Progetto RiformAttiva - Webinar n 5 - Valorizzare il personale: la gestione dei colloqui con il valutato e la restituzione dei feedback - Network ...
←
→
Trascrizione del contenuto della pagina
Se il tuo browser non visualizza correttamente la pagina, ti preghiamo di leggere il contenuto della pagina quaggiù
Progetto RiformAttiva - Webinar n°5
Valorizzare il personale: la gestione dei colloqui con il valutato e la
restituzione dei feedback
PwC
3 Luglio 2020
1
Il Percorso Formativo
Di seguito il dettaglio dei 6 Moduli Formativi offerti dagli esperti Pwc Italy | Public Sector.
3 luglio 2020
26 giugno 2020 Correlare
Valorizzare il Trasparenza,
personale: la Anticorruzione e
gestione dei Ciclo delle
L’articolazione del colloqui con il Performance.
16 giugno 2020 Dimensionare Piano della
valutato e la
correttamente Performance restituzione dei
l’organico. attraverso
feedback.
l’adeguatezza degli
obiettivi e dei
Valorizzare il personale: 7 luglio 2020
Sviluppare un rispettivi indicatori.
modello integrato Il webinar
Conoscere è incentrato sull’approfondimento delle tematiche impattanti la gestione dei colloqui con il valutato e
il proprio
di gestione delle la restituzione dei feedback, esplicitando:
personale:
risorse umane. l’assessment delle
▪
competenze Lee finalità
la del processo e dei momenti di interazione Valutatore-Valutato
gap ▪analysis.
I principi generali per lo svolgimento dei colloqui
▪ Gli strumenti per la condivisione e negoziazione1 degli
luglio obiettivi
2020 e per la restituzione del feedback
▪ Le best-practice per la valorizzazione del personale
23 giugno 2020
2
Agenda
Titolo Slide
Finalità e Argomenti 4
Valutazione: Un Processo chiave per l’Organizzazione 5
I Momenti Salienti Valutato - Valutatore 7
Principi Generali per i Colloqui con il Valutato 9
Il Colloquio di Assegnazione degli Obiettivi 10
Criticità Ricorrenti in fase di Definizione degli Obiettivi 11
Rendere efficace la Definizione degli Obiettivi 12
Saper Negoziare 12
Approccio SMART 13
Dall’Assegnazione degli Obiettivi alla Valutazione 14
Valutare senza Distorsioni di Giudizio 15
La Restituzione del Feedback 16
Il Colloquio di Feedback 17
I Meccanismi di Difesa in fase di Restituzione del Feedback 19
Logica e Benefici del continuous feedback 20
Best Practices 22
3Finalità e Argomenti
L’obiettivo del presente webinar è quello di identificare strumenti e modalità per la gestione dei colloqui di assegnazione degli
obiettivi e restituzione del feedback previsti nell’ambito del processo di valutazione della performance individuale, esplicitando:
Argomenti
La valutazione come processo chiave per la valorizzazione delle
persone
Finalità del processo e dei momenti
di interazione Valutatore-Valutato
Le dimensioni oggetto di valutazione: comportamenti e risultati
Principi generali per lo svolgimento
dei colloqui I momenti salienti Valutato/Valutatore nel processo di valutazione
Strumenti per la condivisione e Elementi principali per la gestione del colloquio di assegnazione
negoziazione degli obiettivi e per la degli obiettivi, colloquio intermedio e colloquio di feedback
restituzione del feedback
Distorsioni di giudizio nella valutazione e meccanismi di difesa
Best-practice per la valorizzazione
del personale
La logica del feedback continuo
4Valutazione: un processo chiave per l’organizzazione
(1/2)
FORMAZIONE e SVILUPPO SVILUPPO ORGANIZZATIVO
SVILUPPO DELLE PERSONE
PROFESSIONALE
Il Sistema di Valutazione Il Sistema di Valutazione Il Sistema di Valutazione
concorre al miglioramento fornisce indicazioni sui bisogni contribuisce all’incremento
delle competenze e delle formativi e sulle possibili azioni dell’efficacia organizzativa
prestazioni delle persone di sviluppo professionale
Per VALORIZZARE le persone è necessario VALUTARE
5Valutazione: un processo chiave per l’organizzazione
(2/2)
Il ruolo della valutazione della performance individuale come strumento di valorizzazione e leva fondamentale per la gestione strategica
delle risorse umane è riconosciuto anche all’interno delle disposizioni normative vigenti e nei più recenti indirizzi metodologici espressi
sul tema. Nello specifico:
Dimensioni della valutazione della performance individuale
Normative di Riferimento
• Comportamenti
• Decreto Legislativ o n.150/2009 e ss.mm.ii.
• Risultati
• Legge n.124/2004 e successivi Decreti attuativi (D.lgs. n.74/2017)
• Linee Guida n.5/ 2019 del Dipartimento della Funzione Pubblica per la Metodi, tempistiche e frequenza della valutazione
misurazione e v alutazione della performance individuale
• Processo che parte dalla fine dell’anno N-1
(novembre/dicembre) per chiudersi all’inizio
dell’anno N+1 (febbraio/marzo)
Strumenti previsti
• Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance
• Schede di valutazione (assegnazione degli obiettivi, valutazione,
etc.)
6I momenti salienti Valutato – Valutatore (1/2)
Nell’ambito di un processo di valutazione della performance individuale, tendenzialmente sono tre i momenti nei quali Valutato e
Valutatore si incontrano:
Colloquio di Assegnazione Colloquio intermedio Colloquio di feedback finale
degli obiettivi (Feedback intermedio) (Valutazione di fine periodo)
Obiettivi del colloquio
▪ Condivisione dei risultati da
▪ Analisi dei risultati intermedi raggiunti e
raggiungere e dei comportamenti
dei comportamenti messi in atto; ▪ Discussione sulla prestazione finale
attesi;
▪ Analisi delle motivazioni e di eventuali e i comportamenti agiti dal valutato
▪ Condivisione come «accordo fra le e restituzione del feedback
scostamenti dalla performance attesa;
parti» vs. condivisione come
«reciproca conoscenza» degli ▪ Riallineamento a fronte di cambiamenti ▪ Individuazione di punti di forza,
elementi oggetto di valutazione sostanziali del contesto di riferimento i aree di miglioramento e azioni di
particolari situazioni che coinvolgono il sviluppo
▪ Condivisione degli step di
Valutato
valutazione e confronto
7I momenti salienti Valutato – Valutatore (2/2)
Nell’ambito di ciascun colloquio Valutato e Valutatore hanno specifiche responsabilità:
1 Colloquio di Assegnazione degli obiettivi 1 2 Colloquio intermedio (feedback intermedio)
Valutatore: in linea con le priorità strategiche Valutatore: partendo dai target e dagli indicatori associati
dell’A mministrazione e dell’Unità Organizzativa di riferimento, agli obiettiv i assegnati, il valutatore monitora e verifica lo
assegna/negozia con il Valutato gli obiettivi di perfor mance stato di avanzamento rispetto al raggiungimento dei r isultati
FEEDBACK
FEEDBACK
individuale prefissati. Discute con il valutato della presenza di eventuali
CONTINUO
CONTINUO elementi impattanti sul raggiungimento degli obiettivi,
Valutato: negozia con il Valutatore i propri obiettivi di
performance, assicurandosi che vengano esplicitate
3 identificando la necessità di operare rimodulazioni o attivare
tempistiche, modalità di raggiungimento e parametri di interventi correttivi/a supporto
misurazione dei risultati
2
Valutato: discute con il Valutatore del percorso intrapreso
rispetto al raggiungimento obiettiv i prefissati, segnalando la
presenza di eventuali elementi ostativi e proponendo
eventuali rimodulazioni o azioni correttive/migliorative
3 Colloquio di feedback finale
Valutatore: sulla base degli elementi di valutazione previsti dal
SMV P, espr ime la propria valutazione e restituisce il feedback al
Valutato
Valutato: discute con il Valutatore il feedback r icevuto e
richiede eventuali chiar imenti e approfondimenti; se necessario;
può procedere alla contestazione della valutazione
8Principi generali per i colloqui con il Valutato
Prima del colloquio:
Recuperare il materiale di riferimento per il Scegliere il setting adeguato: il setting di
Convocare formalmente il Valutato: colloquio (avere a disposizione materiale ed un colloquio è lo scenario spazio-temporale
avvisare in anticipo attraverso una informazioni necessarie per il colloquio - accesso al in cui si svolge l’incontro, un luogo di lavoro
comunicazione ufficiale il Valutato sistema per la valutazione delle performance che garantisca tranquillità, riservatezza e
della data, gli obiettivi e la durata del individuali, schede di assegnazione obiettivi, scheda assenza di interruzioni (es. sala prenotata
colloquio di valutazione, etc.) ad hoc)
Durante il colloquio:
Informare il Valutato sugli Focalizzare il colloquio Utilizzare il materiale di Prendere appunti Mantenere un atteggiamento
obiettivi del colloquio e i prossimi sugli obiettivi di supporto (sistema professionale, caratterizzato
passi (eventuali ulteriori colloqui) riferimento dell’incontro informativo, schede, etc.) da ascolto attivo ed empatia
Dopo il colloquio:
Aggiornare il materiale e archiviarlo con le nuove informazioni acquisite
9Il Colloquio di Assegnazione degli Obiettivi
Lo strumento di supporto per il colloquio di assegnazione degli obiettivi è la Scheda di Assegnazione degli Obiettivi, che a seconda delle
Amministrazioni può essere composta da dimensione legate a:
COMPORTAMENTI
La scheda di assegnazione degli obiettivi
È la dimensione che attiene al “come” un’attività viene svolta da
ciascuno all’interno dell’amministrazione Peso Descrizione Valut. Stato obiett.
RISULTATI:
• Possono riferirsi a risultati da raggiungere attraverso attività e progetti
di competenza dell’unità organizzativa di diretta responsabilità o
appartenenza;
• Possono riferirsi a risultati dell’amm inistrazione nel suo complesso o
dell’unità organizzativa sovraordinata cui il valutato contribuisce;
• Possono riferirsi a risultati legati ad eventuali obiettivi individuali
specificamente assegnati;
• Fornire una introduzione sul percorso di Verificare la coerenza degli obiettivi assegnati
valutazione annuale rispetto a:
• Focus sui comportamenti: fare riferimento al profilo • Contesto di riferimento;
PUNTI DI ATTENZIONE • Skill, competenze e aree di miglioramento;
condiviso dall’Amministrazione
• Aspettative, motivazioni e aspirazioni;
• Focus sui risultati: definire obiettivi ed indicatori • Prospettive di crescita e sviluppo
calibrati sui risultati che il valutato deve raggiungere professionale. 10Criticità ricorrenti in fase di definizione degli Obiettivi
La definizione e assegnazione degli obiettivi di performance individuale rappresenta un momento delicato, in quanto le modalità
operative adottate influiscono sulla concreta possibilità di raggiungimento del risultato atteso e sulla motivazione del Valutato.
PRINCIPALI CRITICITA’
Obiettivi assegnati «dall’alto» senza Assenza di un reale confronto e una Obiettivi assegnati sulla base di trend
alcun colloquio con il Valutato negoziazione degli obiettivi storici
L’assegnazione di un obiettivo, senza alcun Anche nei casi in cui sia previsto un momento L’assegnazione di obiettivi sulla base di trend
colloquio di condivisione con il Valutato, lo di colloquio, spesso si assiste all’assenza di storici, attraverso la modifica dei risultati da
rende più difficile da accettare e, di una reale negoziazione degli obiettivi fra raggiungere (valore-target di riferimento) sulla
conseguenza, da raggiungere. Il Valutato lo Valutato e Valutatore e nel corso del colloquio base dei risultati precedentemente raggiunti, si
percepisce come imposto dall’alto e non ha ci si limita alla mera comunicazione degli associa al rischio di rendere gli obiettivi
la possibilità di condividere il proprio punto obiettivi predefiniti, senza considerare gli poco sfidanti e stimolanti per il personale, in
di vista e perplessità a riguardo. Questo ha elementi della motivazione e delle aspirazioni quanto risulta assente la componente
un impatto negativo sulla motivazione del professionali del personale valutato. dell’innovazione e non si tiene conto di
Valutato e quindi sul processo per il motivazioni ed aspirazioni personali.
raggiungimento degli obiettivi.
11Rendere efficace la definizione degli obiettivi:
Saper negoziare
Per far fronte alle criticità evidenziate, in fase di definizione degli obiettivi, al fine di una efficace condivisione e negoziazione degli
stessi è necessario:
Prepararsi adeguatamente al colloquio di discussione degli obiettivi
Raccogliere informazioni utili, definire in maniera chiara i risultati attesi, indentificare le leve motivazionali utilizzabili
Mostrarsi aperti al dialogo e all’ascolto
Non imporre il proprio punto di vista e non arroccarsi sulle proprie posizioni, considerare le possibili alternative e
valorizzare i punti di accordo
Negoziare per motivare
Confrontarsi per raccogliere esigenze, definire le priorità e conoscere le aspirazioni del personale valutato; coinvolgere
la controparte nel processo decisionale concorre ad aumentarne la motivazione e la possibilità di raggiungimento dei
risultati (un obiettivo condiviso è più facilmente accettato ed «interiorizzato» rispetto ad un obiettivo imposto)
Comunicare con chiarezza
Utilizzare un lessico condiviso sia in fase di negoziazione che nella formalizzazione dell’accordo raggiunto
Imparare dagli insuccessi
Settare nuovi obiettivi tenendo conto delle criticità riscontrate e delle lezioni apprese nell’anno precedente, trasformando
l’assegnazione degli obiettivi in una nuova occasione di crescita per il Valutato
12Rendere efficace la definizione degli obiettivi:
Approccio SMART
Formulare obiettivi in ottica SMART:
S SPECIFIC - Specifici
Gli obiettivi devono essere formulati in maniera chiara e non devono lasciare
spazio ad ambiguità
T S M MEASURABLE - Misurabili
Gli obiettivi devono essere misurabili
SMART A ACHIEVABLE - Raggiungibili
Gli obiettivi devono essere sfidanti, ma raggiungibili e realistici: obiettivi non
raggiungibili demotivano all’azione quanto quelli troppi semplici
R M
R REALISTIC - Rilevanti
Gli obiettivi devono essere realistici e rilevanti da un punto di vista
organizzativo, (coerenti con gli obiettivi organizzativi)
A
T TIMELY - Definiti temporalmente
Gli obiettivi devono essere definiti dal punto di vista temporale e prevedere
una deadline
13Dall’Assegnazione degli Obiettivi alla Valutazione
Le valutazioni non avvengono impulsivamente ma sono il frutto di un lavoro di osservazione e monitoraggio che dura per tutto l’anno
e che ne garantisce l’oggettività.
NO
Assegnare gli Obiettivi
NO Valutare
Osservare / Monitorare Misurare
14Valutare senza distorsioni di Giudizio
Effetto Tendenza Centrale Effetto Alone
Consiste nell’attr ibuire al collaboratore solo i valori Consiste nella tendenza ad attribuire al
medi o centrali di una scala di valutazione, senza collaboratore un giudizio com plessivamente
sbilanciarsi su valori alti o bassi. positivo o negativo, poiché una sua caratteristica
specifica (es. una competenza, un comportamento, il
Questo errore comporta il rischio di non valor izzare le modo di relazionarsi, l’abbigliamento, etc.) viene
prestazioni eccellenti e non individuare quelle scarse. considerata positiva o negativa, e questo aspetto
Mina inoltre il confronto con altri valutatori che utilizzano Valutare senza influenza il giudizio a tal punto da estendere quel
la scala di valutazione per intero. particolare tratto ad altri attributi dell'individuo.
distorsioni di
giudizio
Errore di Similarità Bias di Conferma
Consiste nel giudicare più positivamente le persone Consiste nell'errore cognitivo che porta, quando
che ci som igliano e con cui sentiamo maggiore affinità acquisiamo nuove informazioni, ad attribuire m aggiore
di pensiero e comportamento, valutando migliori le credibilità a quelle che conferm ano la nostra ipotesi
performance di coloro che mostrano questa iniziale, facendoci ignorare o s minuire quelle che la
somiglianza. contraddicono.
15La Restituzione del Feedback
Elemento facilitatore, introdotto in un periodo intermedio tra assegnazione degli
FEEDBACK obiettivi e valutazione finale, che influenza la relazione tra obiettivi e risultati da
INTERMEDIO ottenere e consente di reindirizzare l’operato del Valutato verso il raggiungimento
degli obiettivi
Si restituisce un riscontro sui comportamenti agiti e sui risultati raggiunti in
funzione del raggiungimento di un obiettivo
Si accresce la consapevolezza della persona sui suoi punti di forza e sulle sue aree
FEEDBACK di miglioramento
FINALE
Contribuisce a sviluppare la riflessione su sé stessi, sulle proprie competenze e
prestazioni, è quindi un processo chiave per lo sviluppo e la crescita professionale
del collaboratore
16Il colloquio di Feedback (1/2)
Lo strumento di supporto per il colloquio di feedback è la Scheda di Valutazione, le cui dimensioni (comportamenti e risultati) durante il
colloquio vengono prese in esame e commentate dal Valutatore e dal Valutato:
La scheda di valutazione
COLLOQUIO INTERMEDIO:
Focus su conseguimento dei risultati attesi in corrispondenza Peso Descrizione Valut. Stato obiett.
delle scadenze fissate, al fine di adottare interventi correttivi in
presenza di ostacoli/scostamenti rispetto alle condizioni previste per la
realizzazione degli obiettivi.
COLLOQUIO FINALE:
Focus sulla verifica da parte dei valutatori del grado di
raggiungimento degli obiettivi prefissati, tenendo conto di tutti gli
elementi di valutazione previsti dal sistema in uso e degli impatti
prodotti dalle eventuali azioni correttive/migliorative delle fasi
intermedie
Il feedback va fornito sulle dimensione Il feedback deve motivare la persona
di valutazione: comportamenti agiti o che lo riceve a migliorare: deve essere
sui risultati raggiunti, mai sulla quanto più preciso e dettagliato,
PUNTI DI ATTENZIONE persona: non si tratta di un giudizio caratterizzato da ascolto attivo ed empatico
personale, quando si dà un feedback è
necessario sospendere il pre-giudizio sulla
persona in sé 17Il colloquio di Feedback (2/2)
Il colloquio di feedback è un momento molto delicato perché bisogna gestire almeno tre aspetti fondamentali
COLLOQUIO DI FEEDBACK
LA RELAZIONE
LE MOTIVAZIONI DEL
VALUTATO /
VALUTATORE VALUTATO
LE ASPETTATIVE DEL
VALUTATO
18I meccanismi di difesa in fase di restituzione del
Feedback
Alcuni meccanismi di difesa che entrano in gioco nei momenti ufficiali di restituzione del feedback Valutato/Valutatore
Chi dà il feedback Chi riceve il feedback
Teme di dispiacere il collaboratore: tende ad Teme l’autorità del capo e si focalizza su
eludere alcuni contenuti importanti EVASIONE aspetti poco significativi ai fini del feedback
Ha bisogno di approvazione personale prima Ricerca un alleanza con il capo
ancora che professionale SEDUZIONE attraverso il compiacimento
È insicuro e teme di perdere autorità e prestigio Si pone con atteggiamento provocatorio
di fronte a possibili “attacchi” del collaboratore AGGRESSIONE contro l’autorità del capo
19Logica e Benefici del Continuous Feedback (1/2)
È importante promuovere la cultura del feedback all’interno del contesto organizzativo e con i propri collaboratori, sottolineando
l’importanza di un’interazione continua ai fini del raggiungimento dei risultati, la necessità di dialogo e scambio reciproco attraverso
una comunicazione bi-direzionale Valutato/Valutatore:
Assegnazione obiettivi
Feedback
1
Continuo
Miglioramento
FEEDBACK
FEEDBACK
CONTINUO
Continuo
CONTINUO
3
2
Feedback intermedio
Feedback finale
La logica del Continuous Feedback, va oltre i momenti istituzionali di restituzione del
feedback, e prevede momenti di condivisione, confronto e interazione costanti tra capo e
collaboratore, ed eventualmente tra colleghi, finalizzati al miglioramento continuo.
20Logica e Benefici del Continuous Feedback (2/2)
I benefici del Continuos Feedback
Favorisce la comunicazione bottom-up e top-down, nonché momenti di
comunicazione informale
Incoraggia e orienta verso il miglioramento continuo, favorendo la
consapevolezza su sé stessi, la motivazione e la soddisfazione lavorativa
Incrementa il clima di condivisione e collaborazione nel team e
nell’organizzazione
21Parliamo con… Roberta D’Elpidio
Responsabile Servizio Assistenza Enti Locali, Formazione e
Controllo della Provincia dell’Aquila
Com’è strutturato il
processo di v alutazione
In che modo riuscite a
della performance nel
v alorizzare il personale
v ostro contesto
attrav erso i risultati del
organizzativ o?
processo di v alutazione?
Quali sono i punti di
forza e le principali
criticità riscontrate?
22Best Practices
Incrementare la comunicazione in merito al processo di valutazione e i momenti di condivisione per
accrescere la consapevolezza in merito a ciò che l’Amministrazione intende perseguire come organizzazione e
gli obiettivi individuali assegnati ai singoli
Promuovere all’interno dell’organizzazione una maggiore conoscenza del processo di valutazione ed una
più profonda consapevolezza, da parte di tutti gli attori coinvolti, in merito all’importanza di essere parte
attiva dello stesso
Superare l’erroneo paradigma che vede la valutazione come mero adempimento formale, considerando il
processo di valutazione come passaggio chiave per la valorizzazione delle persone nelle organizzazioni
Evitare di identificare il processo di valutazione delle performance con i soli effetti connessi
all’erogazione della parte incentivante della retribuzione, ma mettere a sistema la valutazione della
performance individuale con altri processi HR dell’organizzazione, affinché possa rappresentare l’input per
l’attivazione di concrete iniziative di crescita e sviluppo professionale e personale delle risorse (formazione,
gestione dei talenti, benessere organizzativo, etc.)
23Saluti
Beatrice Bono
Psicologa del Lavoro e delle Organizzazioni, HR Expert per PwC Public Sector S.r.l
Roma
Beatrice è Psicologa del Lavoro e iscritta all’Ordine degli Psicologi del Lazio, con oltre 10
anni di esperienza come consulente nel mondo HR
Esperta nella valutazione, formazione e sviluppo delle Risorse Umane, opera nel mondo pubblico
nell’ambito di percorsi la per la valutazione e valorizzazione del personale e progetti per lo sviluppo di
sistemi informatici per la gestione del capitale umano (HCMS - Human Capital Management Systems).
E’ docente in percorsi formativi sulle tematiche manageriali e comportamentali, con particolare focus su
People Management e Innovazione. Svolge attività di ricerca ed è autrice di articoli di carattere scientifico
nell’ambito della Psicologia del Lavoro e della Psicologia Sociale.
24Puoi anche leggere
