DIGITAL TRANSFORMATION VIEW - Banking in a Platform ANNO 2018 - Cetif
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DIGITAL TRANSFORMATION VIEW
Banking in a Platform
ANNO 2018
1LO STEERING Il 26 febbraio 2018 si è riunito lo Steering Committee Digital Banking, composto da
COMMITTEE DIGITAL Top Manager provenienti dalle aree Direzione Generale, Innovation, Marketing e
BANKING Commerciale, Organizzazione e IT, nonché da docenti universitari il cui know-how possa
assicurare uno slancio alle attività di ricerca, formazione e laboratorio, con l’obiettivo di
condividere le priorità strategiche, interpretare le principali sfide di trasformazione
digitale ed offrire il miglior supporto al mercato bancario.
I trend e le strategie in atto e le principali esigenze avvertite dagli operatori di mercato
stanno riguardando la revisione dei modelli operativi delle banche e di approcci operativi
per la gestione e integrazione di servizi basati su API, in un’ottica banca piattaforma, con
conseguenze in termini di utilizzo efficace e monetizzazione dei dati e flussi
informativi. A questo si aggiunge che l’ecosistema dei servizi finanziari sta includendo
sempre più nuovi attori, Fintech e terze parti, dalla cui collaborazione le banche e gli
istituti tradizionali potrebbero trarne vantaggi strategici, non solo grazie alla loro
velocità di innovazione e usabilità, ma anche attraverso l’integrazione dell’offerta di
prodotti e servizi in ottica multicanale.
La rivoluzione introdotta dalla PSD2 e dall’apertura delle API (Application Programming
LA PORTATA
Interface) pone inevitabilmente le banche in un ambiente più competitivo, in cui dover
DISRUPTIVE DELLA
PSD2
concorrere con i nuovi prestatori di servizi che innovano sperimentando nuove tecnologie
e offrendo user experience migliori, ed invita a riflettere sulla logica di “Banking as a
Platform” e sulle implicazioni di business in termini di nuovi e potenziali modelli di servizio
per il cliente.
In questo scenario, emerge in maniera chiara la necessità di definire un rinnovato modello
di gestione del back end su cui andare a costruire un’abile piattaforma digitale.
Diventa molto importante per il banking capire che ruolo si intende giocare: se la logica
con cui la piattaforma è stata costruita permetterà a soggetti terzi di esporre ed erogare
servizi con un alto grado di libertà, potrebbe rendersi possibile sviluppare nuovi punti di
contatto e servizi a valore aggiunto con un minor costo e soprattutto disponendo di
informazioni che non sono tipicamente disponibili alla banca, compreso l’accesso alla
customer base. Ne consegue naturalmente la necessità di affinare le capacità di analisi dei
dati, di rivolgere un’attenzione crescente ai device e a terze parti (ad es. Fintech e GAFA),
con le quali potrebbe rivelarsi vantaggioso avviare partnership e collaborazioni.
La portata disruptive della PSD2, tuttavia, non sono le API in sé ma la mole di informazioni
in entrata e in uscita contenute in esse, che se pensate anche in ottica GDPR fanno
emergere come la banca sia responsabile nei confronti del cliente del governo di questi
flussi informativi. La gestione e il monitoraggio delle informazioni può consentire alla banca
– piattaforma – di interagire in più ambienti offrendo servizi a valore aggiunto grazie
all’interazione nella catena del valore di terze parti.
I VANTAGGI DELLA I bisogni del cliente da soddisfare e, in generale, la customer centricity si impone sempre
PIATTAFORMA più come logica di fondo alle numerose esigenze di trasformazione e innovazione, conDigital Transformation View 2018
particolare attenzione al tema dell’istantaneità da garantire nella user experience alla luce
delle crescenti spinte in questa direzione da parte dei nuovi competitor e Fintech.
Riuscire ad implementare, in una gestione ordinata, una piattaforma strutturata
capace, da un lato, di utilizzare tecnologie, tool e sistemi di artificial intelligence,
dall’altro, di trasformarsi in modello di servizio e offerta evoluta e moderna per i
clienti, consentirebbe di elevare il livello di qualità dei servizi e di soddisfazione dei clienti;
di incrementare con cross-selling l’intensità di relazione con i clienti; di raggiungere un
adeguato livello di cost to serve. Bisogna ragionare in una matrice multidimensionale
che richiede di individuare le adeguate modalità di gestione del cliente nelle diverse fasi
della customer journey e coniugando per ogni fase content, sistemi di firma, intercettazione
bisogni, etc.; rivedendo e sistemando i canali di accesso e il way to serve dei vari cluster
di clientela a cui abbinare inevitabilmente attività di profiling sempre più spinte
utilizzando, perché no, dati di terze parti.
Esistono realtà che, per impostazione strategica diversa, nascono come sistemi open e ciò PARTNERSHIP &
consente loro di utilizzare tecnologie di terzi per creare valore aggiunto; tuttavia la vera DATA
differenza sulla user experience la fa la velocità di adattare i processi e quindi la MONETIZATION
capacità di lavorare alle API interne dei processi, in modo da condurre senza troppe
legacy, sperimentazioni e test di soluzioni fintech o terze parti.
Ne discendono chiaramente implicazioni in termini di competenze, tecnologie e costi
legati in primis alla digitalizzazione dei processi interni: non è pensabile trasformare
in digitale un processo nato analogico. È importante, a tal proposito, cogliere le
opportunità, non ancora mai sfruttate a pieno, derivanti dalla monetizzazione della
mole di dati già in essere in banca. Nel fare ciò c’è chi si avvale di collaborazioni con
terze parti e GAFA volte a trarre vantaggio dalle loro superiori capacità di data
management.
Gli strumenti con cui realizzare una data monetization sono sicuramente una maggiore
qualità, progettazione e governo dei dati. Si sta infatti assistendo ad un cambio di
paradigma che non vede più centrale il processo ma il dato, attorno al quale andare a
costruire l’IT e i nuovi progetti.
Sul tema arricchimento dati e competenze, esistono realtà bancarie che hanno
sperimentato con successo collaborazioni con i GAFA, in una prospettiva volta non
alla protezione dei propri asset, ma alla generazione di maggior valore: ad oggi tra le
priorità di molti operatori, in un’ottica banca come centro servizi, sono migliorare
l’engagement del cliente online e il cross-selling a clienti ibridi con l’obiettivo di seguire
piani “fast follower” e cercando di limitare l’erosione di revenue.
In ottica di convergenza con la rete fisica e per garantire al cliente più canali di accesso,
SERVICE
alcune realtà stanno lavorando a piattaforme di campaign multichannel con l’obiettivo
INTEGRATION
di integrare tutti i nuovi canali con meccanismi di “near” real time marketing; l’obiettivo
da perseguire dovrebbe essere entrare nella quotidianità dei clienti, pensando a nuovi
canali, processi e servizi non bancari. Ad oggi l’offerta integrata di prodotti e servizi
3sfocia nel fenomeno bancassurance; ad esempio, sfruttando le sinergie e le interazioni
con società del gruppo, alcune banche sono attualmente impegnate nell’integrare
sempre più l’offerta innovandola con contenuti tecnologici avanzati e personalizzandola
con prodotti, widget e servizi accessori al conto corrente volti a soddisfare bisogni non
solo bancari. Tra i prodotti bundle, si annoverano mutui alla cui accensione viene
rilasciato un kit smart con centralina, impianto d’allarme, sensore antifumo, etc., che
consentirebbe inoltre di applicare anche una serie di scontistiche sulle coperture
assicurative. È evidente come ciò consenta di avere informazioni utili per targettizzare
in maniera più puntuale l’offerta.
Tuttavia in un ecosistema allargato in cui gli utenti da raggiungere sono molteplici, se può
sembrare semplice ragionare su potenziali prodotti e servizi a valore aggiunto da
offrire al cliente retail, lo è ancor di più cercare di capire quali sono i servizi a valore
aggiunto da offrire al mondo, ancora poco affollato, delle PMI. Inoltre far vendere
in filiale prodotti o servizi di terzi implica un’approfondita conoscenza di tali prodotti
e servizi da parte dei consulenti finanziari e quindi l’importanza di sviluppare una cultura
digitale in primis all’interno delle banche stesse.
Al di là delle competenze da sviluppare negli addetti di rete, il tema della filiale e di come
CONCLUSIONI
portare le innovazioni tecnologiche al suo interno resta uno dei temi più dibattuti. Per
molte banche la rete commerciale resta uno degli asset principali e per la quale sono
in corso attività di digitalizzazione dei processi e di scouting su conversational
banking e intelligenza artificiale per offrire, ad esempio, una comunicazione
commerciale personalizzata.
Per sfruttare a pieno le opportunità dell’essere una “Banca aperta” è quindi necessaria
un’evoluzione delle capacità di analisi dei dati e nelle tecnologie per farlo.
L’aggregazione dei dati e la successiva derivazione di insight con cui identificare
nuovi bisogni della clientela ed attivare nuove opportunità di cross selling sono
attività percorribili con una forte evoluzione del comparto Analytics.
Tutto ciò dà la sensazione di star assistendo ad un passaggio che vede il termine “bank”
diversamente declinato: da “bank as a platform” a “bank in a platform”, con la quale si
intende indicare la banca come uno dei vari attori partecipanti alla “piattaforma”.
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DIGITAL BANKING 2018
STEERING COMMITTEE MEMBERS
Michele Bussoni, Credem
Pierpio Cerfogli, BPER Banca
Andrea Coppini, Iccrea Banca
Giuseppe D’Antonio, UBI Banca
Alberto Fiorino, Credito Valtellinese
Antonio Fratta Pasini, CheBanca!
Milo Gusmeroli, Banca Popolare di Sondrio
Milko Hascher, Crédit Agricole
Andrea Lecce, Intesa Sanpaolo
Massimiliano Mosca, Monte dei Paschi di Siena
Gianluca Scola, Banca 5
Claudio Susca, Unipol Banca
5TEAM CETIF:
Chiara Frigerio
Paolo Gatelli
Gabriella Pitagora
Federico Rajola
CONTATTI:
CeTIF - Università Cattolica del Sacro Cuore
Via San Vittore, 18
20123 Milano
Tel. +39 02 7234.2590
Fax +39 02 7234.8340
E-mail: cetif@unicatt.it
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Pubblicato nel mese di marzo 2018
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