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AT LOMBARDIA
Zwilling Ballarini Italia
Innovazione digitale e tecnologica, di processo e di prodotto
Accrescere la professionalità mediante l’innovazione
dei processi informativi
1A cura di Lavinia Serrani
Codice identificativo del piano: 212562
Titolo: Ballarini PF5
2Sommario
INTRODUZIONE.............................................................................................................................................. 4
STRATEGIE AZIENDALI E RUOLO DELLA FORMAZIONE CONTINUA ............................................................... 6
2.1 Breve profilo dell’azienda e del settore............................................................................................... 6
2.2 Orientamenti strategici e processi di innovazione .............................................................................. 8
2.3 Obiettivi aziendali e ruolo della formazione ....................................................................................... 9
2.4 La formazione nel periodo di emergenza sanitaria da Covid-19 e per il prossimo futuro .................. 9
2.5 Considerazioni riepilogative .............................................................................................................. 10
IL PIANO FORMATIVO.................................................................................................................................. 11
3.1 L’analisi del fabbisogno, metodologie e risultati............................................................................... 11
3.2 Il processo formativo dalla progettazione alla valutazione degli esiti .............................................. 11
3.3 Considerazione riepilogative ............................................................................................................. 12
L’IMPATTO DELLA FORMAZIONE................................................................................................................. 13
4.1 L’impatto della formazione ............................................................................................................... 13
4.2 Considerazioni riepilogative .............................................................................................................. 14
CONCLUSIONI .............................................................................................................................................. 16
4.1 Gli elementi e/o i fattori che hanno influito positivamente sulla formazione ................................. 16
4.2. Le buoni prassi formative aziendali.................................................................................................. 16
4.3 Conclusioni ........................................................................................................................................ 17
SCHEDA DI SINTESI ...................................................................................................................................... 19
3INTRODUZIONE
Tra i numerosi piani formativi visionati, quello predisposto da Zwilling Ballarini ha richiamato l’attenzione
per un aspetto in particolare, quello dell’elevatissimo monte ore di formazione per lavoratore coinvolto. La
necessità di un percorso formativo lungo e complesso è stata dettata - come poi è emerso dalle interviste
all’HR Manager di Zwilling Ballarini, dott. Matteo Ferrari, e alla referente del piano formativo oggetto di
analisi, dott.ssa Lucia Bellini - dall’esigenza di introdurre un nuovo sistema informativo interno, le cui
funzionalità dovevano essere apprese, partendo da zero, dall’intero complesso aziendale, andando a
coinvolgere trasversalmente tutte le funzioni e tutti i processi.
È stata la recente internazionalizzazione dell’Azienda ad imporre questo importante passaggio che è
consistito nella sostituzione del gestionale interno sino ad allora utilizzato con uno molto più evoluto e che
ha reso possibile la gestione integrata dei diversi processi interni: amministrazione, controllo di gestione,
pianificazione della produzione, vendite, distribuzione, acquisti, magazzino, qualità.
Con il piano formativo in oggetto, Zwilling Ballarini si proponeva l’obiettivo di creare figure interne in grado
di conoscere e padroneggiare i nuovi supporti informatici e alcune procedure specifiche legate alla globalità
del ciclo produttivo, al fine di migliorare sia l’aspetto organizzativo che lo scambio di informazioni e le
procedure legate allo svolgimento del complesso delle attività aziendali. La creazione di nuove competenze
professionali, nelle intenzioni dell’Azienda, avrebbe altresì favorito le condizioni per instaurare un clima
interno di collaborazione, teso a migliorare i processi aziendali e la qualità del lavoro, portando tutti gli
utenti a conoscere in dettaglio gli specifici sistemi informativi legati all’ufficio o reparto di appartenenza, in
un’ottica di integrazione e globalità del processo produttivo.
Operando Zwilling Ballarini nel mercato internazionale come leader nella produzione di strumenti di cottura
antiaderenti, era dunque imperativo adottare quelle misure che le consentissero di stare al passo con i
tempi e poter parlare lo stesso linguaggio delle altre aziende del gruppo di cui fa parte, tutte con sede in
altri paesi. La globalizzazione, infatti, se da una parte ha comportato una maggiore complessità di gestione
delle risorse sia umane che fisiche, dall’altra ha evidenziato la necessità di trasferire ai dipendenti
conoscenze specifiche essenziali a rendere più semplice, diretta ed efficace la comunicazione tra mondi
anche molto distanti.
Queste, dunque, le ragioni che hanno condotto a ritenere il piano formativo elaborato da Zwilling Ballarini
come un interessante caso studio, se si considera il coinvolgimento a livello globale dell’azienda e le ragioni
di fondo dettate dalla necessità di comunicare con uno stesso linguaggio non solo tra i vari dipartimenti
all’interno dell’impresa, ma anche tra le aziende dello stesso gruppo.
Inoltre, se si considera che il gestionale SAP è uno tra i più diffusi, soprattutto a livello di multinazionali, può
affermarsi che la formazione lunga ed approfondita che si è resa necessaria per far apprendere a tutto il
personale coinvolto l’utilizzo delle funzionalità del nuovo sistema informativo, sia andata a beneficio non
soltanto dell’Azienda che è ora in grado di comunicare in maniera più rapida ed efficace tanto
internamente tra le varie aree che esternamente con le altre aziende del gruppo, ma anche dei singoli
lavoratori, che vedono in tal modo accresciuta la loro professionalità grazie all’acquisizione di competenze
e capacità che risultano potenzialmente spendibili anche in altri e differenti contesti.
4Si ritiene, dunque, che il piano formativo presentato da Zwilling Ballarini ben si presti a rappresentare un
caso interessante ai fini del presente monitoraggio valutativo, che Fondimpresa ogni anno ha cura di
svolgere per individuare delle buone prassi in merito all’utilizzo dei fondi messi a disposizione per la
formazione.
5STRATEGIE AZIENDALI E RUOLO DELLA FORMAZIONE CONTINUA
2.1 Breve profilo dell’azienda e del settore
Zwilling Ballarini Italia S.r.l. è un’azienda storica che nasce ad opera di Paolo Ballarini nel 1889 a Rivarolo
Mantovano, come piccolo laboratorio artigiano di gabbie per uccelli. Con il tempo, si è poi evoluta nella
fabbricazione di contenitori per il latte, anche in ragione del carattere tipicamente agricolo della zona della
bassa mantovana, decidendo, così, agli inizi del ‘900, di cambiare la rotta produttiva e di focalizzarsi
opportunamente sulle esigenze del territorio. È dopo la Seconda guerra mondiale, agli inizi degli anni
Cinquanta, che ha inizio la produzione di pentolame, per poi specializzarsi, agli inizi degli anni Settanta,
nella produzione di pentole e materiali antiaderenti, che rappresentano ancora oggi il prodotto principe
dell’Azienda.
Nel 2015 la famiglia Ballarini decide di vendere l’Azienda, che diventa così parte di uno dei più importanti
produttori al mondo di coltelli e strumenti da taglio, la tedesca Zwilling, anch’essa un’azienda storica con
circa 260 anni di esperienza. Si tratta di un’azienda che fa parte di una holding estremamente influente sul
mercato, il Werhahn Group, equiparabile, per azzardare un paragone, alla famiglia Agnelli in Italia, ma alla
decima potenza. È un gruppo che arriva a fatturare 6 bilioni di euro all’anno, con attività economiche e
finanziarie molto diversificate: dalle banche o rami finanziari ad aziende manifatturiere come Zwilling e di
conseguenza Ballarini, a poli estrattivi metallurgici sino ad essere leader europeo nell’import di granaglie -
come frumento, mais e affini - dal resto del mondo.
Anche Zwilling, tuttavia, era nata come un’azienda a gestione familiare ed è rimasta tale fino a 25 anni fa,
quando intraprende il cammino per diventare una multinazionale iniziando ad operare una serie di
acquisizioni in vari paesi europei ed extraeuropei. Così, inizia acquisendo Demeyere, che è un’azienda belga
che produce pentolame in alluminio; a seguire l’azienda Staub in Francia, che produce pentole in ghisa, le
famose cocotte, riconosciute a livello mondiale; e ancora Miyabi, un’azienda giapponese che produce
coltelli; e infine, nel 2015, acquisisce Ballarini.
Da lì in poi si assiste ad un grosso cambiamento organizzativo e culturale che è partito dalla necessità di
uscire dalla territorialità che aveva caratterizzato l’azienda sino a quel momento, per intraprendere un
percorso di crescita sui mercati internazionali, mantenendo, però, inalterata la qualità della produzione
made in Italy. Cambiano, innanzitutto, le logiche di vendita, poiché, da un lato, non si vende più al
consumatore finale, e dall’altro, non si tratta più di una vendita pressoché totalitaria sul territorio italiano.
Se si considera, infatti, che fino al 2015 il mercato italiano occupava il 95-96% mentre quello estero un 4-
5%, oggi avviene esattamente il contrario: l’Italia rappresenta ormai una piccola filiale a livello di vendite,
mentre il mercato di riferimento, ormai, per Zwilling Ballarini, è il resto del mondo.
Non essendo più la vendita rivolta al consumatore finale, fatta salva una piccola porzione del mercato
italiano, essa avviene direttamente alle filiali estere. I mercati di riferimento, dunque, oggi sono soprattutto
il Nord America (Stati Uniti d’America e Canada), il Far East e la Cina. Il mercato cinese, in particolare,
cavalcando l’onda del boom economico che questo paese sta attraversando, risulta specialmente florido
proprio grazie alla disponibilità economica dei potenziali acquirenti.
La decisione di Zwilling, infatti, è stata quella di posizionare il brand Ballarini ad un livello medio-alto,
mantenendo elevato lo standard qualitativo, aspetto, quest’ultimo, che in realtà da sempre
6contraddistingue l’Azienda. La caratteristica della durevolezza del prodotto, a ben vedere, può essere
considerata un pro e un contro del business, poiché, se da un lato garantisce un prodotto estremamente
valido, dall’altro determina lo sfasamento delle logiche di vendita legate al decadimento programmato che
è connaturale al prodotto stesso. D’altra parte, è proprio la qualità del marchio Ballarini, sinonimo del made
in Italy, l’aspetto su cui più di ogni altro hanno puntato gli acquisitori, e a ragione, essendo effettivamente
questo lo stato dell’arte: pentole realizzate come una volta, con accuratezza e attenzione al dettaglio,
resistono meglio al deterioramento e vengono utilizzate per anni.
Zwilling Ballarini è oggi un’azienda che si posiziona attorno a un fatturato di 80 milioni di euro con circa 280
dipendenti diretti, cui si aggiungono circa 30-40 persone in somministrazione. Il polo produttivo e
distributivo è ubicato nella campagna di Rivarolo Mantovano, ma è poi presente anche a Milano con una
direzione commerciale e un negozio in centro, a Via della Spiga, nel Quadrilatero della moda, due shops
presso gli outlet di Fidenza e Serravalle Scrivia, e due corner presso la Rinascente sia di Roma che di Milano.
Questa è, dunque, attualmente, la struttura dell’Azienda, che ha vissuto un cambiamento, dal punto di vista
organizzativo, di grande importanza poiché, da azienda familiare che gestiva a silos tutte le attività, Zwilling
Ballarini è ora un’azienda che ha una struttura organizzativa completa, che si compone di una direzione
generale, di una funzione delle risorse umane che prima non esisteva, così come di una funzione della
supply chain, di un ufficio acquisti che pure in passato non erano previste: funzioni, cioè, che nelle normali
organizzazioni sono presenti e alla cui implementazione si è dovuto necessariamente procedere.
Accanto al cambiamento organizzativo, parimenti rilevante è stato il cambiamento culturale. Passare,
infatti, da un’azienda “padronale” intesa, talvolta, anche come veicolo di utilità sociale sul territorio in
termini di sostegno nei confronti del comprensorio da parte della famiglia, ad un’azienda destinata ad
operare nel mercato internazionale, ha rappresentato un’inversione di rotta non indifferente, comportando
in primis un radicale cambiamento manageriale e, di conseguenza, un deciso mutamento negli approcci
metodologici alle attività.
Prima dell’acquisizione di Zwilling, infatti, erano presenti in azienda delle elevatissime professionalità
tecniche dotate, tuttavia, di basse capacità manageriali, coerentemente con la linea gestionale della
famiglia. All’esito dell’acquisizione, è stato, dunque, necessario evolvere verso una maggiore capacità
gestionale. È in questo contesto, ad esempio, che sono state intraprese nuove strategie di comunicazione e
divulgazione del marchio Zwilling Ballarini.
In termini concreti, in Italia il marchio è ancora presente con una discreta rete commerciale, e questo
perché, se l’obiettivo è vendere negli Stati Uniti il miglior prodotto italiano, il consumatore americano deve
poter avere un riscontro in tal senso e dunque poter verificare se effettivamente il brand Ballarini in Italia
sia posizionato ad un livello almeno medio-alto. E questo può avvenire soltanto se si gode di una diffusione
capillare dei prodotti a marchio Ballarini sul territorio italiano. Per questa ragione è essenziale la presenza
di negozi dedicati in Italia e di punti corner presso la Rinascente, così come importante, in questi termini, è
ancora la vendita al dettaglio ai negozi di casalinghi per far sì che il prodotto sia conosciuto, diffuso ed
apprezzato.
Sono state altresì intensificate le attività promozionali e commerciali, con la presenza, ad esempio, ai
programmi televisivi MasterChef, o La prova del cuoco, o altre trasmissioni televisive in cui sia alta la
visibilità del brand. Sono inoltre stati attivati alcuni canali YouTube in cui professionisti, chef e cuochi
dell’Azienda insegnano ad utilizzare nel modo migliore i prodotti Zwilling Ballarini, oltre alla diffusione
7capillare di tutta la gamma di prodotti legati al mondo della cucina, del cookware di Zwilling, che non
comprende solo coltelleria, posateria e pentole, ma anche articoli elettrodomestici, o altre attrezzature che
servono a completare la gamma dei prodotti da utilizzare in cucina.
È questo, senza dubbio, un percorso lungo, che l’Azienda ha ormai intrapreso da oltre cinque anni con
discreti risultati. C’è ancora certamente molto da fare, e le attività formative sono state dedicate non tanto
a quella che è la crescita e la motivazione delle risorse, ma a quello che è stato un percorso arduo da
intraprendere, vale a dire, l’implementazione del gestionale SAP. Nel 2019 Zwilling Ballarini è stata la prima
azienda del gruppo ad implementare tale gestionale, riconosciuto a livello mondiale, e si è trattato di
un’operazione che ha coinvolto l’intera l’azienda, impegnando tutto il personale nella fase di formazione e
apprendimento del nuovo strumento. Se si considera che prima esistevano 5 o 6 diversi gestionali
dipartimentali, è chiaro che l’esigenza sottesa all’introduzione di un unico sistema informativo sia stata
quella di voler comunicare tutti nella stessa lingua, non solo all’interno di Zwilling Ballarini, ma anche verso
le filiali e soprattutto verso la casa madre. È vero, infatti, che la comunicazione in lingua inglese è
universale, tuttavia, per capirsi facilmente ed avere numeri ufficiali e certificati, l’utilizzo di un gestionale
unico risultava imprescindibile.
2.2 Orientamenti strategici e processi di innovazione
La pentola di per sé non è, chiaramente, un prodotto tecnologico. Tuttavia, la tecnologia che c’è alle spalle
è notevole, non tanto per la ricerca e lo sviluppo di nuovi prodotti, quanto per la ricerca e lo sviluppo di
nuovi materiali. Per fare un esempio, un piccolo micron di verniciatura è quello che fa la differenza tra
l’antiaderente di Zwilling Ballarini e quello di un suo competitor. Quei micron di verniciatura, infatti, negli
ultimi quarant’anni hanno subito un’evoluzione incredibile, passando da quello che era il teflon, vale a dire,
il primo brevetto di antiaderente, sino ad antiaderenti che vengono realizzati oggi con polveri ceramiche se
non addirittura con acqua.
In effetti, l’attenzione che è stata prestata nel corso degli ultimi quarant’anni, anche a livello mediatico,
verso materiali considerati “cancerogeni”, come possono essere le vernici chimiche, ha spinto ad avanzare
negli studi e nella ricerca in questo campo. Quindi, se non è possibile rivoluzionare una padella facendola,
ad esempio, esagonale, è però sì possibile evolvere nella ricerca e nello sviluppo dei materiali di cui si
compone, in coerenza con le disposizioni di legge, a maggior ragione se si considera che, trattandosi di
contact food, le normative sul campo sono molto restrittive.
Sul fronte dell’impiantistica, se si tiene presente che una volta l’imbottitura delle pentole veniva fatta a
mano, è chiaro che l’evoluzione della tecnologia è ciò che ha fatto sì che lavori definiti usuranti e ripetitivi
venissero meno. Pensare, infatti, di sollevare una padella per 35 anni, indubbiamente finisce per provocare
disturbi non soltanto fisici ma anche psicologici. Per cui, l’innovazione tecnologica è anche rivolta verso la
ricerca di automazioni che permettano non di eliminare il personale diretto, ma di agevolarlo nello svolgere
al meglio le proprie mansioni, e senza conseguenze dannose per la salute. L’innovazione, la ricerca e la
tecnologia, pertanto, sono per Zwilling Ballarini un elemento costante.
82.3 Obiettivi aziendali e ruolo della formazione
Espansione con nuovi stabilimenti e sedi, innovazione di prodotto o di processo, innovazione organizzativa,
miglioramento della qualità del prodotto, ulteriore internazionalizzazione, o acquisizione di nuovi segmenti
di clientela: tutte queste, esattamente, sono le strategie di sviluppo di Zwilling Ballarini. In particolare, gli
ultimi 4/5 anni sono stati dedicati ad ottenere una stabilità nei mercati internazionali di riferimento. Per
fare un esempio, le misure standard in Europa per le padelle sono 24 cm, 26 cm e 28 cm. Negli Stati Uniti
invece, tutto è “big”, le dimensioni sono molto più grandi ed è stato dunque necessario rivolgere
l’attenzione verso questa innovazione di prodotto legata a nuovi mercati. O ancora, per fare un altro
esempio, il wok è un prodotto che sì veniva realizzato, ma non in maniera molto diffusa. Oggi, se si vuole
entrare nel mercato cinese o del Far East, è obbligatorio incrementarne la produzione.
Si tratta dunque di una crescita sia dal punto di vista dell’innovazione di prodotto che di attenzione alla
domanda, indirizzando la produzione verso quelle nuove tipologie di prodotto che maggiormente attirano
la clientela. Quest’ultimo fattore, a dire il vero, si riscontra, più che nel mercato italiano od europeo, nel
mercato degli altri continenti, dove l’acquisto di una pentola è considerato, talvolta, una vera e propria
moda, alla stregua dell’acquisto di un capo di abbigliamento. L’attenzione riservata ai mercati esteri non
esclude, tuttavia, il ruolo importante che riveste il mercato italiano, il quale continua a rappresentare il
biglietto da visita per Zwilling Ballarini agli occhi del mondo. Per cui, anche l’attenzione verso l’apertura di
nuovi negozi o di concept store è una strada che senza dubbio si dovrà continuare a seguire per ottenere la
maggiore visibilità possibile sul territorio italiano.
Quanto alle relazioni che l’Azienda ha con la controparte sindacale, queste sono ottime. Infatti, sia con le
rappresentanze interne che con le rappresentanze territoriali, un buonissimo rapporto è stato costruito nel
corso degli ultimi cinque anni. Questo perché da sempre è ritenuto corretto il coinvolgimento di tutto il
personale, a cascata, nella vita aziendale. La collaborazione è dunque ottima e, anche dal punto di vista
della gestione delle attività formative, Zwilling Ballarini ha introdotto alcune particolarità e definizioni
migliori sugli accordi aziendali per gestire correttamente l’attività formativa. Inoltre, applicando il Ccnl
metalmeccanici industria, Zwilling Ballarini è anche coinvolta, ovviamente, nella formazione obbligatoria
delle 24 ore sul triennio, che pure si sta tentando di costruire nel miglior modo possibile e su attività che
non siano semplicemente, per fare un esempio, il corso di inglese o l’uso di Excel, ma attività che possano
realmente migliorare il futuro e soprattutto la visione aziendale del personale.
Da qualche tempo, inoltre, l’Azienda intrapreso un percorso di lean manufacturing, vale a dire, di
miglioramento continuo a livello industriale, tanto che a breve termine verrà strutturata una formazione
per tutto il personale operativo su queste tipologie di attività. C’è dunque una attenzione e una
condivisione costante con i sindacati presenti in Zwilling Ballarini, in quali, nei limiti del possibile, è giusto
che vengano coinvolti nella programmazione delle attività formative. Sono stati inoltre calendarizzati alcuni
momenti in cui andare a verificare le ragioni dell’attuazione o meno delle attività formative che erano state
programmate.
2.4 La formazione nel periodo di emergenza sanitaria da Covid-19 e per il prossimo futuro
Può dirsi che la pandemia, per Zwilling Ballarini, sia stata, per assurdo, abbastanza profittevole, nel senso
che ha consentito all’azienda di tirare il fiato per un momento. Sia come Azienda nel suo complesso, che
9come datore di lavoro, Zwilling Ballarini da sempre ha prestato grandissima attenzione al mondo della
sicurezza in generale. Sin dagli esordi della pandemia, è stata dunque da subito intrapresa la stesura di un
protocollo sanitario condiviso con le parti sindacali, e sono state attuate tutte le misure che potessero
essere messe in campo per gestire la situazione pandemica, andando anche oltre quanto previsto dai
Decreti del Presidente del Consiglio dei Ministri. Quindi attenzione ed accortezza sempre ai massimi livelli.
Anche l’attività formativa è proseguita, sebbene soltanto nei limiti della formazione obbligatoria sulla
sicurezza. Le altre attività formative hanno invece subito dei rallentamenti, se non proprio un blocco.
Questa situazione ha comportato anche molti cambiamenti organizzativi, tanto che, per fare un esempio,
se prima l’accesso ai tornelli per il personale produttivo era alle ore 6.00, per mantenere il distanziamento
tra le persone e per far sì che non vi fosse alcun contatto tra gruppi di lavoro similari, è stato necessario
iniziare ad organizzare gli accessi a partire dalle ore 5.30, poi 5.45, e a seguire 6.00 e 6.15 e così via. Accanto
a questo, tutta una serie di attività che sono banali sulla carta, ma che dal punto di vista operativo e
organizzativo comportano un grande impegno e un importante sacrificio anche da parte delle persone che
devono supervisionare e gestire questa situazione. Si può dire comunque che l’attenzione al tema della
sicurezza sia stata massima e che dunque le misure siano state applicate con precisione e accuratezza,
anche oltre quanto richiesto e previsto dalle disposizioni ministeriali.
2.5 Considerazioni riepilogative
Il corposo piano formativo, in termini di imponente impegno orario per partecipante, presentato da
Zwilling Ballarini nel 2018 è stato scelto, nell’ambito del Monitoraggio Valutativo svolto da Fondimpresa,
come caso di studio per la particolarità di aver coinvolto l’intera azienda, vale a dire, tutte le sue funzioni e
tutti i suoi processi. La necessità sottesa a questo impegnativo percorso formativo era quella di far
apprendere a tutto il personale aziendale l’utilizzo del nuovo gestionale SAP, che andava a sostituire i
numerosi e diversi gestionali, ormai obsoleti, che venivano utilizzati in maniera scoordinata nei vari
dipartimenti.
L’urgenza di un tale cambiamento era dettata dalla necessità di adeguarsi alle disposizioni della casa madre,
la tedesca Zwilling che nel 2015 ha acquisito la Ballarini Paolo e figli S.p.a., determinando un cambio
epocale per l’azienda che, dall’essere fortemente radicata sul territorio passa ad essere un marchio di
riferimento per il mercato internazionale.
L’utilità, dunque, di avere un unico gestionale comune a tutte le aziende acquisite dal gruppo ha reso
indispensabile una formazione ad hoc, che ha richiesto un impegno notevole tanto per i partecipanti che
per l’Azienda stessa, essendosi infatti realizzata durante l’orario di lavoro, e dunque spesso a discapito delle
ordinarie attività lavorative. Si è ritenuto, tuttavia, che il guadagno in termini di immediatezza ed efficacia
nella comunicazione interna ed esterna all’azienda, fosse tale da giustificare un simile impegno di risorse e
di ore.
L’introduzione di un nuovo gestionale, peraltro, può altresì essere considerata alla stregua di una
innovazione anche tecnologica, stante il vantaggio che comporta in termini di maggiore rapidità ed
efficienza dei processi informatici, una volta che, grazie alla formazione, il personale abbia imparato a
dominare lo strumento, accrescendo, al contempo, le proprie competenze e abilità.
1011
IL PIANO FORMATIVO
3.1 L’analisi del fabbisogno, metodologie e risultati
La peculiarità del piano formativo predisposto da Zwilling Ballarini e che è oggetto della presente analisi
risiede nel fatto di vedere coinvolto tutto il personale aziendale, ed è proprio questo aspetto ad averlo reso
particolarmente corposo. Il fabbisogno formativo che ha spinto l’Azienda a programmare le relative attività,
è stato, come si è visto, quello dell’adozione di un nuovo gestionale, che ha comportato un cambiamento
epocale consistente nel passaggio dal sistema S-400 al sistema SAP, dotato di processi completamente
diversi rispetto a quelli cui il personale era stato sino a quel momento abituato.
Si è trattato altresì di un cambiamento importante in quanto trasversale a tutte le funzioni aziendali, quindi
dall’attività produttiva, a quella di magazzino, commerciale, amministrativa, fino al controllo di gestione: in
altri termini, sono stati coinvolti tutti i processi aziendali. La necessità sottesa era certamente quella del
cambiamento di un gestionale obsoleto, ma anche quella di rispondere alla richiesta di Zwilling di adottare
questo nuovo sistema all’interno dell’intero gruppo di aziende, per poter meglio comunicare tra di loro e, in
un certo senso, parlare tutte la stessa lingua.
Quella del cambio di gestionale - sebbene in quel caso non si trattasse di SAP ma di uno diverso - era
peraltro un’opportunità che era già stata vagliata negli anni precedenti dall’Azienda, posto che i sistemi
utilizzati sino a quel momento non erano più al passo con i tempi e non consentivano ad esempio, di
portare avanti determinati studi o pianificazioni.
È stata dunque la capogruppo ad indirizzare la scelta verso il gestionale SAP la cui adozione e
implementazione ha richiesto, inevitabilmente, una formazione obbligata rivolta a tutto il personale
aziendale. Si è per questo colta l’opportunità di utilizzare i fondi messi a disposizione di Fondimpresa per
svolgere una formazione che veniva effettuata durante l’orario di lavoro e rispetto alla quale ricorrevano
tutti i requisiti per poter presentare un piano formativo ad hoc.
Fondimpresa è stato dunque l’unico canale di finanziamento utilizzato dall’Azienda per realizzare le attività
formative descritte nel piano. Tuttavia, quando al termine del percorso ci si è resi conto di aver bisogno di
una formazione ulteriore, questa è stata realizzata mediante un autofinanziamento da parte dell’Azienda,
posto che non vi sarebbero stati i requisiti di tempo per la presentazione di un nuovo piano, essendo il
sistema burocratico di Fondimpresa, in questi termini, abbastanza rigido. In effetti, nel caso in cui vi sia
l’urgenza di partire subito, o quanto prima, con una attività formativa, non è purtroppo possibile usufruire
di questo canale, che riveste per le imprese un’enorme importanza.
3.2 Il processo formativo dalla progettazione alla valutazione degli esiti
Nella progettazione del processo formativo sono state coinvolte tutte le figure che sono chiamate ad
utilizzare, ognuna nel proprio contesto di riferimento, il gestionale, vale a dire, dagli impiegati di magazzino
per la parte di loro competenza, agli amministrativi per la parte di contabilità, agli impiegati commerciali
per la parte di inserimento ordini, ecc. Anche i capi ufficio e i responsabili di settore sono naturalmente
stati coinvolti nella formazione, assistendo, anzi, pure a quella relativa ad aree che non sono di loro stretta
competenza, allo scopo di avere una visione globale delle procedure.
12Il percorso formativo è risultato pienamente coerente rispetto a quanto emerso dall’analisi del fabbisogno,
in quanto la formazione è stata specificamente improntata all’acquisizione delle competenze necessarie
all’utilizzo del nuovo gestionale. Durante il percorso formativo non sono stati riscontrati ostacoli o
cambiamenti da apportare in corsa. L’unico aspetto che si può forse rilevare è il bisogno, emerso, però, solo
una volta ultimata la formazione prevista dal piano, di prevedere delle ore ulteriori di formazione,
necessarie ad approfondire alcuni aspetti o a chiarire quei dubbi che solo in fase di applicazione, vale a dire,
all’atto della messa in pratica delle diverse tecniche di utilizzo del nuovo gestionale, possono essere
riscontrati.
Dal punto di vista delle metodologie didattiche, si è trattato di una formazione in presenza in quanto il
piano formativo si riferisce ad un periodo anteriore rispetto a quello della pandemia. Non vi era dunque la
necessità che svolgesse a distanza, altrimenti questa sarebbe stata senza dubbio la modalità utilizzata. La
didattica è consistita nel proiettare su un monitor le funzionalità del nuovo gestionale, spiegarle una ad una
ed illustrare il loro utilizzo. Parallelamente, è stato previsto lo studio di un apposito manuale operativo, da
tenere sempre presente per seguire passo dopo passo le singole procedure.
La funzione di docenza è stata svolta da coloro che hanno fornito il programma, e che dunque avevano la
preparazione adeguata per insegnare ad utilizzarlo. La formazione è stata, pertanto, programmata e
predisposta assieme alla consegna e installazione del programma stesso. E ancora oggi, a distanza di
qualche anno, sono loro a risolvere i dubbi e i problemi che possano insorgere.
3.3 Considerazione riepilogative
Il piano formativo in oggetto è stato programmato ed attuato per far fronte ad un’esigenza di innovazione
dei processi aziendali manifestata dalla casa madre. L’obiettivo sotteso era quello di far sì che tutte le
aziende del gruppo potessero dialogare utilizzando lo stesso linguaggio, e in questo modo accelerare e
ottimizzare i processi comunicativi.
Il passaggio al gestionale SAP, molto utilizzato soprattutto nelle multinazionali, rappresentava pertanto un
importante passo in avanti verso la modernizzazione dei sistemi operativi interni ed esterni, ed è per questa
ragione che si è potuto predisporre un piano formativo ad hoc, funzionale all’apprendimento da parte di
tutto il personale aziendale, di quelle competenze necessarie all’utilizzo di uno strumento completamente
nuovo.
A tal fine è stata necessaria una formazione molto tecnica ed approfondita, distribuita lungo un percorso
particolarmente lungo in termini di ore spese ad apprendere le nuove funzionalità. Tuttavia, tale era
l’importanza di introdurre questa innovazione in azienda, che si è stati disposti comunque a sottrarre
numerose ore di lavoro per dedicarle alla formazione, avendo presente il vantaggio che in futuro questo
cambiamento avrebbe comportato per l’Azienda, sia come singola, che come parte del gruppo Zwilling.
13L’IMPATTO DELLA FORMAZIONE
4.1 L’impatto della formazione
Con riferimento al monitoraggio della formazione, non sono stati in realtà predisposti strumenti per la
rilevazione del gradimento. Tuttavia, poiché si trattava di una formazione tecnica necessaria allo sviluppo
delle competenze richieste per l’utilizzo del nuovo gestionale, gli esiti erano facilmente riscontrabili
dall’effettiva acquisizione o meno di tali capacità, al momento della messa in pratica delle nozioni apprese a
livello teorico.
La formazione, nel complesso, è stata di buon livello se si tiene conto delle moltissime difficoltà che un
addestramento di questo tipo può comportare e che possono dipendere anche dal livello di dimestichezza
con le funzionalità tecnologiche proprie dei diversi collettivi di persone coinvolte. Inoltre, come si è visto, le
problematiche, in questo contesto, possono emergere soltanto in un secondo momento, nella fase, cioè,
applicativa di quanto appreso durante la formazione in aula. E ancor di più se si considera, come nel caso di
specie, che non si trattava dell’adattamento o della nuova versione di un gestionale già utilizzato e
conosciuto, ma di una sorta di rivoluzione interna che ha comportato la necessità di apprendere da zero
nozioni e contenuti talvolta anche molto complessi.
Non a caso, al termine del percorso formativo, è stato necessario procedere ad una formazione ulteriore,
per cui, in effetti, un più efficace sistema di rilevazione degli esiti avrebbe forse aiutato a comprendere
meglio gli aspetti sui quali insistere maggiormente, sui quali sarebbe stato opportuno soffermarsi di più, o
quelli che hanno destato maggiori problematiche o che sono risultati più ostici.
Guardando al futuro con l’atteggiamento propositivo dell’autocritica, sicuramente questo è un aspetto che
può essere migliorato. Lo stesso dicasi per la mancata consegna ai partecipanti al corso di un certificato
attestante l’avvenuto trasferimento di contenuti formativi che, peraltro, nel caso concreto, trattandosi
dell’acquisizione di una competenza quale è quella dell’utilizzo di un gestionale specifico, ben si prestano
ad essere spesi in futuro anche in altri contesti.
Quanto ad eventuali elementi di forza della formazione svolta, è difficile nel caso di specie individuarne,
posto che i contenuti che si intendeva trasferire con il piano formativo in oggetto non consentivano di
discostarsi dall’unica modalità di erogazione della formazione possibile, quella cioè dell’apprendimento
mediante la fase dell’osservazione del monitor e quella dello studio di un manuale operativo.
Per quanto riguarda, invece, l’impatto della formazione, e dunque se si siano riscontrati cambiamenti nelle
modalità di lavoro dei dipendenti, sia nei comportamenti lavorativi - come, ad esempio, una maggiore
assunzione di responsabilità o un’accresciuta attitudine al lavoro di gruppo -, sia in quelli relativi
all’esercizio di competenze tecniche specifiche, non v’è dubbio che una formazione destinata ad
apprendere da zero l’utilizzo di un nuovo complicato gestionale operativo comporti, innanzitutto, un
notevole innalzamento delle competenze tecniche del lavoratore e della sua professionalità in generale.
Non solo però. Si ritiene che la formazione impartita abbia favorito, altresì, un miglioramento del lavoro di
gruppo dei partecipanti, nel senso che, avendo questa formazione coinvolto tutte le funzioni aziendali,
capitava spesso che le persone si aiutassero a vicenda a fronte dell’insorgere di eventuali problemi o dubbi.
14Infine, questa formazione ha forse aiutato anche a sviluppare un maggiore senso di responsabilità in alcuni
ambiti, in quanto la persona che ha seguito la formazione in funzione di una determinata attività, quella
cioè specifica di cui si occupa, ha la responsabilità di metterla in atto in maniera corretta, posto che i
colleghi appartenenti ad altre funzioni hanno anch’essi ricevuto una formazione specifica per il loro
dipartimento. In altri termini, è come se il nuovo gestionale abbia costruito ed attivato una catena di
responsabilità in cui ognuno è chiamato a svolgere il proprio ruolo e a fare la propria parte con la massima
attenzione, per non bloccare il lavoro degli altri.
Nella fase successiva alla formazione dei dipendenti, per quanto riguarda eventuali pratiche aziendali
destinate a facilitare l’applicazione delle nuove conoscenze sul lavoro, nel caso in oggetto si riscontra che le
lacune che sono state individuate all’esito della formazione, sono state colmate con ulteriori ore di
formazione autofinanziate dall’azienda stessa, per le quali è stato richiesto un nuovo intervento dei
formatori in merito agli aspetti specifici che sono risultati più ostici e che hanno richiesto approfondimenti
maggiori.
Stando, infine, al parere di chi ha partecipato alla formazione, si ritiene che le nuove conoscenze o
competenze acquisite grazie alla stessa potranno senza dubbio essere utili anche rispetto alla loro carriera
professionale. Aver infatti imparato a dominare un complesso gestionale molto diffuso ed utilizzato nelle
grandi aziende, soprattutto le multinazionali, rappresenta un fattore che si aggiunge alla propria
professionalità e che nel Curriculum Vitae acquista un valore non indifferente.
4.2 Considerazioni riepilogative
L’impatto della formazione messa in atto con il piano formativo oggetto di analisi, certamente può definirsi
concreto, quasi tangibile, posto che i partecipanti alla stessa hanno avuto l’opportunità di apprendere,
durante l’orario di lavoro, una serie di competenze tecniche, specifiche, operative, che, di fatto, hanno
accresciuto la loro professionalità.
Si può dire, dunque, che gli esiti di questo tipo di formazione siano riscontrabili sul campo, vale a dire nella
pratica, nella messa in atto delle conoscenze acquisite. E questo, infatti, vale anche a prescindere dalla
consegna di un certificato di partecipazione al corso che, per quanto utile ai fini di un più rapido
riconoscimento a livello formale delle competenze acquisite, non ha però il valore che possiede la
dimostrazione sul campo, giorno dopo giorno, in merito all’avvenuto trasferimento delle competenze e al
fatto che questo sia stato efficace e completo.
Una semplice attestazione su un foglio di carta, infatti, se certifica l’avvenuta partecipazione ad un corso di
formazione, non dà però conto di quale sia, ad esempio, nella fase successiva, l’attitudine della persona al
momento della messa in pratica delle nozioni acquisite, o di come la stessa possa reagire di fronte
all’insorgere di problemi difficili da risolvere. Forse, nel caso di corsi formativi particolarmente tecnici come
quello messo in atto da Zwilling Ballarini, sarebbe opportuno immaginare un tipo di rilevazione degli esiti
pensato ad hoc, su misura, e soprattutto collocato temporalmente in un momento successivo rispetto al
termine del corso, poiché è solo con il tempo, con la pratica, con l’esperienza, con la richiesta di aiuto o con
l’aiuto fornito ad altri, che sarà possibile certificare di possedere il dominio di una tecnica o la padronanza
di uno strumento tanto difficile da maneggiare.
15Non a caso, anche in Zwilling Ballarini, all’esito del percorso formativo programmato e finanziato da
Fondimpresa, ci si è resi conto che il livello di difficoltà di apprendimento delle nuove tecniche e
funzionalità legate all’utilizzo del nuovo gestionale fosse tale da richiedere una formazione ulteriore,
necessaria a garantire a tutto il personale gli strumenti per poter lavorare con serenità, consapevoli di saper
affrontare eventuali imprevisti e risolvere i problemi che possano insorgere.
16CONCLUSIONI
4.1 Gli elementi e/o i fattori che hanno influito positivamente sulla formazione
Dal quadro emerso, all’esito delle interviste effettuate all’HR Manager di Zwilling Ballarini e alla referente
del piano formativo oggetto della presente analisi, è stato possibile riscontrare una realtà aziendale attenta
all’innovazione e consapevole di dover adottare cambiamenti anche importanti all’interno della propria
organizzazione, per portare avanti quel processo di rinnovamento globale che ha investito l’Azienda a
partire dal 2015, quando Ballarini è stata acquisita da Zwilling, facendo così ingresso a pieno titolo nel
mercato internazionale.
Una simile svolta, che ha interessato un’azienda che sino ad allora aveva operato pressoché esclusivamente
nel mercato nazionale, ha comportato la necessità di intraprendere un percorso di totale riorganizzazione
interna, consistito nella creazione delle aree, divisioni e dipartimenti aziendali sino ad allora inesistenti, e
nell'adoperarsi per rispondere all’esigenza di poter dialogare, internamente e con le altre aziende del
gruppo, utilizzando uno stesso “linguaggio”.
Da qui nasce la richiesta da parte della casa madre di adottare un unico gestionale comune a tutte le
aziende del gruppo, la cui implementazione in Zwilling Ballarini ha richiesto, pertanto, la programmazione e
predisposizione di un corposo piano formativo che ha coinvolto tutto il personale aziendale e che ha
determinato una rivoluzione di non poco conto nell’utilizzo dei sistemi informativi interni.
Si è trattato di una formazione in presenza in quanto antecedente rispetto al periodo pandemico, svolta da
docenti preparati che hanno trasferito a tutto il personale coinvolto nell’utilizzo del nuovo gestionale quelle
conoscenze e competenze necessarie a comprendere le funzionalità del nuovo strumento. Una formazione
d’aula, dunque, consistita nello spiegare, attraverso la proiezione su un monitor, le modalità di utilizzo del
gestionale SAP, e nello studio da parte dei partecipanti di un manuale operativo idoneo a fungere da guida
nel percorso di apprendimento delle procedure, nonché da aiuto nella risoluzione di eventuali problemi.
4.2. Le buoni prassi formative aziendali
Pur essendosi trattato di una formazione molto tecnica e specifica, prettamente finalizzata ad un obiettivo,
quello di consentire al personale di apprendere l’utilizzo di un nuovo e complesso gestionale interno, è
comunque possibile rilevare nel piano formativo in oggetto, così come programmato ed attuato, alcune
buone prassi, da intendersi come spunti di riflessione replicabili in altri contesti.
Primo fra tutti, il buon esempio da parte della leadership aziendale. È emerso, infatti, nel corso delle
interviste, che i vertici aziendali, i capi ufficio e i responsabili di settore abbiano assistito alla formazione
non solo relativa alle sfere di propria più stretta competenza, ma abbiano voluto apprendere le funzionalità
del gestionale rispetto ad ogni contesto aziendale: possedere una visione globale delle procedure, difatti,
non solo consente loro poter dominare i flussi di comunicazione da e verso ogni area, divisione e
dipartimento aziendale, ma porta altresì ad accrescere il senso di responsabilità legato al ruolo che
rivestono, agli occhi degli altri, ma anche verso sé stessi. Poter rappresentare, infatti, un punto di
riferimento anche per l’eventuale risoluzione di problemi connessi all’utilizzo del gestionale, rende i vertici
17aziendali degni del ruolo che ricoprono, al punto da poter definire questo atteggiamento propositivo in
termini di buona prassi aziendale.
In secondo luogo, il fatto che Zwilling Ballarini si sia stata la prima tra le aziende del gruppo ad introdurre il
nuovo gestionale richiesto dalla casa madre e a realizzare la formazione necessaria ad apprenderne
l’utilizzo, rende la sua esperienza trasferibile agli altri contesti aziendali che dovranno procedere a tale
implementazione, potendo, in tal senso, considerarsi, per il requisito della trasferibilità, anche questa una
buona prassi.
Non v’è dubbio, infatti che da un’esperienza formativa già realizzata sia possibile trarre e replicare gli
aspetti positivi nonché, ancor più, apprendere da quelli negativi, dagli ostacoli che si siano incontrati e dal
modo in cui i problemi si siano risolti. In questi termini, dunque, l’esperienza della formazione svolta in
Zwilling Ballarini ben si presta ad essere riconosciuta come buona prassi in quanto suscettibile di essere
trasferita nell’ambito dello sviluppo di una rete, il che si verifica mediante l’implementazione di quei
processi che rispondano ad un’esigenza presente in tutte le realtà imprenditoriali coinvolte.
4.3 Conclusioni
Il piano formativo presentato da Zwilling Ballarini e che è stato scelto come caso studio nell’ambito del
presente monitoraggio valutativo, si riferisce ad una azienda che opera nel settore casa, che è leader nella
produzione di strumenti di cottura antiaderenti e che si confronta, oggi, in un mercato internazionale. Il
piano formativo in questione è stato predisposto per effetto della sostituzione del sistema informativo
interno, ormai obsoleto e spesso anche diverso tra i vari dipartimenti, con un gestionale unico per tutta
l’azienda e molto più evoluto che ha consentito a Zwilling Ballarini di adottare una gestione integrata dei
diversi processi interni, coinvolgendo ogni funzione aziendale: l’amministrazione, il controllo di gestione, la
pianificazione, la produzione, le vendite, la distribuzione, gli acquisti, il magazzino, la qualità, e questo sia
lato K User che End User.
L’obiettivo del piano in oggetto era quello di creare figure professionali interne all’azienda che fossero in
grado di dominare il nuovo gestionale SAP e alcune procedure specifiche legate al ciclo produttivo nel suo
complesso, allo scopo di innovare l’aspetto organizzativo e migliorare lo scambio di informazioni e le
procedure legate allo svolgimento delle attività aziendali nella loro globalità. Coerente con questo obiettivo
era anche quello di creare, contestualmente, le condizioni per instaurare un clima interno di collaborazione,
teso ad agevolare i processi aziendali e innalzare la qualità del lavoro, portando tutti gli utenti ad accrescere
la propria professionalità e a conoscere nel dettaglio le funzionalità del nuovo gestionale in relazione
all’ufficio o reparto di appartenenza, il tutto nell’ottica di una integrazione del processo produttivo.
Per quanto riguarda il modo in cui l’azienda si pone, in generale, nei confronti della formazione, è emerso
come già prima dell’acquisizione di Ballarini da parte di Zwilling, nel corso degli ultimi vent’anni, fosse
lentamente andata assimilandosi la concezione secondo cui la formazione fosse un aspetto di grande
importanza, e non soltanto la formazione diretta, ma anche, e soprattutto, quella trasversale. Per cui, nel
tempo, sono stati costruititi sistemi e piani formativi sempre più evoluti. Con l’avvento di Zwilling, tuttavia,
era stato in un primo momento necessario darsi delle priorità e l’attività formativa, inizialmente, era stata
messa in secondo piano. Con il tempo, però, e anche grazie al fatto che il Contratto collettivo nazionale di
lavoro prevede l’obbligatorietà delle 24 ore di formazione, questa ha iniziato ad essere vissuta in Zwilling
Ballarini come una grande opportunità da cogliere per svolgere una formazione continua, programmata nel
18corso del triennio, e auspicabilmente anche oltre le 24 ore. Si prevede, inoltre, di programmare anche una
formazione trasversale motivazionale, ragion per cui, nel corso nel prossimo biennio, l’auspicio e
l’intenzione è quella di ricominciare a strutturare una formazione completa, con una visione a lungo
termine e non più a breve termine, per la quale, però, è anche indispensabile avere a disposizione le risorse
necessarie.
A questo proposito, Zwilling Ballarini crede fermamente nella collaborazione che c’è e deve continuare ad
esserci con Fondimpresa. Tuttavia, l’intenzione è, se possibile, di andare anche oltre. Se v’è la possibilità di
fare formazione anche mediante altri canali di finanziamenti pubblici o utilizzando gli stessi fondi aziendali,
questa va colta, perché la formazione è un aspetto essenziale, che va coltivato sempre e comunque. Per
cui, la collaborazione, così come il supporto e la sinergia con Fondimpresa devono esserci ed è
assolutamente prioritario per Zwilling Ballarini continuare a lavorare assieme. Nel corso degli anni, dunque,
l’Azienda ha mantenuto un’ottima collaborazione con Fondimpresa, alla quale vanno i ringraziamenti per il
lavoro che svolge, ed anche, se possibile, un suggerimento per migliorarsi in futuro, consistente nell’invito
ad alleggerire ancora -pur riconoscendo che molto è già stato fatto-, gli aspetti burocratici nella
compilazione del piano formativo, posto che la semplificazione delle procedure, con una conseguente più
veloce ed efficace gestione dei fondi, ricade, di fatto, a beneficio di tutti i soggetti coinvolti.
19SCHEDA DI SINTESI
Impresa Zwilling Ballarini Italia
Regione Lombardia
Settore di Attività Economica C - ATTIVITÀ MANIFATTURIERE
Ambito tematico strategico Innovazione digitale e tecnologica, di processo e di prodotto
Piano Formativo Canale di finanziamento: Conto Formazione
ID Piano: 212562
Titolo Piano Formativo: Ballarini PF5
Tematiche formative, principali Formazione per imparare ad utilizzare il nuovo gestionale SAP, sia
lato K User che End User
Modalità didattiche Aula corsi interna
Elementi di interesse Corposo monte ore di formazione per alunno; formazione che ha
coinvolto tutte le funzioni e i processi aziendali; formazione
trasversale
Elementi di successo della Costruzione di figure professionali interne in grado di conoscere e
formazione padroneggiare i nuovi supporti informatici; creazione di un clima
interno di collaborazione, teso a migliorare i processi aziendali e la
qualità del lavoro
Elementi di miglioramento Un elemento che può migliorarsi in futuro è quello della
predisposizione di un più efficace controllo degli esiti della
formazione
Buone Prassi Formative Il buon esempio dato dai vertici aziendali, capi ufficio e responsabili
di settore che hanno assistito alla formazione non solo relativa alle
sfere di propria più stretta competenza, ma a quella destinata a far
apprendere le funzionalità del gestionale rispetto ad ogni contesto
aziendale, allo scopo di possedere una visione globale delle
procedure; inoltre, il fatto che l’esperienza formativa di Zwillin
Ballarini ben si presti ad essere trasferita alle altre aziende del
gruppo, che da quella possono apprendere, replicando i punti di
forza e imparando a gestire le difficoltà.
20BIBLIOGRAFIA, SITOGRAFIA
- Piano formativo dal titolo “Ballarini PF5”, presentato in data 05/06/2018 e identificato dal codice
212562
- Linee guida alla gestione e rendicontazione del Piano formativo, disponibile sul sito
www.fondimpresa.it
- Documentazione fornita per la stesura del rapporto finale:
• Decalogo rilevazioni
• Linee guida rapporto
• Modello di questionario per lo svolgimento delle interviste in azienda
- Werhahn Group
- https://www.demeyere-online.com/uk/en/home.html
- https://www.staub-online.com/uk/en/home.html
- https://www.miyabi-knives.com/uk/en/pages/about-miyabi.html
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