Approccio e strumenti per la gestione "age oriented" dell'organizzazione - L'esperienza di SCS Consulting - Salone della CSR
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Approccio e strumenti per la gestione
«age oriented» dell’organizzazione
L’esperienza di SCS Consulting
Come cambierà la composizione della
popolazione?
Settore
Piramide della popolazione, Italia 2007 e 2051, valori percentuali
Oggi, ci sono 4 persone in
età lavorativa per ogni
2007 – Anno Base 2051 – Scenario stimato
ultra over 65.
Nel 2060 il valore sarà
dimezzato: due persone in
età lavorativa per ogni
over 65.
(Dati ISTAT) Stranieri Italiani Italiane Straniere
• Inoltre, il fenomeno dell’aumento dell’età si conferma nelle proiezioni al 2060 quando
l’appiattimento della curva demografica sarà ancora più evidente
• Questi dati condizionano le politiche di sistema e previdenziali per garantire la loro sostenibilità
nel lungo periodo
2
Con quali impatti sulle politiche del lavoro?
Settore
Impatto delle riforme sull'età media effettiva di pensionamento
(fonte Commission Services, EPC maggio
La Riforma
Fornero ha
posticipato l’età
di pensionamento
prolungando il
periodo di
permanenza sul
mercato del
lavoro
2011)
(Fonte: Commission Services, EPC maggio 2011)
• Paesi stanno rispondendo all’aumento della vita media e alle migliori speranze di vita, con «un
aumento dell'età pensionabile»
• Pertanto l’età media di uscita dal lavoro sarà sempre più elevata in tutta Europa
• Come prepararsi? 3
Ricerca «age Management:
azienda e lavoratori a confronto»
2010 - 2011
L’esperienza
Progetti di misurazione della
Age Management cultura in ottica Ageing e
di SCS implementazione di
azioni gestionali e di sviluppo
dal 2011
Laboratori di diffusione della cultura age
oriented nelle organizzazioni in Italia e in Europa
in collaborazione con Impronta Etica e CSR Europe
dal 2013 4
Approccio progettuale
Finance, Utilities, Grande Distribuzione Organizzata, Industria, Pubblica
Settore Amministrazione
Fasi
Sono molteplici le organizzazioni coinvolte nelle
diverse attività di SCS e che hanno consentito la I processi e i sistemi da attivare
raccolta di una cospicua base dati: Persona
La ricerca sulle persone e sul Piani formativi age oriented
60 Aziende coinvolte contesto Sistemi di valutazione «di lungo periodo»
Assessment (non solo su junior o posizioni chiave)
Consapevolezza Organizzazione
60 Interviste alle Direzioni del personale
Ricevere informazioni e rendere Revisione Piani di Carriera
consapevoli su: Processi di trasferimento di Know How
30 Focus group Orientamento al cambiamento e self- Sistemi Vs. flessibilità
empowerment Azioni di healthcare
1800 Questionari erogati a lavoratori senior Motivazioni al percorso professionale
Coinvolgimento
170 Questionari erogati ai lavoratori junior Contesto organizzativo
Raccolta su:
utilità delle pratiche organizzative 3
2
attivate
Gli interventi hanno avuto l’obiettivo di la cultura che impatta sul
realizzare azioni volte a: coinvolgimento
ATTIVAZIONE
Valorizzare il lavoratore over-55, analizzandone PROGETTAZIONE
la reale sviluppabilità e realizzando azioni
formative mirate su fabbisogni autentici 1 Le azioni
Formazione motivazionale e aggiornamento
Realizzare un piano di age management DIAGNOSTICO professionale
Tutoring, mentoring e reverse mentoring per
strutturato, che adotti una prospettiva di ageing trasferimento know how
nella creazione di un contesto favorevole che Azioni per una cultura age oriented: (Age
individui e rimuova barriere intergenerazionali e leadership, Gruppi di Miglioramento misti,…)
pregiudizi Azioni di scambio intergenerazionale (team virtuali
e improving team)
Progetti per la flessibilità (telelavoro, job posting)
Offrire spunti per pratiche HR age-oriented Piani incentivanti ad hoc
lungo tutto il ciclo lavorativo della persona 5
Finalità e principali ambiti d’indagine
1 DIAGNOSTICO
Finalità Ambiti d’indagine
lavorativo
Verificare la cultura dominante in
relazione al fattore età e l’eventuale
presenza di barriere
intergenerazionali
Leve
Leve
motivazionali
Motivazionali
Individuare bisogni e esigenze Copertura
specifiche dei vari target della Ruolo
popolazione
Apertura Utilità Pratiche
Identificare strumenti e azioni per
una sostenibilità «age oriented
Innovazione Indicatori Organizzative
Apertura
dell’organizzazione» all’innovazione Credenze
Prendere in carico le esigenze delle Indicatori
singole fasce della popolazione produttività
aziendale in un’ottica di people
caring Performance
Credenze
Individuale
Il modello validato permette di identificare relazioni tra i principali ambiti d’indagine e consente di individuare
linee guida per azione specifiche
6
Strumenti utilizzati
1 DIAGNOSTICO
• Il Questionario Ancore di carriera (Rif. Tavola A): approfondisce la sfera motivazionale
Gli strumenti di autovalutazione, validati anche individuale attraverso la rilevazione di:
in ambito universitario, sono stati costruiti grazie − ancore interne ovvero le aspirazioni, i bisogni e i valori maturati nel corso dell’esperienza
ad un’attività di ricerca sulla principale professionale e ancore esterne ovvero la percezione di quanto l’organizzazione soddisfi le
letteratura di riferimento sul tema attese suddette
− ancora primaria, l’orientamento professionale irrinunciabile per la persona
• Il Questionario Persona e lavoro* (Rif. Tavola B) misura:
‒ Il self empowerment ovvero la tendenza della persona al dinamismo, a ricercare nuove
risorse e possibilità, affrontando in modo positivo sfide e cambiamenti
‒ La tendenza gestionale (GES) ovvero la tendenza a ricercare stabilità e a far leva sulle risorse
Ancore Persona di cui già si dispone
di carriera e lavoro
‒ livello «desiderato» , pertanto motivante, rispetto alle richieste lavorative future (SEAR e
GESR)
• Il Questionario Percezione del contesto, approfondisce:
Copertura Percezione − Le opinioni sull’organizzazione attraverso …
del ruolo del contesto - …la percezione di utilità delle pratiche organizzative
- … le credenze, che richiamano gli stereotipi di produttività, affidabilità e adattabilità e il
loro impatto sugli indicatori di performance individuale
− Le percezioni su di sé nel contesto di lavoro attraverso la rilevazione dell’autoefficacia, del
coinvolgimento lavorativo e dei comportamenti extra-ruolo (senso di appartenenza,
I questionari Ancore di carriera e altruismo, coscienziosità e cortesia)
Persona e Lavoro danno anche
una restituzione individuale alla • Il Questionario Copertura di Ruolo, rileva:
persona e consentono pertanto di − l’adeguatezza tra competenze e ruolo,
lavorare sulla consapevolezza − l’exeed, ovvero la percezione di possedere più competenze di quelle necessarie,
individuale − il gap di ruolo, che denota l’esigenza di approfondire le conoscenze utili alla mansione.
7
* In collaborazione con Risfor, di Massimo Bruscaglioni
Principali evidenze – Leve Motivazionali [1.2]
• Le leve motivazionali primarie registrate in generale nella popolazione coinvolta sono
l’ancora della Stabilità, compresa quella geografica, quella del Servizio o Valoriale,
ovvero la possibilità di vedere rappresentati i propri valori e offrire un servizio al proprio
contesto.
• I risultati sono ricorrenti in termini complessivi, emergono tuttavia alcune differenze
significative nelle ancore secondarie se valutati in relazione a paramenti quali l’età, il
genere, il ruolo etc.
Per gli under 35 l’Occupabilità è tra gli ancoraggi più rilevanti mentre
per gli over 55 acquisisce una rilevanza maggiore la Stabilità
geografica
Chi coordina risorse mostra le ancore della Creatività, Manageriale e
Pura Sfida, più spiccate rispetto a chi ricopre ruoli non di
coordinamento che, invece, risulta più motivato dallo Stile di vita.
Inoltre, tra i ruoli di coordinamento, sono i più giovani che risultano
maggiormente motivati dall’ancora Manageriale
Le donne mostrano un desiderio maggiore di Stabilità geografica,
mentre negli uomini prevalgono le ancore Creatività e Manageriale.
Le differenze di genere nell’orientamento manageriale si attenuano
quando si confrontano uomini e donne che ricoprono ruoli di
coordinamento
Tendenzialmente, una gestione «age oriented» dell’organizzazione, verificate le specificità aziendali, dovrebbe
sostenere le ancore primarie comunicando stabilità e orientamento ai valori, nonché sostenere l’apprendimento e
l’acquisizione di competenze spendibili sul mercato per i più giovani 8
Principali evidenze – Leve Motivazionali [2.2]
• Valutando la capacità delle aziende di soddisfare le aspettative che alimentano la
motivazione delle persone, si evidenzia che il gap più consistente si ha nell’ancora del
Servizio o Valoriale. E’ l’ancora che risente della percezione di disallineamento tra
quanto l’organizzazione fa per i suoi stakeholder e quanto le persone desiderano faccia,
anche in termini di contributo personale
esemplificativo
Azienda cliente: ancore interne
Azienda cliente : ancore esterne
Settore Finance: ancore interne
Settore Finance: ancore esterne
Scala da 1 a 5
La soddisfazione dell’esigenza legata all’ancora del Servizio, in particolare per i senior, potrebbe avvenire
attraverso l’impegno a supporto dello sviluppo delle competenze dei più giovani
9
Principali evidenze – Utilità Pratiche Organizzative
esemplificativo
Scala: 1=completamente inutile a 5=Completamente utile
• Le pratiche organizzative ritenute più utili sono la formazione, l’addestramento e
l’aggiornamento, seguite dall’Healthcare, il Trasferimento delle conoscenze e i piani di
sviluppo di carriera , mentre la mobilità interna è percepita meno interessante
Anche i senior pongono al quarto posto in termini di utilità la pratica
relativa a Consulenza per i piani di pensionamento
Se le pratiche organizzative sono progettate sulle esigenze delle diverse fasce di lavoratori e comunicate,
vengono percepite come utili e si alimentano le dimensioni della performance (coinvolgimento lavorativo,
autoefficacia e comportamenti extra-ruolo) 10Principali evidenze – Credenze
esemplificativo • Le organizzazioni veicolano stereotipi
legati all’età nel senso che le diverse
fasce d’età tendono ad attribuire al
Produttività
proprio gruppo credenze positive a
scapito degli altri e questo
«favoritismo» può generare barriere
intergenerazionali
Adattabilità
• Tale fenomeno è maggiormente
evidente tra gli under 35 e gli over 55
• Valutando i valori assoluti,
tendenzialmente vengono confermati
Affidabilità
gli stereotipi comuni legati al
lavoratore senior al quale viene
maggiormente riconosciuta la
caratteristica di affidabilità a scapito
Adattabilità : capacità di adattarsi al cambiamento dell’adattabilità, in particolare
Affidabilità - scrupolosità e lealtà verso l’organizzazione
sull’accettazione delle tecnologie e il
non voler ricevere direttive dai più
Produttività - capacità di mantenere standard uguali o giovani
superiori
Nota alla lettura. Più elevato è il risultato ottenuto, maggiore è l’attribuzione
della credenza al lavoratore over (scala 1-5)
Le credenze che l’organizzazione veicola verso i lavoratori influenzano negativamente o positivamente la
percezione delle capacità delle persone e possono pertanto alimentare atteggiamenti negativi o positivi verso il
lavoro. Le aziende dovrebbero veicolare credenze positive attraverso azioni e comunicazioni mirate
11Principali evidenze – Performance Individuale [1.3]
AUTOEFFICACIA • La percezione di autoefficacia , intesa
come la convinzione di poter
Under 35 organizzare con successo le azioni
necessarie a produrre determinati
35-55 risultati, è minore nel caso dei
lavoratori più giovani rispetto ai
Over 55 lavoratori più maturi che quindi si
attribuiscono, e in qualche caso si
vedono riconosciute dai più giovani,
maggiori capacità di raggiungere
obiettivi, di gestire situazioni
COINVOLGIMENTO LAVORATIVO impreviste, di superare problemi
• Complessivamente il
coinvolgimento lavorativo, inteso
come importanza attribuita alla
dimensione lavorativa, risulta ad un
buon livello anche se tende a
decrescere con l’età. Sono quindi i
giovani maggiormente pronti ad
investire in ambito lavorativo
Scala da 1 a 5 .
I lavoratori senior si caratterizzano per una maggiore capacità di tradurre l’esperienza in risultati ma anche per un
minor coinvolgimento lavorativo; per contro il lavoratori junior (under 35), seppur maggiormente coinvolti nel
lavoro e disponibili a dedicarvi tempo, si percepiscono meno autoefficaci 12Principali evidenze – Performance Individuale [2.3]
Senso di
esemplificativo appartenenza
Under 35 Percepito verso la
propria
organizzazione
35-55
Coscienziosità
comportamenti volti
Over 55 a svolgere con
precisione il proprio
compito
Altruismo
comportamenti di
aiuto concreto ai
colleghi nello
svolgimento dei
compiti
Cortesia
comportamenti
collaborativi volti a
ridurre le occasioni
di conflitto con i
colleghi
• In generale si osservano alti valori nei comportamenti extra-ruolo. Il senso
d’appartenenza risulta il valore più basso e tende a crescere con la seniority
I comportamenti extra-ruolo, anche detti comportamenti di cittadinanza organizzativa (OCB) sono quei
comportamenti che la persona mette in atto in modo discrezionale e influenzano positivamente il clima
organizzativo, l’immagine esterna e interna dell’azienda, la qualità dell’output prodotto e la cooperazione 13Principali evidenze – Performance Individuale [3.3]
L’utilità percepita per sé e per il ruolo delle iniziative formative presentate
1. Informatica e nuove tecnologie
esemplificativo
2. Lingua inglese
3. Contenuti tecnico specialistici legati alla mia mansione
4. Contenuti tecnico specialistici sul settore assicurativo
5. Contenuti tecnico specialistici di mansioni diverse dalla mia
6. Conoscenza dei prodotti e servizi della mia Compagnia
7. Conoscenza del cliente, trend di mercato e strategie commerciali
8. Conoscenze dei principali processi
9. Conoscenze delle normative
10. Conoscenze delle principali procedure
11. Complessivamente, quanto è l’interesse a partecipare a corsi di formazione?
• I senior con ruoli di responsabilità, mostrano un buon interesse sia verso le iniziative formative a
supporto del proprio ruolo e del proprio progetto personale, evidenziando così una spinta
positiva all’apprendimento.
• A livello generale le iniziative più utili sono relative ai contenuti tecnici della mansione, alle
normative, alle procedure e ai processi. Considerando l’utilità per se stessi, cresce l’interesse verso
l’informatica e le nuove tecnologie (3,63), aspetto in linea con scenari di cambiamento in atto.
• Da notare che i ruoli più elevati apprezzano le azioni formative che ampliano la dimensione di
ruolo, tra cui la conoscenza del cliente, dei trend di mercato e delle strategie commerciali e i
processi organizzativi.
La copertura di ruolo indica la necessità da parte dei senior di aggiornarsi e formarsi su aspetti tecnici del proprio
ruolo, nonché l’interesse alle nuove tecnologie. Solo i ruoli di responsabilità sentono la necessità di formarsi anche
su temi non attinenti al contenuto della mansione, quali gli aspetti commerciali 14Principali evidenze – Apertura all’innovazione
esemplificativo • Sono emersi 4 profili che si
differenziano per l’orientamento al
Matrice dei profili di self empowerement… self-empowerment (SEP), o apertura
al cambiamento e l’orientamento alla
gestione dell’esistente (GES), intesa
come preferenza per la stabilità sul
lavoro e attività note e prevedibili
Tendenza al self empowerment (SEP)
• Una quota significativa delle persone
Alto SEP
Basso GES
Alto SEP coinvolte dimostra una consistente
Alto GES
spinta all’empowerment (SEP), anche
se l’apertura al nuovo tende a
Basso SEP Basso SEP decrescere con l’aumentare dell’età,
Basso GES Alto GES
così come la ricerca di un ambiente
lavorativo maggiormente stimolante
e sfidante
• La maggior parte delle persone con
alti livelli di SEP (AA e AB) hanno
Tendenza gestionale (GES) meno di 35 anni e ricoprono un
ruolo di coordinamento
Si conferma la necessità, coerentemente con l’allungamento della vita professionale, di sostenere i lavoratori
senior nell’acquisizione di una maggiore apertura al cambiamento
15Gestione «age oriented» dell’organizzazione
2 PROGETTAZIONE
SENIOR
JUNIOR
PROFESSIONAL
• Sono meno disponibili al • Hanno minore senso di appartenenza
coinvolgimento lavorativo ma hanno
una maggiore autoefficacia che può • Hanno minore autoefficacia
essere un’utile risorsa per l’azienda e
per la popolazione più giovane
• I più ingaggiati, supportati dall’ancora • Richiedono all’azienda di crescere in
del Servizio, possono essere utili termini competenze ed esperienze
riferimenti per il trasferimento della professionali (ancora Occupabilità)
conoscenza e dell’esperienza ai più
giovani
• Necessitano di essere sostenuti • Hanno un alta propensione al
nell’’apertura al cambiamento cambiamento
• Senior e junior hanno una visione stereotipata dei comportamenti extra ruolo dei
colleghi di altre fasce d’età favorendo la creazione di barriere intergenerazionali
In una fase di stallo delle dinamiche in ingresso e in uscita, la valorizzazione delle differenze e la capitalizzazione
dell’esperienza professionale dei senior rappresentano un’opportunità di investimento a basso costo che può
portare significativi vantaggi per l’organizzazione anche in termini di consolidamento delle alleanze 16
intergenerazionaliAlcune azioni proposte
3 ATTIVAZIONE
• A supporto dei senior, in particolare se professional, e dei più giovani sono emerse
azioni gestionali (G) e di intervento sulla persona (P)
G
Monitoraggio nel tempo della struttura demografica per garantire piani di
successione e ricambi generazionali, unito ad azioni di ascolto per
comprendere attitudini e motivazioni delle persone
Ripensare i percorsi di carriera, in ottica orizzontale e verticale, favorendo
opportunità di cambiamento e sviluppo di nuove competenze, al fine di
mantenere alta la propensione al nuovo e la motivazione lungo l’intero
ciclo di attività lavorativa
Introduzione o rafforzamento degli strumenti di flessibilità quali part time
o forme di smart working, sia per favorire un equilibrio vita-lavoro sia per
facilitare l’uso di nuove tecnologie
P Valorizzazione e capitalizzazione dell’esperienza, per il trasferimento delle
competenze in particolare tra senior e junior attraverso sistemi di
apprendimento organizzativo e leve di mentoring e/o tutoring e attraverso la
scuola dei mestieri
Attivazione del Self Empowerment per i senior, per sostenere risorse personali
e un approccio meno prudenziale e più orientato alla sfida e al cambiamento
Rafforzare la “cultura del feedback” che sostenga la percezione di
autoefficacia delle persone nel tempo, soprattutto per i più giovani
17
17Best Practice di Age Management
Benchmark internazionale
Tipologia Italia Resto del mondo
1
Flessibilità
2
Healthcare
L’analisi di benchmarking condotta da
SCS ha individuato un campione di 213 3
buone pratiche riferibili a circa 80 aziende Valorizzazione delle
fasce d’età
4
Presidio del
know-how
5 Contesto
demograficamente
equilibrato
• In generale le pratiche più frequenti sono relative alla costruzione di un contesto demograficamente
equilibrato e alla valorizzazione delle fasce d’età
• Risultano trascurati proprio gli ambiti di flessibilità e Welfare che possono rappresentare le precondizioni per
l’attivazione di pratiche motivazionali 16
18Esempi di pratiche in Italia e nel mondo [1.2]
Business unit amministrativa per i lavoratori che
• Gestione dei turni «pesanti» non sono più in grado di svolgere i compiti
• Forme contrattuali atipiche previsti dalle loro attività originali. (Germania)
FLESSIBILITÀ
• Riduzione degli orari di lavoro
• Introduzione del remote-working Job sharing per tutelare la famiglia del
dipendente. (Italia)
Psicologi del lavoro a supporto di dipendenti
• Supporto psicologico nella gestione delle situazioni di disagio
• Programmi per l’adozione di corretti lavorativo.
stili di vita (Italia)
HEALTHCARE
• Check-up periodici “MyFuture” un programma che promuove
• Miglioramento dell’ergonomia del l’invecchiamento “in salute” attraverso check-up
luogo di lavoro medici e altr iniziative (Australia)
“ Apprendimento organizzativo” un
sistema per sostenere il trasferimento di
• Tutorship, Mentoring e reverse competenze e di valori attraverso ruoli di
PRESIDIO DEL Mentoring mentoring tutoring e formatori interni
KNOW-HOW • Gruppi di lavoro interni
• Affiancamento e l’assunzione di ruolo
Un “knowledge database” e tavole rotonde per il
trasferimento delle conoscenze tra generazioni.
(Germania)
17Esempi di pratiche in Italia e nel mondo [2.2]
Strategie di recruiting miranti ad attrarre
• Politiche di selezione rivolte al lavoratori senior. (Regno Unito)
personale senior
VALORIZZAZIO • Il re-employment
NE DELLE • Formazione, aggiornamento e Reimpiega (a tempo pieno o anche “a giornata”)
FASCE D’ETÀ riqualificazione professionale tutti gli impiegati che desiderano continuare a
• Percorsi di sviluppo di carriera lavorare dopo il pensionamento. (Giappone)
• Incontri, seminari e percorsi di Uno spazio all’interno dell’intranet aziendale per
formazione su tematiche ageing approfondire le tematiche legate alla diversità.
CREAZIONE DI • Diffusione di una cultura dell’age (Italia)
UN CONTESTO diversity
DEMOGRAFICA
MENTE • Ricerche ed analisi sulla struttura
EQUILIBRATO demografica L’“ufficiale demografico” una figura con il
• Piani d’azione per la gestione compito di coordinare tutte le attività inerenti la
dell’ageing demografia che si perseguono nelle varie
funzioni. (Germania)
18
2Un possibile supporto SCS
PRONTI PER PARTIRE PRONTI PER TESTARE PRONTI PER CAPIRE
L’azienda vuole approfondire L’azienda vuole comprendere
L’azienda ha già individuato le qualitativamente alcuni dei temi l’entità e la diffusione di
linee guida per azioni orientate di management e/o testare le determinati fenomeni legati
a valorizzare i senior o a favorire azioni che intende avviare: SCS all’ageing: SCS offre supporto
lo scambio intergenerazionale: offre un supporto in termini di nella scelta del diagnostico più
SCS offre un supporto in termini comprensione della cultura e indicato, nonchè nella
di analisi dei bisogni specifici, dei principali fenomeni e di realizzazione della survey, sino
progettazione e realizzazione verifica sulle azioni da al master plan di azioni
intraprendere gestionali e di sviluppo
• Attivazione progetti di trasferimento • Focus group con popolazione mista • Propensione all’innovazione
conoscenze e competenze (es. (per ruolo, per fascia anagrafica, per • Motivazioni «stabili» (ancore)
mentoring, coaching, tutoring, territorio) volti a rilevare le credenze
formatori interni); di scambio sul tema e le azioni attivabili • Autoefficacia, coinvolgimento e
intergenerazionale (es. gruppi indicatori di cittadinanza
interfunzionali o multidisciplinari); di organizzativa
sviluppo competenze (es. • Utilità delle pratiche
digitalizzazione)
• Credenze 21
21ALLEGATI
22Ancore motivazionali
Tavola A MANAGERIALE
• Promozioni a ruoli di maggior responsabilità
• Titoli, status ed approvazione dei superiori
TECNICA
• Formazione ed autoformazione
• Riconoscimenti degli “addetti ai lavori”
CREATIVITA'
• Potere agire l'originalità di pensiero
• Affidargli compiti creativi
AUTONOMIA
• Contratti part time o flessibili
• Libertà di azione all'interno dell'organizzazione
Le persone sono “motivabili”
in modo diverso a seconda
STABILITA'
• Contratti a tempo indeterminato
delle loro ancore di carriera • Premi riguardanti la fedeltà all’azienda
• Rassicurazioni sul loro futuro
SICUREZZA GEOGRAFICA
• Stabilità del luogo di lavoro
• Poche o nessuna trasferta
STILE DI VITA
•Work life balance
•Flessibilità, permessi
SERVIZIO-VALORIALE
• Condivisione dei valori aziendali
• Supporto ai pari e dei superiori
• Possibilità di applicare la loro etica
PURA SFIDA
• Obiettivi continui e sfidanti
• Complessità del contesto
OCCUPABILITA'
• Formazione 22
• Job rotationQuestionario Persona e Lavoro sul self empowerment
Tavola B Motori Significato
Possibilitazione • Tendenza ad aprire nuove possibilità che si aggiungono a quelle
esistenti, facilitando l’innovazione e il cambiamento per aggiunta.
Multipossibilità • Tendenza a preferire e a ricercare situazioni in cui siano presenti
molteplici possibilità tra cui poter scegliere.
Energia • Tendenza alla mobilitazione dell’energia desiderante oltre a quella
desiderante tradizionale, mossa dalla soddisfazione dei bisogni.
Il questionario «Self Empowerment atteso • Tendenza alla costruzione di nuove pensabilità positive di sé, ovvero
Self Vision
richiesto» consente all’Organizzazione e al raffigurazioni mentali di sé nella situazione desiderata già avverata.
Management di conoscere il self empowerment
inespresso che le persone hanno in uno specifico • Tendenza a non fermarsi ad un livello di immaginazione e a passare
contesto lavorativo evidenziandone le reali spinte Sperimentazione
all’azione attraverso sperimentazioni reversibili, concrete o simbolico-
all’azione (fattori motore)
analogiche.
De-Killering • Tendenza all’aggiramento dei propri problemi storici soggettivi che
possono bloccare la persona e ostacolare il passaggio all’azione.
• Tendenza a compiere uno sforzo aggiuntivo per ricercare dentro di sé
Nuove risorse
nuove risorse personali oltre a quelle già note reperendole nelle
diverse sfere della propria vita.
• Tendenza a riconoscersi e a farsi riconoscere in ogni ambito come
Persona intera
persona «intera» non come uno spicchio di persona.
• Tendenza a non limitarsi alle risorse già disponibili e a ricercare
Risorse esterne
nell’ambiente nuove risorse finora non viste e non individuate.
• Tendenza a cercare la vicinanza e l’alleanza psicologica con persone24 e
Alleanza
forze positive e costruttive.Via Toscana 19/A 40069 – Zola Predosa (BO) Tel. +39 051 31 60 311 Fax +39 051 31 60 399 info@scsconsulting.it
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