Piccola Impresa e scelta strategica per la RSI.
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Studi / Contributions
Piccola Impresa e scelta strategica per la RSI.
Un’analisi dei modelli ed approcci aziendali alla RSI, dalla letturatura alla realta’
delle PMI italiane.
Riccardo Balzano
1. La specificità del mondo delle aziende di vative, che offrono materia per nuovi ed interes-
piccola dimensione nell’approccio alla RSI. santi spunti di riflessione. Tra questi, la reazione
alla globalizzazione, la comunicazione, l’attenzione
La cultura della responsabilità sociale d’im- all’ambiente, la redditività delle imprese, l’etica e la
presa, oggi, viene concepita come una risorsa stra- trasparenza, l’imprenditoria femminile, l’analisi
tegica per lo sviluppo delle aziende, ed in par- storica e congiunturale di alcuni settori. Il filo con-
ticolare delle PMI, una chiave di investimento utile duttore di tutte le situazioni, casi ed esperienze, al
per l’accrescimento della propria competitività. È di là della singola caratteristica specificità, è di
necessario, quindi, discutere e promuovere la cul- mettere a fuoco la classe imprenditoriale italiana
tura delle PMI nel campo della RSI come stimolo confrontandola, quando possibile, con le situazioni
per l’innovazione e lo sviluppo economico e so- registrate negli altri Paesi anche se, purtroppo, non
ciale. sempre, le best practice a livello internazionale han-
no origine in Italia, e sempre più spesso ci si ritrova
L’Italia è conosciuta, infatti, per la sua a dover inseguire gli altri Paesi, nel percorso
grande concentrazione di piccole imprese; ciò che è complesso e faticoso, ma anche stimolante e cost-
peculiare nel sistema produttivo italiano è la ruttivo della RSI. Un fattore condizionante della
dimensione aziendale: oltre il 98% del totale delle situazione nazionale, è proprio dato dalla compo-
imprese opera con meno di 100 dipendenti e, di sizione del sistema industriale/produttivo, polve-
queste, oltre il 90% ha meno di 20 addetti, con una rizzato in milioni di piccole e piccolissime imprese,
media di 7 dipendenti per unità. Tale fenomeno è di per le quali i modelli e le pratiche sviluppate per le
grande rilievo poiché sottolinea come un processo grandi imprese e le multinazionali, non costitui-
di sviluppo sostenuto, anche in Paesi con elevati scono un campo di applicazione neppur lontana-
costi della manodopera e del denaro, non è neces- mente accostabile.
sariamente legato alla presenza della grande im-
presa. Questa caratteristica di particolarità strut-
turale, se trova validità nel campo dei modelli e
Le PMI, e particolarmente quelle a struttura delle prassi applicative, diviene ancor più vera e
familiare che caratterizzano sostanzialmente la significativa nel livello della dimensione etica e
realtà Italiana, fondate su valori quali proprietà pri- valoriale vissuta e praticata dalle PMI, rispetto a
vata, responsabilità individuale, libera competi- quanto vale per le grandi imprese. Le PMI
zione, costituiscono secondo molti pareri la spina assumono caratteristiche specifiche in quasi tutte le
dorsale dei sistemi economici liberali di stampo dimensioni chiave per la costruzione di modelli e
occidentale. comportamenti utili alla RSI.
Costituiscono infatti uno dei modelli di Esiste quindi una specificità caratteristica
proprietà che può essere riscontrato in tutti i singoli della piccola impresa per:
sistemi economici nazionali, accanto alle formule
tipiche quali aziende a controllo finanziario, public - il sistema dei valori praticati e la dinamica con la
companies, o aziende a partecipazione statale. quale evolvono;
- la dimensione etica con la quale viene vissuta
Molti sono i temi di grande interesse e at- l’attività imprenditoriale;
tualità che animano la discussione e la ricerca della - gli assetti ed i modelli di governance aziendale;
“via” della PMI alla responsabilità sociale, e non - i condizionamenti ambientali, familiari, contes-
mancano esempi ed esperienze originali ed inno- tuali del fare impresa;
numero uno 15 febbraio 2006Piccola Impresa e scelta strategica per la RSI
- i processi di definizione e sviluppo delle strategie elabora una specifica cultura orientata a soddisfare
aziendali; domande e a intercettare bisogni.
- il set di strumenti, percorsi, metodologie ed atteg-
giamenti utili per la RSI; Un’adeguata visione d’impresa implica la
- i processi di comunicazione e l’impatto da essi ge- capacità di cogliere i processi organizzativi in
nerato. un’ottica dinamica, imparare a osservare i mercati e
il mondo sociale nella loro realtà effettuale, usare il
E’ interessante e necessario, a questo punto, marketing in modo creativo padroneggiando tutte le
comprendere il complesso rapporto di valori, a- tecniche di ricerca e di analisi, affrontare problemi
spettative, ed interessi intercorrente nella PMI tra di comunicazione pubblica e politica.
impresa ed imprenditore, che in molti casi, è
l’elemento fondamentale che caratterizza sostan- Ricerche condotte a livello nazionale presso
zialmente la dimensione sociale ed operativa i piccoli imprenditori1, segnalano come l’intra-
dell’azione aziendale. La ragione stessa dell’intra- prendenza (imprenditorialità) risulta essere il fattore
prendere, la vision di un modello esistenziale non che motivo la scelta fondamentale di intraprendere
solo professionale, ma ontologico. e quindi di affermarsi a capo di un’azienda. Subito
dopo viene la realizzazione di un’idea innovativa a
Come accade in ogni impresa, i compor- indicare la necessità di rimanere sempre al passo
tamenti delle PMI sono profondamente condizionati con i tempi, proponendosi l’imprenditore nel ruolo
dai valori e dalla visone imprenditoriale dei cosi- di creatore di idee utili al vivere quotidiano.
ddetti “attori chiave” aziendali, ma in questo spe-
cifico caso, i comportamenti e lo stile direzionale In ogni caso, questo modello concettuale
risentono di una particolare specificità, che può che gli imprenditori hanno di sé, rivela quanto sia
essere orientata alla eticità o meno, ma comunque ritenuto fondamentale, per la maggior parte degli
derivata dall’assetto di collegamento alla struttura imprenditori, incrementare le proprie competenze
familiare di riferimento. sul campo, acquisendo una sempre maggiore
esperienza lavorativa, con la quale crescere come
La piccola e media impresa è comunque leader e migliorare sempre più la gestione della
molto caratterizzata in senso individuale e accentra propria azienda.
nella figura del proprietario imprenditore una
pluralità di funzioni tecniche e di ruoli che è dif- Da questa analisi, si è ricavato che le carat-
ficile separare. Particolarmente nella fase di defini- teristiche considerate più rilevanti sono la vision, il
zione strategico/gestionale, e nelle fasi critiche di ruolo dei collaboratori, l’integrità e l’innovazione.
cambiamenti significativi di strategia (come per i Per vision si intende quindi la capacità dell’im-
nostri fini l’adozione di pratiche per la RSI), la prenditore di saper indicare la direzione com-
sovrapposizione di ruoli imprenditoriali, manager- plessiva dell’operare.
iali e familiari concentrati nella figura del proprie-
tario-imprenditore-manager garantisce una polariz- L’organizzazione aziendale della PMI
zazione di capacità decisionale che abilita un’ope- presenta dunque un elevato grado di dipendenza
ratività altamente finalizzata e un controllo unitario. dall’imprenditore: ciò restringe le possibilità di
sviluppo ed aumenta la vulnerabilità dell’impresa.
Si tratta di una situazione sostanzialmente
irriproducibile in altri contesti aziendali di grandi Poiché la risorsa chiave e, per le cose già
dimensioni, che presenta un elevato grado di speci- dette, scarsa, risulta quella della leadership impren-
ficità e, quindi, difficilmente trasferibile e ripro- ditoriale, è fondamentale che a un certo livello di
ducibile. sviluppo il titolare si liberi progressivamente da
compiti di tipo prevalentemente direzionale e
2. Il valore della leadership impren- operativo, per rendersi disponibile per compiti di
ditoriale nei processi di visioning strategico e tipo strategico.2
gestione aziendale
Raramente le scelte strategiche compiute
L’impresa, nella visione degli imprenditori dalle PMI trovano riscontro in processi di ela-
(che spesso coincide con quella di se stessi e della borazione formalizzati. In quasi tutte le imprese di
propria attività come persone- cioè per ciò che si è, successo, sono però riscontrabili due elementi: una
non per ciò che si fa), è un’organizzazione che forte consapevolezza delle proprie competenze
numero uno 16 febbraio 2006Studi / Contributions
critiche e una chiara vision di come l’azienda possa nagement e come tali intenzioni possono trasfor-
costruire su di esse una superiorità competitiva ed marsi in strategia realizzata.
economica.
Il modello si basa sulla definizione fonda-
Applicando, il più delle volte magari incon- mentale di alcune “variabili” che caratterizzano il
sapevolmente, quelli che sono individuati come gli sistema aziendale, ed influiscono sul complesso
approcci più avanzati in tema di processi di piani- stesso di definizione strategica. Queste si ripartis-
ficazione strategica 3, nelle imprese studiate l’atten- cono in due categorie:
zione è posta più sul visioning che sul planning.
Non si assiste quindi alla definizione mi- • Variabili di Livello
nuziosa di strategie competitive, mentre le scelte
strategiche sono riassunte in un disegno di ciò che o Orientamento strategico di fondo (OSF): mo-
l’impresa desidera diventare e che funge da guida delli mentali del top management, valori, con-
per l’intera organizzazione. L’attore principale del vincimenti e atteggiamenti di fondo che si sono
processo di definizione della vision è certamente costruiti con il tempo, a seguito dell’esperienza
l’imprenditore, nel momento in cui il processo di accumulata
creazione dell’impresa nasce dall’interazione tra o Strategia intenzionale dell’imprenditore/AD:
più soggetti ognuno dei quali contribuisce all’idea obiettivi e intendimenti strategici, nonché piani
imprenditoriale. per realizzarli
o Strategia realizzata: posizionamento strategico,
E’ quindi l’imprenditore a svolgere il ruolo assetto organizzativo, cultura e valori aziendali
critico di attivatore di risorse e competenze. Le PMI di fatto operanti; variabili espressive di per-
che sono state in grado di eccellere sono gene- formance
ralmente “trainate” dalla vision elaborata dagli o Portafoglio di iniziative / innovazioni strate-
“spiriti imprenditoriali” che le guidano e che spesso giche e operative: progetti e idee di business in
le hanno fondate. fase di sperimentazione e sviluppo nonché in-
novazioni (non ancora realizzate) atte a far
Tornando quindi al processo di visioning crescere la produttività
strategico che orienta i comportamenti e l’opera-
tività dinamica delle PMI, la funzione di leadership • Variabili di Flusso (processi)
quasi assoluta ricoperta dall’imprenditore-manager
riporta al centro della questione l’assetto dei valori o Processi di apprendimento di valori e di mo-
imprenditoriali che costituiscono il set di riferi- delli mentali, attraverso l’osservazione dei ri-
mento dal quale discende l’elaborazione delle stra- sultati delle proprie decisioni, incorporati nella
tegie aziendali. Un’analisi di questo tipo è infatti strategia realizzata
finalizzata a comprendere e descrivere la dinamica o Processi di formazione della strategia inten-
che caratterizza la formazione della strategia d’im- zionale: analisi della situazione da gestire; vi-
presa in termini generali. sioning; pianificazione strategica; apprendi-
mento ex post
Applicare il modello della dinamica della o Processi di realizzazione della strategia inten-
strategia per descrivere la complessa interazione fra zionale:
valori dell’imprenditore/amministratore delegato (il o di comunicazione e condivisione della strategia
corrispettivo dell’anglosassone CEO), cultura a- intenzionale;
ziendale, decisioni e azioni, e servirà a definire sul • di lancio di sfide aziendali e di gestione dei
fronte della RSI, le scelte strategiche per la moti- progetti in cui esse si traducono;
vazione del personale, per la soddisfazione degli • di gestione dei fondamentali processi ma-
stakeholder, per i processi di innovazione, ecc. nageriali (decisione, pianificazione, bud-
geting, controllo, valutazione e gestione del
Il modello che assumiamo4 propone l’ana- personale);
lisi dei processi di gestione strategica dell’azienda. o Processi di generazione delle innovazioni: sono
L’intento è quello di interpretare i processi secondo stimolati dalle opportunità ambientali e dalle
i quali si formano le intenzioni strategiche del ma- caratteristiche culturali e morfologiche del con-
testo aziendale
numero uno 17 febbraio 2006Piccola Impresa e scelta strategica per la RSI
o Processi di selezione e realizzazione delle in- • Il circuito della formazione delle intenzioni
novazioni: fungono da filtro rispetto alle varie strategiche;
iniziative emergenti • Il circuito dell’imprenditorialità e dell’iniziativa
diffusa;
Queste variabili di livello e di flusso, pre- • Il circuito dell’apprendimento dei modelli men-
senti con caratteristiche e specificità diverse in tutte tali e dell’Orientamento Strategico di Fondo
le imprese, interagiscono tra loro nel contesto
connettivo causale, che si crea con l’instaurarsi di Rappresentando la relazione tra questi di-
circuiti relazionali di causa-effetto. versi circuiti di elaborazione, si arriva a rappre-
sentare una mappa concettuale dell’intero processo
Una classificazione generale di questi circuiti di definizione dinamica delle strategie, indicando
relazionali è la seguente: con la qualità dinamica la variazione costante e
• Il circuito del controllo strategico; adattativa del sistema di orientamento strategico
agli impulsi esterni ed interni al sistema azienda.
Figura 1. I processi di formazione, diffusione, revisione dei valori del top management
Contesto ambientale Valori, ambizioni e modelli
mentali del CEO
Processi di formazione 4
della strategia intenzionale
Processi di
generazione delle
Strategia innovazioni
intenzionale
2
Strategia Innovazioni
3 strategiche e
realizzata
operative
GAP
1
Processi di
selezione e
Azioni manageriali realizzazione delle
volte a realizzare la innovazioni
strategia intenzionale
Fonte: Coda, Mollona5
Il principale dei processi descritti è il cir- La caratteristica propulsiva, motrice,
cuito del controllo strategico (1 in figura), nel quale dell’interoprocesso, discende infatti dalla funzione
svolge una funzione propulsiva il “gap” esistente di stimolo esercitata dal dover “chiudere” il varco
fra situazione desiderata e situazione effettiva, che (gap) fra obiettivi (strategia intenzionale) e risultati
evidentemente si tende a voler colmare. (strategia realizzata).
numero uno 18 febbraio 2006Studi / Contributions
A tal fine, il sistema si autoalimenta, nella convinzioni e i valori di fondo del top management,
logica di tensione verso le ambizioni e le intenzioni che anzi solitamente restano consolidate.
operative. Ai fini della sostenibilità dell’intero
processo, il gap non deve essere mai del tutto Il terzo circuito, il circuito dell’impren-
eliminato, ed occorre interrogarsi sulla “qualità” del ditorialità e dell’iniziativa diffusa (3 in figura), rap-
gap esistente. Il rischio, infatti, è che molta ambi- presenta processi di innovazione bottom-up che
zione e superficialità di analisi oppure analisi ap- sono espressione di fenomeni di imprenditorialità
profondite ma non sorrette da una concezione etica interna (nel caso di innovazioni strategiche) o di
dell’impresa (che viene piegata agli interessi del progetti coinvolgenti volti a generare innovazioni
gruppo di controllo) contrassegnano negativamente operative
il gap, dal quale, dunque, sprigiona una tensione
distruttrice. L’ultimo processo (4 in figura), il circuito
dell’apprendimento/revisione dei modelli mentali e
Su questo processo primario, si innesta il dell’orientamento strategico di fondo (OSF), è il
Circuito della formazione delle intenzioni strate- processo di apprendimento che agisce in maggior
giche (2 in figura), che a partire dall’analisi dei profondità, in quanto modifica i modelli mentali del
risultati conseguiti, genera nuovi stimoli ed management, cioè va alla radice delle intenzioni
indicazioni per la ridefinizione intenzionale. Di strategiche. Oggetto di revisione possono essere i
questo progetto è protagonista il management convincimenti di fondo del top management relativi
aziendale, e nelle PMI assolutamente l’impren- al campo di attività, al ruolo dell’impresa nell’arena
ditore. Quello che deve essere sottolineato, è che la o nelle arene competitive, il suo modo di essere e
modifica delle intenzioni strategiche sulla base funzionare, il significato del profitto come misura
dell’osservazione delle azioni passate non implica del successo, ma anche l’atteggiamento di fondo di
necessariamente che debbano modificarsi anche le fronte alle leggi.
Figura 2. Il modello del successo aziendale basato sui valori d’impresa
Fonte: Corbetta, 1998.
3. Giustificazioni per la scelta strategica che caratterizza gli atteggiamenti dell’imprenditore
della responsabilita’ sociale nelle imprese di /proprietario (o della famiglia di riferimento nel
piccola dimensione caso delle aziende familiari), i quali impattano in
misura rilevante sull’elaborazione delle intenzioni
Il collegamento tra la sistemizzazione dei strategiche. Il sistema di valori positivamente alla
processi di definizione strategica nelle PMI, con base del successo aziendale (o almeno condizione
l’ambito della RSI, deriva dalla discendenza abilitante a questo fine) è rappresentabile6 dalla
valoriale (valori etici, valori imprenditoriali, ecc.) forte connessione tra valori imprenditoriali-
numero uno 19 febbraio 2006Piccola Impresa e scelta strategica per la RSI
organizzativi che definiscono l’OSF (orientamento ditore attraverso la struttura: a tal fine sono fon-
strategico di fondo) dell’impresa: damentali processi di comunicazione chiari e
incisivi, capacità di coinvolgimento della struttura,
• Imprenditorialità/Stewardship (cioè il principio meccanismi operativi coerenti con l’esigenza di
–guida che spinge l’impresa e i singoli motivare il personale tutto a comportamenti ispirati
collaboratori a ricercare risposte innovative ai alla legalità, all’etica e alla responsabilità sociale.
cambiamenti ambientali associata alla disponi- La RSI rientra quindi in questo ambito, quando ad
bilità e alla capacità di ascolto, apprendimento, esempio diviene evidente il suo contributo alle
tolleranza di ciò che è diverso, assunzione di performance ed ai risultati conseguiti (strategia
rischi) realizzata), per esempio in termini di rating sociale
ottenuto, di reazioni degli stakeholders, di reputa-
• Soddisfazione dei clienti zione dell’impresa.
• Produttività
• Rispetto per tutte le risorse, strettamente E’ quindi possibile proporre una ipotesi di
correlato alla trasparenza della comunicazione. rappresentazione grafica7, riassuntiva dell’integra-
zione e del rapporto tra il processo di gene-
La qualità dei processi di realizzazione si/governance della strategia aziendale e di una
della strategia intenzionale è quindi decisiva ai fini strategia per la RSI:
del trasferimento dei valori positivi dell’impren-
Figura 3. Impatto della RSI sui processi di governo della strategia d’impresa
- CSR come vincolo / come fine;
Istanze /
Formazione /
“pressioni” sociali - Capacità dell’imprenditore a mettersi in esperienza
e finanziarie discussione; ridefinizione dell’OSF
cumulata dal
dall’ambiente
AD
Analisi attese sociali / 4
competenze dell’impresa / Processi di
azioni dei concorrenti … generazione delle
innovazioni
Cultura aziendale
2 Motivazione / commitment del
Ruolo desiderato per personale
l’impresa nella società: Quotazione azioni
Reputazione dell’impresa
Valutazioni di rating sociale
3
Innovazioni
strategiche e
operative (non solo
1 sul fronte sociale)
Istituzione di team / comitati
GAP dedicati alla CSR;
Incontri/ confronti con esponenti Processi di selezione
degli stakeholder e realizzazione delle
Sistemi di valutazione basati sui innovazioni
risultati sociali
Fonte: Minora, 2004 – 2005.
numero uno 20 febbraio 2006Studi / Contributions
Tornando a considerare il livello di giu- Nella consapevolezza della necessità di
stificazione operativa della scelta strategica per la dimostrare un legame tra la scelta per la RSI e le
RSI, anche per aziende di piccole dimensioni, si performance economiche delle imprese, è stato
accompagnano alle considerazioni appena illustrate elaborato un modello in grado di illustrare i be-
altri elementi che dimostrano (aldilà dell’adozione nefici che diverse azioni e comportamenti, possono
della RSI come parte integrante del sistema di efficacemente sviluppare in qualità di ritorno po-
genesi delle linee strategiche dell’agire aziendale), sitivo (fig. 4).
come a ciascuna forma di investimento in CSR
corrispondano specifiche attese di miglioramento Il modello evidenzia quattro fondamentali
delle performance aziendali. ordini di benefici per l'impresa:
§ Miglioramento di visibilità e reputazione;
Un'iniziativa di cause related marketing, ad § Sviluppo della capacità di anticipazione;
esempio, avrà in primo piano un obiettivo di natura § Innalzamento del grado di motivazione/coin-
commerciale; l'offerta di servizi aggiuntivi per i volgimento del personale;
dipendenti e le loro famiglie (asili nido, servizi di § Aumento del livello di sicurezza, e quindi di
trasporto, ecc.) tenderà invece a rinsaldare il legame prevenzione di eventi di crisi.
tra impresa e collaboratori.
Figura 4. Processi/circuiti di generazione del vantaggio derivanti da scelte per la RSI
Fiducia degli
I Nuovi clienti Investitori/credito
N NOTORIETA’/
REPUTAZIONE Fidelizzazione clienti
V Vantaggio
Sviluppo delle
E di differenziazione
vendite
S
Vantaggio
T ANTICIPAZIONE Miglioramento produttività di costo
I + crescita qualità del
prodotto/servizio
M Performance
Minor reddituali
E assenteismo
N MOTIVAZIONE
COINVOLG. DIP. Minor Minori costi di
T turnover selezione
I
Minor costo
I SICUREZZA
capitale
N Riduzione dei rischi
Minori costi
assicurativi
R Feedback operativo
Con le dovute declinazioni ed adattamenti senz’altro le dimensioni fondamentali dei benefici
per la dimensione della PMI, il modello evidenzia recuperabili a partire da pratiche di RSI.
numero uno 21 febbraio 2006Piccola Impresa e scelta strategica per la RSI
4. Prassi strumenti cultura e comporta- dimensione di concettualizzazione del tema e dei
menti per la RSI nella realtà operativa delle PMI suoi aspetti più significativi, la Fondazione NordEst
italiane. di Venezia ha condotto un’indagine che si è
proposta di analizzare nel dettaglio la diffusione dei
Aldilà dei modelli descrittivi dei processi principi e delle pratiche di responsabilità sociale tra
strategici e di giustificazione fondamentale, resta la le imprese del Veneto (essendo il campione
necessità di verificare la possibilità e la praticabilità composto da 381 PMI della provincia di Padova,
di un possibile approccio delle PMI alla respon- più un Opinion Panel di testimoni privilegiati
sabilità sociale, compatibilmente alla realtà opera- utilizzato come termine di riferimento).
tiva ed alla capacità competitiva delle medesime
imprese. Si è osservato come tra le imprese vi sia
un’attenzione mediamente abbastanza diffusa alla
A tutt’oggi non esistendo ancora una defi- necessità di coniugare le esigenze di sviluppo eco-
nizione universalmente accettata di Responsabilità nomico con la sostenibilità dello stesso. A questo
Sociale d’Impresa, il concetto più generalmente punto, l’indagine si è spinta maggiormente all’inter-
accettato nella cultura sociale degli imprenditori, è no dell’impresa per capire come ed in quale misura
rappresentato dalla convinzione che le imprese non questa attenzione faccia parte della sua attività quo-
possano limitarsi al solo fare business e alla ricerca tidiana, dei suoi valori e delle sue iniziative a be-
di profitti. In quest’ottica, quindi, si può parlare del neficio della società e del territorio di riferimento.
ruolo sociale dell’impresa intendendo con ciò la Per raggiungere tale scopo, è stato chiesto agli
funzione di creazione di valore non solo pretta- imprenditori (attori chiave dell’intero processo) di
mente economico, poiché i bisogni dell’uomo, che assegnare una scala di priorità ad alcuni fattori da
essa si prefigge di soddisfare, travalicano tale as- cui può dipendere, in misura maggiore o minore, la
petto. reputazione di un’impresa e, segnatamente, della
propria impresa.
Analizzando gli strumenti e gli standard ad
oggi sviluppati per dare corpo e sostanza alla e E’ risultato che nella percezione diffusa
pratiche di RSI, una classificazione uniformemente degli imprenditori, il principale fattore da cui
accettata è quella adottata da ORSA8, che cerca di dipende la reputazione di un’impresa al suo esterno
riassumere al suo interno tutti gli strumenti utili a è costituito dal suo successo nel proprio settore di
una politica consapevole di responsabilità sociale, attività. Più di ¾ degli interpellati, infatti, ha
ovvero: assegnato a tale variabile il primo o il secondo
§ Valori, codici, governance e sistemi di gestio- posto nella scala che era stato loro chiesto di
ne; costruire fra i 5 indicatori proposti. A seguire,
§ Accountability, auditing e reporting; troviamo poi la qualità dei rapporti tenuti dall’im-
§ Strumenti di marketing sociale (Cause Related presa con i propri lavoratori, che per più del 70%
Marketing); degli interpellati ha un forte peso nel determinare la
§ Finanza etica; buona o cattiva reputazione dell’impresa agli occhi
§ Strumenti di sviluppo risorse umane; della società. Più di un terzo del campione assegna
§ Partnership con la comunità; al rapporto con il territorio e l’ambiente un ruolo
§ Gestione dell’impatto ambientale; significativo nel condizionare l’immagine comples-
§ Tutela dei diritti umani e globalizzazione. siva dell’impresa, mentre gli altri due fattori
proposti, i rapporti con altri imprenditori e le rela-
Non tutte queste forme si adattano ad un zioni con il sindacato, occupano rispettivamente il
utilizzo operativo da parte delle PMI, in particolare penultimo e l’ultimo posto nella scala formulata dai
nella loro dimensione isolata ed autonoma, ma in titolari d’impresa.
molti casi le esperienze condotte in maniera spesso
spontanea da parte di alcune aziende in tal senso L’impressione che se ne ricava è di un’im-
innovatrici, aprono la strada per la definizione di un presa la cui visione della responsabilità sociale ha
modello, e successivamente di buone prassi appli- una declinazione quasi “intimista”, ovvero che as-
cative. sume significato e sostanza più per gli aspetti
interni (il rapporto con i dipendenti) e per un ca-
Per capire l’atteggiamento delle PMI rattere dell’attività propria dell’impresa (avere
rispetto alle tematiche della RSI, almeno nella successo nel proprio settore). Con più fatica,
numero uno 22 febbraio 2006Studi / Contributions
invece, la buona reputazione di un’impresa viene maggioranza il miglioramento dell’immagine non
intravista lungo linee esterne con dimensioni che – portasse anche all’acquisizione di nuovi clienti, al
almeno apparentemente – non sembrano avere rafforzamento della propria posizione sui mercati,
riverberi sull’attività produttiva ed economica. all’incremento del proprio volume di affari, e si
esaurisse in una sorta di legittimazione ulteriore al
E’ questo il caso, ad esempio, del rapporto proprio operato. In realtà, è improbabile che queste
con il territorio su cui essa insiste e delle relazioni due dimensioni, economica e di immagine, possano
con altri imprenditori del proprio settore di attività. essere davvero così scollegate l’una dall’altra.
Sotto questo profilo, deve far riflettere la scarsa
propensione al confronto con gli altri imprenditori Probabilmente, gli imprenditori sono anco-
che il campione ha fatto emergere: il rapporto con ra portati a pensare che i guadagni economici per le
gli altri soggetti del panorama economico e pro- loro aziende possano derivare unicamente da una
duttivo sembra quindi limitarsi ad una dimensione riduzione dei costi di produzione o di approvvi-
esclusivamente concorrenziale, mentre tarda ad gionamento delle materie prime o, ancora, della
emergere una maggiore predisposizione al dialogo manodopera.Le imprese hanno già compreso, quin-
e alla collaborazione che potrebbero costituire armi di, in pieno le potenzialità di legittimazione ul-
preziose per le PMI italiane, che sostengono a fatica teriore proprie delle azioni di RSI, mentre tardano
(e spesso singolarmente) il confronto competitivo ad individuarne, forse anche per la mancanza di
sui mercati globalizzati. adeguati strumenti di quantificazione, il ritorno in
termini economici.
Appare opportuno, a questo punto, cercare
di dare un’interpretazione ai risultati appena pro- Ovviamente simili interpretazioni e convinzioni
posti, e che possiamo assumere come significativi circa la natura e gli effetti della RSI, da parte degli
per l’intera categoria delle PMI italiane, almeno a imprenditori di PMI, ne orienta le scelte verso
livello di trend di orientamento generale. In primo determinati strumenti di implementazione ed atti-
luogo si ricava che le azioni legate, in qualche vità intese come afferenti alle pratiche di respon-
modo, ad una visione etica e sociale dell’attività sabilità sociale.
d’impresa hanno un carattere, per così dire, pro-
mozionale per l’impresa, nel senso che contri- Partendo dalla stessa ricerca sin qui utilizzata
buiscono a rafforzarne l’immagine positiva presso i come riferimento empirico, si ricava la seguente
clienti, i fornitori ed il territorio. tassonomia di attività e strumenti, organizzata in
ordine decrescente per gradimento e significanza
Ciononostante, solo un imprenditore su 4 delle attività utilizzate per dare concreta attuazione
scorge un ritorno economico, quasi che per la ai principi della responsabilità sociale:
Miglioramento degli standard di sicurezza e di comfort del luogo di lavoro 43,3%
Attività di formazione 41,0%
Azioni di solidarietà sociale (beneficenza) 7,6%
Tutela del territorio 5,5%
Sponsorizzazione o patrocinio di attività culturali (sponsorizzazioni) 2,6%
Altri strumenti/attività circa 0,0%
Come si vede, si assiste ad una polarizza- degli imprenditori e della rappresentazione che
zione dell’interesse e dell’attenzione verso le sole questi hanno di se stessi: persone impegnate nella
forme della sicurezza/prevenzione sui luoghi di costruzione di un ambiente di lavoro “buono” e
lavoro, ed azioni di formazione/aggiornamento pro- portatrici di valori e conoscenze da trasmettere ad
fessionale, il che è indicativo della cultura di fondo altri.
numero uno 23 febbraio 2006Piccola Impresa e scelta strategica per la RSI
La capacità di visioning vissuta come cessi di crescita aziendale, aggregazione delle PMI
fondamentale caratteristica dell’imprenditore, con- lungo le filiere di creazione del valore o nei cluster
ferma il parallelo con il modello di forte produttivi integrati, collegati direttamente all’am-
responsabilità personale alla guida dell’impresa biente sociale diretto (rapporto con i dipendenti e
(uomo solo al comando), nel bene e nel male libero collaboratori) ed alla dimensione locale di rife-
di scegliere la rotta, prevedere le criticità, saper rimento.
cogliere le opportunità. Un parallelo quasi perfetto
del modello di “visionary leader” sviluppato negli L’integrità personale e la sua riconosci-
Stati Uniti per i CEO innovatori. bilità, giocano dunque un ruolo importante nella
definizione dell’imprenditore di successo, e rias-
Il tema centrale torna dunque sul perno del sume in se una rappresentazione del complesso
processo critico di definizione della strategia intreccio tra personalità e ruolo professionale, che
aziendale (che include anche le scelte e l’adozione contraddistingue il piccolo imprenditore, che giu-
dei comportamenti per la RSI), che pur rimanendo dica se stesso come persona prima ancora che come
saldamente in mano all’imprenditore/amministra- businessman, nel quale sia sempre possibile riporre
tore, subisce progressivamente gli effetti di un’ana- fiducia.
lisi critica condotta a partire dalle ragioni dei pro-
5
Coda, Mollona – “IL GOVERNO DELLA DINA-
1
Cfr. Ricerca Ernst & Young 2003 su un campione com- MICA DELLA STRATEGIA” - Working Paper ISEA –
posto dai soci all’Associazione Imprenditore dell’Anno Pubblicato su “Finanza, Marketing e Produzione”,
2
Giovanni Costa – “La famiglia come risorsa e come EGEA, n° 4, 2002.
6
problema nello sviluppo delle piccole e medie imprese” G. Corbetta – “Corporate Values and Family
– 1999 – CUOARIVISTA n. 2 - Dossier:Strategia e Business”, 1998 - SDA Bocconi, Milano
7
sviluppo delle imprese nel Nordest. Cfr. Minora - “I processi di formazione, comuni-
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M. Decastri – “Visione strategica ed innovazione cazione, diffusione, revisione dei valori del top
organizzativa” – 1998 – n° 168 “Sviluppo & Orga- management. Rielaborazione di “Il governo della
nizzazione”. dinamica della strategia – Coda/Mollona” – Lucidi delle
4
Coda, Mollona – “IL GOVERNO DELLA DINAMI- lezioni del corso di “Etica e valori aziendali” Mario
CA DELLA STRATEGIA” - Working Paper ISEA – Minoja e Luca Nannini (Università di Pisa – Facoltà di
Pubblicato su “Finanza, Marketing e Produ- zione”, Economia Aziendale - anno accademico 2004 – 2005)
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EGEA, n° 4, 2002. Osservatorio sulla Responsabilità Sociale delle Aziende
(ORSA).
numero uno 24 febbraio 2006Puoi anche leggere
