Quale leadership è più efficace? - Dalla valutazione del dirigente scolastico al miglioramento della scuola
←
→
Trascrizione del contenuto della pagina
Se il tuo browser non visualizza correttamente la pagina, ti preghiamo di leggere il contenuto della pagina quaggiù
Dalla valutazione del dirigente scolastico al miglioramento della scuola
Quale leadership è più efficace?
Teramo 7 aprile 2017
Pescara 10 aprile 2017
di Mariella Spinosi
E il tema della valutazione del DS è di per sé un problema
Perché ci Perché alla fine c’è Perché spesso Perché si sta avviando
Perché la
stiamo un giudizio (e… a il costo della questo nuovo
nostra cultura
provando da chi non crea valutazione è processo in un
valutativa è fastidio sapere di
più di 15 anni superiore alla momento assai difficile
ancora acerba essere giudicato?)
senza riuscirci sua resa per la nostra scuola
2
Ci sono problemi relativi alla funzionalità dello strumento… (portfolio)
Qualsiasi strumento nuovo ha bisogno di essere rodato per avere garanzia di funzionalità. Si
possono utilizzare diverse metodologie e conseguenti comportamenti istituzionali.
La buona tenuta di un prodotto (percorso) dipende non
solo dalla perfezione tecnica dello strumento, ma anche:
• Il modello va sperimentato, in • dalle modalità e metodologie d’uso
genere, preventivamente su • dal tempo cui dedicarvi (i tempi sono importantissimi)
campione
• Utilizzo di strumenti già messi
alla prova in contesti analoghi
• Ecc. 3
Perfettibilità del portfolio
• Vanno, sicuramente, chiariti e (speriamo)
rivisti alcuni passaggi
• Dovrebbero essere semplificate alcune
parti
• Bisognerà apportare qualche integrazione
(forse…)
• Con tutta probabilità si sceglierà di fornire
qualche strumento utile per i nuclei, e a
maggiore garanzia dei dirigenti
4
Domande aperte sulle modalità di attuazione della valutazione… (i tempi)
Le modalità di attuazione rappresentano una precisa scelta istituzionale
• Entro quando compilare il portfolio…
• Quando e in quali scuole deve essere effettuata la visita
• Quando e come leggere tutta la documentazione
• Come e quando sentire i dirigenti tramite skype
Cosa fare per l’anno in corso?
• Solo una valutazione documentale?
• Rinviare l’avvio del processo al prossimo
anno?
• Distribuire la retribuzione di risultato a
prescindere dalla valutazione?
5
Una cosa è certa: ai dirigenti scolastici si sta chiedendo tanto…
• Il senso di frustrazione è assai generalizzato
• Non è solo per una questione economica (anche…)
• È la percezione di lontananza tra le esigenze
reali e le risposte istituzionali
• Sono i tempi dell’amministrazione mai in sintonia
con quelli della scuola
Ce ne dobbiamo fare una ragione? 6
Possiamo farcela…
La valutazione può diventare utile se ci saranno alcuni presupposti di base
• Se viene percepita tale da tutti gli interessati
• Se sarà fatta tecnicamente bene (tempi giusti,
strumenti che funzionano, nuclei preparati…)
• Se le procedure saranno trasparenti
• Se ci sarà il coinvolgimento del dirigente scolastico
• Se i valutatori sono riconosciuti come professionisti
competenti
• Se la valutazione aiuterà il dirigente scolastico a
della valutazione migliorare
7
La valutazione del DS
tra leadership, richieste istituzionali e vita reale
La letteratura
La normativa La quotidianità
Come portare tutto a sintesi cercando di venirne a capo in maniera utile, o almeno
cercando di non farsi troppo male? 8
Ci può essere un sintesi efficace?
• La ricerca internazionale offre evidenze convergenti in
La letteratura merito al ruolo dei dirigenti scolastici come "leader per
l’apprendimento” (centralità dello studente)
• La vita reale di una istituzione scolastica pone il DS di fronte
La quotidianità a situazioni diverse e difficili da gestire. Si rischia, a
volte di perdere di vista la centralità dello studente.
Leadership situazionale?
• La normativa più recente è molto impegnativa e assegna
al DS specifiche responsabilità dirigenziali (organizzative,
La normativa gestionali, disciplinari, contabili, civili, penali…).
Leadership gestionale ed educativa? 9
Qualche idea di leadership: una questione di equilibri
• Il segreto di una buona gestione della
scuola sta nel riuscire a mantenere un
equilibrio dinamico tra i tanti rompicapi,
che restano comunque irrisolvibili.
(Mintzberg, 2009)
10Leadership e management: una questione di equilibri
• Tutti i principi di gestione e di Si tratta di mantenere un buon equilibrio
Leadership devono essere ripensati tra leadership e management scolastico
sulla base di come sono strutturate
le scuole, di come viene attuata la
pianificazione del miglioramento, di
come si ottiene e si mantiene
l’adesione, di come viene gestita la
motivazione (Sergiovanni, 2001). To lead = condurre To manage = gestire
11Uplifting leadership: una questione di equilibri
Una leadership che vuole innalzare i risultati Una leadership che vuole innalzare i risultati coniuga
non esclude la definizione di precisi target questi aspetti in un approccio, gestionale in cui trova
collegati agli apprendimenti degli studenti, un equilibrio, a breve e lungo periodo, tra competizione
la gerarchia, la misurazione, performance, e cooperazione, tra pressione e supporto, tra utilizzo
di dati quantitativi e giudizi qualitativi
(Hargreaves, Boyle e Harris, 2014)
12Risultati e deep learning: una questione di equilibrio Anche la Leadership per l’apprendimento si esplica su due traiettorie che vanno tenute in equilibrio 1. La responsabilizzazione sui risultati che è alla base dei nuovi sistemi di accountability (Paletta, 2014; Loeb & Strunk, 2007). RISULTATI 2. L’evoluzione delle pratiche professionali verso una “nuova pedagogia” che pone al centro dell’azione educativa lo studente e l’apprendimento autentico [deep learning] (Fullan & Langworthy, 2014; Conley & Darling- Hammond, 2013). DEEP LEARNING 13
La leadership per l’apprendimento è un modello vincente
Secondo le ricerche in campo internazionale sulle scuole efficaci
• I dirigenti scolastici possono rappresentare la figura più importante all’interno dei
sistemi educativi per promuovere il miglioramento scolastico e l’efficacia delle scuole.
Ma quanto possono incidere?
La leadership del DS spiega tra il 5 e il 7% di
varianza degli apprendimenti degli studenti tra
scuole.
Le scuole non spiegano più del 20% (A. Paletta)
14In che modo la leadership del DS fa la differenza?
È difficile capirla subito
Quasi tutti i DS fanno le stesse cose. La differenza sta nel come le fanno e con chi le fanno
• Da solo dietro una scrivania
• Insieme al collaboratore
• Con lo staff
• Condividendole con gli insegnanti (gruppi,
dipartimenti, commissioni, collegio…)
• Coinvolgendo l’ambiente esterno (famiglie,
stakeholder, Enti locali …)
15La leadership è una variabile complessa
Possiamo catturare alcuni significati e alcuni valori solo attraverso aspetti complementari
ed indiretti.
Governare il sistema delle autonomie La questione (dice A. Paletta) non è se i
dirigenti scolastici fanno “la differenza”,
ma in che modo, cioè attraverso quali
valori, qualità, pratiche contribuiscono a
sviluppare ambienti organizzativi e
professionali efficaci per l’insegnamento
e l’apprendimento.
16Per esempio: life cycle leadership
Ci possono essere stili differenti anche in relazione alle diverse fasi della carriera dirigenziale
1. Start: ispettivo/autoritario
2. Sviluppo: team principal/autorevole
• Sergiovanni, 2000;
James et al., 2006;
• Jacobson & Bezzina,
3. Maturità: strategico
2008; Bendikson,
Robinson & Hattie, 2011; 4. Declino: rischio di derive manageriali
• Briggs, Coleman &
Morrison, 2012.
17Nella realtà, cosa fa il dirigente scolastico?
• Quali sono le attività principali svolte dal Dirigente
Scolastico nella sua quotidianità professionale? Modello di
• Quali e quanti ruoli si trova “costretto” a recitare? leadership e
• Quanto interagisce
quotidianità
• Quali comportamenti adotta nel rapporto con docenti,
personale ATA, studenti e soggetti esterni al campo della vita
scolastico?
scolastica
• Che rapporto instaura con il Direttore dei Servizi
Generali e Amministrativi e con gli altri suoi più stretti
collaboratori? 18Ce lo conferma anche una ricerca del 2015 Fondazione Giovanni Agnelli
Rubbettino ebook, 2015
Massimo Cerulo È una ricerca sociologica che
focalizza lo sguardo su una delle
figure professionali più discusse
soprattutto dopo la legge 107/2015
Gli equilibristi L’autore segue “come un’ombra”
[shadowing] quattro Presidi di
La vita quotidiana del scuole secondarie superiori in
dirigente scolastico: quattro regioni italiane (Piemonte,
Veneto, Calabria, Puglia)
uno studio etnografico Analizza e racconta comportamenti,
dialoghi, interazioni, non detti.
19Dalle evidenze empiriche…
il dirigente scolastico…
• È sommerso da una molteplicità di problemi che si presentano tutti
simultaneamente e che richiedono tutti priorità di attenzione.
• Può dedicare però solo pochi minuti, durante la giornata, per
affrontare ogni singola situazione
• Legge la posta e risponde alle richieste spesso nelle ore notturne
• È costretto, in molti casi, a dedicare tempo prezioso a proteste,
contestazioni, comportamenti scorretti, contenziosi…
• È risucchiato dagli adempimenti amministrativi
• Deve curare in maniera vigile la progettistica (Bandi, PON…)
• L’elenco può continuare….
20Dalla ricerca della fondazione Agnelli emergono due aspetti
1. Ruolo del DSGA
Dove c’è sintonia, collaborazione fattiva,
competenze… la scuola funziona meglio
Fino ad oggi non è stata dedicata adeguata
attenzione
2. Il tempo del dirigente
Impiegato prevalentemente per la
soluzione di problemi amministrativi
21… Ma siamo in buona compagnia [altra fonte]
Indagine TALIS 2013 [partecipano 33 paesi, tra cui anche 9 paesi non membri dell’OCSE] Paesi Italia
Talis % %
Percentuale del Compiti e riunioni relativi alla direzione e amministrazione 41 36
tempo di lavoro
Compiti e riunioni relativi al curriculum e alla didattica 21 25
che il DS dedica,
in media, Rapporti con gli studenti 15 13
alle seguenti Rapporti con i genitori e i tutori 11 14
attività:
Rapporti con la comunità locale/regionale, le associazioni e
7 10
le imprese
Tab. 3.1 [SQ_Q19]
Si sente scarsamente valorizzato nella società 56 92
22Principi, processi e pratiche
Pratiche
Processi
Principi di management Stili di leadership
23Principi, processi e pratiche
Principi Sono ricavati dalla letteratura in merito che riferisce e sintetizza gli esiti delle ricerche in campo internazionale
Processi Quelli indicati in campo internazionale sono cinque: Rubrica di autovalutazione e il comma 93, L. 107/2015
• Direzione strategica punto 1 autovalutazione, lettera e) legge
• Gestione ed organizzazione della didattica punto 5 autovalutazione, lettera d) legge
• Sviluppo del capitale professionale punto 2 autovalutazione, lettera b) legge
• Gestione delle alleanze con i partner strategici punto 3 autovalutazione, lettera e) legge
• Autovalutazione e miglioramento punto 5 autovalutazione, lettera d) legge
Non sono compresi il punto 4 della rubrica e la corrispondente lettera a della legge (specificità
del DS) e la lettera c perché riguarda l’apprezzamento
Pratiche È ciò che fa la differenza da dirigente a dirigente, che fa emergere l’efficacia della leadership
24Un modello ad effetti indiretti Cfr: Angelo Paletta
Apprendimento degli DIREZIONE
studenti STRATEGICA
Variabile dipendente
Auto-efficacia individuale
Ambiente di
apprendimento Esiti formativi e
Variabili di mediazione apprendimenti degli
studenti
Processi che si attivano
nel contesto scolastico Auto-efficacia come gruppo
Leadership del dirigente
Variabile latente
25L’impatto indiretto sugli studenti non è un processo automatico
Dipende sostanzialmente da che cosa fa il dirigente, dalle scelte che compie, dalle decisioni
che assume. Dipende anche dalla capacità di far funzionare tutte le risorse umane
enfatizzando le funzioni e valorizzandole competenze [MG Dutto, 2016]
Gli effetti della leadership sugli apprendimenti degli
studenti sono, mediati da ciò che accade nel core
pedagogico della scuola, ovvero dall’ambiente di
apprendimento, ampiamente inteso come clima a scuola
e in classe, autoefficacia, soddisfazione lavorativa dei
docenti [Mulford, Silins, 2003; Bruggencate et. al. 2012; Fullan & Langworthy, 2014; Paletta,
2015; 2016].
26Influisce, per esempio, sugli studenti la capacità del dirigente …
• di innovare tecnologicamente una scuola
• di far nascere opportunità creative (nel campo
della musica, dello sport, letteratura …)
• di dar inizio ad attività di volontariato
• di sostenere sulla stampa locale le posizioni e
le ragioni della propria scuola. [MG Dutto, 2016]
Riflettiamo sul piano di miglioramento… si tratta di perfezionare anche ciò che funziona bene,
27
oltre che porre rimedio alle carenzeUn modello ad effetti indiretti Cfr: Angelo Paletta
Soddisfazione
Apprendimento lavorativa
studenti
LEADERSHIP Autoefficacia per
del DS l’insegnamento
ESCS studenti
(media scuola)
Clima educativo
Status socio economico culturale
28Il dirigente è un professionista che conosce la realtà… Il Dirigente di scuola non è solo persona di norma, di comunicazione, di marketing, di regolarità amministrativa Il dirigente di scuola è anche, e fondamentalmente, persona di ‘prodotto’, capace: • di discernere tra le routines e le pratiche positive • tra ambienti di apprendimento efficaci e soluzioni inefficaci, per generare quel capitale umano e professionale che sia di garanzia per il futuro. La leadership è esercitata molto spesso attraverso gli insegnanti che costituiscono la variabile interna più importante per la riuscita degli studenti. 29
La scuola ha bisogno di buoni docenti d’aula [MG Dutto, 2016]
• La professionalità del buon docente d’aula si
riconosce dalla profondità della cultura che
trasmette, dalla passione con cui affascina gli
studenti e dal progresso degli studenti che
facilita; sostanzialmente dall’efficacia della sua
azione in classe.
30La scuola ha bisogno di docenti di qualità [MG Dutto, 2016]
• La qualità dell'istruzione ha radici anche nel sapere pratico:
un insieme di conoscenze, abilità e capacità, costruite nel
tempo, condivise e alimentate dal dialogo professionale.
• Le abilità disperse, non condivise né strutturate non sono
sufficienti. Il knowledge management è costruito sullo scambio
tra pari, è documentato e codificato; evita che ogni insegnante
riparta da capo o che l'esperienza personale si dissolva.
di qualità • Gli insegnanti capaci di valore aggiunto sono risorse pregiate
e fanno la differenza tra una classe e l'altra, tra un'istituzione
e l'altra. 31La cura della comunità professionale
La 107/2015 postula un modello di scuola impegnativa
dando maggiori risorse, più autonomia, aumentando,
conseguentemente, le responsabilità
Il dirigente scolastico è chiamato in prima persona
a fare scelte. Ma quasi tutte le scelte devono essere
condivise con la comunità professionale e sulle sue
scelte verrà poi valutato [comma 93]
32Cosa significa «Comunità professionale»
In termini tecnici • La comunità professionale indica un aggregato di figure
professionali che condividono un insieme relativamente omogeneo
(e nel contempo dinamico) di fattori quali il know how di base,
i processi di lavoro ed i compiti che vi si svolgono, il contesto
organizzativo, un itinerario di formazione coerente e progressivo
[Grisolia - Manzolini]
• I docenti non sono sinonimo di “comunità professionale”, ma
lo diventano ogni qual volta condividono obiettivi, attività,
procedure, responsabilità, quando cioè si sentono parte
attiva nella costruzione dell’identità della scuola o quando si
impegnano ad affrontare e superare un problema. In termini pedagogici 33Fare «Comunità professionale» [G. Cerini].
Cosa significa Comunità professionale significa senso di appartenenza,
identità condivisa, sentirsi responsabili di una casa comune.
Cosa serve L’arte di ascoltare e di comunicare, la capacità di prendersi
cura delle relazioni, l’apprendimento reciproco.
Quale stile di leadership è Aperto e ‘distribuito’ che sappia mettere in opera strumenti
preferibile organizzativi coerenti con una visione democratica.
Come fare Bisogna curare il sistema delle decisioni; la progettazione partecipata dei
diversi aspetti della vita scolastica: quelli curricolari, quelli valutativi; la
condivisione delle informazioni e della comunicazione; i sistemi interni di
documentazione e di monitoraggio. 34Una precisazione sullo stile di leadership
La ricerca educativa e l’osservazione quotidiana
del lavoro dei dirigenti, portano a riconoscere
apertamente che la leadership rappresenta una
componente chiave per una “scuola che funziona”.
In realtà non esiste unanimità di vedute su come
differenti stili di leadership contribuiscano al
miglioramento delle scuole (processi), su come
misurare l’efficacia della leadership (outcome)
[Gronn, 2003; Barker, 2005; Bruggencate et al., 2012; Hallinger & Huber, 2012; Day &
Sammons, 2013].
35Il DS come costruttore di leadership interna
• Gestione della collegialità (collaboratori, staff)
• Attenzione ai problemi didattici e pedagogici
• Controllo degli esiti formativi degli studenti
• Cura dello sviluppo professionale
• Sensibilità nei confronti delle esigenze (anche
personali) della comunità professionale
A prescindere dalle responsabilità penali, civili, amministrative [patrimoniale-contabili], dirigenziali, disciplinari…
36Il DS è costruttore di leadership interna
Ce lo ricorda anche dalla normativa attuale, oltre che la letteratura
Il profilo, disegnato dal comma 78 della legge 107/2015, rappresenta una sintesi:
del quadro normativo in evoluzione • Garantire
dell’immagine sociale • Assicurare
delle ricerche in campo • Dirigere
internazionale sulla leadership • Gestire
• Organizzare
• Coordinare
• Valorizzare 37Funzioni del dirigente scolastico [comma 78, legge 107/2915]
Per dare piena attuazione all'autonomia scolastica e alla riorganizzazione del
sistema di istruzione, il dirigente scolastico, nel rispetto delle competenze
degli organi collegiali, fermi restando i livelli unitari e nazionali di fruizione
del diritto allo studio, garantisce un'efficace ed efficiente gestione delle
risorse umane, finanziarie, tecnologiche e materiali, nonché gli elementi
comuni del sistema scolastico pubblico, assicurandone il buon andamento.
A tale scopo, svolge compiti di direzione, gestione, organizzazione e
coordinamento ed è responsabile della gestione delle risorse finanziarie e
strumentali e dei risultati del servizio secondo quanto previsto
dall'articolo 25 del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165, nonché della
valorizzazione delle risorse umane.
38Le competenze su cui viene valutato il DS sono ulteriormente specificate
• Ha competenze gestionali ed organizzative?
• Sa valorizzazione il personale?
• Si fa apprezzare dalla comunità professionale
e sociale?
• Contribuisce al miglioramento dei processi
organizzativi e didattici e del successo
formativo degli studenti?
• Sa promuovere la partecipazione e la
collaborazione delle diverse componenti
della comunità scolastica?
• Sa tenere i rapporti con il contesto sociale
e nella rete scolastica? 39Come è valutato il dirigente scolastico… [comma 93, legge 107/2915] a. competenze gestionali ed organizzative finalizzate al raggiungimento dei risultati, correttezza, trasparenza, efficienza ed efficacia dell'azione dirigenziale, in relazione agli obiettivi assegnati nell'incarico triennale; b. valorizzazione dell'impegno e dei meriti professionali del personale dell'istituto, sotto il profilo individuale e negli ambiti collegiali; c. apprezzamento del proprio operato all'interno della comunità professionale e sociale; d. contributo al miglioramento del successo formativo e scolastico degli studenti e dei processi organizzativi e didattici, nell'ambito dei sistemi di autovalutazione, valutazione e rendicontazione sociale; e. direzione unitaria della scuola, promozione della partecipazione e della collaborazione tra le diverse componenti della comunità scolastica, dei rapporti con il contesto sociale e nella rete di scuole. 40
Va ricordato che la legge 107/2015 enfatizza la collegialità docente
Comma 5: Istituzione dell'organico funzionale dell'autonomia
I docenti dell'organico dell'autonomia concorrono alla realizzazione del piano triennale dell'offerta
formativa con attività di insegnamento, di potenziamento, di sostegno, di organizzazione, di
progettazione e di coordinamento.
41Gli insegnanti partecipano alla definizione delle risorse
Comma 12: Le istituzioni scolastiche Il predetto piano contiene anche la programmazione
predispongono, entro il mese di ottobre delle attività formative rivolte al personale docente
dell'anno scolastico precedente al e amministrativo, tecnico e ausiliario, nonché la
triennio di riferimento, il piano definizione delle risorse occorrenti in base alla
triennale dell'offerta formativa.. quantificazione disposta per le istituzioni scolastiche.
42Gli insegnanti elaborano il Piano triennale dell'offerta formativa
Contesto e risorse disponibili Identità strategica
Comma 14: Modifica articolo 3 del DPR
275/1999: Piano dell'offerta formativa
4. Il piano è elaborato dal collegio dei Curricolo d’istituto Organizzazione
docenti sulla base degli indirizzi per le
attività della scuola e delle scelte di
gestione e di amministrazione definiti Monitoraggio e verifica
dal dirigente scolastico. Il piano è
approvato dal consiglio d'istituto.
43La direttiva 36/2016 sottolinea i passaggi normativi fondamentali… Direttiva 18 agosto 2016 n. 36 [Articolo 4 comma 1] La valutazione dei Dirigenti è effettuata ai sensi del comma 93 della Legge(1) e dell’articolo 25 delle Norme generali(2), al fine di contribuire alla trasparenza, efficienza ed efficacia dell’azione dirigenziale, nel rispetto delle finalità di cui all’articolo 3(3), tenendo conto della specificità degli autonomi poteri di direzione, coordinamento e valorizzazione delle risorse umane. (1) Legge 107/2015 (2) Decreto legislativo 165/2001 (3) Direttiva 36/2016
… in particolar modo il ruolo formativo della valutazione…
Articolo 3, comma 1, Direttiva 18 agosto 2016, n. 36
1. Il processo di valutazione disciplinato con la presente
direttiva è finalizzato alla valorizzazione e al
miglioramento professionale dei Dirigenti nella
prospettiva del progressivo incremento della qualità
del servizio scolastico.
E noi aggiungiamo… «e del miglioramento degli esiti
formativi degli studenti»La valutazione è un mezzo non un fine… ma l’esito è un "giudizio"
Si tratta quindi di far interagire in maniera virtuosa il processo di miglioramento con il giudizio
Il giudizio non riguarda il dirigente ma le azioni, e non tutte
Solo quelle collegate agli obiettivi di processo del RAV, messe in atto dal dirigente a partire
dall’anno scolastico 2016-2017 per il perseguimento degli obiettivi di miglioramento delle scuole
inseriti nella lettera d’incarico
OBIETTIVI E AZIONI
1…………………….
2…………………….
Lettera d’incarico 3…………………….
46Miglioramento e giudizio: qualche domanda per farsi leggere ed apprezzare • Se gli obiettivi e le azioni non mettono in rilievo tutto quanto compreso nei cinque punti (del comma 93), cioè quelli su cui si valutano le azioni del DS, il nucleo potrebbe avere difficoltà a ritrovare ciò che serve tra i molteplici documenti messi a disposizione… • Bisogna rispondere a tutti gli obiettivi della lettera d’incarico, ivi compresi quelli regionali e quelli nazionali, costruire le relative azioni professionali e presidiare tutti i processi? • Se dalla lettera d’incarico la situazione scolastica è cambiata e sono subentrate altre priorità, che fare? • Come farsi leggere oltre gli obiettivi del PdM? Come evidenziare cioè i punti di forza della scuola, come evidenziare il clima della scuola? 47
Una riflessione sulla seconda parte del portfolio
L’autovalutazione è facoltativa: ci sono alcuni dubbi se compilarla
• Mi conviene dedicare tempo anche all’autovalutazione, potendo evitarlo?
• Ma se non compilo la sezione dell’autovalutazione, rischio di
influenzare negativamente il nucleo di valutazione?
• Che voto darmi?
- Se mi valuto poco, evidenzio le mie debolezze specialmente
se non dimostro di tenere sotto controllo le argomentazioni
per le mancate azioni.
- Se mi valuto molto, rischio di propormi come professionista
che non ha bisogno di migliorarsi.
Si tratta di far capire che rispetto agli obiettivi della lettera d’incarico
ho presidiato in modo adeguato tutti i processi. 48L’autovalutazione è facoltativa: ma ci sono buoni motivi per farla
• Favorisce la riflessione, la capacità di stare nei processi e
di controllarne la tenuta
• Aiuta il DS a capire se le sue azioni sono efficaci, rilevanti e
ben collegate con il piano di miglioramento
• Aiuta a portare a sintesi l’insieme articolato e frammentato
delle azioni ordinarie (formali ed informali) e a non farsi
risucchiare dalla quotidianità
• Facilita l’interlocuzione con il nucleo di valutazione
49Nello strumento ci sono disallineamenti tra le parti
1. Rubrica di autovalutazione e bilancio di competenze
(divisa in 5 punti simili ai 5 criteri del comma 93 della
Portfolio
legge 107/2015, ma non identiche)
2. Criteri del comma 93 della legge 107/2015
3. Repertorio del dirigente scolastico [con 147 Azioni esemplificative] e con riferimenti alle aree e agli
obiettivi di processi del RAV
4. Schema di giudizio finale dove i 5 criteri generali indicati dal comma 93 della legge 107/2015 vengono
riaggregati in tre macro aree con pesi differenti (60%, 30%, 10%)
50Aree professionali
Rubrica di autovalutazione e Rubrica di valutazione (all. 2) Repertorio del dirigente scolastico – [148] Azioni Azioni DS Document
bilancio di competenze Criteri comma 93 della legge 107/2015 esemplificative – Aree ed obiettivi di processi del RAV (lett.d’incarico) azione
1 Definizione dell’identità, e) Direzione unitaria della scuola, promozione della 1. Curricolo, progettazione, valutazione
dell’orientamento strategico e partecipazione e della collaborazione tra le diverse 3. Inclusione e differenziazione
della politica dell’istituzione componenti della comunità scolastica, dei rapporti con il 4. Continuità ed orientamento
scolastica (e) contesto sociale e nella rete di scuole 5 Orientamento strategico ed organizzazione della scuola
7. Integrazione con il territorio e collaborazione con le famiglie
2 Gestione, valorizzazione e b) valorizzazione dell’impegno e dei meriti professionali del 6. Sviluppo e valorizzazione risorse umane
sviluppo delle risorse personale dell’istituto, sotto il profilo individuale e negli ambiti
professionali collegiali
3 Promozione della e) Direzione unitaria della scuola, promozione della 6. Sviluppo e valorizzazione risorse umane
partecipazione e cura delle partecipazione e della collaborazione tra le diverse 7. Integrazione con il territorio e collaborazione con le famiglie
relazioni e legami con il componenti della comunità scolastica, dei rapporti con il
contesto contesto sociale e nella rete di scuole
4 Gestione delle risorse a) competenze gestionali ed organizzative finalizzate al 2. Ambiente di apprendimento
strumentali e finanziarie, raggiungimento dei risultati, correttezza, trasparenza, 5 Orientamento strategico ed organizzazione della scuola
gestione amministrativa e efficienza ed efficacia delle azioni dirigenziali in relazione agli 7. Integrazione con il territorio e collaborazione con le famiglie
adempimenti normativi obiettivi assegnati nell’incarico triennale
5 Monitoraggio, valutazione e d) Contributo al miglioramento del successo formativo e 1. Curricolo, progettazione, valutazione
rendicontazione scolastico degli studenti e dei processi organizzativi e didattici 2. Ambiente di apprendimento
nell’ambito dei sistemi di autovalutazione, valutazione e 3. Inclusione e differenziazione
rendicontazione sociale 4. Continuità ed orientamento
5 Orientamento strategico ed organizzazione della scuola
6. Sviluppo e valorizzazione risorse umane
7. Integrazione con il territorio e collaborazione con le famiglie
6 c) Apprezzamento del proprio operato all’interno della 6. Sviluppo e valorizzazione risorse umane
comunità professionale e sociale 7. Integrazione con il territorio e collaborazione con le famiglie 51In sintesi: una comunità scolastica che funziona ha bisogno, di…
• un dirigente che sappia utilizzare bene tutte i poteri e ne sappia rispondere responsabilmente
• docenti che oltre ad insegnare bene siano capaci di stare dentro i processi svolgendo
anche altre funzioni assegnate
• un personale amministrativo preparato, che sappia condividere le scelte della scuola
Come tenere tutto insieme? Come coinvolgere la
comunità professionale? Come appassionare?
È questione di….
Leadership 52Due suggerimenti di casa nostra
A cura di Mario G. Dutto
A. Paletta
Vela d'altura
Dirigenti Il dirigente
scolastici scolastico e la
leader per leadership della
l’apprendimento scuola
2015 2016
Iprase Tecnodid
53Grazie 54
Puoi anche leggere
