Strumenti di corporate performance management a supporto della pianificazione finanziaria
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III
12/2010
Strumenti di corporate
performance management
a supporto della
pianificazione finanziaria
di Mauro Pomer (*)
Premessa La pianificazione finanziaria riveste un’im-
Il motto «profits are an opinion, cash is a portanza di primissimo piano perché con es-
fact» è stato citato per la prima volta nel sa si accerta la fattibilità del budget econo-
1986 nel lavoro di Alfred Rappaport «Crea- mico sotto il profilo finanziario. In altre pa-
Inserto
ting Shareholder Value», considerato ancora role, con questo budget si verifica:
oggi una pietra miliare nel campo della ge- 1) in che misura l’azienda è in grado di finan-
stione aziendale. Da quel momento in poi ziare i propri fabbisogni di capitale collegati
l’attenzione dei manager si è spostata sulla ai programmi economici e di investimento
generazione del cash flow anche perché, co- con i mezzi di autofinanziamento prodotti;
me è noto, i profitti possono non essere di- 2) in che misura, di conseguenza, dovrà ri-
stribuiti agli azionisti, se non in presenza di volgersi ad altre forme di finanziamento (au-
un adeguato livello di liquidità. menti di capitale o finanziamento da istituti
L’importanza della gestione del cash flow è di credito) per garantire la copertura dei fab-
fondamentale anche nel calcolo del valore bisogni.
dell’azienda che, a parte i criteri basati sul- Il processo di pianificazione finanziaria di
l’applicazione dei multipli di mercato, ha co- seguito descritto, si basa su una soluzione
me solo algoritmo credibile quello del Di- realizzata con uno strumento di corporate
scounted Cash Flow (DFC), basato appunto performance management (1). Gli strumenti
sulla capacità delle aziende di generare liqui- di corporate performance management hanno
dità nei periodi futuri. la caratteristica di essere dei motori di calco-
Anche i criteri di valutazione degli investi- lo multidimensionali molto potenti, con ele-
menti si sono spostati sulla capacità di gene- vate capacità di modellizzazione sia degli al-
rare extra cash rispetto alla situazione prece- goritmi di calcolo che dei processi a suppor-
dente. Negli anni 2000, con la paventata in- to della soluzione realizzata (workflow).
troduzione dei criteri Basilea 2, il focus sulla I principali prospetti che devono essere pro-
capacità delle aziende di ripagare i propri dotti da un sistema di pianificazione finan-
debiti è ulteriormente aumentato. ziaria strutturata sono:
– il budget di cassa (o cash in - out);
Nonostante tutto, la maggior parte delle
– lo stato patrimoniale di budget;
aziende ha continuato a investire in soluzio-
– il rendiconto finanziario di budget;
ni strutturate di pianificazione economica
– gli indici di liquidità di budget (financial
(ricavi e costi) e ha tralasciato quasi comple-
scorecard).
tamente la realizzazione di soluzioni di pia-
nificazione finanziaria. In moltissimi casi
nelle aziende la pianificazione finanziaria è Note:
un processo spot, spesso relegato alle funzio- (*) Manager Brain Force S.p.A.
ni di gestione della tesoreria, e viene realiz- (1) Lo strumento del corporate performance manage-
ment viene spesso definito come «an umbrella term that
zato con fogli elettronici che gestiscono po- describes the methodologies, metrics, processes and sy-
chi dettagli, introducendo di conseguenza stems used to monitor and manage the business perfor-
delle semplificazioni spesso imbarazzanti. mance of an enterprise»Definizione di Gartner Group.IV
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Il budget di cassa è un prospetto che rag- get di cassa deve contenere una dimensione
gruppa tutte le entrate e le uscite provenienti che per semplicità verrà definita da qui in
sia dalla gestione caratteristica, sia dai piani avanti «determinanti», che tiene separati fra
di investimento e disinvestimento, sia dai di loro gli effetti finanziari provenienti dallo
movimenti finanziari puri (accensione di sviluppo dell’ultimo stato patrimoniale con-
nuovi finanziamenti, pagamento delle rate suntivo (opening balance) da quelli del ciclo
di debito, pagamento degli oneri finanziari, di pianificazione. Questo permette di eviden-
ecc.). ziare su quali flussi si ha maggiore possibili-
L’utilizzo di uno strumento multidimensio- tà di manovra e su quali no (Tavola 1).
nale (OLAP) permette di scomporre il risul- Lo stato patrimoniale di budget è particolar-
tato attraverso dimensioni di analisi, che nel mente importante quando l’azienda è in un
caso del budget di cassa possono essere: contesto di alto indebitamento in cui, per
– il tempo (anni, semestri, trimestri, mesi); esempio, si devono rispettare i financial co-
– la società (nel caso di pianificazione finan- venants imposti dagli istituti di credito. Sa-
ziaria di gruppi di società); pere in anticipo quale sarà l’andamento dei
– le misure (variabili di entrata e uscita); covenants è un valore aggiunto molto alto
– le dimensioni di business (per esempio i per il Direttore Finanziario.
Inserto
centri di profitto). Anche lo stato patrimoniale preventivo può
Per una migliore analisi dei risultati, il bud- essere costruito lungo la dimensione «deter-
Tavola 1 - La dimensione «determinanti»V
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minanti» per valutare separatamente gli ef- Nel rendiconto finanziario di budget vengo-
fetti patrimoniali della programmazione fi- no calcolate due misure fondamentali per la
nanziaria, rispetto a quelli dell’opening ba- gestione aziendale: il free cash flow to firm e
lance. Più difficile è invece amministrare le il free cash flow to equity.
dimensioni di business per l’intero stato pa- Il free cash flow to firm, calcolato come la
trimoniale. In genere è pensabile di gestire somma dell’autofinanziamento potenziale e
solo le immobilizzazioni e il capitale circo- delle variazioni di capitale circolante netto
lante lordo per i centri di profitto. Il resto (variazione crediti, debiti e magazzino) mi-
dello Stato Patrimoniale spesso si deve con- sura le risorse finanziarie «libere», a dispo-
siderare solo a livello di società. sizione, per le politiche di investimento. Il
Il rendiconto finanziario di budget è il pro- free cash flow to equity, calcolato come la
spetto in cui la differenza fra due periodi del somma del free cash flow to firm e delle va-
saldo banca viene scomposta in modo da riazioni degli investimenti, misura le risorse
analizzarne: finanziarie «libere», a disposizione, per la
– effetti economici (autofinanziamento po- remunerazione degli azionisti e degli istituti
tenziale); di credito.
– variazioni capitale circolante netto; Come accennato precedentemente, la valuta-
Inserto
– variazioni investimenti; zione dell’azienda secondo l’algoritmo del di-
– variazioni finanziarie. scounted cash flow utilizza la misura free
Tavola 2 - Il rendiconto finanziarioVI
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cash flow to equity, attualizzata al tasso – incasso dei crediti commerciali del 31/12
WACC (weighted average cost of capital) (si (consuntivi o di preclosing);
veda la Tavola 2). – pagamento dei debiti commerciali del 31/
A questo punto ci si chiede: come è possibile 12;
ottenere un risultato cosı̀ strutturato? Un – pagamento dei debiti finanziari (quote in-
piano finanziario deve tenere necessaria- teressi, quote capitale, rate dei leasing, ecc.);
mente conto delle manifestazioni numerarie – sviluppo degli ammortamenti e dei fondi
di quattro elementi: ammortamento degli asset già contabilizzati
- opening balance (intesa come ultima chiu- nell’anno di budget;
sura patrimoniale); – pagamento delle imposte e dei dividendi
– pianificazione economica; (per una sintesi grafica si veda la Tavola 3).
– budget degli investimenti; L’incasso dei crediti commerciali comprende
– manovra finanziaria di impiego-utilizzo. i crediti del capitale circolante (vs. clienti, vs.
personale, IVA, altri crediti). Si deve preve-
Lo sviluppo dell’opening balance dere il momento in cui si manifesterà l’entra-
L’opening balance rappresenta l’eredità del ta di cassa che può essere generata:
passato verso gli esercizi futuri. Misura lo – importando i saldi dagli scadenziari;
Inserto
sviluppo economico, patrimoniale e finan- – ricalcolando la previsione di entrata in ba-
ziario dell’ultimo stato patrimoniale consun- se a percentuali di incasso nei periodi;
tivo sull’esercizio di budget. È auspicabile – ricalcolando gli scadenziari dai saldi clienti
tenere separati gli effetti in quanto le leve per la condizione di incasso (utilizzando ma-
di azione sia degli effetti economici che fi- gari quella reale che tiene conto dei ritardi
nanziari sugli anni futuri sono quasi nulle. medi).
Si può pensare di ritardare il pagamento Lo sviluppo finanziario dei crediti commer-
dei fornitori, dilazionare il debito finanzia- ciali può anche essere pianificato per aggre-
rio, ma in entrambi i casi il ritorno in termini gazioni di clienti: ad esempio per canale o, in
di immagine negativa può essere rilevante. genere, secondo le dimensioni di business.
Le principali voci di sviluppo dell’opening ba- In questo modo è possibile generare la dina-
lance sono: mica del cash-in secondo cluster di clienti
Tavola 3 - I flussi di sviluppo dell’opening balanceVII
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omogenei sui quali è possibile anche impo- Lo sviluppo degli ammortamenti e dei fondi
stare un’operazione di modifica delle condi- di ammortamento degli asset in essere può
zioni. essere una semplice importazione di dati
Il pagamento dei debiti commerciali com- dai libri cespiti dei sistemi gestionali. In ge-
prende i debiti del capitale circolante netto nere l’importazione avviene per linea di stato
(vs. fornitori, vs. agenti, vs. personale, IVA). patrimoniale (terreni, fabbricati, attrezzatu-
Si deve prevedere il momento in cui si mani- re industriali, software, hardware, ecc.). Il pa-
festerà l’uscita di cassa che può essere gene- gamento dei dividendi e delle imposte viene
rata con diverse metodologie: di solito impostato manualmente.
– importando i saldi dagli scadenziari;
– ricalcolando la previsione di uscita in base Lo sviluppo finanziario
a percentuali nei periodi; della pianificazione economica
– ricalcolando gli scadenziari dai saldi forni-
La base fondamentale della pianificazione fi-
tori per la condizione di pagamento (al limite
nanziaria è il budget economico sviluppato
diversa da quella contrattuale) (si veda la Ta-
vola 4). lungo l’arco temporale di analisi (mensile,
Ogni importo di stato patrimoniale relativo pluriennale,ecc..).
Il budget economico è di solito composto
Inserto
ai debiti o a crediti finanziari (ad esempio:
debiti verso altri finanziatori) è, in realtà dal:
composto da differenti singole operazioni. – budget delle vendite;
Per ogni operazione vengono dettagliate le – budget dei costi diretti;
condizioni contrattuali (durata, tasso, estin- – budget dei costi del personale;
zioni anticipate, pagamento o incasso,ecc..) – budget dei costi di struttura.
in modo da generare il piano dei rimborsi Il budget delle Vendite è quasi sempre svilup-
futuri (rata=capitale+interessi). Nei singoli pato con grande profondità. Viene spesso
contratti di leasing in essere si tiene conto creato per cliente (o per raggruppamento di
anche dell’IVA a credito sulla rata, che ha clienti), per prodotto (o per famiglia di pro-
un impatto significativo sull’esborso finan- dotti), per mercato, per venditore. Il budget
ziario. delle vendite viene sviluppato tenendo pre-
Tavola 4 - Previsione incasso crediti commercialiVIII
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sente le problematiche di gestione della sin- da piano di produzione e le quantità effetti-
tesi e del dettaglio (2). vamente acquistate.
A seconda delle reali esigenze dell’azienda si In entrambi i casi queste variabili vengono
calcola il cash-in partendo dalle anagrafiche gestite a flusso:
cliente, dai giorni medi di incasso per canale, stock iniziale + entrate – uscite = stock
per portafogli di clienti, per mercati. Molto finale
dipende dalla granularità con cui un’azienda Anche i debiti commerciali di budget, tenuto
è abituata a pianificare le vendite. I crediti conto dei movimenti di magazzino, si posso-
commerciali di budget si possono quindi no considerare una variabile flusso calcolata
considerare una variabile flusso calcolata co- come:
me: debiti iniziali + acquisti – pagamenti =
crediti iniziali + vendite (+IVA) – incassi = debiti commerciali finali
crediti commerciali finali Per gestire bene il ciclo dei pagamenti relati-
Ogni vendita di budget si trasforma in credi- vi ai costi del prodotto ci sono diverse opzio-
to commerciale e solo in un periodo succes- ni:
sivo si trasforma in un incasso. 1) implementare una soluzione di budget
È necessario considerare che l’incasso del economico che non consideri solo il costo
Inserto
credito comprende anche l’eventuale IVA del venduto ma che sviluppi anche un procu-
che deve essere quindi calcolata solo per le rement plan in cui è possibile associare ad
vendite nazionali. Ogni variazione dei crediti ogni singolo materiale o semilavorato da ac-
può quindi essere spiegata in base alle sue quistare anche il fornitore o gli share di for-
reali determinanti (maggior o minore fattu- nitori che verranno utilizzati; inoltre la solu-
rato, incassi o mancati incassi). zione non deve dare per scontato che tutto
Il budget dei costi diretti è di solito l’area più ciò che viene previsto essere venduto verrà
problematica della pianificazione finanzia- realmente prodotto. Ci sono momenti, anche
ria. La maggior parte delle aziende genera per problemi di capacità produttiva, in cui
il budget dei costi del prodotto utilizzando l’azienda può decidere di fare stock per esse-
il metodo del costo del venduto (cost of good re pronta a consegnare in un successivo pic-
sold), esplodendo le distinte base e i cicli di co delle vendite (si pensi alle aziende che
lavorazione dei prodotti che si è previsto di hanno un business tipicamente stagionale).
alienare nel budget delle vendite. In questo 2) Continuare a gestire solo il costo del ven-
modo però non si tiene conto di un aspetto duto ma pianificare anche un delta magazzi-
fondamentale nella gestione del ciclo passi- no a valore che venga scaricato direttamente
vo: il magazzino. Molte aziende danno per nel cash in - out. Questa soluzione è molto
scontato che il magazzino al 31/12 non varie- semplice, probabilmente semplicistica, per-
rà e che tutti gli acquisti dell’anno di budget ché non indica le determinanti di un aumen-
verranno consumati nell’anno stesso. Questa to o diminuzione del magazzino, ma è co-
semplificazione è particolarmente pericolosa munque efficace dal punto di vista della pia-
in quanto tutti sanno che i movimenti di ma- nificazione finanziaria;
gazzino drenano o liberano ingenti quantità 3) Utilizzare gli strumenti di advanced opera-
di denaro (il cosiddetto «effetto spugna») e ting planning (3) anche per il budget cosı̀ da
quindi è facile produrre dei risultati molto avere il budget della produzione, degli acqui-
instabili se non si gestiscono adeguatamente sti e delle scorte in modo molto profondo
gli acquisti.
(anche al massimo dettaglio). Per chi utilizza
Per quanto riguarda la politica di stock, ba- tali strumenti, questa è certamente la scelta
nalizzando, è rappresentata dalla differenza,
in qualunque modo venga calcolata, fra
quantità venduta (di budget) e quantità pro- Note:
dotta (di budget). Dal punto di vista finanzia- (2) Per un approfondimento sulla gestione dei dettagli nei
rio, si genera un cash-out di acquisto a cui processi di pianificazione si veda Mauro Pomer « Il Trade-
off tra la sintesi e il dettaglio nei progetti di corporate
sono associati valori di cash-in dilazionati management » in Controllo di Gestione n. 3/2010.
nel tempo. Lo stesso vale per la differenza (3) Si tratta dei software creati per la gestione dei processi
fra le quantità di materie prime necessarie logistici e produttivi.IX
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migliore. Ogni acquisto di budget si trasfor- porto, ma anche il momento in cui saranno
ma in debito commerciale e solo in un perio- pagate e la soluzione calcolerà l’esatta spal-
do successivo si trasforma in un pagamento. matura economica in dodicesimi, il corretto
È necessario considerare che il pagamento cash-out nel mese di competenza e il corri-
del debito deve comprendere anche l’even- spondente rateo patrimoniale (Tavola 5).
tuale IVA che deve essere quindi calcolata Per quanto riguarda la gestione delle ferie,
solo per gli acquisti nazionali. un modo intelligente e relativamente sempli-
Per quanto riguarda il budget del personale, ce per pianificare tale accantonamento e il
voce di costo estremamente onerosa nella relativo consumo, è quello di calcolare il nu-
maggior parte delle aziende, quasi tutte uti- mero di ore che maturano tutti i mesi e il
lizzano software di gestione delle paghe (che relativo costo, e di indicare poi in quali mesi
portano ad un calcolo «contabile») o pianifi- verranno godute le ferie, tenendo presente
cano solamente le componenti di costo che un certo numero di ore non viene godu-
aziendale per totale anno, spalmando il costo to. Anche in questo caso, la soluzione deve
totale nei dodici mesi. calcolare il rateo patrimoniale.
Dato l’importo considerevole del monte sti- La problematica della gestione delle lettere
pendi, la pianificazione dei pagamenti che incentivo alla forza vendita interna o esterna
Inserto
non tiene conto delle mensilità aggiuntive o (agenti) può diventare molto complicata in
dei bonus può portare a una semplificazione quanto spesso ci si trova a dover pianificare
che non evidenzia dei picchi di fabbisogno lo sviluppo delle provvigioni con accordi che
finanziario molto puntuali. prevedono:
Ci sono però delle componenti del costo del – pagamenti di anticipi provvisionali;
personale che hanno un elevato impatto dal – liquidazione delle provvigioni su base pe-
punto di vista finanziario, quali: riodica (per esempio trimestrale) ma solo
1) incrementi di salario in corso dell’anno di per le vendite che hanno generato incassi.
budget; In questo caso, potendo avere a disposizione i
2) pagamento tredicesime e quattordicesime dati delle vendite a budget e degli incassi pre-
mensilità; visti in base alle condizioni di incasso medie
3) gestione delle ferie; (o per cliente, a seconda della granularità del-
4) gestione dei bonus (soprattutto per le le informazioni gestite), è possibile pianifica-
aziende che hanno una forza vendita consi- re accuratamente gli esborsi finanziari, do-
stente); vendo però gestire tutte le fasi patrimoniali
5) gestione dei piani di incentivo e provvigio- (debiti e crediti verso agenti, ratei e risconti).
ni. Per ciò che riguarda l’effetto finanziario del
Per quanto riguarda la prima, è necessario budget dei costi di struttura, tipicamente nel
solo una maggiore analiticità nella pianifica- piano finanziario ad ogni conto (di costo)
zione. Ogni responsabile di centro di costo (e viene associata una condizione di pagamento
non necessariamente la Direzione del Perso- media. Ci sono però alcune tipologie di costo
nale) dovrebbe pianificare attentamente su nei quali la manifestazione numeraria è con-
quali risorse intende operare una politica di centrata in uno o due periodi anche se nel
adeguamento dei salari, evitando algoritmi conto economico di budget viene inserito
di aumento sul totale del monte salari. Per un ammontare uguale ogni mese. Un esem-
quanto riguarda la tredicesima e la quattor- pio sono le assicurazioni dove tipicamente si
dicesima mensilità la soluzione deve permet- paga un acconto a gennaio e un saldo a di-
tere di indicare il mese di pagamento delle cembre. Altri esempi sono gli affitti, i com-
mensilità aggiuntive. In questo modo il pro- pensi del collegio sindacale, e i costi soggetti
gramma può calcolare il cash-out corretto, a contratti in genere. Per fare un budget fi-
spalmare il costo totale in dodicesimi (in mo- nanziario accorto, in questi casi, si può pia-
do da avere una pianificazione economica nificare tenendo presente l’uscita finanziaria
perfezionata) e calcolare i ratei per mantene- e gestendo i ratei e risconti che si generano
re quadrato anche lo stato patrimoniale. dalla differenza tra conto economico e bud-
Stesso concetto per la pianificazione dei bo- get di cassa. Il principio guida diventa che si
nus. È necessario pianificarne non solo l’im- pianifica l’uscita di cassa e la soluzioneX
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OLAP calcola il budget economico e non vi- VA. In ognuno dei punti precedenti, per il
ceversa come si fa di solito. La spalmatura calcolo del cash-in e cash-out viene infatti
del totale dell’esborso può anche essere fatta utilizzato il flusso finanziario calcolato co-
utilizzando curve di stagionalità o giorni di me:
produzione, ecc. (Tavola 6). ricavo/costo + Iva = flusso finanziario
In ogni fase della pianificazione precedente- Rispetto al passato, in cui il pagamento del
mente descritta, bisogna considerare l’effetto debito aveva data certa, al contrario dell’in-
finanziario, a volte non trascurabile, dell’I- casso del credito, oggi con la compensazione
Tavola 5 - Pianificazione del cash out del costo del personale
Inserto
Tavola 6 - Budget dei costi secondo un criterio di cassaXI
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dei crediti fiscali il problema si è fortemente Il budget degli investimenti è una delle voci
ridotto. Nel budget di cassa, il credito IVA che ha maggiore impatto nella pianificazione
viene considerato incassato e il debito IVA finanziaria, in quanto ogni azienda vorrebbe
pagato nel mese successivo. sapere quanto è sostenibile il proprio piano
Ci sono inoltre aziende che sono tuttora mol- degli investimenti dal punto di vista finanzia-
to esposte sul versante dei cambi. Molte pia- rio. La maggior parte delle aziende definisce
nificano considerando un cambio di budget. un importo totale di investimenti per catego-
Se si gestisce la dimensione dei cambi, è pos- ria di stato patrimoniale e poi pianifica le
sibile fare delle simulazioni per verificare la uscite in dodicesimi. Questa metodologia
sostenibilità del piano al variare dei cambi. porta a delle distorsioni importanti nel bud-
Ogni fase della pianificazione precedente- get di cassa. Gli investimenti, tipicamente
mente descritta può infatti essere gestita uti- prevedono un acquisto in un mese e la con-
lizzando valute diverse da quella di conto. seguente uscita in uno dei mesi successivi a
Sono coinvolte nella gestione valutaria tipi- seconda della condizione di pagamento. È
camente i ricavi verso l’estero e gli acquisti
invece fondamentale che ogni responsabile
da fornitori extra-CEE. In questo caso viene
di centro di costo pianifichi i propri investi-
generato il flusso preventivo in valuta estera
menti inserendo le seguenti informazioni:
Inserto
e di conseguenza anche un report di bilancia
valutaria preventiva che permette alla fun- – linea di stato patrimoniale (tipologia di in-
zione tesoreria di valutare con grande anti- vestimento);
cipo i necessari trend di copertura a termine – importo dell’investimento;
(tendenzialmente lunghi o corti in una speci- – mese di acquisto;
fica valuta). – condizione di pagamento;
La gestione delle valute è importante nel ca- – IVA.
so in cui si voglia valutare l’impatto di una In questa fase è possibile anche associare al-
variazione del cambio di budget sull’intero la voce di investimento la forma di finanzia-
sistema economico finanziario dell’azienda. mento (leasing, finanziamenti a medio/lungo
Ad esempio: qual è l’impatto sul margine di termine, ecc..) anche se chi definisce le for-
contribuzione, sull’utile e sul cash flow nel me di copertura dovrebbe essere il Respon-
caso il cambio di budget USD/EUR venga va- sabile Finanziario, solo successivamente, do-
riato da 1,35 a 1,20? Il piano rimane global- po aver valutato gli sbilanci complessivi del
mente sostenibile? Piano (Tavola 7).
Tavola 7 - Budget degli investimentiXIII
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Il piano totale flusso di cassa e quindi un reale «saldo di
Tutti i moduli sopra indicati contribuiscono banca» preventivo (after interest). Il Respon-
alla generazione del conto economico, dello sabile Finanziario può a questo punto deci-
stato patrimoniale e del budget di cassa del dere e prevedere le manovre di impiego o
ciclo di pianificazione economica, come se copertura della liquidità.
l’azienda fosse stata creata il 1 gennaio. A Si può decidere, per esempio, di finanziare
questo punto si sommano i risultati dell’ope- un investimento con una operazione a lungo
ning balance e del ciclo di pianificazione e si termine (o un leasing) o chiedere un inter-
ottiene il risultato prima del calcolo delle im- vento dei soci per coprire una mancanza di
poste e delle tasse (Tavola 8). liquidità o prevedere un rimborso anticipato
Dopo aver definito il budget di cassa comples- o un dividendo straordinario per impiegare
sivo (opening balance + planning) è possibile la liquidità in eccesso.
fare il calcolo degli interessi attivi o passivi. Si Un esempio di inserimento di una nuova li-
presuppone che tutto ciò che non viene co- nea di finanziamento è rappresentato nella
perto con manovre finanziarie ad hoc (mutui, Tavola 9.
leasing, aumento capitale sociale, emissione Aggiungendo una nuova linea di finanzia-
prestiti obbligazionari, ecc..) venga finanziato mento per coprire un investimento di
Inserto
con i fidi bancari e/o finanziamenti su flussi. 100.000 euro, nel budget di cassa dello spe-
Può comunque essere inserita una fase di cifico mese si troveranno movimentate le se-
check in cui si confrontano i risultati ottenuti guenti voci:
con la reale capienza degli affidamenti. Nel – uscite per investimento: -100.000;
calcolo degli interessi di budget bisogna tener – entrate per finanziamento: + 100.000;
presente che la soluzione deve permettere un – uscita per rata mensile: -3.321;
calcolo iterativo per calcolare gli interessi su- – saldo di cassa del mese: -3.321.
gli interessi fino ad avere una quadratura tra Dopo aver inserito tutte le manovre finanzia-
conto economico e stato patrimoniale. rie necessarie, si ottengono i prospetti finali
del piano: conto economico, stato patrimo-
Manovra finanziaria di impiego- niale e budget di cassa. Dal confronto con
utilizzo lo stato patrimoniale del periodo tn con quel-
Per ogni periodo di analisi viene generato un lo del periodo tn+1 e con i valori del conto
Tavola 8 - Il piano totaleXIV
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economico del periodo tn+1, si costruisce il fornitura più basso a prescindere dalle con-
rendiconto finanziario di budget e tutti gli dizioni finanziarie;
indici di liquidità ritenuti necessari dall’a- – scenario 2: impatto finanziario (cash-out)
zienda. del cambiamento di share di fornitura a fa-
vore di fornitori con prezzo più alto ma mi-
Conclusioni gliori condizioni finanziarie;
Senza soluzioni strutturate, la pianificazione – delta: verifica dell’impatto finanziario di
finanziaria richiede di solito cosı̀ tanto tem- una scelta sullo share di fornitura.
po e cosı̀ grandi sforzi che non viene più mo- Quando si utilizzano gli scenari, si può sem-
dificata al cambiare delle condizioni o quan- pre decidere se crearne uno nuovo partendo
do si manifesta la necessità di «testare» nuo- dalla situazione iniziale o dall’ultimo scena-
ve idee. L’utilizzo di strumenti di corporate rio simulato.
performance management per la pianificazio- Il migliore utilizzo della tecnica degli scenari
ne finanziaria permette invece di gestire con
alternativi è rappresentato dalla valutazione
facilità gli scenari, permettendo di simulare
delle iniziative e delle tattiche aziendali.
la migliore manovra sulla base dei valori in-
Ogni azienda, nella realtà, opera mettendo in
seriti dagli utenti di business.
Inserto
pratica una serie di «iniziative» concrete - si
In una soluzione ben strutturata deve essere
possibile valutare su scenari separati, ma tra vende a un nuovo cliente, si acquista una
loro confrontabili, per esempio, una valuta- nuova linea di produzione, ecc. - che hanno
zione worst case e cioè: impatti sia di natura economica che patrimo-
– che cosa succede al cash flow se le vendite niale - finanziaria.
saranno dell’X % inferiori rispetto al budget L’utilizzo della pianificazione per azioni si
originario? basa sull’idea che esiste anche una parte del
– che cosa succede al cash flow se il costo di business che funziona inerzialmente in virtù
una o più materie prime sarà dell’Y % supe- di iniziative implementate nel passato. I ma-
riore rispetto al budget originario. nager di solito ragionano per iniziative incre-
Queste analisi permettono di valutare il ri- mentali rispetto al business già consolidato
schio insito in un budget finanziario. (Tavola 10).
Ad esempio: Qual è il modo migliore per valutare se sce-
- scenario 1: impatto finanziario (cash-out) gliere l’iniziativa 1 o la 2 o la 3?
della scelta di tutti i fornitori con prezzo di – Valutandone l’impatto assoluto sull’intero
Tavola 9 - Pianificazione nuovi finanziamentiXV
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sistema aziendale dal punto di vista econo- vengono legati degli obiettivi di MBO (Mana-
mico, patrimoniale e finanziario; gement by Objectives) che considerano anche
– valutandone l’impatto differenziale rispetto indici di liquidità.
ad un piano «inerziale» (budget iniziale, È comunque fondamentale che nel momento
worst case) dal punto di vista economico, pa- in cui si chiede ai manager di linea di parte-
trimoniale e finanziario; cipare al processo di pianificazione finanzia-
– confrontando l’impatto con il «rischio per- ria venga restituito a loro un set di report
cepito» insito nell’iniziativa stessa; mensili che misura lo scostamento dei prin-
– confrontando gli impatti differenziali tra cipali KPI finanziari tra actual e budget ma
iniziative alternative. che contenga anche le assumption (condizio-
Un’ultima riflessione. Chi è responsabile del- ni di incasso per esempio) che sono alla base
la pianificazione finanziaria? Generalmente del piano. Questo per evitare, come spesso
si pensa che sia solo il Direttore Finanziario succede, che i manager, non adeguatamente
o il Responsabile della Tesoreria. È invece supportati, si scordino degli obiettivi finan-
necessario riflettere sul fatto che nell’opera- ziari e delle condizioni base che li hanno ge-
tività delle aziende, sono i manager di linea nerati.
che influenzano il cash flow. Quante volte il
Inserto
Direttore Finanziario si è trovato a dover co-
prire dei flussi negativi di cui ha scoperto
l’esistenza solo quando si è verificata la ma-
nifestazione amministrativa? Perché questo
succede?
Nella realtà ogni manager è responsabile (a
volte inconsciamente) di una piccola fetta di
programmazione finanziaria (e anche di ope-
ratività finanziaria).
Ad esempio il Direttore Commerciale con-
tratta con i clienti le condizioni di incasso e
gestisce la generazione del margine di con-
tribuzione agendo sui prezzi, sulle quantità
pianificate, sul mix di prodotti venduti e sul-
la politica di stock prodotto finito.
Tutto questo per dire che le soluzioni di pia-
nificazione finanziaria devono coinvolgere i
manager di linea anche per le variabili tipi-
camente monetarie e non solo per quelle eco-
nomiche. Una responsabilizzazione in sede
di budget aiuta anche la gestione dell’opera-
tività, specialmente se ai manager di linea
Tavola 10 - Pianificazione per azioniPuoi anche leggere
