ESPERIENZA DEI CLIENTI - NELLA RINASCITA DEL RETAIL ECCO COME I PRINCIPALI BRAND CREANO BASI SOLIDE GRAZIE AI DATI - Salesforce
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ESPERIENZA DEI CLIENTI NELLA RINASCITA DEL RETAIL ECCO COME I PRINCIPALI BRAND CREANO BASI SOLIDE GRAZIE AI DATI
SOMMARIO Nel corso degli ultimi anni, quante volte hai sentito
un dirigente retail dire che il cliente va posizionato al
CAPITOLO 1: centro di qualsiasi iniziativa? È un obiettivo comune;
È tempo della rinascita del retail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 tuttavia, anche quei brand che hanno investito nelle
tecnologie ritenute in grado di offrire un’esperienza
CAPITOLO 2: straordinaria ai clienti non hanno sempre registrato
Esperienza utente disconnessa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 i risultati sperati. In un momento in cui convergono
aspettative dei clienti sempre più elevate, innovazioni
CAPITOLO 3: tecnologiche e sfide del settore, è necessario individuare
I dati come colonna portante dell’esperienza utente . . . . . . . . 9 esattamente le best practice per quei brand che non
riescono tuttora a garantire interazioni pertinenti,
CAPITOLO 4: contestualizzate e personali con i clienti.
Da una piattaforma unificata per il commerce a una
Questo report si basa su un sondaggio somministrato
piattaforma unificata per l’interazione. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
a oltre 500 brand retail tradizionali, produttori
monomarca, di beni di consumo o di articoli di marca
RIEPILOGO SINTETICO:
di ogni parte del mondo e riguarda il panorama
Linee guida dei retailer con prestazioni eccellenti . . . . . . . . . 16
B2C attuale; viene spiegato come le organizzazioni
ottimizzano dati ed esperienza dei consumatori oltre
METODOLOGIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
a strategie tecnologiche all’avanguardia per offrire
interazioni pertinenti e personalizzate su qualsiasi punto
di contatto in continuo mutamento.
Nel corso del report, questi leader B2C vengono
definiti brand o brand leader. Le risposte fornite dai
partecipanti al sondaggio sono illuminanti per qualsiasi
organizzazione che voglia coinvolgere in modi del
tutto nuovi i consumatori iperconnessi e sempre più
consapevoli dell’era moderna. Nel corso del report,
vengono illustrate le aree in cui i retailer con prestazioni
eccellenti riescono meglio e come il loro approccio
suggerisca un modello valido per il successo.
ESPERIENZA DEI CLIENTI NELLA RINASCITA DEL RETAIL |2
>> CAPITOLO 1
È TEMPO DELLA
RINASCITA DEL RETAIL
Le prove del cosiddetto “retail apocalypse”, ovvero
apocalisse del retail, sono ovunque. Ogni settimana,
i giornali fanno riferimento al retail come a un settore
problematico e citano altre vittime del “capitolo 11”
della legge fallimentare degli Stati Uniti d’America (che
consente alle imprese che lo utilizzano una ristrutturazione
a seguito di un grave dissesto finanziario). In realtà,
nel panorama odierno sono emersi vincitori e vinti.
Da un lato, le problematiche legate a comportamento
dei consumatori, tecnologie, concorrenza ed economia
hanno trasformato il mercato retail in modo considerevole
e molti brand non si sono mostrati all’altezza.
Dall’altro, queste sfide hanno messo a disposizione
un ventaglio di opportunità a quei brand in grado di
sviluppare solide relazioni con gli acquirenti. L’evoluzione
senza sosta delle tecnologie, in special modo per quel
che riguarda intelligenza artificiale, machine learning,
realtà aumentata e virtuale, genera nuove opportunità
OGGI, PIÙ CHE
per i brand per personalizzare le esperienze e trasformare
le procedure operative interne.
Oggi, più che nel bel mezzo di un’apocalisse del retail,
ci troviamo in un momento di rinascita per questo settore, NEL BEL MEZZO DI
UN’APOCALISSE
in cui i brand dovranno reinventare l’esperienza dei clienti
e stabilire come investire in essa per prosperare.
DEL RETAIL,
CI TROVIAMO IN
UN MOMENTO DI
RINASCITA PER
QUESTO SETTORE.
ESPERIENZA DEI CLIENTI NELLA RINASCITA DEL RETAIL |3
Online la concorrenza è molto più agguerrita di
quando ci siamo proposti per la prima volta sul
mercato, quindi è importante, oggi più che mai,
creare relazioni solide con tutti i nostri clienti.
Dobbiamo personalizzare ogni singola
comunicazione e interazione con loro.
— bethany kemp,
Vice Presidente Senior della divisione operativa,
design within reach
Come occuparsi delle 1: CONSUMATORI
quattro sfide legate alla Grazie all’ampia diffusione di smartphone e
connettività, le aspettative dei clienti si sono fatte
rinascita del retail pressanti circa velocità e comodità. Dieci anni fa,
un’attesa di cinque minuti in coda alla cassa di
Serve altro per dimostrare che la retail apocalypse è un grande magazzino sarebbe passata del tutto
un’esagerazione? Considerando che:1 inosservata, ma in un momento in cui è possibile
effettuare ordini con un solo clic, lo stesso tempo
• la spesa retail ha superato il PIL e aumenta ogni anno
di attesa sembra interminabile.
dal 2009;
• nel 2017, il 44% dei consumatori ha dichiarato
di aver speso di più nel settore retail rispetto al 2016 2: TECNOLOGIE
e solo il 14% ha detto di aver speso meno; Nessun aspetto del retail è rimasto intatto a seguito
• si prevede una crescita dei negozi fisici di 36 miliardi della rivoluzione delle tecnologie, dalla notorietà
di dollari entro il 2022 e dell’e-commerce di del brand all’acquisto, dall’esperienza fisica a quella
50 miliardi di dollari entro lo stesso anno. e-commerce. Il 34% degli acquirenti dichiara di aver
cercato un prodotto online tramite un dispositivo
Pare sia ragionevole essere ottimisti in merito.
mobile mentre si trovava in un negozio fisico2 e, grazie
Tuttavia, i brand devono comprendere le quattro sfide
alle innovazioni come l’intelligenza artificiale, i brand
chiave della rinascita del retail per poter adottare un
possono personalizzare le interazioni su qualsiasi
approccio ottimale.
punto di contatto.
1
Deloitte, Great Retail Bifurcation
2
Salesforce, 2017 Connected Shoppers Report
ESPERIENZA DEI CLIENTI NELLA RINASCITA DEL RETAIL |4>> CAPITOLO 1
TENDENZE PER LA VALUE PROPOSITION AI CLIENTI
PREZZO ESPERIENZA
PREZZI APPROCCIO PRIMO
CONCORRENZIALI BILANCIATO LIVELLO
Costi ridotti Approccio bilanciato Offerta di
e chiaramente a prezzi e/o promozioni prodotti ed VALUE
comunicati con prodotti o esperienze di PROPOSITION
ai clienti esperienze brandizzati primo livello
Figura 1 Fonte: Deloitte, Great Retail Bifurcation
3: CONCORRENZA In particolare, i retailer statunitensi appartenenti
alle due categorie hanno tendenzialmente registrato
Ormai la concorrenza non è più costituita dagli
prestazioni migliori (Figura 1), causando il grande
altri pochi rivenditori del quartiere: oggi, i brand
sdoppiamento del retail.
devono confrontarsi con migliaia di altri retailer,
inclusi centri commerciali di grandi dimensioni, Grazie alle quattro sfide del retail, i brand devono
brand retail agili e pronti a tutto e nuovi modelli di comprendere cosa attira maggiormente i consumatori
business come i servizi in abbonamento. Senza contare cui si rivolgono ed esaminare nel dettaglio i
gli innumerevoli modi con cui Amazon e Walmart cambiamenti legati alla loro esperienza di acquisto
attraggono e fidelizzano i clienti in una miriade (non esistono infatti due acquirenti di un marchio
di categorie commerciali. esattamente uguali) al fine di determinare cosa ne
influenza il comportamento per personalizzare in modo
pertinente l’esperienza.
4: FATTORE ECONOMICO
La pressione legata a fatturazione e spese ha Sappiamo bene che concentrarsi sull’esperienza dei
comportato lo sdoppiamento del comportamento consumatori non è un approccio innovativo, tuttavia,
degli utenti, laddove sono riusciti a crescere i brand per i brand è più importante che mai ripensare al
con prezzi concorrenziali e i marchi di primo livello. loro approccio e rivoluzionare l’organizzazione dal
Quelli nel mezzo non sono riusciti a stare al passo. suo interno.
ESPERIENZA DEI CLIENTI NELLA RINASCITA DEL RETAIL |5>> CAPITOLO 1
I brand si concentrano tralasciando un’opportunità chiave non solo di attrarre
consumatori, ma di favorirne la soddisfazione, la fedeltà
solo sui prodotti e le testimonianze positive.
ignorando l’esperienza Le esperienze mediocri
utente non sono sufficienti
Durante la rinascita del retail i consumatori godono di
Nel tentativo di adottare un approccio di successo
opzioni illimitate. Ecco perché i brand devono focalizzarsi
nella rinascita del retail, i brand non devono limitarsi
sulla value proposition che più interessa ai consumatori.
a puntare sui prodotti come fattore di differenziazione
Quasi il 60% dei brand leader partecipanti al sondaggio chiave, mentre devono mirare a diventare più granulari
ha dichiarato che la value proposition unica della loro nell’identificare desideri ed esigenze dei clienti per
azienda si basa sulla qualità o sull’unicità dei prodotti rispondervi opportunamente. Per sbaragliare la
offerti, rispetto all’11% che ha citato il prezzo e il 6% concorrenza che offre esperienze mediocri, i brand
la comodità (Figura 2). devono offrire interazioni fluide su tutti i punti di
contatto per marketing, commerce e assistenza clienti,
VALUE PROPOSITION UNICA PER dallo showroom (online o fisico) al call center fino alla
I BRAND, SECONDO I LEADER supply chain e all’evasione ordini.
L’esperienza utente coinvolge l’intera catena del valore,
Prodotti di qualità 43%
incluso il terreno di scontro costituito dall’ultimo
Prodotti unici 15% miglio. Differisce a seconda che si tratti di un brand di
abbigliamento a prezzi concorrenziali o di un marchio
Assistenza 14% di pelletteria di lusso ed è un approccio assolutamente
corretto, a patto che tali brand offrano ai clienti
Prezzo 11% esattamente quello che cercano.
Valori e contatto
emotivo 10%
Comodità 6% QUASI IL 60% DEI BRAND
Figura 2
LEADER DICHIARA
VALUE
Queste cifre dimostrano che i brand si limitano a
riflettere su come differenziare i prodotti, approccio
che può risultare pertinente quando si tratta di beni CHE LA
di lusso; per i marchi che avvertono la pressione
della concorrenza nei marketplace online, dell’ampia
disponibilità di prodotti a basso costo e dei nuovi PROPOSITION
modelli di business, è il momento di aggiungere
alla propria value proposition assistenza, comodità e
un’esperienza utente maggiormente olistica.
UNICA DELLA LORO
Solo il 10% dei brand leader sottoposti al sondaggio ha AZIENDA RISIEDE
citato valori e contatto emotivo come value proposition
per la propria azienda. Pare che i brand stiano NEI PRODOTTI.
ESPERIENZA DEI CLIENTI NELLA RINASCITA DEL RETAIL |6>> CAPITOLO 2
ESPERIENZA UTENTE PRINCIPALI AREE DI MIGLIORAMENTO E DI
INVESTIMENTO PER L’ESPERIENZA UTENTE
DISCONNESSA Miglioramenti più necessari
Investimenti principalmente
pianificati
I brand globali stanno tentando di tornare alle origini e
32% Interazione e ricerca 30%
di mettere il cliente al centro delle strategie di business,
24% Notorietà e acquisizione 24%
ng
ma andando a fondo, si scopre che nella maggioranza
ke t i
mar
delle organizzazioni:
14% Ricerca e acquisto 11%
ite e
vend
• funzioni e reparti sono troppo rigidi e poco allineati;
12% Acquisto e pagamento 16%
uto
• i sistemi informativi non sono agili né
Im b
opportunamente gestiti all’interno dell’intera impresa; Assistenza e testimonianza
11% positiva 12%
• le metriche sulle prestazioni variano in base a
funzione o canale; 7% Evasione e resi 7%
• i dati sono sparpagliati ovunque, mentre le Figura 3
informazioni su prodotti e clienti sono indipendenti
e troppo complesse per essere trasformate in dati rappresenta la nota dolente. Lascia ben sperare
strategici pertinenti e fruibili. il fatto che le aree in cui pensano di investire i
brand leader corrispondano ai loro principali punti
Nonostante l’esperienza utente rappresenti il sacro deboli (Figura 3), il che suggerisce che tenteranno
Graal dei più, essa spesso non è in linea con la promessa maggiormente di attirare i clienti fra le quattro
iniziale e non è garantita. mura fisiche e virtuali, ma anche che prenderanno
in considerazione piattaforme di messaggistica,
Le complessità programmi fedeltà, social media e marketplace.
risiedono nella parte
superiore dell’imbuto NONOSTANTE
L’esperienza utente, vale a dire la somma di tutte le
interazioni degli utenti con prodotti, servizi e brand di L’ ESPERIENZA
UTENTE
un retailer tramite qualsiasi punto di contatto, risulta
disconnessa in special modo nella parte alta dell’imbuto
(Figura 3).
I problemi sono diffusi in ogni fase del percorso di
acquisto, ma i brand hanno dichiarato che la principale
RAPPRESENTI IL SACRO
sfida è rappresentata da interazione e ricerca (32%),
seguiti da notorietà e acquisizione (24%). Questi due
GRAAL DEI PIÙ, ESSA
segmenti dell’imbuto rappresentano oltre la metà delle
aree che hanno i maggiori margini di miglioramento.
SPESSO NON È IN LINEA
Poiché i brand fanno del loro meglio per attrarre e CON LA PROMESSA INIZIALE
fidelizzare i clienti in un panorama estremamente
competitivo, la parte superiore dell’imbuto E NON È GARANTITA.
ESPERIENZA DEI CLIENTI NELLA RINASCITA DEL RETAIL |7>> CAPITOLO 2
LA RESPONSABILITÀ
>> CAPITOLO 2
DELL’ESPERIENZA UTENTE
È DELEGATA A TANTE FIGURE ALL’INTERO DELL’IMPRESA.
I brand leader non si risposto che è il CEO a detenere la responsabilità di
strategia ed esecuzione dell’esperienza utente, mentre
mostrano concordi solo il 21% di vicepresidenti e il 7% di direttori e
circa la responsabilità responsabili senior ritengono sia competenza del CEO.
Le aziende di beni di consumo sono 1,4 volte
dell’esperienza utente più inclini rispetto ai retailer ad affermare che la
responsabilità dell’esperienza utente appartiene al CEO
A dispetto della necessità di implementare miglioramenti, (con un 43% rispetto al 31%).
i brand leader non hanno una visione unanime
su chi debba gestire l’esperienza utente. Secondo i Che l’esperienza utente sia una responsabilità
partecipanti al sondaggio, non è presente all’interno del CEO o sia frutto di una collaborazione tra
delle loro aziende un ruolo o reparto definito che si diverse parti interessate, il suo successo risiede in
assuma la responsabilità della strategia e dell’esecuzione una serie di fattori: responsabilità, allineamento,
dell’esperienza utente. I risultati rivelano un 34% comunicazione e, altrettanto importante, gestione
per il CEO, il 12% per l’assistenza e il servizio clienti dei dati. Sebbene esistano diversi approcci alla
e un 8% per analisti/addetti all’intelligence dei dati. responsabilità dell’esperienza utente, la governance dei
dati è fondamentale per eliminare gli elementi isolati
Forse non sorprenderà che i risultati varino in modo e rendere i dati più accessibili e fruibili nell’intera
significativo se la domanda viene posta alle sfere organizzazione, come illustrato nel prossimo capitolo.
dirigenziali delle aziende: il 72% degli alti dirigenti ha
RESPONSABILITÀ DELL’ESPERIENZA UTENTE ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE
CEO
34%
Retail
Nessun ruolo dedicato 1% 15%
Attività operative
dei punti vendita 2%
Addetti a canali digitali/ 4%
e-commerce/approccio 13%
omnicanale 8 % Esperienza utente
Analisti/addetti 12% 12%
all’intelligence dei dati
Marketing Assistenza e servizio clienti
Figura 4
ESPERIENZA DEI CLIENTI NELLA RINASCITA DEL RETAIL |8>> CAPITOLO 3
I DATI COME Il fatturato da dispositivi mobili probabilmente subirà
un ulteriore aumento in seguito all’adozione dei
COLONNA PORTANTE portafogli mobili orientati a crescere nel 2018.
DELL’ESPERIENZA Analogamente, il traffico da dispositivi mobili verso siti
di e-commerce stabilmente supera il traffico da desktop,
UTENTE con un 60% e un 33%, rispettivamente (Salesforce).
I consumatori creano un set di dati digitali a ogni clic,
C’è una soluzione per risolvere le complessità ricerca e acquisto dando vita a 2,5 quintilioni di byte di
dell’esperienza utente: sfruttare i dati per conoscere dati ogni giorno (IBM).
i consumatori e offrire loro quello che cercano,
interazione dopo interazione, esperienza dopo Ma, sebbene l’e-commerce possieda una sempre
esperienza. È il momento di reintegrare i dati dei maggiore quota di fatturato, la maggioranza delle
consumatori nell’esperienza utente. Tali dati non organizzazioni non si è completamente adattata al fatto
dovranno riguardare macro livelli e provenire da che il digitale abbia assunto una posizione prominente.
interazioni standardizzate, ma basarsi sulle preferenze I risultati del sondaggio dimostrano che molti brand
dei singoli utenti al fine di personalizzare al meglio il non riescono a trasformare i dati in informazioni
loro percorso. strategiche e meno che mai in pratiche pertinenti.
È anche vero, però, che i dati rappresentano la
soluzione, ma anche il problema stesso. Secondo i BUSINESS DIGITALE E PERCENTUALE
risultati del sondaggio, i brand moderni non riescono DI FATTURATO
a tradurre i dati in informazioni fruibili e ciò vuol
dire che essi non saranno pronti nel prossimo futuro Fatturato Fatturato del
a implementare funzionalità innovative, come
del 51% o più 10% o meno
l’intelligenza artificiale.
17% 11%
Il business digitale si Quota stimata di
piazza in testa business digitale come
percentuale del business
totale per retail e direct-
Oltre metà dei brand leader prevede che il business to-consumer 37%
digitale della propria organizzazione rappresenti più
34%
del 25% del fatturato retail o direct-to-consumer
(Figura 5).
I dati di settore riflettono questa transizione al digitale. Fatturato Fatturato
Durante il periodo natalizio del 2017, le vendite per del 26-50% dell’11-25%
l’e-commerce sono aumentate del 18% (Salesforce),
Figura 5
rispetto al 5,5% per il retail globale nello stesso periodo
(NRF). Il fatturato online proviene principalmente
dai dispositivi mobili, con un aumento degli ordini
da questi dispositivi del 45% nel terzo trimestre del
2017 rispetto allo stesso periodo del 2016 (Salesforce).
ESPERIENZA DEI CLIENTI NELLA RINASCITA DEL RETAIL |9>> CAPITOLO 3
Il ruolo dei dati è ingigantito, ma non prioritario
I retailer con prestazioni eccellenti, vale a dire i • Sicurezza: il 54% non ha implementato rigorose
brand leader che hanno registrato un incremento del misure di conformità e sicurezza per monitorare e
fatturato di almeno il 10% nello scorso anno fiscale, proteggere i dati dei consumatori.
si concentrano sui dati con percentuali mediamente
Se il personale direzionale e dei punti vendita avesse a
2 volte superiori rispetto a quelli le cui prestazioni non
disposizione informazioni strategiche sui consumatori
sono sufficienti sotto tutti gli aspetti. Mentre questi
avrebbe in mano una sorta di superpotere per
ultimi restano indietro in ogni aspetto della gestione
conoscere gli acquirenti in tempo reale e migliorare
dei dati, le seguenti sono le principali tre aree in cui si
l’intelligence a ogni interazione. I brand leader devono
registrano carenze per quanto riguarda i dati (Figura 6).
dare priorità assoluta all’accessibilità dei dati sui
• Governance: il 68% non ha definito ruoli e consumatori e stabilire ruoli definiti per la gestione
governance per la gestione dei dati dei consumatori. dei dati. Tali ruoli sono fondamentali per sfruttare al
• Agilità: il 63% non adotta un approccio agile per meglio le informazioni inutilizzate in tutta l’impresa
rispondere alle esigenze dei consumatori e gestire e ottimizzare il potenziale dell’intelligenza artificiale,
i dati. favorendo al contempo l’implementazione delle
funzionalità basate sui dati.
IMPLEMENTARE LE STRATEGIE LEGATE AI DATI SUI CONSUMATORI
PER LIVELLI DI PRESTAZIONI
Percentuale di organizzazioni che al momento utilizzano Retailer con prestazioni
le strategie illustrate e ne raccolgono i vantaggi eccellenti e retailer con
prestazioni non sufficienti
SICUREZZA DEI CONSUMATORI: ha implementato 76%
rigorose misure di conformità e sicurezza per monitorare 53% 1,6 volte
e proteggere i dati dei consumatori 46% più probabile
GOVERNANCE DEI CONSUMATORI: ha definito ruoli 75%
e governance per la gestione dei dati e dei rapporti con 44% 2,3 volte
i consumatori 32% più probabile
CULTURA DEI CONSUMATORI: MOSTRA coerenza tra
canali e funzioni per concentrarsi sui clienti 43%
73%
1,4 volte
51% più probabile
INFORMAZIONI STRATEGICHE SUI CONSUMATORI:
ricava su base continua feedback e informazioni su aspettative 44%
72%
1,3 volte
e tendenze dei consumatori 54% più probabile
70%
AGILITÀ DEI CONSUMATORI: è in grado di rispondere
alle esigenze dei consumatori e gestire i dati rapidamente 49% 1,9 volte
37% più probabile
Retailer con prestazioni eccellenti: aumento del fatturato del 10% nello scorso anno fiscale
Retailer con prestazioni elevate: +1%-10% di crescita nello scorso anno fiscale
Figura 6 Retailer con prestazioni non sufficienti: nessuna variazione o riduzione del fatturato nello scorso anno fiscale
ESPERIENZA DEI CLIENTI NELLA RINASCITA DEL RETAIL | 10>> CAPITOLO 3
I principali fattori vincenti
dell’intelligenza artificiale:
Prezzi, promozioni e ricerca
Il potenziale impatto sul business dell’intelligenza artificiale è sostanziale,
ma la percentuale di adozione è ancora esigua. In media, solo un po’ più di un
terzo dei brand leader ha adottato uno dei casi d’uso dell’intelligenza artificiale
(Figura 7) le cui principali applicazioni sono prezzi e promozioni personalizzati
e risultati di ricerca pertinenti. Perché l’intelligenza artificiale non viene
utilizzata più spesso? L’adozione di questa tecnologia può celare sforzi eccessivi,
soprattutto quando i dati alla base sono disorganizzati. Gli investimenti dei
brand leader nell’intelligenza artificiale promettono elevati dividendi in futuro.
COME I BRAND UTILIZZANO AL MOMENTO L’INTELLIGENZA
ARTIFICIALE PER PERSONALIZZARE L’ESPERIENZA UTENTE
Tra i retailer che hanno adottato l’intelligenza artificiale per almeno un ambito di applicazione
Personalizzare prezzi e
promozioni in tempo reale 40%
Offrire risultati di ricerca
pertinenti 40%
Personalizzare i contenuti su
Grazie ai dati,
tutti i canali 39%
Selezionare i prodotti di più
i brand non si
probabile interesse per i consumatori 34%
Consentire la ricerca visiva
limiteranno
basata sulle immagini 32%
Anticipare le domande
più a lasciare
dei clienti
31%
Utilizzare il riconoscimento vocale
una piccola
per ricerca, scoperta e ordini
26%
Figura 7
traccia, ma
Aumento degli esperti di dati. riusciranno
I brand saranno pronti a supportarli? a lasciare il
I brand affiancano agli investimenti nelle tecnologie di intelligenza artificiale segno.
investimenti in figure professionali chiave e si prevede che nelle aziende
aumenteranno i professionisti dei dati poiché i brand partecipanti al
sondaggio hanno in programma di assumere quasi il 50% in più di esperti
— Kyle Pretsch,
di dati nel corso dei prossimi tre anni. La richiesta di talenti è alta, ma i Direttore IT, Dipartimento
brand non devono compiere passi affrettati e assumere senza disporre delle omnicanale e integrazioni,
infrastrutture e delle procedure necessari a supportare tali figure. Lucky Brand
ESPERIENZA DEI CLIENTI NELLA RINASCITA DEL RETAIL | 11>> CAPITOLO 3
Se l’intelligenza artificiale ACCESSO AI DATI DEI CONSUMATORI
TRAMITE CANALI INDIRETTI
è il motore, i dati sono il Percentuale di brand che dichiara di avere i seguenti tipi di accesso e
suo carburante controllo dei dati dei consumatori tramite canali indiretti
Retailer con catalogo e produttori monomarca
I dati forniscono a team, individui e azienda strumenti
fondamentali, tuttavia per alcuni brand business-to- 8% 20% 29% 18% 25%
consumer, soprattutto produttori di articoli di marca,
l’impossibilità di accedervi rappresenta un vero e proprio Produttori di articoli di marca
ostacolo per il successo: il 65% dei produttori di articoli
di marca non ha alcun accesso a tali informazioni o ne 5% 25% 34% 24% 11%
possiede solo un numero ridotto di esse grazie ai canali
indiretti (marketplace o canali all’ingrosso). Retailer
Le fonti indirette sono sempre spesso fondamentali 10% 14% 32% 31% 13%
per completare il profilo degli acquirenti e offrire
Accesso e controllo dei dati dei consumatori tramite canali indiretti:
loro un’esperienza olistica, mentre il numero di
Nessuno Volume elevato
intermediari per i dati è solo in crescita. Per sbaragliare
Volume minimo Completo
la concorrenza in un’epoca in cui i consumatori hanno
Volume moderato
a disposizione migliaia di opzioni diverse individuabili
Figura 8
con un solo clic sullo smartphone, i brand devono
tentare di accedere ai dati tramite fonti primarie,
secondarie e terze parti; più l’approccio sarà granulare,
infatti, più semplice sarà individuare opportunità
pertinenti per agire. Questo richiede l’implementazione
di tecnologie all’avanguardia, nonché il personale e
l’approccio più adatti.
Le promesse di intelligenza artificiale, scienza dei dati
e machine learning dominano la scena. Ma i dati da
soli non sono sufficienti. I team addetti a marketing,
commerce e assistenza devono collaborare per creare
un’esperienza utente unificata, adottando un approccio
intransigente verso sistemi e reparti eterogenei al fine
di sostenere il contesto e le esigenze dei consumatori.
Solo allora l’adozione di una piattaforma unificata per
l’interazione consentirà modalità di collaborazione
realmente innovative.
ESPERIENZA DEI CLIENTI NELLA RINASCITA DEL RETAIL | 12>> CAPITOLO 4 Piattaforme per
DA UNA l’interazione unificata:
PIATTAFORMA presto disponibili
UNIFICATA PER IL A mano a mano che i brand si sono affidati a
COMMERCE A UNA opzioni di acquisto digitali e avanzate, hanno
implementato un numero eccessivo di piattaforme
PIATTAFORMA e sistemi tecnologici a supporto di funzionalità
UNIFICATA PER specifiche su determinati canali. Ciascun team sembra
operare su sistemi differenti, a seconda che agisca
L’INTERAZIONE internamente e che l’azienda si rivolga al mercato
nazionale o internazionale, e nonostante il fatto che
ogni dipendente serva lo stesso cliente. Con questi
L’importanza delle piattaforme unificate per il
presupposti non sorprende che l’esperienza sia così
commerce è crescita negli ultimi anni, data la
disconnessa dal punto di vista del cliente.
natura eterogenea dell’ecosistema delle tecnologie.
Il commerce unificato è un aspetto fondamentale I brand leader partecipanti al sondaggio hanno
dell’esperienza unificata di interazione con i dichiarato di gestire in media 39 sistemi front-end per
consumatori. Nel corso del tempo, i leader del retail interagire con i clienti, fra cui POS, mobile, call center,
si affideranno finalmente all’interazione unificata e-commerce, marketing via email, social media e
per l’intera esperienza. Con il commerce unificato, gestione contenuti. È un numero enorme e rappresenta
gli obiettivi erano inventario ed efficienza delle un ostacolo per la buona riuscita delle interazioni.
transazioni, mentre le interazioni unificate si basano
sul consumatore e sulle interazioni con lui (Figura 9).
DA UNA PIATTAFORMA UNIFICATA PER IL COMMERCE A UNA PIATTAFORMA
UNIFICATA PER L’INTERAZIONE
PIATTAFORMA UNIFICATA PIATTAFORMA UNIFICATA
PER IL COMMERCE PER L’INTERAZIONE
a
ne nz
te
sio
Ma
is
Ric
Eva
Ass
rket
erca
ing
DATI SUL DATI DEI
COMMERCE CONSUMATORI
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Inte
Int
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ma
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su
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nce per il com
l
nce
li
per il con
l
Acquisto Com
merce
Figura 9
ESPERIENZA DEI CLIENTI NELLA RINASCITA DEL RETAIL | 13>> CAPITOLO 4
I DUE TERZI DEI BRAND
USANO O HANNO I FONDI PER UNA
PIATTAFORMA UNIFICATA PER L’INTERAZIONE.
Per fortuna, si profila all’orizzonte l’implementazione
di una piattaforma unificata per l’interazione.
Gli alti dirigenti vogliono
Una schiacciante maggioranza di brand propende per agire in fretta
questo tipo di piattaforma consolidata per migliorare la
gestione dei dati per marketing, commerce e assistenza Gli alti dirigenti sono favorevoli ad adottare una
clienti, il tutto per rendere l’intelligence più fruibile da piattaforma unificata nell’immediato: il 52% dei
qualsiasi punto di contatto. membri delle sfere dirigenziali dichiara di avere in
programma di sostituire i sistemi di registrazione
I due terzi dei partecipanti al sondaggio al momento
esistenti con una piattaforma unificata nell’immediato,
usano o hanno i fondi per questo tipo di iniziativa.
rispetto al 30% di vicepresidenti e vicepresidenti
Nello specifico, il 32% sta progettando una
senior, al 20% di direttori e direttori senior e al 21%
piattaforma unificata per l’interazione, il 23% sta
di responsabili e responsabili senior (Figura 10).
implementando questa strategia e l’11% sta vedendo
i frutti dell’implementazione. È sorprendente che solo In altre parole, se rinunciare ai silo separati di dati in
l’1% abbia dichiarato che questo tipo di iniziativa non favore di una piattaforma unificata non è fra le tue
rappresenta una priorità (Figura 10). Questi investimenti priorità, ci sono ottime possibilità che il tuo capo
indicano che vi è una reale necessità di integrare (o il capo del tuo capo) e la concorrenza siano invece
commerce, marketing e assistenza clienti in un sistema di favorevoli alla transizione.
interazione tramite una piattaforma unificata dei brand.
INVESTIMENTI IN UNA PIATTAFORMA UNIFICATA PER L’INTERAZIONE
CON I CONSUMATORI
Percentuale di brand leader e fase del processo di adozione di una piattaforma unificata per l’interazione in cui si trovano le relative organizzazioni:
FASE FASE DI STRATEGIA ATTUAZIONE REALIZZAZIONE
NON UNA ESPLORATIVA RIFLESSIONE
PRIORITÀ
1%
15% 18% 32% 23% 11%
Monitoraggio Discussione attiva sulla Utilizzo di una
del mercato fattibilità di un approccio Implementazione piattaforma unificata
di piattaforme con piattaforma unificata, di una strategia di e valutazione
unificate e ma assenza di un piano Creazione di un piano formale, business o tecnica dei vantaggi per
raccolta di formale o del budget sviluppo di un business case e per gestire la analizzare potenziali
informazioni necessario ricerca del budget necessario transizione investimenti futuri
Figura 10
ESPERIENZA DEI CLIENTI NELLA RINASCITA DEL RETAIL | 14>> CONCLUSIONI
DATI COME CHIAVE
DI VOLTA ED
ELEMENTI DI BASE
DA CUI PARTIRE
L’adozione di una strategia unificata di interazione
I RETAILER CON
consente di risolvere le principali complessità
dell’esperienza utente nel panorama dello shopping PRESTAZIONI
ECCELLENTI
odierno.
Tutti leggiamo i titoli catastrofici e siamo
a conoscenza di pericoli e motivi di delusione.
I brand devono concentrare i propri sforzi dove si
profilano opportunità reali: nel punto in cui i dati SI CONCENTRANO
sui consumatori si incontrano con l’unificazione
dell’azienda.
SUI DATI CON
PERCENTUALI
I dati sono la chiave di volta della nuova generazione di
iniziative volte a migliorare l’esperienza utente. I brand
di successo sono quelli che smetteranno di millantare
esperienze utente di elevato livello e si impegneranno
concretamente, utilizzando i dati come base per creare
esperienze di primo livello sotto ogni aspetto.
MEDIAMENTE
Nessun esperto può anticipare quali canali andranno
per la maggiore fra un anno, ma è molto probabile che 2 VOLTE
dati, tecnologie e lavoro di squadra multifunzionale
saranno aspetti essenziali per personalizzare le esperienze
e generare valore per i consumatori. SUPERIORI
RISPETTO A QUELLI LE
CUI PRESTAZIONI NON
SONO SUFFICIENTI
SOTTO TUTTI
GLI ASPETTI.
ESPERIENZA DEI CLIENTI NELLA RINASCITA DEL RETAIL | 15RIEPILOGO SINTETICO: LINEE GUIDA DEI
RETAILER CON PRESTAZIONI ECCELLENTI
Ti piacerebbe eguagliare i brand con prestazioni eccellenti? Segui queste linee guida finalizzate al successo.
Il report definisce retailer con prestazioni eccellenti quei brand il cui fatturato è aumentato di oltre il 10% nello scorso
anno fiscale. I retailer con prestazioni elevate sono quelli il cui fatturato è aumentato fra l’1% e il 10% nello scorso
anno fiscale, mentre i retailer le cui prestazioni non sono sufficienti hanno registrato un fatturato stabile o un calo nello
stesso periodo.
FASE 1 FASE 2 FASE 3
INCORPORARE I TRASFORMARE I DATI ADOTTARE UNA
DATI NEI PRINCIPI IN INTELLIGENCE PIATTAFORMA
DELL’ORGANIZZA- UNIFICATA PER
ZIONE L’INTERAZIONE CON
I CONSUMATORI
È necessario partire da qui per porre Nessuna strategia di raccolta dei dati è È opportuno consolidare e semplificare
l’accento sull’importanza di dati solidi, completa senza un piano per utilizzarla i sistemi che gestiscono le interazioni
accurati e sicuri in tutta l’impresa. al meglio. I brand con prestazioni per canali di assistenza, commerce
Tali informazioni potrebbero essere eccellenti hanno scelto di basarsi su e marketing. Le piattaforme per la
scomposte negli elementi di base della velocità e agilità per giungere alla gestione dei dati si sono imposte come
strategia per migliorare l’esperienza personalizzazione estremamente applicazioni efficaci per identificare
utente, ma solo se l’organizzazione ne segmentata garantita dall’intelligenza gli acquirenti sconosciuti in cima
comprende e ne apprezza il valore. artificiale. all’imbuto e sostenere i sistemi operativi
L’obiettivo è trasformare l’architettura procedendo verso il basso nell’imbuto.
e le applicazioni per i dati perché siano
incentrate realmente sui consumatori.
Il73% dei brand con prestazioni 70%
Il dei brand con prestazioni È3,2 VOLTE PIÙ
elevate adotta UN APPROCCIO
COERENTE PER TUTTI I CANALI E
eccellenti ADOTTA UN APPROCCIO
AGILE per rispondere alle esigenze dei PROBABILE
LE FUNZIONI per concentrarsi sui consumatori e gestire i dati rapidamente, che i brand con prestazioni eccellenti
consumatori rispetto al 51% dei retailer rispetto al 37% dei retailer con IMPLEMENTINO LA STRATEGIA di una
con prestazioni insufficienti. prestazioni insufficienti. piattaforma unificata per l’interazione
con i clienti rispetto ai retailer con
prestazioni insufficienti.
Il75% dei brand con prestazioni 72%
Il dei brand con prestazioni SOLO L’1% DEI BRAND HA
eccellenti ha DEFINITO CHIARAMENTE eccellenti RICAVA SU BASE CONTINUA DICHIARATO CHE UNA PIATTAFORMA
RUOLI e governance per la gestione dei feedback e informazioni su aspettative e UNIFICATA per l’interazione con i
dati e dei rapporti con i consumatori tendenze dei consumatori rispetto al 54% consumatori non è una priorità.
rispetto al 32% dei retailer con dei brand con prestazioni insufficienti.
prestazioni insufficienti.
76% I brand leader hanno in programma di
50% IN PIÙ DI
Il dei brand con prestazioni
eccellenti HA IMPLEMENTATO RIGOROSE assumere quasi il
MISURE DI CONFORMITÀ E SICUREZZA ESPERTI DI DATI nel corso dei prossimi
per monitorare e proteggere i dati dei tre anni.
consumatori rispetto al 46% dei retailer
con prestazioni insufficienti.
ESPERIENZA DEI CLIENTI NELLA RINASCITA DEL RETAIL | 16>> INFORMAZIONI SULLA RICERCA
METODOLOGIA
Questa ricerca è stata condotta online tra il A causa dell’arrotondamento, non tutti i totali delle
20 dicembre 2017 e il 5 gennaio 2018 somministrando percentuali espresse nel report corrispondono al 100%.
un sondaggio a professionisti del retail in Australia/ Tutti i calcoli dei confronti sono stati ricavati da numeri
Nuova Zelanda (50), Benelux/Paesi scandinavi (61), esatti senza arrotondamento.
Canada (50), Francia (50), Germania (50), Giappone
(50), Regno Unito/Irlanda (50) e Stati Uniti (200).
BENELUX/PAESI
SCANDINAVI
61
REGNO UNITO/
CANADA IRLANDA GERMANIA
50 50 50
USA GIAPPONE
Dati demografici 200
FRANCIA
50
50
della ricerca
AUSTRALIA/
NUOVA
ZELANDA
50
NUMERO DI RUOLO GRADO FATTURATO
561
PARTECIPANTI GLOBALE SETTORE PRODOTTI
CEO 32% Dirigenti o capi TOTALE DI
TOTALE SCORSO RETAIL CONSUMO
Australia/ (ad es. CEO, CMO, 39% ANNO
9% Addetti a canali digitali/
Nuova Zelanda CDO, CIO)
e-commerce/approccio Numero di
Benelux (Belgio, omnicanale e/o attività 24% Vicepresidente senior 3% 561 409 152
partecipanti
Paesi Bassi, 2% operative dei punti
Vicepresidente 6% 25-99,9 milioni di $ 22% 22% 22%
Lussemburgo) vendita
Direttore senior 100-249,9 milioni di $ 11% 11% 10%
Canada 9% Marketing 8% 9%
o equivalente
Francia 9% Esperienza utente 8% 250-999,9 milioni di $ 30% 31% 27%
Direttore o equivalente 11%
Germania 9% Assistenza e servizio Oltre 1 miliardo di $ 37% 36% 41%
8% Responsabile senior
clienti 13%
Giappone 9% o equivalente
IT 7%
Paesi scandinavi Responsabile o
18%
(Danimarca, Finlandia, 9% Analisti/addetti equivalente
7%
Norvegia, Svezia) all’intelligence dei dati
Regno Unito/Irlanda 9% Strategia 6%
Stati Uniti 36%
ESPERIENZA DEI CLIENTI NELLA RINASCITA DEL RETAIL | 17Informazioni su Deloitte
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