Alla base dei modelli di digital business - L'architettura adattabile WHITE PAPER
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WHITE PAPER
L’architettura adattabile
alla base dei modelli di
digital business
Giugno 2020
Sponsorizzato da: Autori:
Danielle Hernandez
Philip Carter
IDC #EUR146237820
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business
Punti principali
• Nei periodi di incertezza, l’agilità
organizzativa è fondamentale. La nuova
realtà ci impone di operare in un contesto
di incertezza e instabilità. Per raggiungere il
Azioni suggerite
livello di agilità organizzativa necessario in
• Trova l’equilibrio ideale. Quando si
questo scenario, serve un modello di business parla di equilibrio tra standardizzazione
che preveda l’uso della tecnologia in tutti i e flessibilità per lo sviluppo delle
processi, sia interni che esterni. Ecco perché architetture tecnologiche, le aziende
la digital transformation, ora più che mai, è devono differenziare tra back office (dove
diventata un vero e proprio “must”. saranno preferite le soluzioni federated
SaaS) e front office (che si concentrerà
• Le aziende digital-first ottengono risultati sullo sviluppo di un’architettura di
finanziari migliori. A causa del clima microservizi). Questo equilibrio sarà
economico attuale, il focus della digital determinante per sviluppare architetture
adattabili più durevoli.
transformation sarà sempre di più sui risultati
finanziari. La ricerca di IDC mostra che le • Cambia mentalità. L’implementazione
aziende digital-first realizzano profitti doppi di un’architettura adattabile richiede un
drastico cambiamento di mentalità in
e registrano un fatturato otto volte superiore
termini di tecnologie, progetti, risorse,
rispetto alle aziende non digitali dello stesso risultati di business, prodotti e talenti.
settore. Nonostante ciò, ottenere risultati di
• Concentrati sulla trasformazione dei
questo tipo non è facile e le aspettative (e la
processi. I processi aziendali definiscono
pressione) stanno crescendo a tutti i livelli del il nostro modo di lavorare. Garantire la
team esecutivo, in particolare per i CEO. giusta employee experience in tutto il
processo aziendale sarà fondamentale
• La scalabilità richiede un “core
per fare in modo che i collaboratori si
intelligente”. Per poter attuare tutte queste sentano più coinvolti e responsabilizzati.
trasformazioni del modello di business è
• Reinventa le tue strutture. I reparti
necessario disporre di un core intelligente. Le
IT dovranno evolversi. In passato
innovazioni di front office possono garantire presentavano una configurazione
un certo valore iniziale, ma per crescere serve tradizionale a livello di infrastrutture,
una struttura agile in grado di rispondere in applicazioni, operazioni, gestione dei
modo dinamico ai cambiamenti esterni del progetti e architettura aziendale. La
mercato. nuova realtà privilegia team agili che
forniscono prodotti direttamente
• Il CIO è morto, lunga vita al CIO. Per un po’ collegati ai risultati di business.
di tempo sembrava che la figura del CIO fosse • Riconosci il ruolo determinante
destinata a scomparire, ma la ricerca di IDC del CEO. Il CIO può assumere il ruolo
mostra che il CIO ha un ruolo fondamentale di coordinatore dell’ecosistema
nella digital transformation: come un direttore digitale soltanto se può contare
d’orchestra deve creare l’armonia perfetta sulla cooperazione di tutti i membri
del “dream team digitale”. È quindi
tra stakeholder, budget e, soprattutto,
fondamentale disporre di una strategia
architetture. digitale integrata ed estesa a tutta
• La scelta della giusta architettura sarà l’azienda che allinei e dia priorità
agli use case principali nel percorso
fondamentale. Per il CIO, sviluppare
digitale. Questo approccio prevede
un’architettura adattabile e a prova di futuro l’autorizzazione finale del CEO, che deve
è un “must”. La sfida è però incredibilmente lavorare in stretta collaborazione con
ardua e comporta inevitabili compromessi, il CIO e il resto del CdA per favorire il
soprattutto per quanto riguarda la scelta tra cambiamento.
standardizzazione e flessibilità.
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 2
In sintesi
La nuova realtà ci impone di operare in un L’elenco può andare avanti ancora a lungo. In
contesto di incertezza e instabilità senza realtà, quando si parla di business digitale, ci
precedenti. Per raggiungere il livello di agilità sono molte più domande che risposte in questa
organizzativa necessario in questo scenario, fase del percorso di trasformazione. Tuttavia, tra
serve un modello di business che preveda l’uso tutte queste domande, quella che potenzialmente
della tecnologia in tutti i processi, sia interni che rappresenta la sfida a breve termine più
esterni. Di conseguenza, nel prossimo decennio, grande per il CIO riguarda l’architettura. Come
il ruolo della tecnologia nella trasformazione creare un’architettura adattabile e a prova
delle imprese continuerà a espandersi in modo di futuro? Come trovare il giusto equilibrio
esponenziale. Ciò significa che occorrerà ridefinire tra standardizzazione e flessibilità a livello
i ruoli dirigenziali esistenti nell’IT e crearne di di architettura? Quale livello di eterogeneità
nuovi. In particolare, il CIO dovrà ampliare la dovrebbe offrire il panorama dei fornitori? Qual
propria sfera di influenza. è il ruolo del cloud in un’architettura adattabile?
Appare evidente che sarà necessario trovare dei
Sulla base delle conversazioni di IDC con i CIO
compromessi. Per molti responsabili IT, queste
del settore, abbiamo stilato un elenco di alcune
decisioni avranno un forte impatto sul futuro
delle domande più comuni:
delle proprie aziende nonché sul proprio percorso
1. Come rendere scalabile il digitale per ottenere professionale.
risultati di business tangibili?
Questo white paper sottolinea l’importanza di
2. Chi dovrebbe guidare la digital riconsiderare le architetture tecnologiche in
transformation? L’IT, i team di innovazione questa fase storica. Vengono esaminati anche i
digitale o le linee di business? passi che i CIO e i team IT possono intraprendere
per trasformare la struttura core in modo che
3. Come si evolverà il ruolo del CIO? diventi l’agile ossatura delle aziende digitali di oggi
e di domani.
4. Qual è la giusta struttura organizzativa per
fare sì che il team sia allineato e si concentri
sulla strategia digitale?
5. Quale architettura tecnologica è richiesta?
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 3
Digital business: l’agilità organizzativa al servizio dei
risultati finanziari in tempi di incertezza
Anche se la digital transformation è ormai un
“must”, per via del clima economico attuale, il
focus si concentrerà sempre più sui risultati
finanziari. A questo proposito, la ricerca di IDC Le aziende digital-first
mostra che le aziende digital-first realizzano
profitti doppi e registrano un fatturato otto
registrano una crescita
volte superiore rispetto alle aziende non digitali del fatturato otto volte
dello stesso settore. Tuttavia, ottenere risultati superiore e profitti
di questo tipo non è facile e le aspettative (e la
doppi rispetto ai loro
pressione) stanno crescendo a tutti i livelli del
team esecutivo, in particolare per i CEO. competitor non digitali.
FIGURA 1:
Indice di prestazione globale di IDC, 2019
Le aziende digital-first ottengono:
8X
CRESCITA DEL
2X
CRESCITA DEI
FATTURATO PROFITTI
Fonte: Indice di prestazione globale IDC, 2019
Questa situazione evidenzia l’impatto finanziario
della transizione verso modelli di business digitali.
Secondo una survey di IDC che ha coinvolto oltre Entro il 2025, i CEO
200 CEO in tutto il mondo, le aziende prevedono prevedono che il 48%
che entro il 2025 il 48% dei loro ricavi deriverà da dei ricavi deriverà da
prodotti, servizi ed esperienze digitali.
prodotti, servizi ed
Ciò significa che il momento della esperienze digitali.
trasformazione è adesso e uno degli obiettivi
del nuova agenda digitale è il ritorno
sull’innovazione, il nuovo ROI.
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 4
FIGURA 2:
Sondaggio IDC sui CEO — Ricavi digitali fino al 2025
Che % del fatturato prevedidi ottenere da prodotti, servizi e/o
esperienze digitali nel 2020, 2022 e 2025?
26% 36% 48%
2020 2022 2025
Fonte: Sondaggio globale IDC sui CEO, gennaio 2020; n = 225
Ma cosa significa questo esattamente? I modelli di
business digitali stanno emergendo in varie forme
e dimensioni in tutti i settori industriali: Per diventare una vera
• Le aziende del mondo del retail puntano digital company, è necessario
su piattaforme in grado di gestire il flusso abbandonare i processi
continuo di dati e risorse lungo l’intera lineari, che iniziano e
catena del valore per fornire prodotti, servizi
finiscono all’interno
ed esperienze personalizzati e a misura di
business. dell’azienda, e passare a
• Gli istituti bancari tradizionali, travolti dalla
un approccio data-driven
rivoluzione del settore e dalle pressioni dei basato sulle diverse catene
clienti e delle nuove normative, si vedono del valore che interagiscono
sempre più costretti ad aprire i propri nell’ecosistema.
ambienti tecnologici per condividere i dati
con le società di fintech e altre terze parti. Il
risultato sarà la creazione di piattaforme che
forniscono servizi finanziari su misura.
• Le aziende di servizi professionali devono Indipendentemente dal settore, per diventare
creare un modello agile di engagement in cui una digital company è necessario abbandonare
l’innovazione viene fornita all’ecosistema su i processi tradizionali e lineari, che iniziano e
richiesta. finiscono all’interno dell’azienda, e passare a un
approccio data-driven basato sulle diverse catene
• Le compagnie assicurative si stanno del valore che interagiscono nell’ecosistema
orientando verso offerte personalizzate esterno. In questi modelli, i clienti (o i cittadini e i
basate sul valore e su prezzi dinamici, con pazienti) possono anche agire come sostenitori,
politiche che si adattano ai profili di rischio dei fornitori o partner all’interno di un ecosistema
clienti in tempo reale. agile sfruttando l’effetto moltiplicatore che le
tecnologie adattabili hanno sul valore aziendale.
• I fornitori di servizi sanitari stanno cercando di
Il potenziale di queste tecnologie è tale da aver
ricreare intere catene del valore per affrontare
permesso ad anonime start-up di diventare leader
l’attuale pandemia al fine di garantire che
di mercato nel giro di pochi anni. Anche le aziende
l’allocazione delle risorse (posti letto, ventilatori
tradizionali di tutte le dimensioni stanno cercando
e personale) rifletta in tempo reale i dati sulle di sfruttare queste potenzialità per diventare
infezioni dei pazienti in condizioni critiche. digital company.
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 5
FIGURA 3:
Il modello aziendale del futuro: l’effetto ecosistema
Il ciclo di valore del futuro
Fornitori Nuovi
clienti
Prosumer Clienti
Co-autori Prodotti e servizi
Fonte: IDC, 2020
CASE STUDY IN EVIDENZA:
Spotify, la rivoluzione digitale in azione.
Analizziamo il caso di Spotify. Spotify, la
rivoluzionaria piattaforma di streaming musicale,
alla fine del 2019 poteva contare su una base di
271 milioni di utenti attivi mensili e oggi prevede
di generare 8,8 miliardi di euro di ricavi nel 2020,
ossia appena 12 anni dopo la sua nascita. Spotify
non solo ha accolto nuove forme di contenuti
multimediali (come i podcast), ma ha anche
iniziato a creare partnership per penetrare in
segmenti di mercato adiacenti (ad esempio, giochi
e fitness).
Soprattutto, Spotify ha lanciato una strategia di
mercato in due fasi: non contenta di offrire un
servizio agli ascoltatori, ha sviluppato strumenti e
servizi per la community di creatori di contenuti,
consentendo a un milione di artisti (cantautori,
discografici, podcaster e storyteller) di far
conoscere il proprio lavoro. Questo spiega bene
le potenzialità di una piattaforma data-driven che,
basandosi sull’ecosistema, consente ai clienti di
diventare co-creatori e partner all’interno di un
ciclo continuo di valore commerciale.
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 6
FIGURA 4:
Spotify
Utenti
Fatturato 2019 mensili attivi
28%
6,7 miliardi di EUR
Abbonati
Profitti lordi premium
19% 28%
124 milioni
Usage-Based
Behavioral Data Third-Party Data
Licencing
P L AT F ORM
Fonte: Spotify, 2020
Come ogni azienda digitale, Spotify ha un modello • Intelligenza. L’architettura tecnologica di
di business basato su piattaforma, supportato da Spotify è sostenuta da un’automazione
una moderna infrastruttura tecnologica aperta, intelligente, che consente (tra l’altro) il
espandibile e intelligente. Ecco perché i principi provisioning self-service. In questo modo
dell’architettura di Spotify sono fondamentali per qualsiasi team può iniziare a sviluppare
il suo business: un servizio nell’ambiente live senza dovere
interagire con il resto dell’azienda. Ecco
• Apertura. Spotify ha abilitato il flusso di perché Spotify è in grado di sviluppare nuove
informazioni dalla community dei creatori di funzioni a una velocità incredibile.
contenuti per i consumatori attraverso gestori
di media server personalizzati alimentati con Un tratto distintivo dell’IT di oggi è la gestione
API sia per i flussi audio che per le copertine di livelli mai visti di carico di lavoro e flessibilità.
degli album. Spotify ha alle proprie spalle una storia di
gestione dei picchi di domanda (con eventi come
• Espandibilità. Mentre Spotify aumenta ad esempio i Grammy). Inoltre, in questi tempi
il numero di utenti e servizi, i limiti di di smart working, in qui tutti stanno adottando
stack del software esistente devono routine completamente diverse dal solito, Spotify
essere costantemente aggiornati e alcune si trova a dovere aumentare la capacità in modo
applicazioni esistenti e infrastrutture molto più variabile. Ecco perché ha sviluppato
sottostanti devono essere estese per un’architettura tecnologica idonea ad affrontare
aumentare la scalabilità, rispondere con esattamente i picchi di workload che diventeranno
prontezza alle esigenze di gestione del carico sempre più la norma per tutte le aziende.
di lavoro e supportare nuovi casi d’uso.
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 7
Architettura tecnologica adattabile: aperta,
intelligente, espandibile
L’esempio di Spotify evidenzia un approccio Quando i primi segnali della rivoluzione digitale
greenfield. Ma che cosa succede a un’azienda sono comparsi all’orizzonte, la maggior parte delle
tradizionale legata a tecnologie obsolete (e con aziende ha reagito adottando un approccio non
un debito tecnologico)? unificato e basato sui singoli progetti. Proprio per
questo motivo, la maggior parte di tali progetti
Chiaramente il tradizionale ambiente IT confinato
non ha possibilità di crescita e questo produce un
dentro le quattro mura di un’unica azienda
grande spreco di risorse. Ad esempio, IDC rileva
appartiene al passato: i modelli di business digitali
che nel 2020 le aziende spenderanno 1,5 miliardi
richiedono la collaborazione e la co-creazione di
di dollari per la digital transformation a livello
un ecosistema di clienti, fornitori e partner.
globale, ma solo il 26% di esse realizzerà il ROI
associato ai propri investimenti.
Le aziende
spenderanno 1,5
miliardi di dollari per
le iniziative di digital
transformation nel
2020, ma solo il 26%
realizzerà il ROI.
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 8
Trarre la massima redditività dal digitale mentre Trarre la massima redditività
si opera in un ambiente globale complesso e in dal digitale mentre si opera
rapido cambiamento diventa possibile solo se le in un ambiente globale
aziende implementano un’architettura tecnologica complesso e in rapido
aperta, intelligente ed espandibile. In questo
cambiamento è possibile solo
modello, il core IT diventa un core intelligente
se le aziende implementano
alimentato da pipeline di dati provenienti da
fonti interne ed esterne in grado di consentire un’architettura tecnologica
l’interazione in tempo reale con l’ecosistema. aperta, intelligente ed
espandibile.
FIGURA 5:
L’architettura tecnologica per i modelli di
business del futuro
SERVIZI DI
INTEGRAZIONE Bots
DATI DATI
IM
IoT
PEG
N I EC
AR/VR
OSISTEMA
PROCESSO CORE PROCESSO
INTERNO INTELLIGENTE ESTERNO
Persone Mobile
AZI
ON
I
Risorse IM
PE INSIGHT
GN
IA
ZIEN
D A LI
SERVIZI DI
Processi
connessi SVILUPPO
API
Fonte: IDC, 2020
Il passaggio a un’architettura adattabile è la
decisione di business più importante che le
aziende dovranno prendere nei prossimi 10
anni, perché farà la differenza tra la riuscita della Nel prossimo decennio, il
digital transformation e il fallimento dell’azienda.
passaggio a un’architettura
La realtà tuttavia è che la maggior parte delle
aziende a livello globale è ancora alle primissime adattabile farà la
fasi del viaggio verso un’architettura tecnologica differenza tra la riuscita
adattabile e all’avanguardia. della digital transformation
Infatti, solo il 15% delle aziende di tutto il mondo e il fallimento dell’azienda.
ha implementato correttamente un ambiente
tecnologico che presenta le tre caratteristiche
fondamentali delle architetture adattabili:
apertura, intelligenza ed espandibilità.
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 9
FIGURA 6:
Le tre caratteristiche principali di un’architettura adattabile
APERTA
Consente il flusso di dati
lungo la catena di valore per
favorire interazioni in tempo
reale nell’ecosistema
SERVIZI DI
INTEGRAZIONE Bots
DATI DATI
INTELLIGENTE
IM
IoT
PEG
NI
In grado di trasformare dati
ECOSISTEMA
AR/VR
PROCESSO CORE PROCESSO
strutturati e non strutturati
INTERNO INTELLIGENTE ESTERNO derivanti da pipeline interne
Persone Mobile ed esterne in insight fruibili
AZI
ON
I
Risorse IM
PE
GN
IA
INSIGHT
ZI E N
ESPANDIBILE
DALI
SERVIZI DI
Processi
connessi SVILUPPO Offre le funzionalità per
API
creare use case specifici che
conferiscono un vantaggio
competitivo nei settori in cui
le aziende dispongono delle
Fonte: IDC, 2020 migliori tecnologie
L’importanza delle caratteristiche dell’architettura
adattabile diventa più chiara quando ne
analizziamo il ruolo come pilastri principali dei
modelli di business digitali.
Come abbiamo visto, l’esempio di Spotify
evidenzia un approccio greenfield, ma la maggior
parte delle aziende presenta sistemi legacy e
un debito tecnologico. Si tratta di aziende che
tendono ad avviare il loro percorso partendo da
Solo il 15% delle
progetti digitali isolati, o “isole di innovazione”.
Il 34% delle aziende a livello globale si trova in aziende ha costruito
questa fase. un’architettura
Per ottenere un certo grado di scalabilità,
adattabile.
alcune aziende hanno iniziato a creare ambienti
tecnologici separati, uno incentrato sull’IT
aziendale, l’altro sull’engagement esterno. IDC
chiama questo approccio il modello sidecar. Il 51%
delle aziende di tutto il mondo si trova in questa
fase.
La fase finale, l’architettura adattabile, è aperta,
espandibile e intelligente. Solo il 15% delle
aziende ha raggiunto questo livello (vedi Figura 7).
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 10FIGURA 7:
La transizione a un’architettura adattabile
FASE 1
ISOLE DI INNOVAZIONE
34%
PIATTAFORMA La fase denominata “isole di innovazione” include
Servizio
IT AZIENDALE Applicazione i singoli progetti di innovazione digitale, affidati
di analisi web dinamica a diversi reparti (LOB) e portati avanti in modo
basato su
cloud isolato. Ciò complica significativamente la scalabilità
nell’interaazienda e rende impossibile la trasformazione
a causa della suddivisione delle risorse in più progetti
pilota. La conseguenza diretta è il fallimento della
maggior parte delle iniziative digitali prima dell’arrivo
alla fase di produzione.
App mobile Prototipo IoT
Cluster Hadoop in hosting
FASE 2
MODELLO SIDE-CAR
51%
Il modello side-car consiste di due ambienti tecnologici
SERVIZI DI paralleli. Da un lato, la piattaforma IT aziendale
INTEGRAZIONE E tradizionale che contiene le applicazioni mission-
SVILUPPO
critical, incentrate sull’ottimizzazione dei costi e
l’attenuazione del rischio. Accanto, ma separata, una
piattaforma digitale di contatto con i clienti configurata
per monitorare le esigenze in costante evoluzione dei
clienti. Tuttavia, i processi interni che determinano
il modo di lavorare sono legati all’IT aziendale. Di
SERVIZIO DATI
conseguenza, le imprese non riescono a ottenere la
Piattaforma IT Piattaforma velocità e l’agilità necessarie per introdurre innovazioni
aziendale digitale continue sul mercato su larga scala secondo la gestione
operativa interna.
FASE 3
L’ARCHITETTURA
15%
TECNOLOGICA DEL FUTURO
SERVIZI DI L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital
INTEGRAZIONE Bots
business In questo framework, l’IT aziendale viene
DATI DATI
trasformato in un core intelligente alimentato da
IM
IoT
PEG
pipeline di dati provenienti da fonti interne ed esterne.
NI
ECOSISTEMA
AR/VR
PROCESSO CORE PROCESSO Il core intelligente collega perfettamente i sistemi di
INTERNO INTELLIGENTE ESTERNO
Persone Mobile
back-office con le applicazioni di front-office e adatta
AZIO
dinamicamente i processi di business in base a eventi e
NI
Risorse IM
PE INSIGHT
input di mercato in tempo reale.
GN
IA
ZIE N
DALI
SERVIZI DI
Processi
connessi SVILUPPO
API
Fonte: IDC, 2020
La transizione a un’architettura adattabile, come illustrato di seguito, mostra che l’85% delle aziende
di tutto il mondo ha un core IT obsoleto. Questo ostacola significativamente la loro capacità di
sviluppare le attività digitali. Pertanto, l’unico modo per implementare un’architettura adattabile
è modernizzare in modo radicale il core IT trasformandolo in un core intelligente in grado
di analizzare in tempo reale i dati dell’ecosistema per suggerire, e talvolta anche avviare, la
migliore azione da intraprendere.
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 11La realtà è che la modernizzazione del core è una
sfida significativa per i CIO. A causa dell’enfasi
posta sul front office negli ultimi 10 anni e
della continua pressione per l’ottimizzazione
dei costi, il core IT e le applicazioni mission-
critical in esso contenute sono stati
notevolmente trascurati. Inoltre molti CIO
hanno messo a punto enormi implementazioni e
aggiornamenti di applicazioni aziendali, per poi L’85% delle
ritrovarsi a essere in ritardo, ad avere speso più aziende di tutto il
del previsto e a potere utilizzare solo una piccola mondo ha un core
parte delle nuove funzionalità. Ma costruire un
core intelligente è fondamentale per inserirsi
IT obsoleto.
in un mondo che cambia, traendo il massimo
dagli investimenti digitali. IDC rileva infatti che le
aziende che hanno modernizzato il loro core IT
hanno il 40% di probabilità in più di ottenere
un ROI dai loro investimenti digitali.
Costruire un core intelligente: l’equilibrio tra
omogeneità ed eterogeneità
Omogeneità: suite di applicazioni
end-to-end
Tra il 2018 e il 2023
Negli anni ‘90, le applicazioni monolitiche saranno sviluppate e
integrate in suite di applicazioni end-to-end erano
distribuite 500 milioni di
considerate la migliore soluzione tecnologica
per automatizzare i processi aziendali complessi: applicazioni, tante quante
l’elemento centrale era infatti la semplicità. Tali quelle sviluppate nei 40
applicazioni erano considerate stabili, standard anni precedenti.
e resilienti dal punto di vista dell’architettura.
Per la loro integrazione erano disponibili molte
soluzioni middleware per applicazioni aziendali.
Questa è stata la base di un approccio scalabile
per il supporto di funzioni di core business. Da L’era del cloud offre ai team IT l’opportunità di
allora, tuttavia, il ritmo dell’innovazione ha subito riorientare le risorse in modo da farle diventare
una radicale accelerazione, poiché l’accesso al il motore dell’innovazione digitale nelle aziende,
cloud ha democratizzato l’accesso a tecnologie fornendo loro nuove funzionalità in modalità
adattabili e gli approcci architettonici orientati accelerate. IDC prevede che tra il 2018 e il 2023
ai servizi hanno reso i sistemi cloud più facili da saranno sviluppate e distribuite 500 milioni di
collegare. Dal punto di vista dei CIO, il passaggio applicazioni, tante quante quelle sviluppate nei
al cloud ha consentito all’IT di liberare risorse e 40 anni precedenti. Tuttavia, per soddisfare la
di non limitarsi soltanto a fornire servizi di base domanda del mercato di nuove funzionalità
come risoluzione dei problemi, risposta ai ticket flessibili, è necessario passare da metodologie
del service desk, gestione delle integrazioni, a cascata a uno sviluppo agile del software,
aggiornamenti delle applicazioni, riduzione poiché i team IT focalizzati sul digitale sono alla
dei tempi di inattività e rimozione di potenziali ricerca di modi per fornire una gamma di servizi
ostacoli al funzionamento dell’azienda. più veloci da sviluppare e distribuire.
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 12Le applicazioni monolitiche integrate in suite
end-to-end tendono a rallentare l’innovazione
perché si basano su aggiornamenti software
completi: ciò significa che è necessario aggiornare Gli svantaggi di
l’intera applicazione e implementare nuovamente
architetture tecnologiche
le integrazioni necessarie per apportare le
modifiche. Inoltre molti team IT faticano a fornire omogenee sono la lentezza
patch di base sull’intera suite di applicazioni a livello di innovazione, la
per ridurre al minimo i rischi per la sicurezza. mancanza di flessibilità e
L’architettura applicativa monolitica comporta
il rischio di gravi problemi di sistema, poiché
un elevato livello di rischio.
i tempi di inattività di un modulo possono
influire sulla disponibilità dell’intera suite di
applicazioni. In questo senso, le applicazioni
monolitiche potrebbero essere anche una
barriera all’adozione di nuove tecnologie, in
quanto i cambiamenti a livello di framework o
linguaggio potrebbero influire sulla disponibilità,
sulle prestazioni o sull’esperienza del cliente per
un’intera applicazione. Pertanto, l’investimento in
tempo e denaro per integrare nuove tecnologie
nell’applicazione risulta spesso proibitivo. Ne
deriva un rallentamento della capacità del team IT
di rispondere alle esigenze di business in termini
di innovazione, scalabilità o gestione di carichi di
lavoro non pianificati.
FIGURA 8:
I due estremi dei modelli architettonici: omogeneità ed eterogeneità
Omogeneo Eterogeneo
UI
LOGICA DI
Microservizi Microservizi
BUSINESS
ACCESSO
AI DATI
Microservizi Microservizi Microservizi Microservizi Microservizi Microservizi
Fonte: IDC, 2020
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 13Eterogeneità: microservizi, architetture altre, i team IT si ritrovano a configurare, testare,
cloud-native implementare, mettere in sicurezza, gestire e
ritirare migliaia di microservizi con diverse istanze
In questa situazione, i microservizi si sono di esecuzione. Inoltre attuare modifiche che
imposti come un approccio architetturale cloud hanno un impatto su numerosi servizi è assai
che consentirà ai team IT di tenere il passo con più complicato. Questo livello di complessità
il ritmo dell’innovazione nell’economia digitale. architettonica rende la scalabilità molto difficile da
In questo modello di architettura tecnologica, attuare.
le applicazioni sono suddivise in un insieme
di servizi più piccoli, che si sviluppano e si
adattano più rapidamente, riducendo la
barriera all’adozione di nuove tecnologie.
Inoltre il basso livello di interdipendenza Le architetture
(loose coupling) nei microservizi consente di tecnologiche eterogenee
implementare e scalare funzionalità in modo hanno come svantaggio
indipendente. In questo modo il rischio è ridotto,
in quanto l’impatto di un guasto rimane contenuto
la mancanza di
all’interno di un microservizio. Questi servizi sono omogeneità tra i servizi,
spesso sviluppati e distribuiti su piattaforme cloud la scarsa efficienza
su larga scala, in modo da garantire la flessibilità
delle operazioni IT
non pianificata spesso richiesta nell’ambito di
progetti di innovazione digitale greenfield. e l’elevato livello
di complessità
Questo significa che ci avviamo verso un
mondo frammentario basato sui microservizi?
architettonica.
La risposta è no, perché le soluzioni puramente
personalizzate basate su architetture di
microservizi presentano notevoli svantaggi. La
mancanza di omogeneità tra servizi può rendere Qual è il giusto equilibrio? Occorre trovare un
inefficienti le operazioni IT. In uno scenario in cui equilibrio che garantisca efficienza e innovazione
ogni singola funzionalità è indipendente dalle in modo scalabile.
FIGURA 9:
I due estremi dei modelli architettonici: omogeneità ed eterogeneità
Omogeneo Eterogeneo
• Assicura la stabilità e la resilienza dell’IT • Mette il cliente al centro
• Migliora l’efficienza operativa dell’IT • Favorisce l’adozione di tecnologie di nuova
generazione
• Assicura sicurezza e privacy dei dati
• Aumenta la flessibilità nell’ambito dei servizi
Fonte: IDC, 2020
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 14I CIO stanno cercando un modo per ottenere il un insieme di moduli interconnessi ma con bassa
meglio da queste due opzioni. Nell’ambito delle interdipendenza che operano su un’infrastruttura
applicazioni aziendali che fanno parte del core condivisa (dati e sicurezza inclusi) sono molto
IT, le applicazioni federated SaaS costruite su più facili da monitorare e gestire rispetto a una
un’architettura orientata ai servizi e in grado di vasta gamma di microservizi indipendenti. È così
funzionare nel cloud sembrano fornire il giusto possibile implementare rapidamente funzioni
equilibrio tra la flessibilità associata ai microservizi più avanzate in base all’evolversi delle esigenze
e l’efficienza dei pacchetti software integrati. aziendali.
Le applicazioni federated SaaS sono Questo approccio affronta il problema della
indipendenti dai servizi tecnologici sottostanti complessità in quanto esiste una sola versione
che ne garantiscono il funzionamento. In per ogni soluzione SaaS per tutti i clienti che
questo modo le aziende possono godere delle comprende tutte le modifiche relative ad un
più recenti innovazioni senza l’ostacolo dei aggiornamento. Il modello Federated SaaS
lunghi tempi di inattività necessari per i cicli assicura inoltre l’omogeneità tra diversi servizi, a
di aggiornamento. Le applicazioni suddivise in livello di metadati e di esperienza utente.
FIGURA 10:
Il giusto equilibrio nel core intelligente: le federated SaaS
INFRASTRUTTURA CONDIVISA (DATI E SICUREZZA)
Fonte: IDC, 2020
Per quanto riguarda l’equilibrio tra omogeneità ed eterogeneità, è importante considerare che i
principi architettonici per le applicazioni SaaS del core intelligente a uso interno differiranno in modo
significativo dalle app rivolte al cliente che offrono nuove esperienze all’interno dell’ecosistema. Questo
è l’esercizio di equilibrio evidenziato nella Figura 11.
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 15FIGURA 11:
Modelli architettonici: un equilibrio diverso per le applicazioni interne e quelle esterne
SERVIZI DI
INTEGRAZIONE Bots
DATI DATI
IM
IoT
PEG
NI
ECOSISTEMA
AR/VR
PROCESSO CORE PROCESSO
INTERNO INTELLIGENTE ESTERNO
Persone Mobile
AZI
ON
I
Risorse IM
PE INSIGHT
GN
IA
ZI E N
DALI
SERVIZI DI
Processi
connessi SVILUPPO
API
Applicazioni interne Applicazioni esterne
FEDERATED SaaS MICROSERVIZI
Microservizi Microservizi
INFRASTRUTTURA CONDIVISA (DATI E SICUREZZA)
Microservizi Microservizi Microservizi Microservizi Microservizi Microservizi
Fonte: IDC, 2020
Considerazioni per i CIO che intendono realizzare il core intelligente
• Consultarsi con tutti i membri del CdA per intelligenti. Con le soluzioni federated SaaS tali
comprendere quali sono le loro priorità, i requisiti ricadono direttamente sul fornitore
principali risultati di business desiderati e le SaaS, liberando l’IT da queste responsabilità.
metriche associate: questo determinerà quali
sono le aree su cui concentrarsi. • Individuare i pilastri della differenziazione
competitiva nello stack tecnologico, che
• Passare a cicli di pianificazione trimestrali (o dovrebbero essere specifici dell’azienda e
mensili) in modo che tutti i principali decision potrebbero richiedere uno sviluppo IT. Il
maker dell’IT e dell’azienda possano fornire un resto dovrebbe essere standardizzato con
feedback su base regolare. tecnologie collaudate come quelle dei fornitori
di soluzioni Federated SaaS.
• Stabilire un approccio “governance-as-code”
che garantisca la rimozione di potenziali colli • Sviluppare un livello di integrazione con un
di bottiglia grazie a meccanismi di verifica e approccio basato su API che consenta il flusso
controllo nell’intero processo di fornitura delle continuo di dati in ogni singola applicazione
applicazioni. La governance-as-code diventa aziendale, sistema e app digitale che fa parte
una necessità se l’IT pianifica di implementare dell’architettura tecnologica.
e gestire soluzioni aperte, espandibili e
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 16Raggiungere l’agilità organizzativa: come devono
trasformarsi i processi aziendali
Costruire il core intelligente è fondamentale,
ma per consentire ai processi aziendali di
adattarsi costantemente al cambiamento non
basta semplicemente investire in applicazioni di
Questo passaggio
ultima generazione per digitalizzare i processi richiede un mix di
esistenti. Le aziende devono reinventare i persone esperte che
processi riducendo il numero di passaggi e di comprendano il business
documenti necessari per ottenere un risultato,
e di nuovi collaboratori
aumentando la sicurezza e garantendo sempre
la conformità normativa. Successivamente, i che apportino competenze
modelli operativi, le strutture organizzative e i digitali come la data
modelli di dati dovrebbero adeguarsi ai processi science e la progettazione
di business reinventati. Questo passaggio dell’interfaccia utente.
richiede spesso un mix di persone esperte che
comprendano il business e di nuovi collaboratori
che apportino competenze digitali come la data
science e la progettazione della user experience.
L’obiettivo finale è fare in modo che le skill
giuste siano disponibili dove servono di più o
adattare i processi aziendali in modo che le
risorse rispondano al cambiamento in modo
dinamico.
In questo senso, i processi di business del futuro
sono resi possibili dalla tecnologia, ma sviluppati
dalle persone. Per la piena riuscita di questa
fase di transizione, il focus dovrà essere Il nuovo modo di
concentrato sui risultati di business, nonché lavorare prevede
sulla collaborazione tra team agili, in cui i membri l’automazione di
cooperano o si spostano quando le loro skill
possono essere riassegnate ad altri team.
compiti ripetitivi per
consentire alle persone
Per consentire alle persone di guidare
di investire tempo
l’innovazione all’interno di questi team agili,
le aziende devono adottare tecnologie che le
nell’innovazione.
liberino da compiti manuali e ripetitivi, in modo
da investire tempo nell’ideazione, nello sviluppo
e nell’implementazione di nuovi casi d’uso. In
questo contesto, le aziende digitali richiedono una
reinvenzione dei processi di core business, che
diventano intelligenti, integrati e automatizzati.
Ricorda: per diventare una digital company occorre abbandonare processi tradizionali e lineari,
che iniziano e finiscono all’interno dell’azienda, e passare a un approccio data-driven basato
sulle catene del valore che interagiscono nell’ecosistema esterno.
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 17Il core intelligente supporta i processi aziendali
intelligenti, integrati e automatizzati del futuro
Il core intelligente supporta processi aziendali con tre “nuove” caratteristiche fondamentali: intelligenza,
integrazione e automatizzazione.
FIGURA 12:
I processi aziendali del futuro
IG
N TELL ENTE
I
CORE
ATO
INTELLIGENTE
AUT
GR
TE
OM
AT I
N
IC
O
INTELLIGENTE INTEGRATO AUTOMATICO
Trasforma i dati in Consente la collaborazione Accelera il time to value con
insight e azioni interna ed esterna l’automazione delle attività
ripetitive
Fonte: IDC, 2020
Esempio di vendita al dettaglio: caso di massimizzazione dei profitti per il Black Friday
Esaminiamo il caso di un’azienda internazionale di
vendita al dettaglio che sperimenta un aumento
esponenziale della domanda durante il Black
Friday in quartieri specifici delle più grandi
città del mondo (New York, Parigi e Londra, per Il core intelligente
esempio). L’obiettivo commerciale a breve termine supporta i processi di
del rivenditore è massimizzare la redditività per
punto vendita durante il Black Friday in tutto il business intelligenti,
mondo. Questo significa trovare un equilibrio integrati e automatizzati
fra costi per personale aggiuntivo e costi di
magazzino da una parte e potenziale incremento
del futuro.
dei ricavi dall’altra. Vediamo le implicazioni della
volatilità della domanda in tutti i processi di core
business e il ruolo che l’intelligenza, l’integrazione
e l’automazione giocano sulla fornitura di valore
commerciale in questo scenario.
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 18INTELLIGENTE
L’obiettivo dell’azienda è intercettare la quota di domanda più ampia, al costo
economico più basso, nei giorni del Black Friday. Pertanto occorre capire quante
risorse extra servono in quel periodo. I team Finance e HR hanno a disposizione
strumenti per la previsione della domanda, sanno qual è il numero massimo
e minimo di addetti alle vendite necessari per cliente in ogni punto vendita,
e tengono conto dell’eventuale esigenza di un supporto extra nel back-office,
indispensabile per velocizzare la ricerca dei prodotti e altre attività fondamentali.
In questo contesto, gli algoritmi intelligenti usano i dati cronologici e in tempo
reale sui fattori esterni più rilevanti, come gli eventi meteorologici o geopolitici,
per bilanciare le opportunità e i costi potenziali. Lo scopo è consentire ai team
Finance e HR di ottimizzare il numero di collaboratori stagionali necessari nel
front-office e nel back-office di ogni punto vendita.
INTEGRATO
Nel mondo del retail, la competizione per i collaboratori stagionali è
particolarmente agguerrita durante il Black Friday. I team Finance e HR
devono quindi proporre pacchetti competitivi ai nuovi assunti che andranno
a compensare lo skill gap. Per ottenere un buon risultato, sono necessari un
flusso continuo di dati nei processi HR e di gestione finanziaria e strumenti per la
gestione intelligente delle retribuzioni, in grado di sintetizzare i dati di benchmark
e quindi individuare e correggere le pratiche retributive inferiori alla media del
settore. Questi sistemi intelligenti devono trovare un equilibrio tra i vincoli di
spesa e il valore competitivo dei pacchetti retributivi destinati ai collaboratori
stagionali.
AUTOMATICO
Infine, il team HR lancia una campagna di selezione del personale, appoggiandosi
a siti locali e regionali che offrono annunci di lavoro mirati, inserzioni video ed
e-mail personalizzate nella lingua locale. Questa personalizzazione globale è
resa possibile da processi automatizzati. Anche la semplificazione del processo
di onboarding è importante per raggiungere gli standard di redditività previsti,
in quanto riduce il tempo che intercorre tra l’assunzione e il momento in cui il
dipendente diventa produttivo. L’azienda utilizza quindi l’automazione per fornire
dashboard di onboarding mobile-first, con messaggi di benvenuto personalizzati,
consigli per le relazioni più importanti e portali di apprendimento self-service.
L’esempio di massimizzazione del profitto per il L’unico modo per raggiungere questo obiettivo è
Black Friday mostra il bisogno di ricevere dati in modernizzare il core IT trasformandolo in un core
tempo reale da fonti interne ed esterne (come intelligente in grado di rendere i processi aziendali
il meteo, gli eventi geopolitici e altri fattori che adatti alle sfide poste dal cambiamento continuo.
hanno un impatto sulla domanda), e non si tratta È qui che il CIO e il reparto IT devono intervenire
di un’esigenza esclusiva di questo rivenditore. e i processi aziendali del futuro evidenziano
Infatti, secondo IDC, la natura esterna-interna l’importanza della collaborazione tra i membri del
dei modelli di business digitale implica che i dati CdA, in particolare il CFO, il CHRO e il CIO.
in tempo reale devono fluire attraverso tutti i
processi aziendali.
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 19FIGURA 13:
Il core intelligente supporta i processi di business intelligenti, integrati e automatizzati del futuro
Design-to-Deliver
Source-to-Pay
Candidato
Hire-to-Retire potenziale
Lead-to-Cash
Pianificazione Contatto
Approvvigio
Ordine
namento
Vista
Contratto consolidata
Evasione
Previsione Design Produzione Consegna Operazione
CORE
INTELLIGENTE Rendicont Vista
Fatturazione
azione consolidata
Pianificazione Inserimento Fidelizzazione Pagamento Pagamento Chiusura
Fonte: IDC, 2020
Il reparto IT è responsabile del core intelligente,
che supporta i processi aziendali del futuro
grazie all’adattabilità di un’architettura aperta,
intelligente ed espandibile.
Il core intelligente
• Aperta: per consentire il flusso continuo di
dati dall’ecosistema supporta un nuovo
approccio al lavoro
• Intelligente: per trasformare i dati in insight
in tutti i processi
e azioni
aziendali del futuro.
• Espandibile: per consentire l’innovazione
basata sui dati attraverso lo sviluppo di nuovi
casi d’uso
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 20FIGURA 14:
I processi aziendali del futuro: aperti, intelligenti ed espandibili
Stakeholder interni Metriche
Responsabili delle Responsabile della interne
DATI INTERNI operazioni tecnologia
COO, Direttore della supply chain CIO, CDO, CTO, Direttore
dell’innovazione
Responsabile
esperienza clienti Responsabili
CMO, Direttore esperienza clienti, amministrativi
Direttore esperienza digitale CFO, COO
Responsabile esperienza
dipendenti Responsabile
CHRO, Direttore del personale, e sicurezza/rischio
responsabile della cultura aziendale CISO, CRO, DPO
CORE
INTELLIGENTE Design-to-Operate Automatico:
time to value più rapido
APERTA Hire-to-Retire
Intelligente:
decisioni basate sui dati
ESPANDIBILE Source-to-Pay
Interconnesso:
INTELLIGENTE Lead-to-Cash innovazione e collaborazione Valore aziendale
Stakeholder esterni
Metriche
Clienti Fornitori Partner esterne
DATI ESTERNI
Fonte: IDC, 2020
Questi processi aziendali del futuro evidenziano Ma sono coinvolti anche altri membri del team
l’importanza della collaborazione tra i membri del gestionale. I dirigenti aziendali sono sempre più
CdA, compresi CFO, CHRO e CIO. esperti di tecnologia, perché cercano di accelerare
il percorso verso modelli di business digitali.
Nell’esempio del Black Friday, l’incontro di Ma per rendere scalabile il digitale, le aziende
queste tre figure gioca un ruolo fondamentale devono provvedere all’allineamento dei principali
nella massimizzazione del profitto tramite stakeholder all’interno delle unità di business,
attività tattiche e strategiche di business. definiti da IDC “dream team digitale”.
FIGURA 15:
Il dream team digitale
Responsabili della
Responsabili operazioni: tecnologia:
COO, Direttore dellasupply chain CIO, CDO, CTO, Direttore delle
innovazioni
Responsabili Responsabili
delfront-office: amministrativi:
CMO, Direttore dell’esperienza CFO, Direttore amministrativo
clienti, esperienza digitale
Responsabili del Responsabili della
personale: sicurezza:
CHRO, Direttore del personale e CISO, CRO, DPO
responsabiledella cultura aziendale
Fonte: IDC, 2020
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 21Il CIO come orchestratore del digitale
Il dream team digitale ha bisogno di un coordinatore dell’architettura tecnologica, degli stakeholder
e dei budget per la digital transformation. Questo ruolo può essere ricoperto dal team che detiene
la leadership tecnologica, e in particolare dal CIO. A questo scopo, la leadership tecnologica deve
trasformarsi. Veniamo da un’epoca in cui l’IT era una funzione di back office che si limitava a garantire
il funzionamento dell’azienda e si poneva l’obiettivo di gestire al meglio costi e rischi. Più di recente,
tuttavia, IDC ha riscontrato l’emergere di tre tipi di CIO nel settore (vedi figura 16).
FIGURA 16:
Tipi diversi e complementari di CIO
CIO OPERAZIONI CIO STRATEGIA CIO INNOVAZIONE
Organizzazione Gestione esperienza
Riduzione dei costi esperienza digitale digitale
• Gestione del rischio • Abilità aziendale e • Trasformazione del
• Ottimizzazione dei insight modello di business
processi aziendali • Spinta verso nuovi • Apertura di nuovi flussi
• Contrario al cloud prodotti/servizi di ricavi
• Apertura rapida al cloud • Solo cloud/cloud-first
Fonte: IDC, 2020
È importante sottolineare che, sebbene questi
siano i tre tipi di CIO che IDC rileva nel settore,
il modello è cumulativo. Ciò significa che i
Entro il 2022, il 30% delle
CIO strategici e innovatori devono definire un
ambiente IT altamente disponibile, sicuro e in aziende definirà un ruolo
grado di garantire la continuità operativa. Solo di leadership tecnologica
con questa piattaforma di base i CIO possono completamente
concentrarsi su agilità, insight e trasformazione.
nuovo che combina
Secondo un recente sondaggio di IDC, la maggior responsabilità di CIO,
parte dei CIO si aspetta di rientrare nelle categorie CTO e CDO e funzioni di
“strategico” o “innovatore” nei prossimi tre o
cinque anni. In che modo è possibile accelerare
innovazione.
questo percorso? Utilizzando l’architettura idonea
a raggiungere risultati digitali misurabili e le
relative metriche nel dream team digitale, come
evidenziato di seguito.
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 22FIGURA 17:
Il CIO come coordinatore delle potenzialità digitali nel dream team digitale
Responsabili operazioni: Responsabili della
COO, Direttore dellasupply chain tecnologia:
• Ottimizzazione continua della supply chain CIO, CDO, CTO, Direttore delle innovazioni
in base a visibilità in tempo reale Sebbene esistano diverse figure
• Qualità dei prodotti con zero difetti di responsabilità nell’ambito della
• Gestione puntuale della produzione tecnologia, qui il CIO ha il potenziale
• Gestione delle spese per i fornitori di organizzare i casi d’uso digitali per
l’intero dream team digitale
Responsabili
delfront-office: Responsabili
CMO, Direttore dell’esperienza
amministrativi:
clienti, esperienza digitale
CFO, Direttore amministrativo
• Ottimizzazione omni-canale
• Pianificazione finanziaria predittiva
• Mappatura del percorso del cliente
• Chiusura periodo automatica
• Vista a 360 gradi del cliente
• Pianificazione scenario a più
• Azione successiva suggerita al cliente variabili
Responsabili del personale: Responsabili della
CHRO, Direttore del personale e
sicurezza:
responsabiledella cultura
CISO, CRO, DPO
• Onboarding digitale e semplificato
• Attenuazione del rischio aziendale
• Acquisizione di talenti su più canali
• Conformità normativa accelerata
• Dashboard per la crescita professionale
basata sulle competenze • Abilitazione della fiducia digitale
Fonte: IDC, 2020
Per fare questo, il set di skill del CIO deve trasformarsi. IDC ha identificato cinque aree fondamentali di
sviluppo personale su cui il CIO dovrebbe concentrarsi per diventare un vero e proprio coordinatore
della digital transformation.
FIGURA 18:
Le cinque aree di sviluppo personale per il CIO
Il CIO del futuro: oltre la competenza tecnica Punto di riferimento per
l’innovazione digitale
Aiuta i team a comprendere le possibilità delle
tecnologie emergenti, con particolare
attenzione a scalabilità e risultati
Negoziatore diplomatico
Infonde fiducia
Allinea il dream team digitale dando
Gestisce il rischio, l’etica e la
priorità ai casi d’uso principali
conformità per infondere fiducia
nell’ecosistema
Comunicatore proattivo
Consulente aziendale
Favorisce regolari opportunità di
Contribuisce alla realizzazione dei casi collaborazione con gli stakeholder
d’uso attraversola tecnologia, senza aziendali, presentando le novità
trascurare le metriche aziendali internamente ed esternamente
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 23Chiaramente anche altri ruoli di leadership tecnologica sono importanti in questi ambiti. Molte aziende
hanno avuto dei CTO per un certo numero di anni, e più recentemente hanno nominato responsabili
dei dati, responsabili digitali e responsabili dell’innovazione. Tuttavia IDC ritiene che questi ruoli
cominceranno a convergere e che entro il 2022 il 30% delle aziende avrà definito un ruolo del tutto nuovo
che riunisce queste competenze di leadership tecnologica. Si prevede che questa figura faccia riferimento
al CEO e al Consiglio di amministrazione (data l’importanza della tecnologia per le aziende del futuro).
Nella maggior parte delle aziende, si ritiene che il CIO assuma questo nuovo ruolo, sviluppando la giusta
mentalità, parlando il linguaggio del business e sviluppando una serie di skill determinanti.
To-do list del CIO nel 2020 per accelerare il passaggio
a un’architettura adattabile
Nel prossimo decennio, il ruolo della tecnologia 3. Cambia mentalità. L’implementazione
per la trasformazione delle imprese in un contesto di un’architettura adattabile richiede un
digitale in costante evoluzione continuerà a drastico cambiamento di mentalità in termini
espandersi in modo esponenziale. Occorrerà di tecnologie, progetti, risorse, risultati di
ridefinire i ruoli di leadership tecnologica esistenti business, prodotti e skill. Ciò significa che
e crearne di nuovi. La sfera di influenza di il linguaggio e l’approccio devono evolvere
CIO, CTO, Chief Data Officer e altri leader verso un focus sul caso d’uso per garantire
tecnologici crescerà nel 2020 e negli anni a che il linguaggio commerciale sia il comune
venire. Di seguito sono riportate le cinque azioni denominatore per tutti gli stakeholder del
che IDC consiglia ai CIO per utilizzare al meglio dream team digitale.
questo maggiore livello di influenza al fine di
4. Reinventa le tue strutture. I reparti IT
ottenere risultati di business sostenibili:
dovranno evolversi. In passato presentavano
una configurazione tradizionale a livello
1. Coinvolgi il dream team digitale per di infrastrutture, applicazioni, operazioni,
definire la tua linea di azione. Quando gestione dei progetti e architettura aziendale.
si tratta di stabilire un equilibrio tra La nuova realtà privilegia team agili che
standardizzazione e flessibilità delle forniscono prodotti direttamente collegati ai
architetture tecnologiche, ogni azienda risultati di business, in linea con il percorso
deve gestire ciascun caso singolarmente. Le degli use case delineato nella road map
aziende devono differenziare tra back office digitale.
(dove saranno preferite soluzioni Federated
5. Riconosci il ruolo determinante del CEO.
SaaS) e front office (che si concentrerà sullo
Il CIO può assumere il ruolo di coordinatore
sviluppo di un’architettura di microservizi).
dell’ecosistema digitale soltanto se può
Questo equilibrio sarà determinante per
contare sulla cooperazione di tutti i membri
sviluppare architetture adattabili più durevoli.
del “dream team digitale”. È fondamentale
2. Concentrati sulla trasformazione dei disporre di una strategia digitale integrata ed
processi. I processi aziendali definiscono il estesa a tutta l’azienda che allinei e dia priorità
nostro modo di lavorare. Garantire la giusta agli use case principali nel percorso digitale.
employee experience in tutto il processo Questo approccio prevede l’autorizzazione
aziendale sarà fondamentale per fare in modo finale del CEO, che deve lavorare in stretta
che la forza lavoro sia coinvolta, abbia più collaborazione con il CIO per favorire il
potere decisionale e sia produttiva. cambiamento.
IDC ritiene che il prossimo decennio sarà decisivo per la leadership tecnologica, per quanto
riguarda l’equilibrio tra l’ambiente di business globale in costante evoluzione e l’opportunità di
una trasformazione digitale. I responsabili IT hanno la grande opportunità di ridefinire da zero le
implicazioni del valore aziendale, incorporando non solo risultati finanziari ma anche obiettivi di
sostenibilità ed ecosistemici prima impossibili da raggiungere. Solo la tecnologia può offrire tutto
questo e l’IT ha l’opportunità di definire la rotta in un periodo di cambiamento senza precedenti.
L’architettura adattabile alla base dei modelli di digital business 24Puoi anche leggere
