e disagio psichico, conseguenza
complessivamente del 9% (Figura 4). Obesità e stili di vita
anche dei cambiamenti nella struttura delle guardia pediatrica H24. La maggior parte
famiglie e della società in generale. Il conteggio sintetizzato nella figura degli accessi pediatrici ai Pronto soccorso Le attività di sorveglianza nutrizionale
non tiene conto dei ricoveri con DRG 391, della Regione riguarda casi non urgenti realizzate in Regione sotto il coordinamento
In FVG nell’anno 2017 erano presenti corrispondente al neonato sano. o con urgenze differibili che in gran parte dell’IRCCS Burlo Garofolo, consentono
181.476 residenti
14
SALUTE E RICERCA PER CRESCERE INSIEME 15
CONTESTO DI RIFERIMENTO
gravidanza la presenza di eccesso ponderale alimentazione, attività fisica e altri aspetti
nel 25% delle gravide (con prevalenza di so- della salute su un campione rappresentativo Figura 6. HBSC: Trend temporale della percentuale di sovrappeso e obesità
vrappeso e obesità rispettivamente di 17,1% e di bambini della scuola primaria. I risultati dal 2010 al 2014, FVG e Italia
8%). Rispetto alle linee-guida internazionali, a evidenziano per la regione FVG un trend di
termine gravidanza il 34% delle donne presen- sovrappeso e obesità sostanzialmente stabile, 18,2 3,5 15,9 2,8
ta un incremento ponderale eccessivo e il 29% con il 19% dei bambini sovrappeso e il 5% obesi
nel 2016, al di sotto della media nazionale 13,4 1,8 11,7 1,4
troppo basso.
(21% e 9% rispettivamente) (Figura 5).
Il progetto nazionale “OKkio alla salute” for- Complessivamente il 24,2% dei bambini della
nisce informazioni su peso corporeo, statura, Regione Friuli Venezia Giulia presenta un Sovrappeso
nazionale 20
-
CAPITOLO 1
Sovrappeso 15
Figura 5. Trend temporale di sovrappeso e obesità in FVG, FVG
rilevate nell’ambito del progetto OKkio alla salute 10
Obesità
nazionale
Sovrappeso Obesità 5
2014
Obesità 0
FVG
2010
20% 20,5
20
17
settimana e solo 1 ragazzo su 10 raggiunge fumare sigarette, anche se non abitualmente,
15% 18 19
il valore raccomandato di sette giorni alla con un picco tra i quindicenni (27%); la percen-
settimana, con sedentarietà maggiore nelle tuale dei ragazzi che dichiarano di bere alcolici,
ragazze; 1 ragazzo su 4 in regione guarda la TV anche se raramente, è circa del 50%; Il 20% dei
10% oltre le due ore al giorno. L’utilizzo di computer, quindicenni ha fatto uso di cannabis.
tablet o smartphone è in aumento: 1 ragazzo La figura 7, descrive, a partire dai dati dei
su 7 li usa più di più di 2 ore al giorno per progetti di sorveglianza coordinati dall’Istituto,
5% 7
giocare e 1 su 5 per chattare. Alcuni compor- lo stato ponderale della popolazione del FVG
4,5 5 tamenti a rischio sono diffusi: lʼ11% dei ragazzi nell’arco di tutta l’età pediatrica e a partire dalla
6
coinvolti nella rilevazione ha dichiarato di gravidanza.
5
0%
2008 Figura 7. Eccesso di peso della popolazione del Friuli Venezia Giulia in gravidanza e in età pediatrica
2010
2012
2014 Donne a inizio
2016 Bambini a 1 anno Bambini a 8-9 anni Ragazzi a 11-15 anni
gravidanza
eccesso ponderale e solo 1 bambino su 3 ha un 13 e 15 anni) sono fornite dallo studio HBSC
livello di attività fisica raccomandato per la sua (Health Behaviour in School-aged Children – 25% 5% 24% 13%
età; il consumo di frutta e verdura tra i bambini Comportamenti collegati alla salute in ragazzi
della regione è insufficiente e la percezione dei di età scolare) che, per il 2014, riporta trend di
genitori sullo stato nutrizionale dei loro figli, sovrappeso e obesità per il FVG stabili e al di
della loro alimentazione e del livello di attività sotto della media nazionale (Figura 6).
fisica appare errata. HBSC evidenzia inoltre che la maggioranza
Informazioni sulla salute degli adolescenti (tra dei ragazzi svolge attività fisica 2-3 volte a
16
SALUTE E RICERCA PER CRESCERE INSIEME 17
- ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Mortalità materna Friuli Venezia Giulia dal 2017, indicano che
In Italia, il tasso di mortalità materna per
il MMR sarebbe più del doppio. Le stime CAPITOLO 2
condotte dal Burlo Garofolo per la regione,
100.000 nati vivi (MMR) che nel 2012 si
attestava secondo dati Istat a 2 e secondo
seguendo i protocolli ISS, mostrano che
nonostante la nostra regione abbia un ORGANIZZAZIONE
stime dell’OMS a 41, risulterebbe in realtà
ancora significativamente sottostimato.
I risultati di uno studio di record-linkage,
MMR tra i più bassi a livello nazionale, il
problema dei suicidi in gravidanza e nel
primo anno dopo l’esito di gravidanza è
AZIENDALE
coordinato dall’Istituto Superiore di Sa- significativamente più alto che nelle altre
nità e che ha visto la partecipazione del regioni considerate.
1. WHO. Trends in Maternal Mortality: 1990 to 2015. Geneva, World Health Organization, 2015
CAPITOLO 2
L’ Atto Aziendale è il documento che
individua e definisce l’assetto istituzio-
nale e quello organizzativo dell’IRCCS Burlo
l’area triestina, in collaborazione con
l’Azienda Sanitaria Universitaria Integrata
di Trieste.
Garofolo1. Definisce l’identità aziendale,
Il Burlo, in quanto IRCCS, coerentemente
mission e vision, valori e il modello organiz-
con le Direttive del Ministero della Salute
zativo dell’Azienda.
e in rete con gli altri IRCCS, svolge
Elemento caratterizzante della nostra istituzionalmente attività di ricerca clinica
organizzazione è la piena integrazione traslazionale e gestionale in ambito
fra assistenza e ricerca, che si declina nel materno-infantile, rappresentando
modello organizzativo dipartimentale: non il riferimento per la Regione nella
vi è distinzione fra Dipartimenti assistenziali definizione delle politiche sanitarie
e della ricerca: tutti i Dipartimenti sanitari in questo ambito.
svolgono entrambe le attività e afferiscono
Il Burlo, in quanto sede di riferimento per
al Direttore Sanitario e al Direttore Scientifi-
il Dipartimento Universitario Clinico di
co per gli ambiti di rispettiva competenza.
Scienze Mediche Chirurgiche e della Salute
La Mission aziendale dell’Università degli Studi di Trieste per l’am-
Il Burlo Garofolo, in quanto ospedale di bito materno-infantile, garantisce l’integra-
alta specializzazione di rilievo nazionale zione delle attività di assistenza, didattica
e in coerenza con gli indirizzi del Piano e ricerca, contribuendo al raggiungimento
Sociosanitario Regionale, garantisce delle finalità proprie dell’Università.
l’assistenza ad alta complessità e specia- La Vision aziendale
lità per l’area materno-infantile in ambito
La visione strategica del Burlo è orientata a:
regionale, nazionale e internazionale, in
rete con le strutture di Pediatria e Ostetri- : Garantire lo stesso, elevato, livello di
cia-Ginecologia regionali e con gli Ospe- salute a tutti i bambini, gli adolescenti
dali Pediatrici italiani. Garantisce inoltre e le donne della Regione Friuli Venezia
l’assistenza materno-infantile di base per Giulia, direttamente o indirettamente,
1. Decreto del DG n. 100 del 10/11/201618
SALUTE E RICERCA PER CRESCERE INSIEME 19
- ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
svolgendo il ruolo di hub regionale per sionisti di collaborare anche a distanza, va- ai problemi di sostenibilità ambientale, 9. Ricerca e Innovazione
l’area materno-infantile, in un sistema lorizzando l’integrazione tra attività istituzio- economica e organizzativa con particolare : Promuovere la ricerca e l’innovazione
hub-spoke non solo ospedaliero, ma nali e attività sociali, culturali, di volontariato attenzione al benessere organizzativo, in ambito di prevenzione, diagnosi, cura
anche ospedale-territorio, coordinando e di assistenza sociale. al rispetto dei principi di pari opportunità e riabilitazione, per rispondere ai bisogni
nel contempo la ricerca e l’innovazione, 3. Eticità e al contrasto di qualsiasi forma di di salute dei cittadini nell’ambito mater-
nonché la didattica e la formazione per Riconoscere la rilevanza delle problematiche discriminazione. La sostenibilità deve no-infantile che, per complessità, gravità
l’area materno-infantile. di natura etica relative alla pratica clinica, nascere dalla consapevolezza delle risorse e rarità, necessitano di soluzioni innova-
alla sperimentazione e all’organizzazione, a disposizione, dalla costante attenzione tive realizzate anche in stretta collabora-
: Sviluppare il proprio ruolo nella rete
impegnandosi a tutelarne i principi nei ri- a evitarne lo spreco e dall’appropriatezza zione con Università e altri Enti regionali,
assistenziale e scientifica nazionale e
spettivi ambiti anche attraverso la creazione dell’erogazione delle prestazioni sanitarie nazionali e internazionali e con il mondo
internazionale al fine di confrontare e tra-
di organismi dedicati. (“la risposta giusta, con la giusta priorità, delle imprese.
sferire esperienze, nonché di rappresen-
da parte dell’operatore sanitario giusto, nel : Promuovere l’innovazione gestionale
CAPITOLO 2
tare un polo di attrazione per pazienti e 4. Trasparenza contesto assistenziale giusto, a chi ne ha attraverso lo sviluppo di nuovi modelli
professionisti, promuovendo nel contem- Rendere visibile e comprensibile il processo effettivamente bisogno”). organizzativi di erogazione delle presta-
po la crescita e lo sviluppo di altre realtà decisionale, all’interno e all’esterno dell’Isti-
sanitarie, soprattutto in aree disagiate del tuto, attraverso la disponibilità al confronto, 8. Qualità della prestazione sanitaria zioni sanitarie.
mondo. la definizione di regole esplicite nell’acquisi- e amministrativa
zione e cessione dei servizi, nella definizione : Promuovere percorsi assistenziali
I Valori aziendali
L’identità dell’Istituto si fonda su principi
degli obiettivi, nel monitoraggio del loro in grado di avvalersi delle diverse e 2.1 LA NOSTRA ORGANIZZAZIONE
stato di avanzamento e del grado di raggiun- specifiche competenze professionali
e valori condivisi, che ispirano gli scopi, le allo scopo di realizzare un’assistenza L’assetto organizzativo prevede una Direzione
gimento, anche nell’ottica della prevenzione strategica e una gestione operativa basata
azioni e i comportamenti di tutti coloro che della corruzione. Questo presuppone un’a- appropriata, basata sui bisogni
vi lavorano, concorrono all’adempimento complessivi dei destinatari e sulle sul modello dipartimentale.
deguata comunicazione che garantisca una
della sua missione e ne orientano la pro- trasparente informazione e rendicontazione migliori evidenze scientifiche, sicura La Direzione strategica è composta dal
grammazione strategica. Il Burlo si riconosce sull’utilizzo e valorizzazione delle risorse nonché ispirata al principio delle Direttore Generale, dal Direttore Scientifico,
nel sistema dei valori della Costituzione, del assegnate. cure progressive in relazione alle nonché dal Direttore Sanitario e dal
Ministero della Salute e della Regione FVG, caratteristiche di intensità e comples- Direttore Amministrativo, che lo coadiuvano
e d’altra parte condivide il sistema di valori 5. Integrazione
sità degli interventi necessari. nell’esercizio delle funzioni che gli sono
legato alla ricerca clinica. Garantire la presa in carico complessiva
: Perseguire la tutela dal rischio sia per gli attribuite. È sede del governo dell’Azienda e
Vengono considerati valori aziendali: del singolo caso, con piena integrazione
utenti che per gli operatori, non solo ad essa compete la definizione delle strategie
fra le diverse componenti professionali,
1. Centralità della persona: “Persone che si attraverso la realizzazione di soluzioni e delle politiche aziendali.
fra i dati consolidati della pratica clinica,
prendono cura di Persone” quelli della ricerca traslazionale e la didattica, tecniche, strutturali e organizzative come Il Direttore Sanitario, in particolare, dirige i
Per centralità della persona s’intende la anche attraverso la condivisione di percorsi da obbligo normativo, ma anche e soprat- servizi sanitari ai fini organizzativi ed igienico-
capacità del “sistema azienda” di porre al clinico-assistenziali, al fine di offrire tutto adottando strategie di partecipazio- sanitari. È responsabile del processo di
centro delle sue azioni la persona, intesa sia un’assistenza di qualità tesa al continuo ne attiva, consapevole e informata nelle governo clinico dell’Istituto, con riferimento
come soggetto fruitore che come soggetto miglioramento. relazioni di cura. sia alla qualità, che all’efficienza e all’efficacia.
erogatore di assistenza, realizzando una
6. Metodologia : Garantire la tracciabilità delle attività Il Direttore Amministrativo dirige i servizi
organizzazione di “Persone che si prendono
Utilizzare un adeguato approccio metodolo- assistenziali erogate attraverso una amministrativi dell’Istituto; indirizza,
cura di Persone”.
gico, basato sull’analisi puntuale e condivisa corretta gestione della documentazione coordina ed orienta l’esercizio di tutte
2. Equità e Universalità dei dati e dei processi, nonché sul confronto sanitaria e la trasparenza dei processi de- le funzioni tecniche, amministrative e
Promuovere la cultura dell’accoglienza in con precedenti esperienze di successo, come cisionali clinici nella tutela del trattamento logistiche a supporto dell’organizzazione e
sanità, semplificando i percorsi e facilitando elemento imprescindibile per garantire che il dei dati concernenti lo stato di salute della dell’erogazione delle prestazioni sanitarie.
la rimozione di eventuali ostacoli all’accesso processo decisionale, sia in ambito sanitario persona assistita. La Direzione strategica si avvale di uno staff
ai servizi, in base ai bisogni specifici. che amministrativo e gestionale, avvenga in : Promuovere l’adozione di procedure di supporto posto alle dirette dipendenze
Garantire l’accesso alle attività erogate in modo rigoroso e trasparente. amministrative volte a prevenire/mitigare del Direttore Generale, articolato in strutture,
qualità di centro hub, sviluppando modalità 7. Sostenibilità i rischi amministrativi-contabili e a garan- uffici e servizi, che svolge funzioni di piani-
organizzative capaci di rispondere alle richie- Promuovere la sostenibilità complessiva tire la massima efficienza, assicurando- ficazione e controllo direzionale, di gestione
ste in base all’appropriatezza e attraverso la del sistema sanitario, intesa come capacità ne l’uniformità e l’integrazione a livello della comunicazione interna ed esterna, della
creazione di “reti” che permettano ai profes- di sviluppare politiche gestionali attente aziendale. formazione e della sicurezza.20
SALUTE E RICERCA PER CRESCERE INSIEME 21
- ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Sono Organi aziendali: complessivamente, assicurano l’esperien- : il Comitato di Bioetica per la Pratica cliniche e assistenziali proprie delle
: il Direttore Generale, nominato dal za nel campo del management, della valu- Clinica Materno-infantile e per la Salute specifiche aree materno-infantile e
Presidente della Regione, sentito il Mini- tazione delle prestazioni, della valutazione della Donna1: ha il fine di assicurare un della salute della donna.
stro delle Salute e il Rettore dell’Università del personale e della programmazione e
adeguato esame delle possibili proble- L’organigramma aziendale è illustrato
di Trieste: è l’organo responsabile della controllo di gestione. L’OIV valuta, sotto il
profilo gestionale, l’effettiva attuazione da matiche etiche connesse alle attività di seguito:
gestione complessiva dell’Istituto del qua-
le è il legale rappresentante e titolare dei parte delle strutture aziendali delle scelte
rapporti esterni. contenute negli atti di indirizzo strategico, Figura 8. Organigramma aziendale
in termini di congruenza tra obiettivi pre-
: il Direttore Scientifico, nominato dal fissati e risultati ottenuti. Tale funzione di
Ministro della Salute, sentito il Presidente controllo s’inserisce nella logica più ampia Consiglio di Comitato
della Regione, è responsabile delle attività del processo strategico di pianificazione e indirizzo
Staff, Uffici DIRETTORE DIRETTORE
Tecnico
SC e SSD GENERALE SCIENTIFICO
CAPITOLO 2
e verifica Scientifico
di ricerca dell’Istituto e della gestione dei controllo aziendale;
finanziamenti della ricerca dei quali ne- Collegio Staff, Uffici Comitato Etico
: i Collegi tecnici, sono nominati dal DG ed SC e SSD per la Pratica
gozia l’appropriato utilizzo con il Direttore Sindacale
Clinica
effettuano la verifica delle attività profes-
Generale;
sionali svolte e dei risultati raggiunti da Collegio Consiglio dei
: il Consiglio di Indirizzo e Verifica, parte di tutti i dirigenti, ai fini del conferi-
di Direzione
DIRETTORE DIRETTORE Staff, Uffici
sanitari
composto di tre componenti designati mento o della conferma degli incarichi; Organismo AMMINISTRATIVO SANITARIO SC e SSD
Indipendente
dalla Giunta regionale, uno designato
: il Comitato tecnico scientifico (CTS): è di Valutazione
dal Consiglio delle Autonomie Locali e
nominato dal Direttore Scientifico e pre-
uno designato dal Ministro della Salute.
sieduto dallo stesso e ha funzioni oltre che Dipartimento Dipartimento
Il Consiglio indirizza l’attività dell’Istituto e Dipartimento della
Dipartimento
consultive, di supporto tecnico scientifico Gestione Tecnico
Dipartimento Materno Neonatale dei Servizi e
ne verifica la congruità rispetto alle finalità Amministrativa
di Pediatria di Chirurgia e delle Terapie di Diagnostica Piattaforme
all’attività clinica di ricerca; Intensive Avanzata
strategiche e agli obiettivi assistenziali e
di ricerca perseguiti; : il Comitato Unico di Garanzia (CUG), SC E SSD SC E SSD SC E SSD SC E SSD SC E SSD
per le pari opportunità, la valorizzazione
: il Collegio Sindacale, è l’organo collegiale Ostetrica
del benessere di chi lavora e contro le
titolare della funzione di controllo isti-
discriminazioni: sostituisce, unificando Infermieristica
tuzionale sull’andamento delle attività Emergenza
le competenze in un solo organismo, i Urgenza
dell’Istituto e sulla rispondenza delle atti- Infermieristica
comitati per le pari opportunità e i comitati
vità di governo e di gestione della stessa Degenza e
Ambulatoriale
paritetici sul fenomeno del mobbing;
ai principi di legalità e di economicità, in Tecnica
particolare sotto il profilo della gestione : il Comitato Etico Unico Regionale (CEUR), dei Servizi di
Supporto
economica, finanziaria e patrimoniale. secondo quanto previsto dalla normativa
Riabilitativa
regionale, ha competenza nelle valuta-
Sono altresì indicati quali Organismi collegiali:
zioni delle sperimentazioni proposte sul
: il Collegio di Direzione: svolge funzione territorio regionale riguardanti le strutture
consultiva e concorre al governo delle at- sanitarie del Servizio Sanitario Regionale.
capitale umano è stata inquadrata in
tività cliniche, partecipa alla pianificazione
delle attività, incluse la ricerca, la didattica,
A livello aziendale le attività della ricerca
clinica e i rapporti con il CEUR vengono
2.2 LE RISORSE UMANE una logica di tipo strategico- funzionale,
i programmi di formazione e le soluzioni coordinati dall’Ufficio per la Ricerca Clinica. 2.2.1 Le politiche del personale attraverso una politica non solo di nuovo
organizzative per l’attuazione dell’attività reclutamento, ma anche attraverso
libero-professionale intramuraria; In questi anni l’Istituto ha posto al centro
un utilizzo appropriato delle risorse e
dell’attenzione il miglioramento del
: il Consiglio dei sanitari: è organismo attraverso un processo premiante sia in
processo produttivo, rispetto al quale le
elettivo, svolge funzioni di consulenza termini retributivi che di sviluppo, al fine
politiche del personale rappresentano una
tecnico-sanitaria ed è presieduto dal di rafforzare la ricerca dell’adeguatezza
leva strategica fondamentale: il personale
Direttore Sanitario; qualitativa della produzione nei confronti
non viene più considerato solo come il
dei compiti affidati e del livello dei servizi
: l’Organismo Indipendente di Valutazione principale fattore di costo aziendale, ma
come la principale risorsa produttiva da erogare.
(OIV), è costituito con atto del DG ed è com-
posto da tre unità esterne all’Istituto che, dell’IRCCS. In tal senso la gestione del L’ultimo quadriennio è stato caratterizzato
1. Decreto del DG n. 49 del 20/04/201822
SALUTE E RICERCA PER CRESCERE INSIEME 23
- ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
dalla redazione ed applicazione del nuovo Tale cambiamento, se da una parte ha Dipartimento di Dipartimento dei Servizi
Atto Aziendale mediante l’emanazione di rappresentato un momento di potenziale Diagnostica avanzata e e della Diagnostica
Sperimentazioni Cliniche Avanzata
regolamenti attuativi relativi agli incarichi criticità legato al venir meno di profes-
SC Genetica medica SC Genetica Medica Vanna Pecile f.f. Paolo Gasparini Burlo Convenzionato
dirigenziali, alle posizioni organizzative sionisti esperti che hanno contribuito in
UNITS
e ai coordinamenti. In questo percorso il modo importante al raggiungimento di
SSD Diagnostica Manola Comar Convenzionato
fattore tempo è stato determinante, e in elevati standard assistenziali e di ricerca,
avanzata microbiologica UNITS
effetti, una volta approvato l’Atto Aziendale, dall’altro ha rappresentato l’opportunità di traslazionale
entro un anno è stata garantita la piena nuovi inserimenti e di una gestione effi- SC Radiologia ad SCR Radiologia Pierpaolo Guastalla Massimo Gregori Burlo
attuazione del nuovo modello organizzativo, cace del cambiamento del ruolo regionale indirizzo pediatrico pediatrica
con l’attivazione di tutte le nuove SC/SSD e del nostro Istituto. SC Immunopatologia SCR Laboratorio di Oriano Radillo f.f. Oriano Radillo Burlo
disattivazione di quelle non più previste, la Il turnover dei responsabili di SC e SSD clinica, materno-fetale e Diagnostica Avanzata
nomina dei nuovi responsabili di SC/SSD, è stato realizzato in parte valorizzando dei trapianti con servizio Traslazionale
CAPITOLO 2
la pressoché completa assegnazione personale già in servizio presso il nostro
d’urgenza
degli incarichi dirigenziali, delle posizioni Istituto, in parte con personale proveniente SSD Epidemiologia SCR Epidemiologia Luca Ronfani f.f. Luca Ronfani Burlo
organizzative e dei coordinamenti. clinica e ricerca sui servizi clinica e ricerca sui servizi
da altre Aziende Sanitarie, in particolare da sanitari sanitari
In particolare si è dato corso alla copertura alcuni dei più prestigiosi ospedali pediatrici Dipartimento di Pediatria Dipartimento di Pediatria
delle nuove SC e SSD, caratterizzata da italiani, a testimonianza della capacità del
Pediatria d’urgenza SC Pediatria Egidio Barbi Claudio Germani f.f. Burlo
un importante turnover, legate al nuovo Burlo di rappresentare anche un polo e Pronto soccorso d’urgenza e Pronto
assetto organizzativo e a numerosi pensio- di attrazione per professionisti qualificati. pediatrico soccorso pediatrico
namenti, in linea e nel rispetto delle indica- Nella tabella 4 viene evidenziata la UCO Clinica pediatrica SCU Clinica Pediatrica Alessandro Ventura Egidio Barbi Burlo Convenzionato
zioni regionali relative al cronoprogramma situazione di partenza e quella di arrivo UNITS
di attivazione e dismissione delle stesse. per le SC e SSD Aziendali. SC Neuropsichiatria SC Neuropsichiatria Marco Carrozzi Marco Carrozzi Burlo
infantile infantile
SC Oncoematologia SC Oncoematologia Giorgio Zanazzo f.f. Marco Rabusin Burlo
Tabella 4. Responsabili di SC/SSD pediatrica
Dipartimento di Pediatria Dipartimento di Chirurgia
STRUTTURA STRUTTURA RESPONSABILE 2015 RESPONSABILE 2018 PROVENIENZA SC Chirurgia e urologia SC Chirurgia Waifro Rigamonti f.f. Jurgen Schleef Ospedale
(Atto Aziendale 2011) (Atto Aziendale 2016) pediatrica infantile “Regina
Direzione Strategica Direzione Generale Margherita” Torino
SC SSD Gabriella Clarich Milena Cadenaro ASUITS
SC Pianificazione, controllo SSD Programmazione e Patrizia Visconti f.f. Alessandra Rachelli Burlo
Odontostomatologia Odontostomatologia Convenzionato
direzionale e sviluppo Controllo ad interim
pediatrica UNITS
Direzione Direzione
SC Oculistica e strabologia SC Oculistica Stefano Pensiero f.f. Stefano Pensiero Burlo
Amministrativa Amministrativa
SC ORL e Audiologia SC ORL e Audiologia Eva Orzan Eva Orzan Burlo
SC Politiche e gestione del SSD Politiche Serena Sincovich Eugenio Possamai ad Burlo
personale del Personale interim Dipartimento Dipartimento materno
materno neonatale neonatale e delle terapie
SC Ingegneria clinica, SC Ingegneria Clinica, Riccardo Zangrando Eugenio Possamai ad Burlo intensive
acquisizione tecnologie, informatica e interim
beni e servizi approvvigionamenti SC Clinica Ostetrica e SC Clinica Ostetrica e Giuseppe Ricci Giuseppe Ricci Burlo Convenzionato
Ginecologica Ginecologica UNITS
SC Servizio Economico- SC Gestione Economico- Alessandra Rachelli f.f. Alessandra Rachelli Burlo
finanziario Finanziaria SC Patologia Ostetrica SSD Gravidanza a rischio Salvatore Alberico Gianpaolo Maso Burlo
SC Affari Generali e Legali SC Affari Generali e Legali Benedetta Smedile Daniela Zaro f.f. ASUITS SC Neonatologia e terapia SC Neonatologia Sergio Demarini Francesco Maria Risso Istituto Gaslini di
intensiva neonatale Genova
SC Servizio Tecnico SC Gestione Tecnica e Massimiliano Liberale Elena Clio Pavan ASUITS
edile-impiantistico Realizzazione del nuovo SSD Diagnostica ecografica SSD R Medicina Fetale e Tamara Stampalija f.f. Tamara Stampalija Burlo
ospedale prenatale e ginecologica Diagnostica Prenatale
SC Anestesia e SC Anestesia e Stefano Furlan Raffaella Sagredini Ospedale
Direzione Sanitaria Direzione Sanitaria
rianimazione rianimazione infantile “Regina
SS Direzione delle SC Direzione delle Maria Rosaria Livia Bicego f.f. ASUITS Margherita” Torino
professioni sanitarie professioni sanitarie Bortoluzzi f.f.
SSD PMA SCR Fisiopatologia della Giuseppe Ricci Giuseppe Ricci Burlo Convenzionato
SC Farmacia e SSD Farmacia Aba Pettinelli f.f. Anna Arbo AAS 2 Riproduzione Umana e ad interim ad interim UNITS
Farmacologia clinica PMA24
SALUTE E RICERCA PER CRESCERE INSIEME 25
- ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Il personale presente in Istituto, comprensi- siti di cui al comma 1 dell’art. 20 del D.Lgs.
vo di personale universitario convenzionato, 75/2017 e riguardante figure professionali Figura 9. Distribuzione del personale Figura 10. Distribuzione del personale
si articola come segue: dell’area del comparto (23 unità) e della in base al genere per fasce d’età
dirigenza medica (5 unità).
Tabella 5 Il Burlo ha adottato anche il Piano degli
interventi straordinari per la stabilizzazione < 30
31.12. 31.08.
del personale precario, il documento che Maschi Femmine > 60
2014 2018 6%
analizza la situazione del precariato al Burlo 30 - 39
40% 60% 9%
RUOLO SANITARIO al 31 dicembre 2017 e disciplina, sempre 19%
50 - 59
sulla base della stessa norma, tempistiche
Medici 134 141 e modalità per le ulteriori stabilizzazioni 40%
mediante concorso: ai precari interni, infatti,
CAPITOLO 2
Farmacisti 3 4
sono riservati il 50% dei posti disponibili nel
Biologi 12 13 prossimo biennio.
Chimici 1 1 Regolamenti
40 - 49
Psicologi 2 4 L’adozione del nuovo Atto Aziendale ha
determinato altresì la revisione di tutti i 26%
Altri dirigenti sanitari 1 1 regolamenti aziendali, e in particolare di
Personale infermieristico/ostetrico 289 293 quelli che attengono all’area delle risorse
umane:
Personale tecnico sanitario 32 23
: Regolamento sugli incarichi dirigenziali
Altro personale sanitario 44 38 delle aree della dirigenza;
Totale ruolo sanitario 518 518 : Regolamento sulle posizioni Tabella 6. Costo del personale, compresi gli oneri
organizzative del comparto;
RUOLO TECNICO PROFESSIONALE 2015 2016 2017
: Regolamento sui coordinamenti del
Dirigenti tecnici professionali 3 4 comparto; Personale sanitario 28.893.326 28.707.569 28.128.684
Operatori tecnici– OSS 95 96 : Regolamento sulla valutazione della Personale professionale 186.794 200.255 194.395
Altro personale tecnico 23 24 performance del comparto;
Personale tecnico 3.725.987 3.699.769 3.899.505
: Regolamento sull’orario di lavoro della
Totale ruolo tecnico 121 124 Personale amministrativo 2.654.252 2.515.769 2.444.527
dirigenza e del comparto;
RUOLO AMMINISTRATIVO : Regolamento sull’attività libero IRAP su personale dipendente 2.334.891 2.311.169 2.294.373
Dirigenti amministrativi 5 8 professionale. TOTALE 37.795.250 37.434.531 36.961.484
Personale amministrativo 71 68 Personale della ricerca
L’Istituto è coinvolto nel percorso di stabi- mento e di valutazione. Nell’attesa che tiche e in particolare tutti gli atti derivanti
Totale ruolo amministrativo 76 76
lizzazione del personale con contratto di questo percorso normativo vada a regime, dall’applicazione del nuovo Atto Aziendale
TOTALE COMPLESSIVO 715 718 lavoro flessibile addetto all’attività di ricer- si è provveduto a “mettere in sicurezza” i e dall’introduzione di nuovi modelli organiz-
ca negli IRCCS. Questa possibilità, prevista ricercatori precari in attività presso il Burlo zativi.
dalla Legge 205/2017 (legge di bilancio in modo da garantire la continuità per loro
Politiche per la stabilizzazione Principali accordi sottoscritti:
2018), stabilisce l’istituzione presso gli e per la ricerca dell’Istituto.
del personale precario
IRCCS di un ruolo non dirigenziale della : Graduazione incarichi dirigenza medica
Nel corso del quadriennio 2015/2018, l’Istituto Relazioni sindacali
ricerca sanitaria e delle attività di supporto e sanitaria.
ha posto particolare attenzione alle norma- alla ricerca sanitaria, previa definizione di I profondi cambiamenti che hanno coinvolto
: Graduazione incarichi dirigenza PTA.
tive volte alla stabilizzazione del personale apposita sezione nel CCNL comparto sani- l’ambito del personale sono stati realizzati
precario, in applicazione, in particolare, del tà che ne identificherà profilo e trattamen- anche grazie alla piena collaborazione con le : Contrattazione risorse per istituzione
D.Lgs.75/2017. Si è dato corso alla stabilizza- to economico ed emanazione di decreto Organizzazioni sindacali che hanno discus- nuovo assetto posizioni organizzative
zione del personale in possesso dei requi- e regolamenti sulle modalità di recluta- so, condiviso e contrattato molteplici tema- e coordinamenti.Puoi anche leggere
