BILANCIO PREVENTIVO ECONOMICO PLURIENNALE 2018 2020 - APSP Suor Agnese
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A.P.S.P. “ SUOR AGNESE”
Azienda Pubblica di Servizi alla Persona
Via F.lli Ballerin, n. 1
38053 Castello Tesino (TN)
P.I. e C.F. 01025950229
Tel. 0461/594166 – Fax 0461/592959
e-mail: info@apspsuoragnese.it
BILANCIO PREVENTIVO ECONOMICO
PLURIENNALE 2018 – 2020
comprensivo del
PIANO PROGRAMMATICO
TRIENNALE
2018 – 2019 - 2020
IL PRESIDENTE IL DIRETTORE
Dott.ssa Fulvia Nervo dott.ssa Danila BallerinA.P.S.P. “Suor Agnese” Castello Tesino (Tn)
INDICE
1 Premessa
2 Piano programmatico pluriennale 2018 – 2020
2.1 Scenario sociale ed istituzionale
2.1.2 Principali contenuti delle direttive provinciali R.S.A – Centro diurno di presa in
carico diurna continuativa - Direttive triennali 2018 – 2020
2.1.3 Ambito territoriale
2.1.4 Il contesto di sviluppo delle APSP in Trentino: la situazione aggiornata al
termine del 2017
2.2 Linee programmatiche generali
2.2.1 Qualità dei servizi
2.2.2 Equilibrio economico, sostenibilità economica e razionalizzazione dei costi
2.2.3 Controllo di Gestione
2.2.4 Ricerca di miglioramenti ed ottimizzazione della gestione
2.2.5 Valorizzazione del patrimonio
2.2.6 Qualificazione ulteriore dei servizi e delle attività dell’azienda
2.3 Risorse e oneri
3 Bilancio di previsione pluriennale 2018 – 2019 – 2020
3.1 Esercizio 2018
3.2 Esercizi 2019– 2020
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Piano programmatico pluriennale 2018 – 2020A.P.S.P. “Suor Agnese” Castello Tesino (Tn)
1. PREMESSA
Il Piano Programmatico (o piano delle attività) costituisce l’allegato al bilancio pluriennale, come
previsto dall’art. 5 del Regolamento di esecuzione concernente la contabilità delle A.p.s.p. ai sensi del Tit. III
della L.R. 21.09.2005 n. 7, “Nuovo ordinamento delle istituzioni pubbliche di assistenza e beneficenza –
aziende pubbliche di servizi alla persona”, approvato con D.P.Reg. 13.04.2006 n.4/L e ss.mm..
Esso ha carattere generale, copre un periodo pari a quello del bilancio pluriennale ed illustra gli aspetti socio
– economici dell’utenza e dei servizi dell’Azienda, precisandone le risorse umane, strumentali e tecnologiche.
Indica, altresì le linee strategiche da perseguire e gli obiettivi da raggiungere, sia in termini di bilancio che in
termini di efficacia e di efficienza, qualità ed economicità del servizio e formula un piano di valorizzazione del
patrimonio immobiliare anche attraverso eventuali dismissioni e conferimenti.
L’articolo 12 del vigente Regolamento Generale di Organizzazione Aziendale (approvato con deliberazione n.
25 di data 31.07.2017 del C.d.A in rev. 01), prevede che la pianificazione dell’attività dell’Azienda si realizza,
nel rispetto degli indirizzi e dei principi di cui all’art. 2, attraverso la definizione di un Piano programmatico
aziendale o Piano delle attività. Il Piano programmatico aziendale è allegato al bilancio preventivo economico
pluriennale di previsione, ha carattere generale e definisce le linee strategiche da perseguire e gli obiettivi da
raggiungere, sia in termini di efficacia che in termini di efficienza; illustra gli aspetti socio-economici
dell’utenza e dei servizi dell’azienda e dei servizi dell’azienda, precisandone le risorse umane, strumentali
tecnologiche e finanziarie, prendendo in considerazione:
1. Il quadro generale dei bisogni, delle risorse e delle opportunità di sviluppo dell’A.P.S.P.;
2. Gli obiettivi generali e specifici di sviluppo e di funzionamento dell’Azienda;
3. Le azioni ed i soggetti interessati;
4. Il piano di finanziamento;
5. Le indicazioni programmatiche in materia di valorizzazione delle risorse umane;
6. Le indicazioni programmatiche in tema di miglioramento continuo e sviluppo della qualità;
Il Bilancio pluriennale rappresenta l’implementazione economico – finanziaria del piano programmatico
aziendale e viene redatto secondo gli schemi previsti dalla normativa vigente.
Esso definisce una previsione dei ricavi e dei costi attesi, del fabbisogno finanziario per la gestione e per i
nuovi investimenti e delle forme di copertura di tale fabbisogno, anche attraverso eventuali valorizzazioni del
patrimonio.
Le linee strategiche, in parte aggiornate annualmente, indirizzano il C.d.A a definire gli obiettivi generali
attraverso i quali, la Direzione dovrà elaborare il budget economico. In particolare sui progetti di sviluppo
della A.p.s.p., le scelte gestionali devono tenere conto di importanti fattori che concorrono a definire i
margini di miglioramento e di investimento dei servizi, garantendo la loro sostenibilità economica e le risorse
necessarie per assicurare il buono stato di salute dell’Azienda.
I principali fattori sono riassunti:
-La crescente gravità dell’Ospite;
-La politica provinciale per le A.p.s.p. definita nelle direttive annuali per l’assistenza sanitaria ed
assistenziale nelle R.s.a. e il relativo finanziamento.
-La legge provinciale n. 15 del 24.07.2012 sulla tutela delle persone non autosufficienti e delle loro
famiglie e le modifiche alla normativa provinciale in materia sanitaria.
-Le Direttive Triennali 2017 – 2019 alle Aziende Pubbliche di servizi alla persona che gestiscono Residenze
Socio Sanitarie per il conseguimento degli obblighi previsti dall’art. 79 dello Statuto e per la
razionalizzazione e qualificazione delle spese approvate con deliberazione della Giunta Provinciale n.
2537 del 29.12.2016.- Dette Direttive prevedono in sintesi, come integrate dalla Giunta Provinciale con
successiva deliberazione n. 215 del 10 febbraio 2017, che le A.P.S.P. che gestiscono RSA devono, nella
redazione del loro budget 2017 – 2019, tener conto del rispetto dei seguenti vincoli:
- obbligo di adesione alle proposte di aggregazione di fabbisogno avanzate dalla Provincia per il tramite
di A.P.A.C.;
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Piano programmatico pluriennale 2018 – 2020A.P.S.P. “Suor Agnese” Castello Tesino (Tn)
- blocco totale delle assunzioni del personale amministrativo sia esso a tempo indeterminato che
determinato (eventuali deroghe devono essere debitamente documentate);
- obbligo di gestione in forma associata tra le APSP della medesima Comunità, delle procedure di
formazione delle graduatorie per l’assunzione di personale sia a tempo determinato che a tempo
indeterminato;
- riduzione nel triennio del 50% delle spese sostenute nel 2013-2014-2015 per l’affidamento di incarichi di
consulenza e collaborazioni non indispensabili per l’attività istituzionale dell’Ente;
- Adesione all’osservatorio denominato Smart Point gestito da UPIPA;
- Assoggettamento delle APSP alla disciplina specifica, prevista dalla deliberazione della Giunta
Provinciale n. 206 del 26 febbraio 2016, in caso di ricorso ad operazioni di investimento.
La Legge provinciale n. 14 approvata in data 16 novembre 2017 “Riforma del welfare anziani” ha istituito il
c.d. “Spazio Argento” quale strumento di integrazione dei servizi rivolti agli anziani all’interno della Comunità
di Valle, definendone i compiti ed il ruolo. Senza i rispettivi decreti di attuazione, le APSP trentine non sono
comunque ancora in grado di conoscere i propri compiti ed il proprio ruolo – anche prospettico – con le APSP
limitrofe d’ambito.- In questo contesto è evidente pertanto la difficoltà di definire linee strategiche di
gestione, di riorganizzazione e di sviluppo pro futuro con progetti di convergenza – stabiliti obbligatori – con
le altre APSP locali.-
2. PIANO PROGRAMMATICO PLURIENNALE 2018 - 2020
Per assicurare alla A.p.s.p. “Suor Agnese” di Castello Tesino l’esercizio delle funzioni di
programmazione nelle forme previste dal nuovo disegno istituzionale, è necessario adottare il Bilancio
preventivo economico triennale 2018-2019-2020 comprensivo del Piano programmatico triennale 2018-
2019-2020, nel quale si colloca anche il budget 2018.
Sono questi atti di programmazione che - aggiornati di anno in anno – tracciano le prospettive di
sviluppo dell’ A.p.s.p “Suor Agnese” nel medio periodo per mantenere l’equilibrio economico che la attuale
gestione aziendale presenta.
Le previsioni riferite agli esercizi 2019 e 2020 potranno essere aggiornati in sede di approvazione del
budget 2019 e budget 2020 con conseguente determinazione/approvazione delle tariffe 2019 e 2020 a carico
degli ospiti, del piano programmatico e del bilancio di previsione triennali 2019 – 2020.
Le linee strategiche programmatiche sono fissate dal Consiglio di Amministrazione che provvede ad
assegnare le risorse corrispondenti le quali, a loro volta, verranno elaborate dalla Direzione che delinea le
proprie linee strategiche nell’ambito dei confini così delineati.
La programmazione strategica si traduce nel programma annuale dell’attività, con riferimenti
triennali per determinate aree. Nel Bilancio di Previsione annuale/triennale questi verranno aggiornati
annualmente.
2.1 SCENARIO SOCIALE ED ISTITUZIONALE
Nel corso degli ultimi venti anni, l’intensità ed il tipo di bisogni sociali sono mutati non solo in Italia
ma in tutti i paese europei. La causa più dirompente di questo momento è stato l’invecchiamento
demografico che ha posto problemi ai sistemi di protezione sociale .
Il numero sempre più crescente di anziani incide sui costi sanitari, assistenziali e previdenziali che
vanno a gravare su un sistema produttivo con la concentrazione di tali oneri su lavoratori attivi in costante
diminuzione. Le previsioni statistiche è necessario siano prese in seria considerazione per provvedere in
tempo a modificare le strutture sociali, assistenziali e sanitarie in modo da accogliere dignitosamente un
numero crescente di anziani, sempre più spesso in difficoltà sia dal punto di vista economico che dal punto di
vista socio-assistenziale e sanitario.
La crisi economica generale italiana, i continui e ripetuti tagli della spesa pubblica e dell’intervento
nel settore del welfare - che si traducono in minori fondi per il sanitario e quindi maggior difficoltà economica
per le famiglie, impongono all’A.p.s.p. un’attenta analisi delle strategie e scelte di gestione che dovrà essere
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Piano programmatico pluriennale 2018 – 2020A.P.S.P. “Suor Agnese” Castello Tesino (Tn)
costantemente effettuata e valutata per assicurare il mantenimento e la sostenibilità dei propri interventi e
servizi.
A fronte dell’invecchiamento della popolazione e del progressivo aggravamento dei nuovi Ospiti
l’A.p.s.p. “Suor Agnese” ha finora assicurato un elevato livello di cura sanitaria ed assistenziale con risposte
adeguate ai bisogni differenziati e personalizzati, soprattutto investendo sulle competenze aggiornate di tutta
l’equipe.
Si avverte comunque necessario orientare maggiormente il sistema dei servizi con azioni di progetto
indirizzate alla presa in carico, equa, mediante la strutturazione dei servizi non solo improntati sull’offerta,
ma anche sull’intercettazione del bisogno.
Ci sono poi dei vincoli esogeni all’attuale sistema sociale, fra i quali rientrano i vincoli di bilancio:
La spesa sociale è diventata ovunque il bersaglio privilegiato delle manovre di risanamento;
I tagli lineari o di specifici settori di bisogno, innescano ulteriori bisogni nella Comunità che
non è in grado di sopperire alla riduzione del welfare;
Il depotenziamento dei servizi determina nel lungo periodo un incremento dei costi non solo
nella “qualità della vita” intesa come fattori minimi di benessere, ma anche essenzialmente
di bilancio, dovuti al peggioramento generale delle condizioni di salute dei cittadini;
Le riduzioni apportate a livello nazionale alla spesa sociale comportano l’elevato rischio di un
livellamento verso il basso delle condizioni di salute che si manifesta anche con l’incremento
delle cronicità, ormai comparse anche in segmenti di età che non corrispondono solo a
quella anziana.
La promozione del miglioramento continuo nelle RSA richiede l’assunzione di impegni prioritari da
parte delle strutture e l’attivazione di condizioni per promuovere un cambiamento culturale di tutta
l’organizzazione per porre il residente al centro come già in parte adottato anche dalla Struttura, anche
attraverso l’adesione al Marchio Qualità e Benessere costruito da U.p.i.p.a in forma partecipata.
Le aree di impegno che si riconoscono fondamentali sono:
La qualità di vita dei Residenti: sono compresi la filosofia assistenziale centrata sulla persona,
l’organizzazione della vita quotidiana attenta alle abitudini e preferenze delle persone; un management e una
leadership che coinvolgono i residenti nelle decisioni;
Il contesto normativo provinciale non prospetta aumenti di posti letto nelle RSA ma un quadro di
interventi sanitari e sociali orientati a promuovere la permanenza delle persone non autosufficienti nel
proprio ambito familiare. Attraverso la valutazione dei livelli di gravità e dei requisiti economico patrimoniali,
al non autosufficiente viene erogato l’assegno di cura per l’accesso alle prestazioni socio sanitarie domiciliari.
In questo contesto l’A.p.s.p. “Suor Agnese” segue con attenzione l’evoluzione delle politiche sociali e
sanitarie al fine di individuare il processo di integrazione e di pianificazione territoriale, mettendo a
disposizione delle istituzioni, le proprie potenzialità di sviluppo e le capacità organizzative e tecnico-
professionali.
2.1.2 - PRINCIPALI CONTENUTI DELLE DIRETTIVE PROVINCIALI R.S.A – CENTRO DIURNO DI
PRESA IN CARICO DIURNA CONTINUATIVA - DIRETTIVE TRIENNALI 2018 – 2020
Le Direttive Provinciali 2018 per l’assistenza sanitaria ed assistenziale a rilievo sanitario a favore
degli ospiti non autosufficienti nelle RSA nonché il relativo finanziamento a carico del Fondo sanitario
provinciale ricalcano quelle dello scorso anno, confermano il finanziamento 2017 e lasciano invariati i vincoli
relativi alla definizione della retta alberghiera base stabiliti con le direttive 2017, ossia la possibilità di
aumentare la retta fino ad un massimo di 1,00 €uro solo per le RSA con una retta alberghiera 2017 inferiore
alla retta media ponderata delle rette alberghiere base 2017 (Euro 47,50) ma, comunque, in misura tale da
non superare la media ponderata 2017;
La politica provinciale per le A.p.s.p. definita nelle direttive per l’anno 2018 ha ripreso le indicazioni
dell’anno precedente riconoscendo fondamentali per lo sviluppo delle RSA:
La qualità di vita dei residenti: sono compresi la filosofia assistenziale centrata sulla persona,
l’organizzazione della vita quotidiana attenta alle abitudini e preferenze delle persone, un
management e una leadership che coinvolgono i residenti nelle decisioni; cura dell’ambiente
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Piano programmatico pluriennale 2018 – 2020A.P.S.P. “Suor Agnese” Castello Tesino (Tn)
affinché sia percepito come “familiare”, garantire opportunità di stimolazione sociale e di
valorizzazione delle relazioni tra residenti, tra residenti e staff, tra residenti e visitatori:
La qualità dell’assistenza: sono compresi l’appropriatezza clinica e assistenziale, le competenze
del personale;
La qualità dell’organizzazione dell’assistenza: sono compresi modelli organizzativi centrati sulla
persona, il ruolo e le competenze di chi esercita funzioni di coordinamento;
La qualità dell’ambiente di lavoro per il personale delle RSA : sono compresi i modelli di staffing
finalizzati all empowerment del personale e la cura dei climi di lavoro;
La qualità della gestione delle risorse assegnate: sono comprese le strategie di gestione del
budget in coerenza con i criteri di appropriatezza clinici e assistenziali.
Direttive Provinciali 2018 per i centri diurni. La politica provinciale per la gestione ed il
finanziamento dei Centri Diurni per l’anno 2018” è stata approvata con deliberazione della
Giunta Provinciale n. 2195 di data 14/12/2017.
Finalità del Centro diurno è quello di promuovere la domiciliarità favorendo il mantenimento
del soggetto al proprio domicilio, offrire alla persona un’alternativa alla vita a domicilio
provvedendo alla miglior vita quotidiana possibile, mantenere/migliorare le capacità
funzionali, comportamentali, cognitive, affettive-relazionali in coerenza con il Piano
assistenziale individualizzato (PAI) attraverso un’assistenza qualificata e personalizzata ;
Ed inoltre: sostenere i familiari nella gestione della cura ed assicurare la loro partecipazione
all’organizzazione delle attività e la conoscenza al tipo di assistenza erogata, valorizzare la
presenza dei volontari per coadiuvare e qualificare l’attività, per favorire i rapporti
dell’utente con l’esterno e per una più efficace integrazione con la rete dei servizi e con le
risorse del territorio; assicurare una flessibilità organizzativa che consenta di rispondere in
maniera efficace alle diverse richieste; costituire un nodo della rete dei servizi prestati sul
territorio; promuovere l’integrazione con la comunità, facilitando la partecipazione degli
utenti alla vita comunitaria.
Tra le 5 diverse tipologie, il Servizio di presa in carico diurna continuativa è un inserimento
diurno all’interno della RSA sino ad un massimo di 4 posti convenzionati ed è attivato solo in
caso di richiesta delle Unità di Valutazione Multidisciplinare (UVM).
Le Direttive trattano la gestione, il finanziamento, l’autorizzazione e l’accreditamento dei
centri diurni, attraverso i quali è previsto un potenziamento delle cure a domicilio, con
incremento di risorse destinate ai servizi di assistenza domiciliare, integrata e per persone
con demenza.
2.1.3 AMBITO TERRITORIALE
Nel corso del 2011 e ad inizio 2012, l’A.p.s.p. “Suor Agnese” con U.p.i.p.a di Trento e la
collaborazione del prof. Guglielmo Giumelli – sociologo – docente dell’Università la Bicocca di
Milano, ha realizzato una rilevazione territoriale “Conoscere per progettare – Indagine sulle
condizioni di vita e sui bisogni degli Anziani residenti nel Tesino” dalla quale sono emersi numerosi
ed interessantissimi spunti riguardo uno spaccato ed un possibile scenario futuro del territorio.
Il fenomeno dell’invecchiamento della popolazione non può essere letto solamente come
fenomeno demografico e cioè come un aumento quantitativo di persone avanti in età. E’ anzi un
fenomeno complesso per cui necessita una riflessione attenta e profonda da cui – poi - trarre
strumentazioni tecnico-culturali, in grado di avviare in primo luogo cambiamenti socio-culturali che
permettano di attribuire peso e rilevanza alla componente anziana della popolazione ed ai problemi
economici, sanitari e sociali e culturali che questa componente va avanzando ed a cui, spesso si
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Piano programmatico pluriennale 2018 – 2020A.P.S.P. “Suor Agnese” Castello Tesino (Tn)
tende a dare poca attenzione o al massimo in modo residuale e riducendoli a problemi economici e
sanitari evidenziando l’onerosità dei costi e le necessità di un loro contenimento.
L’indagine ha indagato su quali possono essere i bisogni e soprattutto i nuovi bisogni e quali - a
parere degli anziani - possono essere le risposte che meglio rispondono e soddisfano tali bisogni.
Questa porta a ritenere che tra i prossimi anziani vi sia un diverso modo di porsi di fronte alla
propria condizione, ai servizi ed alle prestazioni. Aumentano gli old-old, il 3,3% ha più di 90 anni, il
26% ha più di 80 anni ed il 42,5% ha più di 75 anni ed inoltre, i dati disaggregati per età, mostrano
che il 18,8% degli intervistati ultraottantenni è celibe o nubile e che vive in uno stato di vedovanza il
59,4%.
Un possibile scenario quindi, è che l’aumento della vita media comporta anche un aumento della
disabilità e la medicina avrà di fronte un vecchio che vuole mantenere l’autonomia per cui dovrà
attrezzarsi non solo tecnicamente ma, soprattutto, culturalmente.
La medicina dovrà puntare sulle disabilità e sul loro contenimento, stante il fatto che sia dal punto di
vista somatico che delle funzioni cognitive i vecchi oggi, sono più forti.
La vecchiaia continuerà ad essere interessata da patologie riguardanti la vista, l’udito, l’apparato
locomotorio, l’apparato cardiovascolare e i disturbi mentali. Elevata continuerà ad essere la
frequenza delle malattie croniche degenerative associate, spesso, in un quadro pluripatologico e
particolare peso assumeranno i disturbi mentali e la demenza senile. Le patologie in senso ampio,
non si riducono a quelle diagnosticate ma, ad un insieme di condizioni che comprendono tutto ciò
che determina dipendenza valutabile sulla base della capacità di gestire la propria vita quotidiana e
della dipendenza economica. Infatti, salute non è solo assenza di malattia ma anche capacità di
essere autonomi. E’ una capacità che mette in discussione la medicalizzazione della vecchiaia, anche
se è ancora forte la tendenza inversa. Il consumo medico – sanitario sarà sempre più elevato come
elevato è anche il tasso di ospedalizzazione, spesso impropria.
La politica sociale e quindi anche l’impostazione socio-sanitaria ed assistenziale della
A.p.s.p. “Suor Agnese” dovrà essere volta a supportare l’autonomia e cioè la capacità di vivere nel
proprio ambiente di vita familiare e sociale, stante la propria condizione psico-fisica.
L’aumento di consumo di cure produrrà spese consistenti che indurranno scelte, problemi
etici e selezione. Porsi l’autonomia (e non solo l’autosufficienza) come obiettivo, impone di
rafforzare e sviluppare una forma decentrata di assistenza, una rete di servizi di Istituzioni
polivalenti e coordinate, che promuovono allo stesso tempo ogni possibile forma di supporto
all’ambiente di vita abituale ed ogni alternativa che possa ridare, abbreviare o evitare il ricorso
all’ospedalizzazione e/o all’istituzionalizzazione.
Continuerà il processo di femminilizzazione della popolazione anziana e continueranno ad
essere sempre più elevate la loro aspettativa di vita e la loro vita media, anche se lo scarto andrà
riducendosi. Il menage familiare, la gestione della casa e l’assistenza a domicilio continueranno a
gravare sulle donne, anche se è prevedibile un maggior coinvolgimento dei maschi.
E’ probabile che, sia per la differenza di età che per la maggiore longevità, le donne
dovranno continuare a farsi carico della cura e della assistenza del coniuge fino alla morte ed anche
di familiari e di parenti acquisiti. Nel futuro ci si potrà imbattere in famiglie che al loro interno,
potranno annoverare due anche tre generazioni di vecchi.
L’ A.P.S.P. “Suor Agnese” di Castello Tesino intende pertanto essere strumento attivo di sviluppo
sociale sul territorio in grado di fronteggiare i problemi socio-assistenziali e socio-sanitari della popolazione
promuovendo la coesione sociale e la qualità della vita delle persone in relazione ai temi dell’invecchiamento
e della disabilità nelle problematiche che si porranno.
L’attuazione della legge provinciale 27 luglio 2007 n. 13, legge che – nella ratio - promuove nuovi processi e
sistemi di welfare territoriale, con un marcato protagonismo delle municipalità e delle Comunità di Valle,
nelle quali, l’ A.p.s.p. “Suor Agnese” di Castello Tesino dovrà situarsi sia come gestore di servizi sia come co-
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Piano programmatico pluriennale 2018 – 2020A.P.S.P. “Suor Agnese” Castello Tesino (Tn)
attore dei processi di programmazione e sperimentazione.
Congiuntamente alle amministrazioni pubbliche locali ed agli enti territoriali (Distretto sanitario e Comunità
di valle della Bassa Valsugana e del Tesino, Comune) i Soggetti coinvolti in questo sviluppo aziendale sono:
- I fruitori dei servizi – Ospiti residenti, diurni, domiciliari
- I potenziali nuovi Ospiti, i Destinatari dei nuovi servizi
- I Rappresentanti degli ospiti e dei familiari
- I Familiari
- Il Personale dell’Azienda
- Il Consiglio di Amministrazione
- I rappresentanti degli organi di governo locale: Sindaco e Assessori comunali e relativi Dirigenti
- I rappresentanti delle Associazioni di volontariato
- I Volontari stessi
- I rappresentanti degli organi di governo della Comunità di Valle e relativi Dirigenti e Funzionari
- I Rappresentanti degli Organi di Governo –provinciale e relativi Dirigenti e Funzionari.
Gli organi incaricati del governo strategico della struttura sono chiamati a svolgere una funzione di
interazione e comunicazione con le diverse tipologie di soggetti precedentemente descritte, valorizzando
tutte le possibili sinergie. La possibilità reale di raggiungere gli obiettivi, in coerenza con la missione
istituzionale, risulta strettamente correlata alle capacità di sviluppare una qualificata azione di
concertazione sociale e culturale, sviluppando tutte le possibili alleanze con le diverse tipologie di portatori
di interesse.
Particolarmente attente e sostenute, pertanto, dovranno essere le politiche di conciliazione famiglia
e lavoro in quanto rappresentano non solo una questione sociale ma anche un obiettivo a sostegno delle
famiglie in quanto consentono di ottenere effetti positivi sulla qualità del clima organizzativo aziendale, di
motivazioni dei lavoratori presenti sul territorio, sull’attività dell’azienda nel mercato del lavoro, sulla
produttività degli individui, sui tassi di assenteismo e di turn-over e sostenibilità familiare. Un’azienda
sensibile ed amica delle famiglie.
2.1.4 IL CONTESTO DI SVILUPPO DELLE APSP IN TRENTINO: LA SITUAZIONE AGGIORNATA AL
TERMINE DEL 2017
La popolazione ultra 75 in Trentino è in continuo
aumento. Si stima che tra 30 anni sarà duplicata e
arriverà a oltre 100mila unità, il 20% della
popolazione. La spesa sanitaria per la non
autosufficienza non potrà aumentare come
nemmeno i posti letto quindi la copertura delle
richieste di residenzialità sarà in continuo calo
producendo forti squilibri e iniquità tra la
popolazione. Si avverte perciò la necessità di
intervenire e riformare il sistema di welfare
anticipando il cambiamento senza aspettare
l’emergenza attraverso: innovazione di servizio il
fabbisogno cresce rapidamente: è necessario
innovare per adattarsi ad un contesto mutevole,
integrazione delle risorse, la PAT presenta una % di
presa in carico elevata se comparata al resto
d’Italia; tuttavia anche qui c’è una fetta di
«welfare fai-da-te», integrazione di processo e
nella filiera dei servizi per una presa in carico
integrata è necessario integrare la filiera dei
servizi.
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Piano programmatico pluriennale 2018 – 2020A.P.S.P. “Suor Agnese” Castello Tesino (Tn)
Siamo la zona del Trentino con la copertura più alta e quindi con il maggior numero di posti letto rispetto alla
popolazione (48,20% pl autorizzati NA su 75+, media 32,90%). Il Tesino poi ha una copertura ancora maggiore
considerando che il totale dei posti letto complessivi nelle due case di riposo è maggiore rispetto alla
presenza di residenti. Le case di riposo di Castello e Pieve Tesino hanno poi la caratteristica di essere le più
vicine in assoluto rispetto a tutte le altre in Trentino.
Occorre inoltre considerare il concetto di azienda multiservizi. Un’alternativa agli accorpamenti è proprio la
valorizzazione territoriale dei servizi delle APSP attraverso la fornitura di tutta una serie di servizi sul territorio
circostante anche oltre il solo bacino di utenza attuale. Anche in questo caso il Tesino si pone in una
situazione svantaggiata e più complessa rispetto ad altre realtà il cui potenziale bacino di utenza è molto
esteso e ad oggi non ancora adeguatamente coperto.
In Tesino infatti di fronte ad un popolazione residente teorica di 2500 abitanti, benchè con un’età media
molto elevata, ben due case svolgono la propria attività e difficilmente saranno in grado di dividersi un’utenza
comunque ridotta e culturalmente ancora non pronta ad accogliere determinate tipologie di servizi (si pensi
all’esperienza del centro diurno). A pochi chilometri inoltre è presente la casa di riposo di Grigno che copre il
territorio di Grigno, Tezze e Ospedaletto, la casa di riposo di Strigno che intercetta i comuni di Bieno, Samone,
Castel Ivano e Scurelle, l’apsp di Borgo copre Telve, Telve di Sopra e Castelnuovo e quella di Roncegno, i
comuni di Roncegno, Marter, Novaledo, Ronchi.
Ecco quindi che la prospettiva di ripensare i servizi al territorio si scontra con la necessità da una parte di
dividersi il territorio del Tesino con Pieve e dall’altra con i numeri comunque limitati del bacino d’utenza.
Queste caratteristiche ci collocano necessariamente in una situazione particolare e diversa da tutte le altre
case del Trentino. Rispetto inoltre a molte altre zone che hanno cominciato già da anni a collaborare su molti
aspetti gestionali, la nostra zona appare come meno attiva sotto questo punto di vista. Al di là dell’appalto
della ristorazione, ancora in fase di espletamento, nessuno sforzo è stato fatto per avviare processi di
collaborazione e creazione di quelle reti che in molte altre zone sono già delle realtà consolidate, che negli
anni hanno portato a dei frutti tangibili in termini di economie di scala e che oggi possono essere fatte valere
al tavolo della riorganizzazione. Anche se ancora non è chiaro quello che accadrà al sistema APSP è
importante essere consapevoli di quelli che possono essere le criticità delle strutture coinvolte a partire dalla
nostra e operare delle opportune riflessioni.
Se l’anno 2016 ha rappresentato, anche simbolicamente, una sorta di culmine delle tensioni e delle
incertezze accumulate negli anni precedenti a causa della crisi, l’anno 2017 è stato caratterizzato dal
tentativo di stabilizzare le situazioni e governare gli effetti delle tensioni e delle incertezze, nella confermata
se pure ancora fragile tendenza alla ripresa economica. A livello internazionale ed europeo, tra mille
contraddizioni si è ridotto l’impatto mediatico dei fenomeni dell’immigrazione e del terrorismo, senza che
questo però producesse un effetto positivo sulla percezione di insicurezza dei cittadini. Si è invece
incrementato il confronto tra i sostenitori dell’autonomia e la tendenza alla centralizzazione e all’integrazione
europea, con una forte esposizione mediatica delle situazioni estreme, quali ad esempio la vicenda
dell’indipendenza catalana. A livello provinciale le contraddizioni della tensione tra tendenze alla
centralizzazione e rivendicazione delle autonomie e delle peculiarità dei territori sono tutt’altro che risolte e
si manifestano anche nelle posizioni, spesso ambigue e talvolta invece nettamente polarizzate, con cui
vengono valutate le scelte di riforma nel contesto socio-sanitario, dalla Riforma del Welfare Anziani,
all’accreditamento istituzionale nel settore socio assistenziale, fino al riassetto organizzativo dell’Azienda
Provinciale per i Servizi Sanitari. Resta invece al margine del dibattito la questione chiave dell’equilibrio dei
servizi e delle opportunità tra zone di montagna e zone di valle, tra zone densamente popolate e zone
sempre più a rischio di spopolamento. Dibattito in cui rivestono un ruolo di potenziali protagoniste proprio le
Aziende Pubbliche di Servizi alla Persona, da una parte come soggetti economici (sono spesso i maggiori
datori di lavoro della zona) dall’altra come presidi del welfare locale (sono la cerniera tra le attività sociali e
sanitarie, per capillarità di distribuzione ed estensione dell’orario di apertura).
La tendenza al prevalere di forme di centralizzazione acritica e di incremento della burocratizzazione si
conferma sia nella modalità di attuazione della revisione delle partecipazioni societarie, apparentemente
incapace di cogliere potenzialità e peculiarità delle forme mutualistiche di consorzio tra enti pubblici, sia nel
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Piano programmatico pluriennale 2018 – 2020A.P.S.P. “Suor Agnese” Castello Tesino (Tn)
costante dibattito – ora anche di tipo contrattuale – sulla riforma del pubblico impiego, tutto incentrato sulla
ricerca di soluzioni immediate e ad elevato impatto mediatico ai problemi di volta in volta alla ribalta (prima i
furbetti del cartellino, ora anche le molestie sessuali), mentre si ignorano i problemi generati dal blocco del
turn over della pubblica amministrazione, con l’innalzamento dell’età media ed il mancato ricambio
generazionale, che ha raggiunto proporzioni significative anche in Trentino.
Tutto ciò mentre la ripresa delle contrattazione per l’aggiornamento dei contratti del pubblico impiego si è
focalizzata, nel corso del 2017, più sul recupero del potere d’acquisto (considerato anche come un volano per
i consumi interni e la ripresa dell’economia) e del reddito dei lavoratori, che su una revisione della disciplina
contrattuale in grado di allineare la pubblica amministrazione alle mutate esigenze del contesto sociale. In
questo scenario il 2018 si approssima carico di incognite, soprattutto per quanto riguarda i passaggi politico-
elettorali, ma con l’opportunità per il sistema di contribuire a risolvere gradualmente le incertezze sul futuro
attraverso una maggiore capacità di interlocuzione politica unitaria e di innovazione di servizio, per mettere a
frutto la rinnovata attenzione e sensibilità politica verso il problema dell’invecchiamento che il dibattito sulla
riforma del welfare anziani ha avuto il merito di suscitare.
La situazione delle A.P.S.P. in Trentino con l’approvazione della riforma del welfare anziani (dal
documento UPIPA “Piano ponte 2018”)
In Trentino la cosiddetta “Riforma del Welfare Anziani”, che avrebbe dovuto inizialmente rappresentare una
drastica trasformazione del sistema delle A.P.S.P., con accorpamenti e riduzione degli enti, è stata approvata
dal Consiglio provinciale il 9 novembre 2017, dopo una gestazione di oltre due anni. Il dibattito prima in IV
Commissione e poi in Consiglio ha riconfermato - attraverso l’approvazione di alcuni emendamenti e di
numerosi ordini del giorno promossi sia dalla maggioranza che dalla minoranza - il ruolo di Upipa quale
soggetto rappresentativo e di raccordo, coordinamento e sviluppo del sistema delle Aziende Pubbliche di
Servizi alla Persona, e le potenzialità delle A.P.S.P. medesime quali soggetti centrali nel sistema di welfare
anziani in Trentino. E questo nonostante il permanere di un certo distacco nelle posizioni dell’Assessore Zeni,
che manifesta una certa insofferenza per il ruolo a suo avviso eccessivamente “sindacale” svolto da Upipa e
conferma una tendenza personale a favore della centralizzazione e dell’accorpamento degli enti, considerata
come l’unica soluzione possibile in prospettiva. L’istituzione dello “Spazio Argento” conferma però lo
spostamento dell’attenzione e del focus della discussione dalla semplice revisione dell’assetto istituzionale
delle A.P.S.P., finalizzata al solo contenimento della spesa, alla riforma complessiva del welfare anziani,
orientata alla ridefinizione del sistema dei servizi. La scommessa cui si trova di fronte il sistema è di riuscire a
contribuire allo sviluppo dello Spazio Argento, facendolo diventare realmente qualcosa di diverso e di più dei
precedenti PUA, e recuperando la naturale centralità delle A.P.S.P. nella presa in carico e nella pianificazione
individualizzata, anche se questo richiederà necessariamente di rafforzare la collaborazione tra gli enti e
l’identità del sistema come “gruppo”.
Nonostante tale incertezza il sistema non può rinunciare a perseguire alcuni obiettivi strategici già previsti nel
precedente piano triennale, che richiedono di essere ulteriormente posti in evidenza in quest’anno di
transizione proprio in relazione all’avvio della Riforma del Welfare Anziani. Il primo riguarda un affinamento
dell’idea di integrazione tra gli enti soci che sta alla base del percorso di consortilizzazione dei servizi
avviato nello scorso triennio, e che si può rappresentare attraverso l’integrazione dei macro processi anche
per rafforzare i servizi al territorio, il secondo riguarda la costruzione di una più forte identità consortile, per
passare da un’idea di sistema, in cui le interdipendenze sono presenti ma non sempre riconosciute, ad
un’idea di “gruppo”, che fa delle interdipendenze tra gli enti il proprio punto di forza.
Pensare l’integrazione per processi e rafforzare i servizi al territorio
Nel corso del triennio sono stati avviati alcuni servizi consortili, quali ad esempio il Servizio RSSP, che è
andato ad aggiungersi ai già diffusi servizi di Responsabile Qualità e Responsabile Formazione (che oggi
interessano stabilmente 18 soci), ed il Progetto Upipa Web, per la gestione in forma coordinata a livello
consortile dei siti web e degli adempimenti relativi alla trasparenza. Tali iniziative però sono state concepite
come strutturazione di servizi “distinti” ed autonomi rispetto ai macroprocessi organizzativi dei singoli enti, e
faticano a produrre ricadute in termini di coordinamento dei servizi all’utenza, che sarebbero invece
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Piano programmatico pluriennale 2018 – 2020A.P.S.P. “Suor Agnese” Castello Tesino (Tn)
strategiche in una logica di protagonismo delle A.P.S.P. nella strutturazione dello Spazio Argento. Si ritiene ora
che l’integrazione a rete dovrebbe essere pensata non solo e non tanto per uffici o funzioni (e non solo
amministrative), quanto piuttosto per processi (in particolare i macroprocessi fondamentali e comuni a tutti
gli enti), concentrando e aggregando quelle fasi dei processi che richiedono maggiore specializzazione o
consentono maggiore standardizzazione e non sono vincolate ad essere materialmente erogate “in loco”. In
questa prospettiva gli uffici nei punti di erogazione dovrebbero essere sempre più “front line” ed occuparsi di
tutto quanto riguarda la gestione dell’utenza e l’organizzazione diretta dell’attività, del personale e del layout
dei servizi; gli uffici in posizione di “back office” all’interno dei punti di erogazione dovrebbero invece
specializzarsi su alcune fasi dei processi o su alcuni singoli processi e lavorare in forma consortile per più enti
nel medesimo territorio; mentre tutto ciò che si può realizzare solo con elevata specializzazione non
compatibile con le risorse umane di un singolo ente o di un piccolo gruppo di enti (ad esempio ufficio legale,
ufficio stampa e comunicazione, gestione pratiche pensionistiche, costruzione di capitolati complessi, ecc.) e
tutto ciò che può essere altamente standardizzato una volta condivisi i formati e le informazioni di base e non
richiede di essere prodotto in loco (ad esempio fatturazione attive ai clienti, registrazioni contabili, gestione
dei cedolini paga, ecc.) potrebbe essere concentrato in Upipa (anche in una prospettiva di società “in
house”). Questo permetterebbe all’integrazione a rete di coinvolgere anche e soprattutto i servizi all’esterno
(e agli utenti) e di progettare modalità di collaborazione/convenzione che consentano all’utente di accedere
a tutta la rete dei servizi, sempre, attraverso il punto di erogazione con cui viene a contatto, e alla rete dei
servizi di alternarsi a servizio dell’utente in base alle proprie specialità e disponibilità temporali e di risorse,
condividendo le informazioni necessarie a coordinarsi e garantire all’utente il servizio senza interruzioni di
continuità (anche con le opportune compensazioni economiche). Tale rete dovrebbe riguardare il bacino di
utenza “standard” dei servizi residenziali di base, che sono quelli con il bacino più ampio rispetto a quelli
semiresidenziali e domiciliari (che sono vincolati ad un perimetro più ristretto dai tempi di percorrenza e di
trasporto).
Rispetto a questo ambito strategico di azione si farà leva sulle esperienze ed i progetti di lavoro che
emergeranno dal percorso manageriale per i direttori delle A.P.S.P. in fase di realizzazione in collaborazione
con la SDA Bocconi, per consentire una loro attuazione e diffusione nel sistema e fare in modo che possano
realizzarsi forme innovative di coordinamento ed integrazione di processi e servizi, valorizzando in tal senso
anche la funzione della Consulta dei Direttori.
2.2. LINEE PROGRAMMATICHE GENERALI
Il Piano programmatico triennale definisce le linee strategiche da perseguire e gli obiettivi generali da
raggiungere in termini di sviluppo dell’attività istituzionale e di politiche gestionali atte ad assicurare efficacia,
efficienza ed economicità. Il Consiglio di Amministrazione nel delineare gli indirizzi per il 2018 ha scelto di
sviluppare le linee strategiche previste nel programma triennale formulando i nuovi obiettivi attraverso i quali
la direzione dovrà elaborare il Budget economico che esprime in termini finanziari le scelte del piano
programmatico aziendale.
Le linee programmatiche generali che orientano lo sviluppo dell’Azienda nei prossimi anni possono essere
riassunte nei termini seguenti:
2.2.1 Qualità dei servizi
2.2.2 Equilibrio economico, sostenibilità economica e razionalizzazione dei costi
2.2.3 Controllo di Gestione
2.2.4 Ricerca di miglioramenti ed ottimizzazione della gestione
2.2.5 Valorizzazione del patrimonio
2.2.6 Qualificazione ulteriore dei servizi e delle attività dell’azienda
2.2.1 QUALITÀ DEI SERVIZI
Nell’attuale contesto sociale ed economico è necessaria una revisione complessiva del disegno istituzionale
ed organizzativo aziendale con puntuale adeguamento alle linee previste dalla legislazione, dallo Statuto e
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Piano programmatico pluriennale 2018 – 2020A.P.S.P. “Suor Agnese” Castello Tesino (Tn)
dai sui regolamenti in armonia con le mutate esigenze organizzative , dettate dal difficile momento di crisi
che stanno vivendo le organizzazioni rientranti nel comparto della Pubblica Amministrazione. L’Azienda si è
impegnata a dare totale attuazione all’accreditamento istituzionale ex art. 14 D.P.G.P. 27 novembre 2000, n.
30-48/Leg. per la funzione di RSA e Casa di Soggiorno il quale costituisce, oltre che un adempimento
normativo, anche uno strumento di qualificazione dei servizi e degli interventi destinati agli ospiti. Nelle
attività di mantenimento dei propri servizi residenziali e semiresidenziali dovrà individuare, se necessario per
garantire la sostenibilità economica, interventi di natura innovativa di carattere gestionale dei servizi. L’APSP
“Suor Agnese” intende nel corso del triennio, rafforzare il ruolo di azienda-multiservizi da sviluppare con gli
Enti istituzionali territoriali, promuovendo un vero e proprio sistema integrato di servizi sul territorio.
La sperimentazione di nuovi servizi o attività in favore della collettività si è concretizzata nel corso del 2014
con l’acquisizione dell’accreditamento per centro diurno (4 posti convenzionati) e centro servizi (10 posti
convenzionati).- Nonostante l’attuale basso grado di utilizzo dei servizi semiresidenziali, l’impegno è quello di
mantenere il servizio attivo nella struttura a supporto di tutte le famiglie che dovessero trovarsi nel bisogno
di utilizzare i centri anche per periodi brevi o con frequenza discontinua.
OBIETTIVI 2018
- Prosecuzione dell’attività dell’azienda in base all’accreditamento istituzionale garantendo
sostenibilità economica;
- Ricerca di soluzioni gestionali innovative per la ridotta frequentazione dei centri
OBIETTIVI 2019-2020
- Mantenimento degli standard necessari a garantire l’accreditamento istituzionale
2.2.2 EQUILIBRIO ECONOMICO, SOSTENIBILITÀ ECONOMICA E RAZIONALIZZAZIONE DEI COSTI
Oltre che un obbligo di legge l’equilibrio economico costituisce un principio cardine dell’attività
aziendale, nonché, a seguito della riforma del welfare anziani in atto, un obiettivo imprescindibile.
A seguito della chiusura del fondo integrazione rette a partire dal 2016 per applicazione della normativa
nazionale in materia di armonizzazione dei sistemi contabili nonché del fondo abbattimento rette,
l’azienda ha necessariamente dovuto incrementare la spinta ad improntare la propria gestione ad un
sistema di rigore, efficienza ed economicità, nell’ottica di una riduzione del divario tra i ricavi e i costi
della gestione caratteristica (e quindi la pressante necessità di risorse extra di natura patrimoniale) come
già descritto nei piani programmatici degli anni precedenti.
Sono stati fatti importanti passi che stanno portando a significativi risultati in tal senso: in una gestione
sana il risultato della gestione caratteristica di un’azienda deve sostanzialmente bilanciare per essere
sostenibile nel medio-lungo periodo in uno scenario che vede purtroppo l’ambito sanitario stretto nella
morsa del definanziamento pubblico e nell’obbligo pressante di razionalizzazione dei costi di gestione.
L’evoluzione degli ultimi anni ha inoltre determinato modifiche significative delle entrate dovute ad una
grave situazione di congiuntura economica che ha portato pesanti riduzioni in termini di: diminuzioni
delle tariffe sanitarie (-5%), riduzione degli utenti UNP, l’assenza rispetto al passato di utenti provenienti
da fuori provincia a seguito del venir meno di convenzioni con le asl fuori pat che determinavano
importanti ricavi aggiuntivi, la cancellazione dei rimborsi per malattie lunghe e maternità ora forfetizzati
nella retta sanitaria.
In linea generale parte delle risorse patrimoniali possono servire per qualificare maggiormente i servizi
offerti dall’azienda, ma per quanto riguarda la gestione ordinaria questa dovrebbe bilanciare in maniera
autonoma. I proventi patrimoniali dovrebbero essere utilizzati per investimenti, per far fronte a bisogni
inaspettati ed emergenti e non per coprire lo squilibrio della gestione corrente. “Ottimizzare” in
economia significa utilizzare nel migliore dei modi risorse scarse: ciò può avvenire solo nel momento in
cui l’azienda considera le proprie risorse patrimoniali come aggiuntive e non come necessarie per la
propria gestione corrente. Un’attività di benchmarking con altre strutture e servizi simili fa comprendere
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Piano programmatico pluriennale 2018 – 2020A.P.S.P. “Suor Agnese” Castello Tesino (Tn)
come uno sforzo corale tra organo politico e direzione sia la strada più efficace per rendere la gestione
dell’azienda maggiormente sostenibile dal punto di vista economico, necessariamente attraverso una
rimodulazione del sistema dei costi, attraverso un’attività di confronto, implementazione di best
practices, forme consortili di approvvigionamento di beni e servizi, integrazione di processi e
rafforzamento di servizi sul territorio solo per citare alcuni esempi.
Tutto ciò non potrà avvenire in un unico esercizio, ma, visto il contesto futuro nel quale l’azienda si
troverà ad operare, questa è l’unica e più sicura strada da intraprendere e che si pone quindi come
obiettivo continuo e trasversale che abbraccia tutto il triennio al quale piano pluriennale si riferisce.
OBIETTIVI 2018
Equilibrare il sistema dei costi/ricavi aziendali al fine di ottenere un miglioramento della
gestione caratteristica attraverso la creazione di economie sia sul versante dei servizi che dei
modelli organizzativi adottati, all’interno dell’imprescindibile mantenimento di equilibrio tra
sostenibilità della gestione e qualità dei servizi erogati all’utenza
OBIETTIVI 2019-2020
Persistere nel riequilibrio del sistema dei costi/ricavi aziendali al fine di continuare a
migliorare la gestione caratteristica attraverso la creazione di economie sia sul versante dei
servizi che dei modelli organizzativi adottati
2.2.3 CONTROLLO DI GESTIONE
Uno degli aspetti più salienti previsti dalla L.R. 7/2005 e che rimane ancora obiettivo da consolidare
all’interno dell’azienda sulle base delle indicazioni riportate nei piani programmatici approvati negli
ultimi anni, è un efficace sistema di controllo di gestione e di valutazione strategica della gestione e dei
risultati in grado di consentire un confronto continuo e sistematico dei dati economico-gestionali e dei
modelli di gestione dei servizi al fine di mettere a disposizione degli organi decisori informazioni utili alla
definizione di scelte aziendali volte all’ottimizzazione delle risorse e all’equilibrio economico. Il controllo
di gestione all’interno delle APSP è obbligatorio ai sensi dell’art. 9 del regolamento di esecuzione
concernente la contabilità delle APSP approvato con DPR n. 4/L del 2006 e ss.mm.ed è uno strumento di
monitoraggio e valutazione dei costi e dei rendimenti dell’attività.
Il contesto economico e finanziario nazionale e provinciale caratterizzato dalla riduzione dei
finanziamenti pubblici e dalla revisione della spesa pubblica, impongono anche alle APSP di conoscere,
analizzare e comprendere la propria struttura dei costi al fine di rendere economicamente più
sostenibile la propria gestione aziendale e nel contempo l’intero sistema della non autosufficienza.
Inoltre l’ambito sempre più complesso ed articolato in cui le APSP si trovano ad operare, rende
necessaria una riflessione in merito alle performance e alla qualità dei servizi offerti, in un’ottica corale
di miglioramento, ricerca dell’efficienza e ottimizzazione delle risorse a disposizione, anche e soprattutto
a seguito della chiusura del fondo integrazione rette. Le decisioni che il Consiglio di Amministrazione si
trova ad assumere all’interno dell’impresa richiedono infatti opportuni dati derivanti dall’analisi dei costi
e dei ricavi per centri di costo da parte della direzione poiché solo da esaurienti considerazioni sui costi
può derivare la corretta scelta tra possibili azioni alternative tra loro.
UPIPA in tal senso ha promosso la creazione di un osservatorio permanente sui dati di gestione delle
APSP (progetto: “Smart Point– Sistema di monitoraggio delle A.P.S.P. e delle RSA del Trentino – Tavolo di
avvio dei raffronti gestionali economici e tecnici) al fine di comparare in maniera dettagliata e specifica i
diversi aspetti gestionali e i diversi servizi forniti dalle APSP.
L’adesione al progetto Smart Point oltre, che obbligatorio come previsto dalle Direttive - si ritiene
quanto mai fondamentale per l’APSP Suor Agnese in quanto è proprio attraverso il confronto, la cultura
del miglioramento e indicatori specifici che descrivono le più importanti dimensioni economiche e
gestionali degli Enti aderenti che le aziende possono individuare strategie di gestione ottimali e possibili
“leve gestionali” per l’ottimizzazione delle risorse e l’avvio di possibili azioni di miglioramento individuali
e di sistema.
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OBIETTIVI 2018
Sviluppo ed implementazione di un efficace sistema di controllo di gestione e di modalità di
valutazione strategica dell’andamento della gestione e dei risultati;
Adesione al progetto Smart Point 2018;
Utilizzare i risultati del controllo di gestione per effettuare scelte gestionali mirate
all’equilibrio aziendale
OBIETTIVI 2019-2020
Ricerca, sviluppo ed implementazione di più efficaci modalità di controllo della gestione e di
forme rendicontazione sociale e sistemi di semplificazione dell’attività amministrativa.
2.2.4 RICERCA DI MIGLIORAMENTI E OTTIMIZZAZIONE DELLA GESTIONE
L’Azienda considera i propri dipendenti una risorsa importante e per questo considera strategico
l’impegno costante nella creazione di un ambiente di lavoro in cui le persone possano sentirsi partecipi
alle attività aziendali, in cui possano sentirsi bene, sicuri e interessati a ciò che fanno. Sono i lavoratori
che con la loro professionalità e creatività e grazie ai contributi individuali consentono il raggiungimento
degli obiettivi aziendali, oltre che alla loro sensibilità e umanità dovute nell’ambito dei servizi alla
persona. Strumento indispensabile per la valorizzazione di tutto il personale è la formazione continua
che assieme al benessere organizzativo influenzano efficacia, efficienza, produttività e sviluppo di una
struttura pubblica: tanto più una persona sente di appartenere all'organizzazione, perché ne condivide i
valori, le pratiche, i linguaggi, tanto più trova motivazione e significato nel suo lavoro . E’ la letteratura
più specialistica che fornisce al datore di lavoro i principi che consentono di rendere gli operatori della
struttura partecipi e coinvolti nella logica del lavoro di squadra, per promuovere e rinforzare l’identità di
gruppo e il senso di appartenenza, sviluppare capacità di lavorare con gli altri, perseguendo il
miglioramento della qualità dell’ambiente di lavoro quale presupposto al miglioramento della qualità
della vita dei lavoratori e conseguentemente delle prestazioni.
Una delle principali criticità legate alle risorse umane risiede nella capacità dell’azienda di essere
flessibile di fronte alle assenze per assistenza famigliare in continuo aumento, malattie lunghe,
maternità, riqualificazioni di mansioni. Anche in questo caso strategica sarà l’individuazione di soluzioni
innovative di riorganizzazione in grado di fronteggiare le contingenze limitando l’impatto sul servizio.
La ricerca di economicità, ovvero di adeguati punti di equilibrio tra efficacia ed efficienza, e di
sostenibilità economica e sociale della gestione, è uno degli obiettivi cui l’Azienda dovrà sempre più
tendere in via prioritaria in ogni aspetto dell’azione amministrativa.
Accogliendo con convinzione l’indirizzo proposto dall’Assemblea dei soci di UPIPA volto alla creazione di
reti di collaborazione in ambiti territoriali omogenei come risposta alle fusioni coattive, l’idea è quella di
promuovere una razionalizzazione della spesa attraverso la condivisione di risorse anche umane
migliorando i profili di efficienza, di specializzazione e qualità e riducendo i costi netti di produzione dei
servizi attraverso forme di partership nei diversi ambiti gestionali.
Dato il blocco delle assunzioni imposto dalla PAT, l’aumento costante di adempimenti burocratici e
gestionali, nonché l’incremento dei livelli di responsabilità e la richiesta sempre maggiore di
specializzazione nei servizi amministrativi è strategico valutare l’avvio di un progetto, partendo dalla
mappatura delle attività attuali, volto alla creazione di gestioni associate con alcune case di riposo
limitrofe in grado di garantire nel tempo qualità del servizio, flessibilità in termini di risposte
organizzative nonché correttezza negli adempimenti amministrativi sempre più stringenti dal punto di
vista dell’assunzione di responsabilità.
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