AZIONE D'IMPRESA ICT E INNOV
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ICT E INNOVAZIONE D’IMPRESA
C asi di successo
Rubrica a cura di
Roberto Bellini, Chiara Francalanci
La rubrica ICT e Innovazione d’Impresa vuole promuovere la diffusione di una maggiore
sensibilità sul contributo che le tecnologie ICT possono fornire a livello di innovazione di
prodotto, di innovazione di processo e di innovazione di management. La rubrica è dedicata
all’analisi e all’approfondimento sistematico di singoli casi in cui l’innovazione ICT ha avuto
un ruolo critico rispetto al successo nel business, se si tratta di un’impresa, o al
miglioramento radicale del livello di servizio e di diffusione di servizi, se si tratta di una
organizzazione pubblica.
Il caso della Rete dei Concessionari
Alfa Romeo Roberto Bellini
1. INTRODUZIONE Marketing, per generare contatti e relazioni con
prospect interessati, accogliere e profilare i
iene presentato di seguito il risultato di un prospects sul punto vendita, capire i loro biso-
V progetto pilota sviluppato tre anni fa per la gni e generare trattative da portare avanti diffe-
rete distributiva di Alfa Romeo; il progetto ha renziando argomentazioni di vendita, prezzi e
coinvolto alcune decine di Concessionari, im- condizioni di vendita, fino alla chiusura del con-
prenditori commerciali con imprese che vanno tratto di acquisto di un auto.
dai 5-10 addetti a qualche decina. L’esigenza da soddisfare era quella di miglio-
Il progetto nasceva dalla consapevolezza del rare la quota e la penetrazione in un mercato
committente, il direttore della divisione, sui pro- ipercompetitivo, aumentando la capacità di
blemi di debolezza della rete distributiva, dovuti vendita di ciascun concessionario e miglio-
a varie vicissitudini nella storia aziendale. rando l’efficacia di tutta la rete distributiva, a
Le richieste alla società di consulenza incarica- partire dalla messa in comune, fra concessio-
ta di sviluppare il progetto erano fortemente naria e costruttore, dei nominativi dei pro-
orientate: spect e delle informazioni sul loro rispettivo
❑ sviluppare strumenti e metodologie di marke- profilo.
ting on line a supporto della attività commercia- La soluzione adottata dalla società di consulen-
le dei concessionari scelti per il pilota; za è stata quella di sviluppare un portafoglio di
❑ supportare l’introduzione di tali strumenti e servizi per il trade molto sofisticato e metterlo a
metodologie con un forte affiancamento opera- disposizione dei concessionari in termini condi-
tivo locale e continuo sul concessionario. visi, anche dal punto di vista dei costi.
Gli obiettivi posti dal committente erano molto
stringenti e finalizzati, ancorché si trattasse di
un progetto pilota, ad ottenere risultati concre-
2. STORIA DEI CONCESSIONARI
E DELLA RETE ALFA ROMEO
ti a brevissimo termine; in particolare l’ipotesi
di lavoro era quella mettere il cliente al centro I concessionari nascono come ex venditori di-
della attività del concessionario identificando retti della casa automobilistica produttrice; la
target di clienti mirati a cui offrire la partecipa- necessità di ridurre, e possibilmente variabi-
zione ad eventi tramite campagne di Direct lizzare, i costi di vendita spinge la casa auto-
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0
mobilistica produttrice ad imboccare decisa- ne Europea adotta una profonda riforma che
mente la strada di costruire una rete di distri- definisce una nuova organizzazione della di-
buzione (i concessionari) trasformando i suoi stribuzione automobilistica e dei servizi post-
migliori venditori in imprenditori che si spe- vendita in Europa nei prossimi anni, con l’o-
cializzano nella vendita delle auto nuove e biettivo di stimolare la concorrenza e trovare
usate e nella assistenza tecnica del parco au- un equilibrio tra i vantaggi dell’industria e i
to in circolazione. benefici del consumatore; la direzione della
Questa soluzione organizzativa per la vendita
(la costruzione di una rete di vendita indiretta
Divisione Alfa Romeo decide di sfruttare la in-
troduzione della direttiva europea per cercare 1
da parte della casa costruttrice) viene adotta- di perseguire due obiettivi:
ta praticamente da tutte le case costruttrici a ❑ recuperare una modalità distintiva nella ge-
partire dagli anni 70; con la introduzione di stione delle vendite delle auto sotto il proprio
questo tipo di intermediario, la casa costrut- marchio;
trice si alleggerisce da una parte dei costi di ❑ recuperare un più diretto controllo sui merca-
vendita ma dall’altra perde completamente il
contatto diretto con il cliente finale e, in gene-
ti locali, mettendo a disposizione della rete dei
concessionari una strumentazione di gestione
0
rale, con i mercati locali; il concessionario di- del portafoglio clienti che sia condiviso fra i
venta infatti, inevitabilmente, il presidio di un concessionari della rete e che permetta alla di-
mercato locale costituito dai clienti finali e dai rezione commerciale di avere dati sulle vendite
concessionari di case costruttrici concorrenti e sulle caratteristiche della clientela.
che operano sul territorio/zona assegnato.
Per proteggere il proprio investimento com-
merciale, le case costruttrici tendono a defini-
3. ORGANIZZAZIONE E PROCESSO
DI VENDITA DI UN CONCESSIONARIO
re rapporti contrattuali con i migliori conces- D’AUTO
sionari sempre più orientati alla “esclusività”;
in realtà i concessionari più capaci dal punto I principali processi nella Concessionaria com-
di vista imprenditoriale tendono invece a co- prendono vendita e post-vendita; sulla vendi-
struire una presenza sul mercato locale sem- ta il concessionario guadagna le sue commis-
pre più forte, attraverso accordi con più case sioni come previsto dal contratto con la casa
costruttrici: l’obiettivo di questi imprenditori è costruttrice, ma anche il post-vendita rappre-
quello di avere un portafoglio di offerta sem- senta una fonte di introiti molto elevata; i ser-
pre più completo su un territorio che gradual- vizi post-vendita infatti comprendono l’assi-
mente imparano a conoscere molto bene e su stenza attraverso l’officina meccanica (manu-
cui identificano target differenziati che posso- tenzioni ordinarie, revisioni obbligatorie per
no essere meglio serviti con auto di marche e legge, riparazioni), la vendita dei ricambi, la
modelli diversi. vendita di accessori (portapacchi, car stereo,
Specificamente, la rete distributiva di Alfa Ro- prodotti derivati ecc.) e la gestione del Circui-
meo, dopo l’acquisizione del marchio da parte to di Garanzia.
di Fiat, viene incorporata nella rete distributiva L’aumento delle vendite delle auto nuove im-
di Fiat, in cui convivono tutti e tre i marchi della patta in maniera decisamente elevata sia sul
casa costruttrice torinese: Fiat, Lancia e Alfa. fatturato dei prodotti che su quello legato ai
Questa situazione genera nei concessionari, servizi; infatti alla crescita del nuovo corri-
negli ultimi 10 anni, una situazione in cui il sponde l’aumento del parco circolante (ovve-
venditore diventa lo stesso per tutti e 3 i mar- ro il numero di veicoli immessi su strada da
chi, con grave riduzione della efficacia di ven- ogni concessionario), da cui deriva l’aumento
dita; il marchio Alfa, che ha la maggiore “per- del fatturato di officina (con la crescita del
sonalità” e che nel tempo ha creato un vero e numero degli interventi di manutenzioni) e
proprio mito presso una significativa parte
della clientela italiana ed estera, viene anne-
l’aumento del fatturato di magazzino, con
una crescita delle occasioni di contatto con il
1
gato negli altri marchi facendo perdere la cliente.
“personalità” di cui sopra.
Nel frattempo, a luglio del 2002 la Commissio-
Il processo che viene messo sotto analisi nel
progetto pilota è il processo di vendita nelle 0
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Fabbrica Nominativi
dei da
contatti qualificare
Fonti
1 • Campagne del costrittore
• Campagne del Concessionario
• Contatti spontanei Nominativi
qualificati
Fabbrica
0 dei
contratti
Clienti
FIGURA 1
La Fabbrica
dei Contatti Concessionario con il supporto della Società di consulenza
e dei Contratti
sue due fasi principali che vengono chiamate ri- Lo strumento fondamentale progettato e mes-
spettivamente (Figura 1). so a disposizione dei venditori è costituito dalla
❑ Fabbrica dei Contatti: il flusso prevede che Scheda Cliente; la Scheda deve essere compi-
per generare contatti sia necessario impostare lata in parte (per la sezione anagrafica in parti-
e lanciare un certo numero di campagne all’an- colare) dal potenziale cliente, che deve anche
no a livello nazionale e locale, per la qualifica- dare la liberatoria all’utilizzo dei suoi dati a nor-
zione sistematica di nominativi interessati al- ma della legge sulla privacy, e per la parte più
l’offerta della casa costruttrice e resi disponibi- significativa da parte del venditore. Sostanzial-
li nel DB Nominativi Qualificati; mente la scheda è divisa nelle seguanti sezioni:
❑ Fabbrica dei Contratti: il flusso prevede che i ❑ Conoscere il cliente: questa sezione comprende
nominativi qualificati vengano estratti dal pre- • i dati anagrafici e le modalità di contatto;
zioso Data Base NQ uno ad uno dai venditori • il profilo sociodemografico (professione, ti-
per diventare oggetto di trattativa e quindi, an- tolo di studio, composizione della famiglia);
cora con una attività molto mirata, di farli di- • parco auto della famiglia e motivazioni del-
ventare clienti, in percentuale significativa. la sostituzione;
Nel Processo di Vendita le principali figure pro- • la liberatoria.
fessionali coinvolte sono: ❑ Capire il cliente: la sezione comprende:
❑ il Titolare, cioè l’imprenditore, che nasce co- • il nome del venditore;
munque come venditore e continua a svolgere • le attenzioni e le esitazioni: in particolare si
questa funzione sopratutto sui grandi clienti, cerca di catturare indicazioni su quali sono le
assumendo spesso anche il ruolo di Responsa- auto che il potenziale cliente ha in mente e
bile Commerciale della Concessionaria, fino a quale sarebbe interessato ad acquistare
che le dimensioni lo permettono; (non solo della marca rappresentata dal con-
❑ il Venditore, che è poi quello che ha il contat- cessionario) e quindi la migrazione attesa
to diretto prima con potenziale cliente (pro- dalla auto posseduta a quella nuova;
spect) e, una volta conclusa positivamente la • i valori associati all’auto (come mezzo, co-
1 trattativa, con il cliente;
❑ il Collaudatore, che assume un ruolo signifi-
me status symbol ecc.) e le principali funzio-
ni d’uso indicate dal potenziale cliente;
cativo nella vendita quando la trattativa con il • I principali fattori che determinano la scelta
0 cliente tocca gli aspetti tecnici della vettura o il
cliente accetta di fare il Test Drive.
da parte del prospect in termini tecnici, eco-
nomici ed emozionali.
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❑ Tracciamento del contatto e della trattativa:
Contatti
questa sezione comprende: da Campagne Marketing Contatti spontanei Altri contatti
• le argomentazioni di vendita usate dal ven-
Start: Visita
ditore e le obiezioni espresse dal prospect; (c/o PV o cliente)
• i fattori che spingono/frenano l’orienta-
mento del prospect verso il modello propo- • Qualificare proattivamente i contatti: profilo del cliente
sto dal venditore/di interesse del prospect; Fabbriaca • Generare delle opportunità: accoglienza e intervista
dei • Differenziare le argomentazioni vendita: presentazione/argomentazioni
• lo sviluppo della relazione (visite, telefona-
te, scambio di documentazione) e la valuta-
contratti
• Generare delle trattative/test drive:
• Differenziare prezzi e condiz. di vendita:
prova/offerta
trattativa
1
zione del venditore sulle probabilità di vendi- • Chiudere i contratti: ordine
ta al prospect; • Misurare costantemente i risultati: misura risultati
• la conclusione della trattativa, in positivo
(modello venduto, sconto) o in negativo (il End: Contratto
cliente non si fa più vivo).
La Scheda Cliente costituisce il supporto alla
gestione del prospect; tutti i dati rilevati vengo-
FIGURA 2
Fabbrica dei Contratti: le fasi supportate da profilo e modello interpretativo
0
no imputati dal venditore stesso o da un Assi-
stente alla Relazione con il Cliente nel Custo- fase del processo di vendita e dei risultati (in
mer Data Base reso disponibile al singolo ven- termini di successo e insuccesso della rete di
ditore; il venditore ha immediatamente un be- vendita) permette di costruire un vero e pro-
neficio da questi dati; gli viene stampata una prio Knowledge Data Base finalizzato alla
scheda che riporta indicazioni su clienti che vendita messo a disposizione dei venditori
vengono individuati dal sistema di Customer in modo da poterli guidare in ogni singola
Intelligence come simili a quello che il vendito- azione commerciale verso un tasso di succes-
re sta seguendo, accompagnato da indicazioni so crescente.
su quali sono state le argomentazioni di vendi-
ta che hanno avuto successo e su quali vanno
assolutamente evitate; in altre parole il sistema
4. STRUTTURA FONDAMENTALE
DEL SISTEMA INFORMATIVO
informativo mette a disposizione di ogni vendi- DI SUPPORTO
tore tutta l’esperienza che giorno per giorno
viene catturata da tutti i venditori della rete di Il Sistema Informativo di supporto alla Rete di
vendita dei concessionari (Figura 2). Vendita di Alfa Romeo era costituito da una
Nel dettaglio, il venditore cerca di generare Fabbrica di Servizi (CONNATE, sviluppata dalla
l’opportunità di vendita attraverso argomenta- società di consulenza che ha avuto l’incarico di
zioni di vendita specifiche per ciascun poten- sviluppare il progetto) e basata su 4 funzioni
ziale cliente; l’obiettivo intermedio, fondamen- fondamentali:
tale in questa fase del processo di vendita, è ❑ Business Intelligence (BI): funzione di analisi
quello di arrivare alla “prova su strada” dell’au- e di reporting sulle caratteristiche della cliente-
to (Test Drive): l’esperienza insegna infatti che la e sull’andamento del mercato;
se il prospect accetta di fare il Test Drive, la con- ❑ Campaign Management (CM): funzione di
clusione della trattativa in termini positivi di- gestione delle campagne di Direct Marketing
venta molto più probabile; al Test Drive segue per la acquisizione e qualificazione dei nomina-
una ulteriore fase di trattativa sulle condizioni tivi dei prospect;
di vendita e sul prezzo, molto spesso legato al- ❑ Sales Force Automation (SFA): funzione di
la valorizzazione dell’usato che il venditore de- gestione e supporto alla attività dei venditori,
ve ritirare. La trattativa si chiude positivamente che interagisce con il Customer Data Base, ali-
solo quando il prospect firma l’ordine di acqui- mentato sia dal Data Base dei Prospect Quali-
sto e comunque, anche se la trattativa si inter-
rompe, segue una ultima fase per la valutazio-
ficati che dai dati raccolti attraverso la Scheda
Cliente;
1
ne dei risultati del processo di vendita. ❑ Key Performance Indicators (KPI): funzione
La messa a fattore comune dei profili dei pro-
spect e dei clienti, dei contenuti di ciascuna
di misura e analisi delle prestazioni di tutto il
sistema. 0
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Lo schema mostrato nella figura 3 rappresenta tata dal Sistema Informativo con la funzione
il modo in cui i vari flussi informativi vengono SFA, che permette di sviluppare sia il Traccia-
integrati fra di loro: la Fabbrica dei Contatti, le mento della Relazione con il Cliente/Prospect
Campagne promosse dal Consulente Allaxia e che la Profilatura del Cliente; i dati raccolti nella
quelle promosse localmente dai singoli Con- Scheda Cliente sono forniti o in autocompila-
cessionari sono tutte finalizzate ad alimentare zione dai Prospect oppure compilati dai Vendi-
il Data Base dei Prospect Qualificati: la funzio- tori al termine di ogni incontro con il cliente: è
1 ne di Campaign Management traccia l’evoluzio-
ne di tutte le campagne lanciate permettendo
infatti fondamentale che il Prospect non si sen-
ta “intervistato” ma piuttosto percepisca il Ven-
di gestire le eventuali sovrapposizioni (evitare ditore come uno specialista al suo servizio per
che lo stesso nominativo venga sollecitato da risolvere il problema della migliore soluzione di
campagne diverse) e di ottimizzare gli impegni motorizzazione.
su tutta la rete; fornisce inoltre un supporto al- L’importanza della Profilatura del Cliente per il
la attività di affiancamento dei Concessionari Venditore è tutta nei due seguenti aspetti:
0 da parte della rete dei Business Partner della
Società di Consulenza sia nelle Campagne di
❑ individuare le “chiavi di successo” per la ge-
stione trattativa, identificando in base ai dati
qualificazione dei Prospect che per la Gestione inseriti nella scheda cliente il profilo di riferi-
della Scheda Cliente utilizzata dai Venditori co- mento del contatto;
me supporto nelle varie Trattative. ❑ fornire al Venditore le argomentazioni di
La gestione della Scheda Cliente viene suppor- vendita e le obiezioni critiche per il profilo di
Fabbrica dei Contatti Altre Campagne Campagne Dealer
Suspect Suspect
Eventi
Eventi Suspect
Feel Eventi Dealer
Rouge
Prospect
Prospect Prospect Telemktg
Telemktg
Dealer
NEXT
direct
Prospect
Telemktg qualificati
Prospect BP
qualificati Allaxia
Marketing & BP Allaxia &
ETL Customer DB champion interni
scriot
Fabbrica Servizi
B.I. C.M. S.F.A. K.P.I.
Visite spontanee
Autocompilazione
Visite generate Profilo del Cliente
dal venditore e Tracciamento
della relazione
Accoglienza Intervista
1
0 FIGURA 3
L’integrazione dei flussi informativi
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clienti a cui il contatto in esame appartiene, zione di misura e controllo: nella tabella 1 sono
quale derivazione dell’esperienza comune di riportati i vari “Indicatori di Performance”: gli
tutti i venditori coinvolti; ricordiamo in propo- indicatori sono articolati per fase di lavoro ana-
sito che il Profilo è caratterizzato dalla princi- litica e per ognuno di essi è indicato l’algoritmo
pale funzione d’uso (per lavoro, per vacan- con cui sono costruiti, lo strumento e la fonte di
ze,…) dell’auto, dai valori associati all’auto rilevazione.
(sicura, confortevole,….), dalla classe / marca Sono infine resi disponibili due indicatori di sin-
di origine e destinazione (esempio, full liner) e
dalla classe / segmento di origine e destina-
tesi come
❑ Produttività di Marketing: Visite su Contatti 1
zione (esempio, C, D,…). (algoritmo B/D)
Dal punto di vista funzionale, il Profilo del ❑ Produttività delle Vendite: Ordini su Visite (al-
Cliente integra le informazioni di marketing goritmo I/(D+E))
(schede contatto, interviste … spesso volati-
li), con quelle di vendita e (potenzialmente)
5. RISULTATI DELLA INNOVAZIONE
con le informazioni gestionali (contratti, im-
matricolazioni, fatture, pagamenti, finanzia-
INTRODOTTA, ECONOMICI
E GESTIONALI
0
menti ecc.), può essere gestito sia manual-
mente (schedario…) che (meglio) on line, ge- I risultati della innovazione sono molto signifi-
nera il Customer Database ed abilita tutte le cativi su tutti e tre i livelli di responsabilità iden-
funzionalità di analisi (Business Intelligence), tificati:
gestione campagne (Campaign Manage- a. livello concessionario
ment), supporto alla vendita (Sales Force Au- • ogni venditore è in grado di conoscere lo
tomation), misura e controllo delle perfor- stato di avanzamento delle proprie attività,
mance (KPI). con il supporto anche di un benchmark che
Infine, dal punto di vista del Sistema informati- gli permette di confrontarsi con il migliore ri-
vo, non dimentichiamo l’importanza della fun- sultato e con il risultato medio;
ID Variabile Articolata Indicatori analitici Algoritmo Strumenti Fonte
per: di rilevazione di rilevazione
Fabbrica dei contatti
A Liste Campagne N.A. N.A. Registro Next, Allaxsia,
campagne Concessionario
B Contatti/Coupon/Schede Campagne Redemption 1° livello B/A Registro Concessionario
campagne
C Contatto Qualificato Campagne Redemption 2° livello C/B Registro Concessionario
campagne
Fabbrica dei Contratti
D 1a Visita (da Prospect) Campagne Esito campagna D/C Profilo Concessionario
a
E 1 Visita (spontanea) Venditore Visite spontanee Profilo Concessionario
F 2a Visita Venditore Interesse F/(D + E) Profilo Concessionario
G Test-drive Venditore Interesse Prova Auto G/(D + E) Profilo Concessionario
H Offerta / Quotazione Venditore Interesse offerta H/G Profilo Concessionario
I Ordine Venditore Conversione I/H Sist. Gestionale Concessionario
J Immatricolazione /
registrazione
Venditore Registrazione Sist. Gestionale Alfa Romeo 1
TABELLA 1
Gli indicatori di prestazione per la Rete di Vendita 0
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• ogni responsabile vendite e/o titolare sa, riduzione dei costi totali per concessionario
periodo per periodo il risultato delle attività dell’ordine del 30%, su una platea di almeno
commerciali e come varia nel tempo la seg- 80-90 concessionari, con l’obiettivo di permet-
mentazione del proprio mercato; tere a ciascun concessionario di spesare in pro-
b. livello rete dei concessionari prio la configurazione di servizi più adatta per i
• ogni funzionario e responsabile territoriale suoi obiettivi di business.
della rete è in grado di conoscere a sua volta
1 lo stato delle trattative sul proprio territorio e
il relativo benchmark territoriale;
6. CONCLUSIONI
• il responsabile della rete a livello di divisio- I risultati ottenuti dal progetto per quanto ri-
ne conosce lo stato delle trattative e può for- guarda il miglioramento del processo di vendi-
mulare con notevole maggiore precisione ri- ta dei concessionari sono stati:
spetto alla situazione precedente il forecast ❑ identificazione e qualificazione di liste di prospect;
delle vendite; ❑ attrazione di prospect presso il punto vendita;
0 c. livello divisione
• la direzione marketing e vendite è in grado
❑ miglioramento della capacità di convinzione
dei prospect nell’acquisto di nuovi prodotti e
di formulare le previsioni di chiusura del pe- utilizzo dei servizi della concessionaria;
riodo con molta maggiore precisione e con ❑ ampliamento del Prospect Data Base, raccogliendo
molto maggiore livello di dettaglio e quindi dati per successive azioni di marketing mirate;
può alimentare il relativo piano di produzio- ❑ miglioramento della conoscenza del proprio
ne con un errore notevolmente inferiore; mercato potenziale.
• la direzione ai vari livelli di specializzazione La soluzione realizzata si è articolata nei se-
conosce l’andamento degli ordini e del merca- guenti componenti:
to e le sue evoluzioni momento per momento. ❑ una “doppia” rete di strumenti on-line e di
Dal punto di vista dei costi, il progetto pilota ha competenze locali (Business Partner) per il
sviluppato i suoi servizi per 30 concessionari, supporto della rete dei Concessionari;
con un costo per concessionario di 10.500 € al ❑ il supporto alla rete di vendita per aumentare
mese, tutto compreso per una durata di 6 mesi; il sell out tramite:
le principali voci del progetto sono: • supporto a campagne esistenti;
❑ sviluppo innovazione e ridisegno dei proces- • sviluppo e implementazione di nuove cam-
si di Marketing e Vendita, che assorbe un 8-9% pagne locali one-to-one a breve termine
del budget totale; (qualificazione contatto);
❑ supporto alla vendita, che assorbe un 80% • il miglioramento della produttività di vendi-
del budget totale; ta: da contatti qualificati a contratti conclusi;
❑ project management, che assorbe il restante. ❑ l’analisi e il miglioramento dei processi di
Il costo della strumentazione tecnologica è di qual- Marketing e Vendita della Rete di supporto e di
che percento, annegato nelle prime due voci. ciascun Concessionario, migliorando l’orienta-
Al termine del progetto pilota era prevista una mento al cliente.
ROBERTO BELLINI è docente nel corso di Concept Dvelopment & Industrial Engineering presso il Politecnico di Mi-
lano e docente di Marketing e Gestione della Relazione con il cliente nell’ambito del MIP, con una focalizza-
zione sulla innovazione nelle reti di imprese.
Presiede la Sezione AICA di Milano ed è responsabile per AICA del progetto eCCO-eCertification and COmpe-
tence Tool, sviluppato con Federcomin e Fondazione Politecnico.
1 E-mail: roberto.bellini@polimi.it
CHIARA FRANCALANCI è professore associato di Sistemi Informativi al Politecnico di Milano. Ha scritto numerosi
articoli sulla progettazione e sul valore economico delle tecnologie informatiche, svolto attività di ricerca e
consulenza nel settore finanziario e manifatturiero sia in Italia sia presso la Harvard Business School ed è edi-
0 tor del Journal of Information Technology.
E-mail: francala@elet.polimi.it
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