INTELLIGENTE LA RIVOLUZIONE - IL LAVORO AI TEMPI DELL'INTELLIGENZA ARTIFICIALE - Accenture
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FUTURE WORKFORCE LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE IL LAVORO AI TEMPI DELL’INTELLIGENZA ARTIFICIALE
EXECUTIVE
SUMMARY
Analisti, istituzioni, leader aziendali e lavoratori: tutti
riconoscono che l’Intelligenza Artificiale (di seguito
anche IA) rivoluzionerà il mondo in cui viviamo
e il modo in cui lavoriamo. La società di ricerca
IDC prevede infatti che la spesa mondiale
per le tecnologie cognitive e l’IA triplicherà
nei prossimi 3 anni, passando da 19,1 miliardi di dollari
nel 2018 a 52,2 miliardi di dollari nel 2021i.
La Commissione Europea ha indicato l’IA come
una delle tecnologie più strategiche del 21° secolo
e ha recentemente lanciato la “European AI Alliance”
proprio per approfondire le sfide e le opportunità
connesse all’IA.
“DEFINIAMO L’INTELLIGENZA ARTIFICIALE (IA) COME
UN INSIEME DI SISTEMI CHE ESTENDONO LE CAPACITÀ
UMANE ATTRAVERSO LA PERCEZIONE,
LA COMPRENSIONE, L’AZIONE E L’APPRENDIMENTO”
(tratto da Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI (2018)
by Paul R. Daugherty and H. James Wilson)
LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCE 3
Una recente indagine condotta da Accenture a livello globale1 per capire se i Top
Manager fossero pronti ad accogliere collaborazioni uomo-macchina ha rivelato
che in Italia oltre il 60% degli intervistati è convinto che nei prossimi tre anni l’IA sarà
ampiamente usata nello svolgimento di mansioni lavorative e che la collaborazione
uomo-macchina sarà importante per raggiungere le priorità strategiche aziendali.
Allo stesso tempo, i risultati dell’indagine sui lavoratori di tutto il mondo2, rivela che
in Italia anche quest’ultimi sono consapevoli del grande cambiamento in atto
e si dicono pronti ad affrontare un percorso di riqualificazione, a condizione di essere
sostenuti dai propri datori di lavoro in questa importante transizione.
Sono anni ormai che uomini e macchine lavorano insieme per migliorare l’efficienza
operativa delle imprese, ma per competere efficacemente, conseguire una crescita
sostenibile e creare nuovi posti di lavoro è necessario adottare e applicare la tecnologia
in modo diverso: serve una visione d’insieme uomo-macchina e, quindi, una strategia
che ripensi il ruolo delle persone.
Per conseguire un obiettivo di tale portata, Accenture suggerisce un proprio
approccio, l’“Applied Intelligence”, ossia l’applicazione combinata della tecnologia
e dell’ingegno umano su larga scala e in tutti gli aspetti del core business.
1
ono stati intervistati 1.201 top manager a livello globale, di cui 100 italiani, che operano
S
prevalentemente in grandi aziende appartenenti a tutti i settori economici
2
Sono stati intervistati 14.078 lavoratori a livello globale, di cui 1.095 in Italia. Il campione
è rappresentativo di varie generazioni, gruppi di reddito e posizioni lavorative
4 LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCE
L’INTELLIGENZA
ARTIFICIALE
CAMBIERÀ L’AZIENDA
E LA FORZA LAVORO
IN TUTTO IL MONDO
Secondo la ricerca di Accenture, molti manager
nel mondo considerano l’Intelligenza Artificiale
una grande opportunità, dalla quale si aspettano
importanti cambiamenti per il proprio business
e per la propria forza lavoro.
Come dimostra il grafico di Figura 1, è vero che nei prossimi tre anni molti
degli intervistati sono interessati ad usare l’Intelligenza Artificiale per automatizzare
le attività in modo esteso (74%), ma quasi tutti pianificano anche di utilizzare
le tecnologie intelligenti per accrescere il ruolo dei lavoratori (97%). A livello globale,
infatti, quando si parla dell’impatto che l’Intelligenza Artificiale avrà sulla workforce,
la posizione dei Top Manager è ottimistica: il 63% prevede nei prossimi tre anni
un incremento netto di posti di lavoro.
Tali aspettative non sorprendono se si considera che molte imprese di successo
hanno già iniziato ad adottare processi aziendali più fluidi e flessibili.
Sul fronte dell’organizzazione stanno superando la rigida suddivisione del lavoro
per reparti e mansioni introducendo team flessibili in grado di lavorare insieme
ai sistemi avanzati di Intelligenza Artificiale per risolvere in modo più efficace
problemi aziendali concretiii. Si pensi, ad esempio, alle soluzioni basate
sull’Intelligenza Artificiale che aiutano gli stilisti di Stitch Fix, startup statunitense
di moda customizzata, a determinare quali abiti siano più adatti per i propri clientiiii,
oppure al sistema “Alicia T”, usato dalla software-house finlandese Tieto e diventato
a pieno titolo un membro della divisione “Data-Driven Businesses” dell’aziendaiv.
LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCE 5
Figura 1: I leader aziendali percepiscono l’Intelligenza
Artificiale come un forte elemento di spinta
per la trasformazione dell’azienda e della forza lavoro.
Pianificano l’utilizzo dell’IA per accrescere il ruolo dei lavoratori nei prossimi tre anni 97%
Pianificano l’utilizzo dell’IA per automatizzare le attività
in modo ampio o molto ampio nei prossimi tre anni 74%
Concordano sul fatto che l’adozione di tecnologie intelligenti
sarà fondamentale per la capacità dell’organizzazione
di differenziarsi nel mercato
72%
Ritengono che il proprio settore sarà completamente
trasformato dalle tecnologie intelligenti 69%
Globale
Base: Campione totale di top manager| N=1. 201, inclusa l’Italia | N=100
Fonte: Accenture Future Workforce C-Suite Survey 2017
6 LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCE
Figura 2: I manager global e italiani hanno una
posizione differente circa l’impatto delle tecnologie
intelligenti sul numero dei posti di lavoro.
ITALIA 55% 45%
CINA 42% 58%
BRASILE 40% 60%
GERMANIA 40% 60%
USA 38% 62%
TOTALE 37% 63%
FRANCIA 36% 64%
INDIA 34% 66%
REGNO 34% 66%
UNITO
SPAGNA 33% 67%
AUSTRALIA 29% 71%
GIAPPONE 24% 76%
L’IA genererà un guadagno netto di posti L’IA ridurrà le dimensioni della forza lavoro
di lavoro nell’azienda nei prossimi 3 anni dell’azienda nei prossimi 3 anni
Base: Campione totale di top manager| N=1. 201, inclusa l’Italia | N=100
Fonte: Accenture Future Workforce C-Suite Survey 2017
LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCE 7
LE AZIENDE ITALIANE
DEVONO ANCORA
SFRUTTARE APPIENO
LE OPPORTUNITÀ
OFFERTE DALLA
COLLABORAZIONE
UOMO-MACCHINA
In controtendenza con le aspettative dei Top Manager del resto del mondo, il 55%
degli intervistati italiani si aspetta invece una riduzione della forza lavoro a seguito
dell’introduzione dell’Intelligenza Artificiale (Figura 2).
Alla base di questa percezione negativa vi è sicuramente il fatto che i manager italiani
si siano per ora focalizzati sul miglioramento dell’efficienza operativa che deriva
dall’automazione dei processi piuttosto che sull’utilizzo innovativo delle nuove
tecnologie. In sostanza, per ora il focus è stato posto sul dividere i processi aziendali
in due macro categorie: attività in cui l’uomo è superiore alle macchine nello
svolgimento del lavoro (Human Intensive Area) e attività in cui invece l’impego delle
macchine è particolarmente efficiente (Automation Area). È proprio su quest’ultima che
i manager italiani concentrano la loro attenzione quando si parla di IA.
8 LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCE
In realtà, è l’intersezione tra queste due aree la componente a maggior potenziale di
sviluppo e la sua comprensione consentirebbe una corretta visione d’insieme della
rivoluzione portata dall’IA. Paul R. Daugherty e Jim Wilson nel loro libro definiscono
questa intersezione “Missing Middle” (Figura 3).
Gli investimenti in quest’area di intersezione tra Uomo e Macchina sono in grado
di generare valore per le aziende e maggiori opportunità di lavoro per l’intero sistema
grazie a un duplice effetto. Da un lato, l’uomo può completare le attività e le capacità
delle macchine: può modellare e istruire i sistemi di IA per adattarli al contesto
e alle esigenze, analizzare e interpretare i risultati del lavoro dell’IA, impostarne limiti,
prendere decisioni critiche e, infine, può supervisionarne l’attività. Dall’altro lato,
le macchine possono potenziare le capacità dell’uomo e creare delle “superhuman
capabilities”. Quest’ultime emergono quando la macchina suggerisce l’interpretazione
dell’analisi dei big data, utilizza il linguaggio umano per amplificare le interazioni tra
persone e macchine, o quando aumenta le capacità fisiche delle persone grazie alla
combinazione dell’IA con sensori, motori e attuatori.
Figura 3: Le aziende italiane sembrano considerare
solo parte dell’impatto dell’IA sulla forza lavoro.
LAVORO MISSING MIDDLE LAVORO
DELL’UOMO DELLA MACCHINA
ALL’INTERSEZIONE
COSA FANNO COSA FANNO
GLI UOMINI AL MEGLIO LE MACCHINE AL MEGLIO
UOMO+MACCHINA MACCHINA+UOMO
UOMO ISTRUISCE LA MACCHINA MACCHINA FORNISCHE INSIGHT
GUIDARE UOMO INTERPRETA LA MACCHINA MACCHINA CONVERSA E SUGGERISCE
IMPROVVISARE TRATTARE
CREARE RIPETERE
GIUDICARE PREVEDERE
EMPATIZZARE EVOLVERE
UOMO SUPERVISIONA LA MACCHINA MACCHINA AUMENTA LE CAPACITÀ FISICHE
Fonte: Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI (2018)
by Paul R. Daugherty and H. James Wilson
LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCE 9Figura 4: Il legame tra cambiamento a livello
organizzativo e richiesta di competenze gestionali
mette in luce gli scarsi progressi dell’Italia.
Intensità delle richieste di competenze amministrative e gestionali
0.03
FIN
0.025
0.02 GRC NLD
GBR SWE
0.015 FRA NOR
DEU
ESP
POL
0.01 DNK
0.005
ITALIA BEL
PRT
0 AUT
CZE
CHE
-0.005
-0.01
5 15 25 35 45 55
Cambiamento organizzativo %
Nota: Competenze amministrative e gestionali: I valori positivi indicano carenza di competenze,
mentre i valori negativi indicano il surplus di competenze; maggiore è il valore assoluto,
maggiore è lo squilibrio. Il cambiamento organizzativo è la percentuale di lavoratori presenti nei
luoghi di lavoro che hanno introdotto nuove tecnologie e/o hanno subito una ristrutturazione
significativa delle modalità di svolgimento di lavori e mansioni
Fonte: OECD Skills for Jobs Database 2013 (versione più recente); Eurofound European Working
Conditions Survey 2015 (versione più recente)
10 LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCELa sfida per le aziende, quindi, è quella
di consentire la fusione armonica tra uomo
e macchina, facendo leva sull’intero potenziale
dell’IA, comprendendo l’importanza di sviluppare,
all’interno della propria organizzazione, nuovi
profili e nuove competenze.
Tornando alla situazione in Italia, la maggior parte
dei manager (57% degli intervistati) giustifica
la mancata trasformazione organizzativa col fatto
che i lavoratori non hanno le competenze
necessarie per lavorare insieme alle nuove
tecnologie. Va però detto che i manager italiani
si sono da sempre mostrate poco proattivi
nel cambiare le loro stesse competenze,
cioè quelle necessarie a gestire il cambiamento.
I dati OCSE rivelano infatti che in Italia la richiesta
di profili con competenze gestionali-organizzative
(amministrazione, leadership e gestione delle
risorse) è relativamente scarsavi.
Dal grafico di Figura 4 si vede come il Paese
si collochi nella fascia inferiore dell’”equilibrio
delle competenze”: ciò indica lenti cambiamenti
a livello di organizzazione e ridotta domanda
di competenze di change-management.
Certo non bisogna sottovalutare la complessità
dello sforzo richiesto alle aziende per poter
abbracciare la rivoluzione portata dall’IA.
Modificare i processi è difficile e non c’è chiarezza
su quali siano le competenze prioritarie
da sviluppare: sono questi, infatti, i fattori indicati
dai manager Italiani come principale ostacolo
all’adozione di una strategia di trasformazione
del personale (Figura 5). La maggior parte
delle aziende utilizza ancora processi aziendali
tradizionali (resistenti al cambiamento)
e non possiede un programma per affrontare
il cambiamento e gestire la transizione.
In tali condizioni è difficile immaginare
un contesto di lavoro in cui le persone
perfezionino l’Intelligenza Artificiale
e, a loro volta, le macchine intelligenti
accrescano le abilità umane.
LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCE 11Figura 5: I top manager aziendali italiani considerano
la difficoltà di attivare i programmi di cambiamento
l’ostacolo principale per trasformare la forza lavoro.
LE PRINCIPALI SFIDE CRUCIALI IN RELAZIONE
ALLA FORZA LAVORO DI UN’ORGANIZZAZIONE
Difficoltà nell’implementazione di programmi di cambiamento 34%
Creazione di una forza lavoro agile e flessibile 30%
Capacità digitali insufficienti tra i top manager 28%
Difficoltà ad attrarre nuovi dipendenti per lavorare
nell’organizzazione 28%
I PRINCIPALI OSTACOLI CHE IMPEDISCONO ALLE AZIENDE
DI FARE DI PIÙ PER RIQUALIFICARE LA FORZA LAVORO
Processi aziendali troppo difficili da cambiare 15%
Mancanza di chiarezza su quali competenze sono prioritarie per lo sviluppo 15%
Mancanza di allineamento con la strategia aziendale generale 15%
Infrastrutture di formazione datate o obsolete 13%
Incapacità di dimostrare il ROI 11%
Base: Campione top manager Italia | N=100
Fonte: Accenture Future Workforce C-Suite Survey 2017
12 LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCEI LAVORATORI
ITALIANI
GUARDANO
CON FIDUCIA
ALL’INTELLIGENZA
ARTIFICIALE
L’indagine di Accenture mostra invece un punto di
vista dei lavoratori molto positivo ed incoraggiante.
Abbiamo infatti constatato che il 65% dei lavoratori
italiani pensa che l’Intelligenza Artificiale avrà
ripercussioni positive sulla propria attività:
la sensazione generale è che l’IA renderà il lavoro
più semplice, creerà un migliore equilibrio tra vita
lavorativa e vita privata e incoraggerà la creatività
e l’innovazione (Figura 6)3.
3
Per conoscere le reazioni dei dipendenti al cambiamento dell’ambiente aziendale e di lavoro,
è stato intervistato un gruppo di 1.095 lavoratori in Italia rappresentativo di varie generazioni,
gruppi di reddito e posizioni lavorative.
LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCE 13Proprio per questo, i lavoratori italiani si dicono pronti a mettersi in gioco
e a riqualificarsi professionalmente per poter lavorare con macchine intelligenti,
ma affermano anche che i loro propositi sono attualmente ostacolati da infrastrutture
e risorse inadeguate, scarsità di tempo durante la giornata lavorativa, poca chiarezza
circa le competenze necessarie in futuro e mancanza di sostegno da parte del datore
di lavoro.
Questa situazione non è però percepita dai Manager italiani, secondo i quali solo il 30%
della forza lavoro è pronta a utilizzare l’Intelligenza Artificiale. Ciononostante solo il 5%
dei Manager prevede di aumentare in modo significativo gli investimenti in formazione
nei prossimi tre anni.
A complicare ulteriormente le cose, si aggiunge il forte disaccordo tra datori di lavoro
e lavoratori per quanto concerne le competenze che saranno richieste in futuro
(Figura 7). Da un lato i lavoratori individuano come rilevanti la capacità di individuare
e risolvere i problemi, le competenze digitali e di programmazione, il “problem solving”;
dall’altro il management considera prioritario uno skillset completamente diverso
e composto da gestione delle risorse, leadership e comunicazione.
Sembra quindi che in Italia la divergenza di opinione tra datori di lavoro poco propensi
all’innovazione e lavoratori impazienti di lavorare con le nuove tecnologie stia
bloccando gli investimenti nella riqualificazione del lavoro.
14 LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCEFigura 6: Molti lavoratori italiani hanno
un atteggiamento positivo verso l’IA e il suo impatto
sul loro lavoro.
LAVORATORI SECONDO I QUALI LE TECNOLOGIE INTELLIGENTI
CREERANNO OPPORTUNITÀ PER IL LORO LAVORO
65%
si
4% no
nessuna opinione forte
31%
LAVORATORI CHE HANNO UN ATTEGGIAMENTO POSITIVO VERSO
L’AUMENTO DELL’USO DI TECNOLOGIE INTELLIGENTI SUL LAVORO
(PRIMI 5 IMPATTI)
Semplificano il lavoro 75%
Creano un migliore equilibrio tra vita lavorativa e vita privata 67%
Incoraggiano la creatività e l’innovazione 59%
Rendono il lavoro più interessante 58%
Espandono le prospettive di carriera future 53%
Base: Totale campione lavoratori Italia | N = 1. 095
Fonte: Accenture Future Workforce Workers Survey 2017
LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCE 15Figura 7: I lavoratori e i datori di lavoro italiani hanno
visioni diverse sulle competenze del futuro.
CINQUE PRINCIPALI COMPETENZE CHE I LAVORATORI
RITENGONO SARANNO RILEVANTI NEI PROSSIMI TRE ANNI
Sensibilità verso i problemi e la loro risoluzione 30%
Competenze digitali/di programmazione 26%
Competenze di problem solving per situazioni complesse 24%
Innovazione e originalità 24%
Intelligenza emotiva 22%
CINQUE PRINCIPALI COMPETENZE CHE I DATORI DI LAVORO
RITENGONO SARANNO RILEVANTI NEI PROSSIMI TRE ANNI
Gestione delle risorse 41%
Leadership 38%
Capacità di comunicazione 36%
Competenze tecniche 24%
Ordinamento e memorizzazione
delle informazioni 20%
Base: Campione di lavoratori in Italia | Campione N=1,095 e campione di top manager in Italia | N=100
Fonte: Accenture Future Workforce Workers and C-Suite Survey 2017
16 LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCECOME POSSONO
ALLORA
LE AZIENDE
ITALIANE
TRASFORMARSI
E SUPERARE
L’ATTUALE
MANCANZA DI
CONNESSIONE
CON I LORO
LAVORATORI?
LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCE 17LE AZIENDE
ITALIANE
POSSONO TRARRE
VANTAGGIO
DA UN NUOVO
APPROCCIO ALLA
TRASFORMAZIONE
DELLA FORZA
LAVORO E ALLA
CREAZIONE
DI VALORE
L’approccio proposto da Accenture, “Applied
Intelligence”, prevede l’applicazione combinata
su larga scala della tecnologia e dell’ingegno umano
in tutti gli aspetti del core business.
18 LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCELA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCE 19
Finora robot, analisi dei big data e altre tecnologie sono stati usati per lavorare
in parallelo con le personevii e molto spesso per sostituirle, alimentando il dibattito
“Man versus Machine”. Recentemente stanno però emergendo alcuni esempi
di aziende che, avendo iniziato a concentrarsi sul Missing Middle, hanno investito
in sistemi di Intelligenza Artificiale e hanno ridisegnato i processi aziendali e lavorativi,
passando quindi ad una logica di “Man with Machine”: una nuova alleanza uomo-
macchina. In virtù di questi cambiamenti, tali aziende sono oggi in grado di offrire
prodotti e servizi personalizzati e di generare notevoli profitti nonostante le mutevoli
condizioni del mercato e delle preferenze dei consumatori.
Un esempio è l’italiana Widiba (“WI”se “DI”alog “BA”nking), una piattaforma online
del Gruppo Montepaschi lanciata a settembre 2014 per offrire un servizio bancario
self-service personalizzato, alimentato dall’unione di tecnologia e oltre 600 consulenti
finanziariviii. Widiba usa Wise, una piattaforma per la consulenza finanziaria basata
su una soluzione robo4advisory che automatizza ogni fase del processo: profilazione
del cliente, costruzione e proposta di un portfolio, esecuzione e monitoraggio –
e impara ad aiutare meglio il cliente attraverso l’Intelligenza Artificialeix. Recentemente
la banca ha lanciato il servizio “Widiba home” che permette ai clienti, dopo aver
scaricato una app e indossato un visore 3D, di entrare nella filiale virtuale di Widiba,
la ricostruzione di un ufficio vero e proprio, dove è anche possibile incontrare
un impiegato umanoide. Oggi l’assistente virtuale Widdy gestisce oltre 50mila
domande al mese e la sua Intelligenza Artificiale si occupa autonomamente di 9
richieste su 10, permettendo ai consulenti umani di dedicarsi alle transazioni
complesse che richiedono competenze più elevatex. Questo sistema è stato utilizzato
anche per altre novità offerte dalla banca – ad esempio Widiba Dialog, una realtà mista
introdotta nel lavoro di back-office dei consulenti finanziari. Un consulente robotizzato
esegue calcoli complessi e fornisce suggerimenti secondo una logica “umana” per
supportare i consulenti, che decidono poi se ritenerli validi e adottarli. Oggi già il 65%
dei consulenti adopera l’assistente robotizzato nella fase di preparazione della proposta
al clientexi. Grazie al successo di queste soluzioni innovative Widiba è ora considerata
un motore di trasformazione per l’intero Gruppo Montepaschixii.
Per garantire che l’Intelligenza Artificiale sia fonte di nuovo valore, le aziende devono
seguire casi di successo come quello appena descritto. Accenture ritiene che se
le aziende investissero nell’Intelligenza Artificiale e nella collaborazione uomo-
macchina con la stessa intensità delle imprese con alte performance, potrebbero
aumentare i ricavi del 38% tra il 2018 e il 2022 (l’aumento potrebbe arrivare fino
al 50% nei settori dei beni di consumo e della salute) e portare i profitti globali
a un totale di 4,8 trilioni di dollari entro il 2022. Per un’azienda media dello S&P 500
ciò equivale a 7,5 miliardi di dollari di ricavi e a un incremento di redditività
di 880 milioni di dollari. Inoltre, si stima che le aziende potrebbero aumentare
l’occupazione del 10% (Figura 8).
20 LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCEFigura 8: Si prevede che gli investimenti
in Intelligenza Artificiale faranno crescere sia
i ricavi che l’occupazione.
Tutti i settori 38%
10%
Beni di consumo 51%
9%
Salute 49%
15%
Telecomunicazioni 46%
21%
Retail 41%
10%
Servizi professionali 34%
11%
Servizi finanziari 32%
9%
Prodotti chimici 32%
2%
Industria automobilistica 28%
6%
Variazione dei ricavi Variazione dell’occupazione
Fonte: Global Accenture Future Workforce Study, 2017
LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCE 2122 LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCE
Per cogliere tutte queste opportunità,
è necessario che anche le aziende
italiane intraprendano un percorso
di trasformazione basato su due leve.
In primo luogo, è necessario rinnovare
il DNA della leadership in modo tale che
sappia guidare e gestire il cambiamento
in modo adeguato.
In parallelo, si deve agire sulla forza
lavoro: bisogna focalizzarsi sulla
pianificazione delle attività
(e non più dell’organico), allocare
le persone laddove possono creare
maggior valore e, infine, attivare
programmi di formazione che sviluppino
le competenze necessarie per interagire
con le macchine.
In aggiunta, è importante che le aziende
capiscano che le azioni sulle due leve
precedenti non sono eventi una tantum
che una volta completati continueranno
a dare benefici: manager e lavoratori
dovranno costantemente “imparare
strada facendo”, rispondendo alle sfide
tecnologiche che emergeranno
nel tempo.
LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCE 23LE DUE LEVE
CHE I TOP MANAGER
DEVONO USARE
PER TRASFORMARE
LA PROPRIA
“WORKFORCE
STRATEGY”
Le mosse strategiche che i Top Manager italiani
devono compiere si possono riassumere in due leve
di trasformazione: leadership digitale e forza lavoro
del futuro (Figura 9).
24 LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCEFigura 9: Due grandi leve per garantire
la trasformazione della forza lavoro.
1 LEADERSHIP
DIGITALE
• Promuovere una cultura agile
• Focalizzare l’attenzione sulle opportunità offerte
dalla collaborazione uomo-macchina
• Identificare in modo proattivo le competenze necessarie
che servono sia ai leader stessi che ai lavoratori
• Porsi come parte integrante di un ecosistema i cui confini
sono più ampi di quelli dell’azienda stessa e sfruttare meglio
le opportunità offerte dall’Open Innovation
2 FORZA LAVORO
DEL FUTURO
• Ripensare il lavoro – Comprendere come le nuove tecnologie
cambiano la natura stessa del lavoro e le attività quotidiane
che possono essere svolte dalle persone e dalle macchine
• Ripensare la forza lavoro – Ampliare la definizione di talento
in modo da includere i pool di talento adattivi e l’IA e allinearli
ai nuovi obiettivi aziendali
• Aumentare le “nuove competenze” per interagire
con le macchine intelligenti
LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCE 251
PROMUOVERE UNA
LEADERSHIP
DIGITALE
I Top Manager devono essere i primi ad adottare un nuovo mindset e poi promuoverlo
all’interno dell’azienda, scegliendo un approccio innovativo per l’implementazione
delle tecnologie intelligenti, così da permettere che le proprie organizzazioni diventino
agili e dotate delle competenze adeguate.
La leadership deve essere fautrice di una trasformazione organizzativa su vasta scala
che porti a riprogettare tutti i processi aziendali così da poter raggiungere gli obiettivi
di crescita sostenibile e rilevanza per i clienti. In quest’ottica, comportamenti virtuosi
di una leadership digitale sono:
• Promuovere una cultura agile che guidi e ricomponga una forza lavoro
frammentata e organizzata in “silos” organizzativi.
• Focalizzare l’attenzione sulle opportunità offerte dalla collaborazione
uomo-macchina (“Missing Middle”).
• Identificare e acquisire in modo proattivo le competenze critiche necessarie,
per i lavoratori ma anche per i leader stessi.
• Porsi come parte integrante di un ecosistema i cui confini sono più ampi di quelli
dell’azienda stessa (cioè che vanno oltre i tradizionali concetti di settore
o geografia in cui si opera) così da abilitare le opportunità offerte dall’Open
Innovation (ad esempio partnership con fornitori, start-up, concorrenti, ecc.).
Solo così il nuovo manager sarà in grado di guidare l’organizzazione in questa fase
di ripensamento della forza lavoro e del lavoro e porterà alla luce un nuovo potenziale
di crescita.
26 LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCE2
CREARE LA
FORZA LAVORO
DEL FUTURO
Le aziende italiane devono ampliare la definizione di forza lavoro: oltre ai lavoratori
dipendenti e i talenti che possono provenire in modo flessibile dall’esterno
(es. freelancer), essa dovrà includere anche l’Intelligenza Artificiale. Le aziende
dovranno poi imparare a gestire la nuova forza lavoro così definita in modo tale che
l’allocazione delle varie risorse le porti ad esprimere il loro massimo potenziale.
Questo processo include le seguenti azioni:
• Ripensare il lavoro. Le aziende devono evitare di cadere nel dibattito circa
l’impatto dell’IA sul lavoro (focalizzandosi cioè sui temi di sola automazione)
e concentrarsi invece su come sta cambiando il modo di lavorare (quindi sulla
collaborazione uomo-macchina). Per far questo è necessario analizzare in dettaglio
gli attuali processi aziendali e identificare tra questi quali sono automatizzabili
e quali sono “potenziabili” grazie all’affiancamento delle nuove tecnologie agli
attuali lavoratori. Questo non vuol semplicemente dire “digitalizzare” i processi
aziendali ma ripensarli da zero introducendo innovazione e creatività lì dove
in passato si è solo lavorato in termini di ottimizzazione ed efficienza.
• Orientare la forza lavoro verso nuove aree di business che abilitano nuove
forme di valore. I Top Manager devono allineare la propria forza lavoro ai nuovi
modelli di business e sfruttare l’automazione non solo per migliorare l’efficienza
ma anche per alimentare la crescita, reinvestendo quanto risparmiato in termini
di persone su interventi a valore per i clienti. Infine, devono creare processi
aziendali flessibili che consentano la formazione di team coerentemente
agli obiettivi di business.
• Potenziare i programmi sulle nuove competenze per interagire
con le macchine intelligenti. Le aziende di successo devono raggiungere
un equilibrio tra competenze tecniche e socio-manageriali. Bisogna quindi valutare
il livello di queste competenze e la disponibilità dei lavoratori ad apprenderle,
così da capire come migliorarle. Infine, è imperativo adottare le tecnologie digitali
più avanzate (realtà aumentata e realtà virtuale, ad esempio) per aumentare
la portata dei programmi di formazione, renderli più veloci, più efficaci e disponibili
a tutti i lavoratori.
LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCE 27CONCLUSIONI
Le aziende italiane devono
rendersi conto che la rivoluzione
attivata dall’Intelligenza Artificiale
si sta verificando ora e richiede
cambiamenti rapidi e radicali
per mantenere competitività
e generare profitti.
Per raggiungere questi obiettivi
esse devono iniziare a considerare
il potenziale dell’Intelligenza
Artificiale in modo nuovo
e adottare l’approccio che
Accenture definisce
“Applied Intelligence”.
28 LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCELA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCE 29
INFORMAZIONI
SULLA RICERCA
Sondaggio a livello globale, Italia inclusa:
È stato condotto un sondaggio su 14.078 lavoratori con livelli di competenza
differenti e appartenenti a generazioni diverse, realizzato da Market Knowledge
Online. Inoltre, è stato condotto un sondaggio su 1.201 Top Manager (C-levels)
aziendali. Entrambi i sondaggi hanno coinvolto 11 paesi (Australia, Brasile, Cina,
Francia, Germania, India, Italia, Giappone, Spagna, Regno Unito e Stati Uniti)
e i seguenti settori industriali: industria automobilistica, beni di consumo e servizi,
salute e scienze biologiche, infrastrutture e trasporti, energia, media
e intrattenimento, software e piattaforme, banche (retail e investimenti),
assicurazioni, vendita al dettaglio, telecomunicazioni e servizi pubblici.
Lo sviluppo dei sondaggi e l’analisi dei risultati sono stati eseguiti
con la collaborazione di Oxford Economics.
Modello econometrico:
È stato sviluppato un modello per determinare il potenziale miglioramento
delle performance finanziarie conseguibile grazie agli investimenti in Intelligenza
Artificiale. È stato utilizzato l’approccio di Acemoğlu & Autor (2014) per costruire
un modello econometrico di panel data multivariati che fosse in grado di tenere
conto dell’impatto di diverse tipologie di nuove tecnologie sulla produttività,
sia per le aziende “leader” che per quelle di “follower”. Le aziende leader
rappresentano il primo 20% sia in termini di investimenti nell’IA che di performance
finanziarie. Questo modello econometrico è il primo a studiare l’effetto
dell’investimento in cluster specifici di nuove tecnologie sui profitti (EBITDA),
sulla produttività (EBITDA/dipendenti), sui ricavi e sull’occupazione, con questo
livello di granularità. Il modello utilizza un set di dati univoco e innovativo che
include dati finanziari e dati sugli investimenti tecnologici di oltre 16.000 aziende
in 14 settori e 10 nuove tecnologie, relativi al 2015 e al 2016. I dati sugli investimenti
finanziari e tecnologici sono stati forniti da IDC, Ovum e Capital IQ. Il set di dati
è stato arricchito con le previsioni di investimento in nuove tecnologie delle
aziende, fino al 2022.
30 LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCERIFERIMENTI
i IDC, Worldwide Semiannual Cognitive Artificial Intelligence Systems Spending Guide, Publication Date:
February 2018
ii Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI (2018) by Paul R. Daugherty and H. James Wilson
iii Accenture Technology Vision 2018 “Redefine you company based on the company you keep. Intelligent
Enterprises Unleashed” available at https://www.accenture.com/t20180227T215953Z__w__/us-en/_
acnmedia/Accenture/next-gen-7/tech-vision-2018/pdf/Accenture-TechVision-2018-Tech-Trends-Report.
pdf#zoom=50
(Gaudin, S. (2016, May 6). At Stitch Fix, Data Scientists and A.I. Become Personal Stylists.
ComputerWorld. https: //www. computerworld. com/article/3067264/artificial-intelligence/at-stitch-fix-
data-scientists-andai-become-personal-stylists. html)
iv Accenture Technology Vision 2018 “Redefine you company based on the company you keep. Intelligent
Enterprises Unleashed” disponibile al link https://www.accenture.com/t20180227T215953Z__w__/
us-en/_acnmedia/Accenture/next-gen-7/tech-vision-2018/pdf/Accenture-TechVision-2018-Tech-Trends-
Report. pdf#zoom=50
(Tieto the First Nordic Company to Appoint Artificial Intelligence to the Leadership Team of the New
Data-Driven Businesses Unit. (17 ottobre 2016). https://www.tieto.com/news/tieto-the-first-nordic-
company-to-appoint-artificialintelligence-to-the-leadership-team-of-the-new)
v Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI (2018) by Paul R. Daugherty and H. James Wilson
vi OECD Getting Skills Right: Italy, 2017
vii Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI (2018) by Paul R. Daugherty and H. James Wilson
viii “ Widiba. Chi siamo”: https://www.widiba.it/banca/online/it/azienda/chi-siamo
ix “Widiba: nuova piattaforma e debutto del credito” (23 novembre 2016): https://aziendabanca.it/notizie/
widiba-piattaforma-wise-consulenti-mutuo-online-prestiti-personali-mutui
x “La filiale riapre nella banca che non c’è” (18 marzo 2018): http://nova.ilsole24ore.com/progetti/
la-filiale-riapre-nella-banca-che-non-ce/?refresh_ce=1
xi “La filiale riapre nella banca che non c’è” (18 marzo 2018): http://nova.ilsole24ore.com/progetti/
la-filiale-riapre-nella-banca-che-non-ce/?refresh_ce=1
xii “MPS 1Q 2018 results”: https://www.gruppomps.it/static/upload/mps/mps-1q18-results_v53.pdf
LA RIVOLUZIONE INTELLIGENTE FUTURE WORKFORCE 31Autori Accenture
STEFANO TROMBETTA Accenture è un’azienda leader a livello globale nel settore dei servizi
Managing Director, professionali, che fornisce una vasta gamma di servizi e soluzioni nei
Accenture Strategy, settori strategy, consulting, digital, technology e operations. Combinando
Talent & Organization ICEG Lead un’esperienza unica e competenze specialistiche in più di 40 settori
industriali e in tutte le funzioni aziendali - sostenuta dalla più ampia rete di
delivery center a livello mondiale - Accenture opera all’intersezione tra
FRANCESCA CAMINITI
business e tecnologia per aiutare i clienti a migliorare le proprie
Principal Director,
performance e creare valore sostenibile per i loro stakeholder. Con circa
Accenture Research 435.000 professionisti impegnati a servire i suoi clienti in più di 120 paesi,
Accenture favorisce l’innovazione per migliorare il modo in cui il mondo
NATALIYA SYSENKO vive e lavora. www.accenture.it – www.accenture.com
Research Associate Manager,
Accenture Research
Accenture Strategy
Accenture Strategy dà forma al futuro delle aziende, unendo
Contributori un’approfondita visione del business alla piena comprensione dell’impatto
della tecnologia nei diversi settori e modelli. Il nostro focus è sui temi
STEFANO BRASCHI
legati alla digital disruption, all’agilità competitiva, ai modelli operativi di
Research Specialist,
business e alla forza lavoro del futuro, per aiutare i clienti a trovare valore
Accenture Research
e crescita nel mondo digitale.
Accenture Research
Accenture Research identifica e definisce nuovi trend, con un approccio
data-driven, sui temi che riguardano le più importanti sfide competitive
affrontate dalle aziende globali. Combinando l’efficacia di tecniche di
ricerca innovative con la profonda conoscenza delle dinamiche dei settori
industriali, il nostro team di 250 ricercatori e analisti copre 23 paesi e
pubblica ogni anno centinaia di report, articoli e approfondimenti. Il
nostro originale punto di vista, fondato su dati proprietari o ottenuti
tramite partnership con organizzazioni leader come MIT e Singularity,
invita il lettore ad ulteriori riflessioni, guida la nostra estesa attività di
ricerca e ci permette di trasformare teorie e idee nuove in soluzioni reali
per i nostri clienti. www.accenture.com/research
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