A cura di: Miriam Caccamo Carlotta Giganti Sofia Marinucci Federica Nutricati - Relatore: prof.ssa Maria Zifaro

A cura di:
                                  Miriam Caccamo
                                  Carlotta Giganti
                                  Sofia Marinucci
Relatore: prof.ssa Maria Zifaro
                                  Federica Nutricati

LO SMART WORKING

1) EVOLUZIONE DELLO SMART WORKING

Telelavoro: art. 1 dell’accordo quadro europeo sul Telelavoro afferma che il Telelavoro
«costituisce una forma di organizzazione e/o di svolgimento del lavoro che si avvale delle
tecnologie dell’informazione nell’ambito di un contratto o di un rapporto di lavoro, in cui l’attività
lavorativa, che potrebbe anche essere svolta nei locali dell’impresa, viene regolarmente svolta al
di fuori dei locali della stessa»

Home Working: consiste nella prestazione lavorativa che viene resa dal dipendente lontano dai
locali aziendali e all’interno della propria abitazione.

SMART WORKING: è poter lavorare in libertà, ma
 soprattutto in modalità smart.

La legge 81/2017, Capo II dal 18 al 24, ci dice che “il Lavoro Agile (o Smart Working) è una
modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato caratterizzato dall'assenza di vincoli
orari o spaziali e un'organizzazione per fasi, cicli e obiettivi, stabilita mediante accordo tra
dipendente e datore di lavoro; una modalità che aiuta il lavoratore a conciliare i tempi di vita e
lavoro e, al contempo, favorire la crescita della sua produttività.”

Ai lavoratori agili viene garantita anche la parità di trattamento - economico e normativo -
rispetto ai loro colleghi che eseguono la prestazione con modalità ordinarie.

ANALISI REALIZZATA DA TIZIANO BOTTERI E
GUIDO CREMONESI:
Smart work: si ha quando noi completiamo un compito anche prima che ci venga assegnato:
- Smart work: meno sforzo + consapevolezza del significato + uso di meno tempo
- Smart worker: pensiero & lavoro

Hard work: si ha quando ci viene assegnato un compito e noi produciamo molti sforzi per
compierlo, forse anche maggiori di quanto sarebbe necessario
- Hard work: grande sforzo + poco significato + utilizzo di molto tempo
- Hard worker: lavoro & pensiero

Lo Smart Working, o Lavoro Agile, è una nuova filosofia manageriale fondata sulla
restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli
orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione
sui risultati.

1.2) FIDUCIA ALLO SMART WORKER

Qui per fiducia si intende quella tra azienda e dipendente e tra responsabile e
collaboratore. Lasciando al lavoratore la possibilità di lavorare fuori dall’ufficio, l’azienda si
fida che il dipendente svolga effettivamente la propria attività lavorativa, mentre il
responsabile conta sul collaboratore per il raggiungimento di determinati obbiettivi e sulla
sua collaborazione con il team, anche a distanza.

2) COME FUNZIONA LO SMART WORKING

Le fondamenta del lavoro in Smart Working sono caratterizzate
contemporaneamente da 4 pilastri (o dimensioni) tra loro
complementari: tecnologie, competenze, spazi e cultura.
LE TECNOLOGIE sono alla base dell’avvio di qualsiasi iniziativa Smart
Working.
Lo sviluppo di COMPETENZE digitali è rilevante nelle organizzazioni.
Gli SPAZI. Dall’ufficio tradizionale allo smart office.
La CULTURA. Un’organizzazione capace di generare autonomia e
responsabilità nelle persone, riconoscerne il merito, sviluppare talenti
e l’engagement verso l’innovazione e il cambiamento.

3) BENEFICI E CRITICITA’ PER AZIENDE, LAVORATORI E
AMBIENTE
I benefici ottenibili dall’introduzione dello Smart Working
nelle aziende si possono misurare in termini di:              Oltre ai benefici che lo Smart Working
• Miglioramento della produttività;                           ha portato alle aziende, lavoratori e
• Riduzione dell’assenteismo;                                 all’ambiente, sussistono però anche
• Riduzione dei costi per gli spazi fisici.                   delle criticità in merito al Lavoro Agile.
                                                              Infatti le principali criticità riscontrate
Mentre i benefici per i lavoratori sono:                      dai lavoratori sono:
• Riduzione dei tempi e costi di trasferimento;               • La difficoltà a separare i tempi
• Miglioramento del Work-Life balance;                           dedicati al lavoro da quelli della vita
                                                                 privata;
• Aumento della motivazione e della soddisfazione.
                                                              • La difficoltà a mantenere un
                                                                 corretto Work-Life balance;
Infine lo Smart Working consente di produrre benefici         • Percezione di un senso di
misurabili anche per l’ambiente. Soprattutto in termini di:
• Riduzione delle emissioni di CO2;                              isolamento verso l’organizzazione.
• Riduzione del traffico;
• Migliore utilizzo dei trasporti pubblici.

4) COME IMPOSTARE UN PROGETTO SMART WORKING
ALL’INTERNO DI UN’AZIENDA

Cambiare assetto e cultura organizzativa non è ovviamente semplice nelle aziende private più
mature e strutturate, tanto più nelle PMI o all'interno della Pubblica Amministrazione. È quindi
necessario sfruttare le leve proprie del Lavoro Agile:
• rendere più flessibili gli spazi e gli orari di lavoro;
• ripensare gli ambienti della sede di lavoro;
• sviluppare nuovi strumenti e competenze digitali;
• dotarsi della tecnologia adeguata per lavorare da remoto;
• diffondere modelli manageriali basati su autonomia e responsabilità dei lavoratori;
• diffondere cultura orientata ai risultati.

Ad oggi quasi la totalità delle organizzazioni con un progetto strutturato di Smart
Working monitora almeno 5 aspetti:
• il livello di partecipazione all’iniziativa sia in termini di giornate fruite che di
  persone coinvolte;
• la soddisfazione delle persone rispetto all’iniziativa;
• gli impatti sul coordinamento con il capo, i colleghi e i clienti interni;
• le criticità collegate all’utilizzo della tecnologia;
• le caratteristiche degli Smart Worker.

• KPI riferiti alle persone (tasso di assenteismo, il livello di straordinari, gli infortuni
  o giorni di malattia);
• business KPI e processi organizzativi;
• indicatori ambientali di interesse per il bilancio di sostenibilità;
• qualità del lavoro svolto.

5) SMART WORKING: L’ITALIA È L’ULTIMA IN
EUROPA
Un recente studio condotto da Eurofound e dall’Organizzazione Mondiale del Lavoro mette a
confronto tra loro i Paesi dell’Unione Europea con altri in cui lo Smart Working è già molto
diffuso (es. Stati Uniti, Giappone).

In Europa l’Italia è ultima, preceduta da
Grecia, Repubblica Ceca, Polonia,
Slovacchia ed Ungheria.
In Europa la media è intorno al 17%. Solo
il 3% lavora da casa.
In italia solo il 7% dei lavoratori ha
accesso allo smart working, di cui il 5%
smartworkers occasionali e meno dell’1%
telelavoratori.

In testa invece paesi nordici come Danimarca e Svezia, poi Paesi Bassi, Regno Unito,
Lussemburgo, Francia e un'insospettabile Estonia.
• In Giappone circa il 30% lavora 6/7 giorni.
• Nelle grandi città brasiliane viene utilizzato e incoraggiato il telelavoro per
  risparmiare tempi di spostamento lunghissimi.
• Negli Usa la percentuale di smart working è arrivata al 37%.

5.1) SMART WORKING NELLE AZIENDE PRIVATE
ITALIANE
               L’Osservatorio Smart Working del
               Politecnico del Milano aveva rilevato
               nel 2019 come lo Smart Working tra i
               privati fosse adottato già dal 58% delle
               grandi imprese e dal 12% delle PMI.
               I dati dell’Osservatorio, attestano
               come il lavoro da remoto nel 2020
               abbia riguardato il 97% delle grandi
               imprese e il 58% delle PMI (piccole e
               medie imprese sotto i 250
               dipendenti).

5.2 – SMART WORKING NELLA PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE

  Durante l’emergenza sanitaria il 94%
  della Pubblica Amministrazione
  italiana ha adottato misure di lavoro
  da remoto associabili allo Smart
  Working. Si stima che circa il 58% dei
  dipendenti pubblici (circa 1,85 milioni)
  abbia lavorato da remoto

6 – MODELLI APPLICATIVI

L’applicazione pratica del lavoro agile nell’assetto aziendale non ha un unico e vero
approccio applicabile ad ogni sistema ma può migliorare le proprie prestazioni attraverso
l’adozione di misure ad hoc. Non essendoci quindi un modello specifico andremo ad
elencare quelli più utilizzati per l’implementazione dello Smart Working, come citato
dalla tesi di Lorenzotto Giovanni in “il Physical Layout aziendale, leva strategica dello
Smart Working”, che spiega i modelli di Clapperton e Vanhoutte (2014), il modello di Lake
(2013) e infine il modello McEwan (2013).

6.1 – MODELLO DI CLAPPERTON E VANHOUTTE (2014)

    Il primo modello viene definito come una guida per il management per introdurre
    lo Smart Working all’interno dell’azienda.
    Le leve che caratterizzano tale modello sono:
    • Bricks: rappresenta lo spazio interno aziendale. Il Lavoro Agile implica
      l’esecuzione dell’attività di lavoro non in un luogo fisso ma da remoto.
    • Behaviour: indica il comportamento e le relazioni che devono essere presenti
      all’interno dell’azienda.
    • Bytes: fa riferimento alla tecnologia ed essa è fondamentale per l’esecuzione
      dell’attività in modalità Smart Working.

6.2 – MODELLO DI LAKE (2013)
Il secondo modello preso in considerazione è quello di Lake nel 2013. I 4 stadi in cui è possibile
mettere in pratica la cultura di Smart Working all’interno di un’azienda sono:

• Isolated Initiatives: rappresenta il primo stadio dove non vi è ancora un’iniziative di
  collaborazione, cooperazione e autonomia tra i dipendenti e non vi è una pianificazione
  concreta.
• Basic Flexibility: in questa fase è ancora assente avere una stabile e univoca strategia.
• Advancing Flexibility and the beginning of Smart
  Working: in questo stadio avviene la vera
  implementazione aziendale.
• Smart Working: in quest’ultimo stadio la strategia
  aziendale è basata sullo Smart Working. Ovvero il
  Management instaura un clima di fiducia e di continua
  interazione con e tra i dipendenti.

6.3 – MODELLO McEWAN (2013)
Questo modello mette in relazione 4 profili con 5 dimensioni e indica il processo con il quale
un’azienda diventa più “smart” e più aperta.
• Traditional: Struttura classica e gerarchica delle piccole e
  medie imprese.
• Emergent: Simile alla precedente ma aumenta la
  complessità del lavoro e aumentano le gerarchie e le
  responsabilità manageriali. Le conoscenze sono maggiori e
  complicate.
• Networked: in questo caso vi è un’ampia gerarchia. I flussi
  di conoscenza sono più complessi e ripetuti in modo da
  collegare numerose postazioni.
• Hyper-networked: diversamente da quello precedente, vi
  è assenza di gerarchia e di controllo. La conoscenza è in
  continua crescita.

RUOLO DELLO SMART
WORKING DURANTE IL
      COVID

2.1 INTRODUZIONE

Da marzo 2020, stiamo vivendo una situazione di difficoltà e
disagio, forse mai avvenuta prima. Il COVID-19, oltre ad aver
messo a dura prova il Governo e le strutture sanitarie italiane,
ha messo alla prova anche miglia di lavoratori, che si sono
trovati a lavorare da casa in Smart Working, da un momento
all’altro.

Sicuramente possiamo affermare che l’avvento dello Smart Working in Italia
non è avvenuto in seguito al COVID-19; infatti, nel nostro paese, prima di
questa emergenza alcune aziende avevano deciso di adottare la possibilità
di far lavorare alcuni loro dipendenti da casa. Inizialmente questo
esperimento non andò a buon fine, in quanto il numero di lavoratori che
decisero di lavorare da casa fu molto basso rispetto alle aspettative e
rispetto ad altri paesi.

L’Osservatorio Politecnico di Milano, ad ottobre del 2019, ha stimato circa
570.000 smartworker.
In molti sostengono che, il fatto che molti lavoratori si siano trovati
catapultati in questo modo tutto nuovo di lavorare, vadano ad adottare
questo metodo lavorativo anche in futuro, quando l’emergenza sanitaria
sarà finita; perché, come vedremo in seguito, lo Smart Working ha
sicuramente una serie di svantaggi, ma allo stesso tempo una serie di
vantaggi sia per l’azienda che lo adotta, ma anche e soprattutto, per il
lavoratore stesso.

2.2 VANTAGGI E SVANTAGGI DELLO SMART
WORKING

            Andiamo ora ad analizzare brevemente quali sono i vantaggi e gli
            svantaggi del lavoro agile. Per quanto riguarda i vantaggi,
            possiamo dire che lo Smart Working offre:

            Una maggiore flessibilità dell’orario di lavoro
            La possibilità di lavorare all’interno dell’ambiente domestico
            L’opportunità di mandare avanti nello stesso momento attività
            lavorative e di cura domestica e familiare

La possibilità di passare del tempo con i parenti conviventi
mentre si lavora
Una maggiore capacità di concentrazione grazie all’ambiente
domestico
Il risparmio di tempo negli spostamenti
Minor costi relativi allo spostamento e al pasto fuori

Oltre a questi innumerevoli vantaggi, il lavoro agile però, presenta anche una serie di
svantaggi che non si possono non prendere in considerazione.
I principali svantaggi dello Smart Working sono:

La perdita di socialità con i colleghi di ufficio
La sensazione di essere confinati all’interno dell’ambiente domestico
Lo smarrimento della suddivisione del giorno in tempo lavorato e tempo libero
La frammentazione delle attività di lavoro e di cura domestica e familiare
La difficoltà di svolgere operazioni complesse con uno o più gruppi di lavoro
La complessità del dialogo a distanza con colleghi e responsabili
Disagi e problemi di natura tecnologica

Ora, non sappiamo dire con precisione se i vantaggi dello SW siano più rilevanti degli
svantaggi o viceversa, in quanto tutto questo, dipende da lavoratore a lavoratore.
Personalmente posso dire che, un lavoro svolto con l’aiuto, l’appoggio e la supervisione di
altre persone non potrà mai essere superato da un lavoro svolto all’interno dell’ambiente
domestico, nonostante gli innumerevoli vantaggi.

2.3 LE CONDIZIONI ORGANIZZATIVE PER UNO
       SMART WORKING DIFFUSO ED EFFICACE

L’organizzazione interna di un’impresa che adotta lo Smart Working è
sicuramente diversa rispetto a quella di un’altra impresa che invece,
non lo adotta, e che quindi ha tutti i lavoratori “sotto mano”.

A Marzo 2020, l’introduzione diffusa ed improvvisa dello Smart
Working all’interno delle imprese ha richiesto di effettuare degli
interventi riguardanti sia le strutture di responsabilità, sia i
meccanismi organizzativi.

Infatti, solitamente l’introduzione dello Smart Working può essere
accompagnata: dalla definizione di ruoli e di unità organizzative più
specializzati così da poter andare ad individuare degli obiettivi che
abbiano dei risultati più specifici e misurabili; oppure essa può essere
accompagnata da una riprogettazione che ha l’obiettivo di rendere
più autonomi e meno interconnessi fra di loro, le diverse unità
organizzative e i diversi ruoli che si svolgono all’interno dell’impresa.

Una cosa molto importante da tenere in considerazione e da non
dimenticarsi è che i luoghi all’interno dell’azienda dove il lavoro viene
svolto non sono solamente degli spazi dove i lavoratori svolgono i
propri compiti e le proprie mansioni, ma sono anche degli spazi dove
avviene la crescita del lavoratore, la sua formazione personale e
professionale.

2.4 L’INDAGINE

L’Istituto di Ricerca sulla Popolazione e le Politiche Sociali, ha elaborato ed ha descritto i
risultati dell’indagine “Smart Working e questioni di genere negli enti di ricerca”.
Tra i rispondenti al questionario sullo SW, il 45,20% è rappresentato da uomini mentre il
54,80% da donne. Tale figura mostra la distribuzione dei rispondenti per genere e per
classe di età.

Come viene dimostrato dalla figura le donne superano gli uomini per numero in tutte le
classi di età e per entrambi i sessi la classe di età più numerosa è quella compresa tra i
46 e i 55 anni.

Da tali domande è emerso che nella maggior parte dei casi sia
uomini che donne si sono impegnati nella stessa misura nella cura e
nel lavoro domestico. Inoltre, un’altra domanda, era volta a valutare
come gli uomini e le donne avessero impegnato il loro tempo libero.
Dal questionario è emerso che in percentuale maggiore le donne
rispetto agli uomini, hanno preferito dedicare il loro tempo libero al
riordino domestico, alla sperimentazione nella cucina, allo sport
praticato a casa ecc.

Gli uomini invece, in percentuali maggiori rispetto alle donne,
hanno preferito leggere, partecipare a corsi di approfondimento
online, leggere, guardare film e serie tv e allo shop online. Più o
meno nelle stesse percentuali, sia uomini che donne si sono
dedicati allo stesso modo alla cura del benessere fisico e al riposo.

Quindi possiamo notare che, sotto questo punto di vista, il
lockdown ha rafforzato ancora di più una divisione di genere non
solo per quanto riguarda il carico di lavoro domestico e familiare,
ma anche per quanto riguarda l’impiego del tempo libero passato in
casa.

2.5 COSA NE SARA’ DELLO SMART WORKING
DOPO L’EMERGENZA SANITARIA

Dall’indagine fatta dall’ Istituto di Ricerca sulla Popolazione e le Politiche Sociali, è
emerso che la maggior parte dei lavoratori sarebbe disposto a continuare a lavorare
in SW anche dopo l’emergenza sanitaria, perché ritengono che esso può dare molti
più benefici che svantaggi. Una piccola minoranza invece, desidera tornare a lavorare
presso il proprio posto di lavoro e sedersi alla propria scrivania, perché li, sono più
efficienti rispetto che a casa.

2.5 COSA NE SARA’ DELLO SMART WORKING
DOPO L’EMERGENZA SANITARIA

Quindi una domanda sorge spontanea, dopo
l’emergenza COVID-19, questo diverso modo di
lavorare, scomparirà del tutto oppure verrà utilizzato
sempre di più dalle aziende?

2.6 CONCLUSIONI

In conclusione possiamo dire che lo Smart Working, in
questo periodo di pandemia, non può essere considerato
una soluzione semplice ed immediata ai problemi che ci
si sono presentati davanti da marzo 2020; e l’adozione di
tecnologie sempre più elevate, non rappresenta in tutti i
casi una garanzia efficace.

2.6 CONCLUSIONI

Infatti, se da una parte lo Smart Working permette di non creare assembramenti nei luoghi di
lavori e di limitare gli spostamenti, dall’altra parte i lavoratori si trovano catapultati in un modo
tutto nuovo di lavorare dove non hanno più determinati limiti di spazio e di tempo. Per alcuni
tutto questo è molto favorevole e riescono ad essere molto più produttivi, per altri lavoratori
invece, si verifica il caso opposto.

Quindi, è giusto adottare lo Smart Working per tutti i benefici che esso porta, ma è altrettanto
giusto introdurlo all’interno dell’impresa in modo diffuso ed efficacie. Questa introduzione a
sua volta, ha bisogno di investimenti riguardanti il nuovo tipo di organizzazione che è
necessario adottare.

SMART WORKING NELLE PMI

1. CARATTERISTICHE DELLE PMI

 Definizione di impresa: '' Si considera impresa
 ogni entità, a prescindere dalla forma giuridica
 rivestita, che eserciti un'attività economica. In
 particolare sono considerate tali le entità che
 esercitano un'attività artigianale o altre attività
 a titolo individuale o familiare, le società di
 persone o le associazioni che esercitino
 un'attività economica.''.

 •Per la classificazione del tipo di impresa
 possono essere usati parametri quantitativi e
 parametri qualitativi.

Parametri quantitativi:

• numero di dipendenti
• fatturato annuo
• totale di bilancio

Parametri qualitativi:

• Coincidenza tra soggetto economico e management

• Scarsa specializzazione del management

• Contatti personali tra direzione e dipendenti

• Difficoltà nell’accesso al credito

• Scarso potere contrattuale nei confronti di terzi in
  generale

• Quota di mercato ridotta

L'insieme di queste caratteristiche qualitative comporta di conseguenza
una scarsa pianificazione delle fonti di finanziamento, con probabili
ripercussioni negative in futuro, che comprendono un eccessivo ricorso
all'indebitamento, specialmente nel breve periodo, causando così uno
squilibrio tra fonti e impieghi (attivo e passivo).

Nonostante ciò le Pmi costituiscono l’elemento portante dell’economia
italiana, andando a formare la quasi totalità delle imprese in Italia,
nonché contribuendo in modo considerevole alla formazione del PIL e
dando numerosi posti di lavoro ai cittadini.

2. SMART WORKING NELLE PMI
• Le PMI rappresentano numericamente solo il 4,86% del tessuto
  imprenditoriale italiano(circa 206 mila PMI).

• L'utilizzo dello smart working viene giustificato dai benefici che le
  imprese possono trarre da esso; benefici(come abbiamo già visto)
  che ruotano attorno alla maggior flessibilità per il lavoratore, sia in
  termini di orario che di luogo di lavoro, con correlata una migliore
  performance, di cui ne trae vantaggio sia il dipendente stesso, che
  l’impresa indirettamente.

• Per raggiungere tali obiettivi è necessario però, ridefinire l’assetto
  organizzativo aziendale, preparare dei piani di training formativo
  ed introdurre la strumentazione tecnologica necessaria per lo
  svolgimento del lavoro in modalità smart.

• Secondo l'Osservatorio Innovazione Digitale delle PMI, codeste, per
  inserire nella propria organizzazione questo processo di
  trasformazione digitale, dovrebbero principalmente tener in
  considerazione:

1. l' interesse verso il digitale del vertice aziendale;

2. l'organizzazione, la governance e la cultura digitale;

3. i processi aziendali coinvolti;

4. le tecnologie nei processi di interfaccia/di supply chain.

• Le grandi imprese, chiamate pioniere di questa nuova metodologia, hanno affrontato
  tale sfida con più facilità.

• Di seguito abbiamo riassunto le caratteristiche principali delle PMI e delle grandi
  imprese, relative allo smart working; da ciò possiamo capire perché le grandi imprese
  sono maggiormente facilitate:

Vediamo quanto è diffuso lo smart working nelle PMI..

• Secondo i dati rilevati dall’Osservatorio sullo smart working del Politecnico di Milano
  relativi all'ultimo anno prima dell'emergenza sanitaria, le iniziative di tipo strutturato
  vengono attualmente adottate solamente dal 8% delle imprese, mentre quelle di tipo
  non strutturato dal 16%. Il 9% del campione si dichiara possibilista in merito
  all'introduzione, mentre solo il 2% ha già un programma di introduzione previsto nel
  breve periodo, mentre tra coloro che ancora non lo applicano solamente il 19% ritiene
  possibile un’introduzione futura, a fronte di un 38% che si ritiene totalmente
  disinteressato (si tratta soprattutto di aziende che operano nei settori manifatturiero,
  costruzioni/riparazioni/installazioni), oltre ad un 8% di imprese che addirittura non sa di
  cosa si stia parlando se viene citato lo smart working.

• Questo per quanto riguarda i dati sull’adozione dello smart working, invece in
  riferimento ai problemi riscontrati nella fase di introduzione iniziale si riscontra per la
  maggior parte dei casi (53%) l’idea, o la reale constatazione, del fatto che esso non sia
  applicabile all’interno della propria realtà aziendale.

3. DIFFICOLTA’ NELL’INTRODUZIONE DELLO SMART
WORKING
Le difficoltà principalmente riscontrate sono:

• Mancanza delle risorse in termini economici e di competenze, oltre al fatto
  che il passaggio da una metodologia di lavoro, ormai consolidata, ad una
  nuova non è semplice, comportando uno sforzo considerevole anche dal
  punto di vista culturale, ma soprattutto diventa gravoso in termini di costi.

• Mancanza di strategie di implementazione e di processi ben strutturati.

• Disinformazione dell'argomento.

• In alcuni casi non è possibile utilizzare questa metodologia
  perché si ritiene che certe mansioni dovrebbero essere svolte
  necessariamente nel posto di lavoro (per esempio: bar,
  ristoranti).

• Molto spesso le PMI preferiscono quei modelli organizzativi del
  lavoro fondati sul controllo diretto delle risorse umane ,
  registrazione delle presenze, monitoraggio dell’orario di lavoro,
  gestione delle assenze.

• Una PMI su quattro ha affermato di essere stata vittima di
  almeno un attacco informatico nel corso della sua vita aziendale.

• Scarso utilizzo della pubblicità online.

RICERCA DI LENOVO
Questa ricerca analizza il rapporto tra PMI (e i loro dipendenti) e la tecnologia. Da
essa si riscontra che per i datori di lavoro è molto conveniente ascoltare il parere dei
dipendenti sugli attuali ambienti di lavoro. Dalla ricerca è emerso che:

• il 60% dei dipendenti delle PMI non sono appagati dal loro ambiente lavorativo,
  mentre il 79% dei decision maker aziendali si;

• in ambito di esigenze lavorative, le aziende devono avere una visione non rivolta
  solamente al presente, ma anche al futuro, dove molti dipendenti di PMI non
  possono scegliere le tecnologie migliori, che ritengono adeguate per le proprie
  mansioni;

• inoltre è stato notato che non basta avere le tecnologie adeguate per ogni attività,
  ma devono poter ottenere supporto durante l’intero ciclo di vita dei prodotti che
  acquistano.

4. CONVENIENZA NELL’UTILIZZO DELLO
    SMART WORKING

Nonostante tutte le difficoltà che si possono incontrare, alcune PMI sono ugualmente riuscite
ad introdurre lo smart working al proprio interno. Considerando i vantaggi che si possono
riscontrare, qui brevemente ricapitolati:

•   possibilità di lavorare da remoto;
•   flessibilità negli orari di ingresso, uscita e pausa pranzo;
•   ripensamento degli spazi di lavoro;
•   cultura aziendale orientata al raggiungimento di obiettivi;
•   tecnologie a disposizione dei collaboratori per svolgere le proprie attività da remoto.

A questo punto bisogna domandarsi se, per le PMI, sia realmente conveniente, l'utilizzo o
meno dello smart working.

STEP DA VALUTARE E STUDIARE:

1. Effettuazione di un analisi analisi preliminare, dove si valuta se si hanno tutte le risorse
   necessarie .
2. Fare un rapporto fra i vantaggi e svantaggi.
3. Se risulta conveniente applicare lo smart working l'impresa poi procederà ad elaborare un
   progetto per ridefinire la propria organizzazione.

  Le aziende quindi dovranno capire se le energie/risorse impiegate, saranno poi in futuro
  ripagati

Possiamo, dunque, affermare che lo smart working non è molto diffuso tra le PMI.

• Un notevole cambiamento però c'è stato durante l'emergenza sanitaria, dove oltre il 50%
  delle piccole e medie imprese hanno deciso di adottare lo smart working, o meglio un
  modello di lavoro a distanza in grado di assicurare la continuità del lavoro e
  contemporaneamente cercando di contenere la pandemia. L'emergenza ha così costretto
  molte aziende a rivedere i propri piani e processi interni e concedere maggiore flessibilità
  organizzativa e temporale ai propri addetti, evitando così assembramenti e situazione di
  rischio. Hanno dovuto valutare con attenzione dove destinare le poche risorse a
  disposizione, per assicurarsi di realizzare interventi volti a mantenere la stabilità e assicurare
  la crescita.

• Ci sono state anche degli aiuti da parte dello Stato per agevolare l'introduzione dello smart
  working , soprattutto per le piccole-medie imprese, che magari riscontrano più difficoltà
  rispetto alle altre. Tra questi possiamo evidenziare: la possibilità di un accesso rapido al
  fondo di garanzia, la sospensione dei pagamenti delle forniture dei servizi, come gas ed
  energia elettrica, la sospensione dei termini degli adempimenti societari ed una riduzione
  dei prezzi di alcuni prodotti sanitari.

CASO PRATICO –
QUESTIONARIO SMART
 WORKING NELLE PMI

Con l’esplosione della pandemia del Coronavirus, la grande
maggioranza delle attività lavorative ha subito una brusca
battuta d’arresto. In soccorso di molte aziende è venuta la
modalità del lavoro da remoto, ovvero lo smart working.
Con l’emergenza sanitaria e la necessità del distanziamento
sociale, lo smart working ha rappresentato per molte
imprese una soluzione per non fermarsi del tutto, per cui le
aziende si sono adoperate in fretta per poter attivare per le
proprie risorse il lavoro da remoto e poter garantire una
continuità operativa assicurando al contempo la sicurezza
sanitaria.

L’IDEA INIZALE

L'idea di questo questionario è nata con lo scopo di raccogliere
informazioni riguardante la nuova modalità lavorativa in Smart Working.

             https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSccENhWdhXDsGjo8mAnhTxr
                       YLD5rwUfI7twQQVV5Hlwnai_7Q/viewform?usp=pp_url

 Questo è stato sottoposto a diverse aziende, in particolare ad aziende di
 Macerata, Milano e Lecce, questo per avere un maggiore confronto su come le
 aziende meridionali, centrali e settentrionali si siano comportate.
 Purtroppo a causa di questa pandemia e delle vacanze pasquali nell'intermezzo,
 nessuna azienda si è prestata a rispondere al questionario inviatogli.

LA STRUTTURA DEL QUESTIONARIO
Nella prima sezione ci sono domande al fine di
capire la tipologia di azienda, la grandezza in base
al numero di dipendenti, se l'azienda prima del
periodo di pandemia ha svolto attività di smart
working, ...

Nella seconda sezione, invece, ci sono
domande più personali che permettono di
capire il benessere dei dipendenti al fine di
capire se questa modalità telematica ha
migliorato o peggiorato le prestazioni
lavorative.

PURTROPPO…

Non avendo dati su cui basarci, ci si può basare
su fonti prese da internet e riflessioni personali
al riguardo: secondo me, le aziende del sud
sono rimaste un po' più spiazzate da tutto
questo periodo quando magari erano meno
organizzati per l'erogazione lavorativa in
telematica.

Secondo un rapporto di Bankitalia le aziende che utilizzano il lavoro da
remoto sono aumentate dal 28.7% del 2019 al 82.3% del 2020, mentre
la percentuale di lavoratori che hanno lavorato da casa almeno una
volta a settimana è passata dal 2.4% del 2019 al 33% del II trimestre
del 2020. "A usufruire di più del lavoro da remoto sono state le donne
e i lavoratori più istruiti. L'uso dello Smart Working è stato però
limitato da diversi fattori: un limite naturale alla tele lavorabilità di
alcune funzioni del settore pubblico a un limite legato alle ridotte
competenze del personale, mentre gli investimenti in dotazioni
informatiche sostenuti dagli enti non hanno inciso in maniera
significativa".

Più di due grandi imprese su tre hanno dovuto
aumentare le dotazioni di pc portatili e altri
strumenti hardware (69%); tre PA su quattro
hanno incoraggiato i dipendenti a usare i
dispositivi personali, il 50% delle PMI non ha
potuto operare da remoto. Nonostante le
difficoltà, questa tipologia di Smart Working
atipico ha contribuito a migliorare le
competenze digitali dei dipendenti e ad
abbattere barriere e pregiudizi sul lavoro agile.

COSA PREFERISCONO GLI ITALIANI?

Analizzando le preferenze dei lavoratori italiani
si osserva un preponderante volontà (76,8%) di
alternare giorni lavorativi in ufficio ad altri di
home working, una flessibilità tipica del lavoro
agile. Pochissimi (9,64%) sembrano preferire il
lavoro esclusivamente da casa, rispetto al
lavoro solo in ufficio (preferito dal 13,58%).

In particolare:
 il 15,76% sceglierebbe di restare a casa massimo un giorno a
  settimana;
 l’80,74% farebbe più o meno a metà, lavorando da casa 2-3
  giorni a settimana;
 il rimanente 3,5% sceglierebbe di stare a casa la maggioranza
  del tempo (4-5 giorni a settimana).

Da altre fonti è emerso che il lavoro agile non decolla tra
le piccole e medie imprese, soprattutto quelle a vocazione
manifatturiera operative in Umbria, Veneto, Toscana e
Marche. Liguria, Lazio, Lombardia e Piemonte le regioni
più all’avanguardia.

IL CASO DEL SUD

Da segnalare è il caso del Sud Italia dove, pur essendo tale item prioritario, assume minore
rilevanza rispetto ad altri fattori. Il 26,6% afferma infatti che a far propendere per la
decisione di tornare in sede è stata la consapevolezza che le aziende non sono
sufficientemente attrezzate per organizzare il lavoro in modalità smart, mentre il 22,4%
chiama espressamente in causa l’esigenza degli imprenditori di ‘controllare’ meglio i
dipendenti, dimensione che dovrebbe essere del tutto ripensata in una logica di lavoro per
risultato.

Tra le scelte che hanno fatto propendere per proseguire l’esperienza del lavoro agile, più che la
volontà di modernizzare l’organizzazione del lavoro, prevale l’impossibilità di garantire, con la
presenza in sede di tutti i dipendenti, il distanziamento imposto dalle normative. È questo,
secondo la maggioranza dei consulenti interpellati (il 32,2%) il motivo principale per cui le
aziende continuano a tenere i lavoratori a casa, in modalità agile.