Piano Industriale 2017-2020 - Il Sole 24 Ore
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Piano Industriale 2017-2020
Marzo 2017Disclaimer
Questo documento, elaborato dal Gruppo 24 ORE (‘‘il Gruppo’’), presenta esclusivamente scopi informativi.
Il presente documento contiene dati previsionali, proiezioni, obiettivi, stime e previsioni che riflettono le attuali stime
del Management della Società in merito ad eventi futuri. Tali previsioni comprendono, ma non si limitano a, tutte le
informazioni diverse dai dati di fatto, incluse, senza limitazione, quelle relative ai risultati operativi, la strategia, i
piani, gli obiettivi e gli sviluppi futuri nei mercati in cui il Gruppo opera o intende operare.
Il Gruppo, i rispettivi consulenti, rappresentanti, amministratori, dirigenti o dipendenti non possono essere ritenuti
responsabili (per negligenza o per altro) per qualunque perdita derivata dall’uso di o dall’affidamento su questo
documento e i suoi contenuti.
Tutte le informazioni prospettiche qui contenute sono state predisposte sulla base di determinate assunzioni che
potrebbero risultare non corrette e pertanto i risultati qui riportati potrebbero variare.
La capacità del Gruppo di ottenere risultati e obiettivi previsti dipende da fattori esterni. I risultati effettivi potrebbero
differire da quelli previsti o impliciti nei dati previsionali.
Fatta salva l’osservanza delle leggi applicabili, il Gruppo non si assume alcun impegno di aggiornare pubblicamente
e di rivedere previsioni e stime, qualora fossero disponibili nuove informazioni, di eventi futuri o di altro.
Né il presente documento né la sua consegna ad alcun destinatario costituisce o intende costituire o contiene o
forma parte di alcuna offerta o invito a comprare o vendere titoli o strumenti finanziari collegati. Ogni eventuale
offerta o sollecitazione sarà effettuata per mezzo di un prospetto informativo.
2Indice
1 Il Gruppo 24 ORE oggi
2 Posizionamento e contesto di mercato
3 Linee guida e azioni strategiche del Piano 2017-2020
4 Proiezioni economico-finanziarie
3Gruppo 24 ORE overview
Gruppo 24 ORE in breve Principali dati economici consolidati
■ Il Gruppo 24 ORE è il principale gruppo editoriale
€mln 2015 2016PC(1) 2016Adj(2)
multimediale attivo in Italia nel settore
dell'informazione economica, finanziaria,
professionale e culturale Ricavi 325 284 284
■ L’offerta informativa del Gruppo 24 ORE si
EBITDA 1 (23) (14)
compone del quotidiano Il Sole 24 ORE, tra le
principali testate a livello nazionale, l’agenzia di
stampa Radiocor Plus, il portale online e Radio 24 EBIT (14) (69) (35)
■ Nei servizi ai professionisti e alle imprese, il Gruppo
occupa una posizione di mercato fortemente
competitiva con le proprie banche dati e i servizi
online, così come nel mercato della education dove Aree di Business – Ricavi(3) 2016
il Gruppo propone un’ampia gamma di prodotti
formativi per differenti target. Infine, attraverso la 0%
1 Quotidiano 42%
Cultura, si occupa dell’organizzazione di mostre e
appuntamenti culturali 20% 2 Radiocor Plus 4%
Compagine azionaria 40%
3 Radio 6%
4 Tax&Legal 20%
Azioni Proprie Mercato 60%
5 System (Pubblicità) 14%
2,5% 30,0% 67,5%
80% 6 Education&Services 7%
7 Cultura 7%
100%
(1) Dati di prechiusura non ancora definitivi; (2) Dati di prechiusura adjusted per oneri non ricorrenti; (3) Ricavi BU System al netto elisioni infragruppo
120%
4Aree di Business: una visione d’insieme
1 Quotidiano: 42% 7 Cultura: 7%
Area a cui fanno capo il quotidiano il Sole24 ORE, Business Unit che opera nell’ambito
i prodotti digitali collegati, i quotidiani verticali, i dell’organizzazione e realizzazione di mostre,
periodici, i collaterali e il sito web produzione di contenuti editoriali e
pubblicazione di libri
2 Radiocor Plus: 4%
Rappresentata dall’Agenzia di Stampa Radiocor 6 Education&Services: 7%
Plus, include anche attività di realizzazione di Ricavi
notiziari specialistici, prodotti informativi e 2016: Education&Services offre formazione,
servizi di comunicazione personalizzati
€ 284mln in aula e online, per giovani laureati,
manager, professionisti, oltre a
conferenze annuali ed eventi sul
3 Radio: 6% territorio. Rientrano nell’area le attività
di Next24 che svolge servizi di
Business Unit che gestisce l’emittente nazionale supporto alle imprese nei processi
Radio 24, caratterizzata dal format editoriale d’innovazione e trasformazione digitale
News & Talk
4 Tax&Legal: 20% 5 System (pubblicità): 14%(1)
Tax&Legal sviluppa sistemi integrati di prodotto, a contenuto Area che svolge l’attività di concessionaria di
tecnico e normativo, rivolti al mondo dei professionisti, delle pubblicità dei principali mezzi del Gruppo (80%) e di
aziende e della pubblica amministrazione. Gli specifici alcuni mezzi di Terzi (20%) sia sul mercato nazionale
segmenti di mercato sono presidiati da tre principali linee di che interazionale
prodotto: (i) Fisco/Lavoro/Economia; (ii) Diritto; (iii) Edilizia e
Pubblica Amministrazione
(1) Quota System al netto delle elisioni infragruppo, al lordo andrebbe a rappresentare il 41% dei ricavi (sottraendo quote alle altre BU in ragione dei ricavi pubblicitari)
5Indice
1 Il Gruppo 24 ORE oggi
2 Posizionamento e contesto di mercato
3 Linee guida e azioni strategiche del Piano 2017-2020
4 Proiezioni economico-finanziarie
6Posizionamento di Mercato Gruppo 24 ORE
Distintività del Brand nel mercato dei media economico/finanziari
Pubblico di alto livello socio-demografico, con punti di esclusività sulle tematiche riconosciute come
Quotidiano
core: normativa, finanza, cultura
Autorevolezza e alta credibilità nell’approfondimento dei contenuti specialistici per rispondere ai
bisogni informativi del pubblico professionale
Customer base molto fidelizzata (in termini di % abbonamenti)
Primo sito di news finanziaria/economica/normativa per mercato e per utenti
Posizionamento distintivo grazie all’unicità del format ‘‘News & Talk’’ nel panorama nazionale
Forte personalità informativa e autorevolezza della programmazione
Radio
Audience con un alto livello socio-demografico (68% laureati e diplomati) che ha consentito a Radio 24
di conseguire uno dei più alti rapporti tra fatturato pubblicitario e ascoltatori del mercato radiofonico
nazionale
Elevata capacità di creare progetti ed eventi sul territorio
7Posizionamento di Mercato Gruppo 24 ORE (segue)
Patrimonio documentale di Gruppo distintivo ed unico nel mercato, con brand forti e riconosciuti (Il
Sole 24 Ore, Sistema Frizzera, Guida al Lavoro, Guida al Diritto) sui diversi mercati di riferimento
Tax&Legal
Posizionamento molto forte su mercato fisco e lavoro e in crescita su mercato diritto
Sistema d’offerta già fortemente digitalizzata (80% dei ricavi attuali), con ulteriori prospettive di
incremento grazie ad una riconosciuta capacità di innovazione tecnologica
Rete di agenti specializzata e capillare sul territorio sul target professionisti e aziende
Ampia offerta formativa per i diversi target, da giovani neolaureati a manager, professionisti e
Education&Services
executive, con flessibilità della metodologia didattica (formazione blended, in aula e online)
Forte integrazione dei contenuti con le redazioni di Quotidiano e Radio
Network distintivo con le più importanti imprese partner sia della Business School (placement, stage,
testimonianze, faculty e case history aziendali) sia dell’organizzazione di eventi e Road show sul
territorio
Offerta e-learning con un catalogo di prodotti unico sul mercato (sia in autoformazione che in formula
assistita con gli esperti del Sole 24 Ore)
8Evoluzione del contesto di mercato: ricavi diffusionali
Il processo di transizione dai mezzi di fruizione tradizionali a quelli digitali si stima
possa portare ad una leggera contrazione dei ricavi diffusionali complessivi di mercato
- quotidiani e periodici - nel periodo 2017-2020
Ricavi Digitali (€mld)
Evoluzione Ricavi Diffusionali (€mld)
0,6 CAGR 15-20
0,5
CAGR Digitale +20,2% Totale 0,4 Totale +20,2%
0,5
15-20 Tradizionale -2,9% -0,4% 0,3
0,2 40% Periodici +16,9%
0,2
0,1 46%
3,0 60% Quotidiani +22,7%
2,6 2,6 2,6 2,6 54%
0,0
2,5 0,2 0,2 0,4 2015 2020
0,5
2,0
2,4 2,4 2,2
1,5 2,1
Ricavi Tradizionali (€mld)
1,0 4,0
2015 2016 2018 2020 CAGR 15-20
3,0
2,4
2,1 Totale -2,9%
2,0
55% Periodici -4,1%
93% 51%
82%
1,0 Quotidiani -1,5%
2015 2020 45% 49%
0,0
7% 18% 2015 2020
Fonte: Pwc, Global Entertainment and Media Outlook 2016-2020 (dato 2015 actual e 2016-2020 stimati)
9Evoluzione del contesto di mercato: ricavi pubblicitari
Il mercato pubblicitario di riferimento è atteso in leggera crescita nel periodo 2017-2020,
spiegabile principalmente con l’espansione dell’internet advertising presidiato da player
che operano su larga scala (‘‘OTT’(1)’)
Ricavi Digitali(2) (€mld)
Evoluzione Ricavi da Advertising (€mld) 2,3
CAGR 15-20
1,8
CAGR Digitale(2) +5,3 % Totale 1,6 Totale +5,3%
1,3
15-20 Tradizionale -4,1% +0,8% 1,3 17% Periodici +11,9%
13%
4,0 7% 6% Quotidiani +2,6%
3,0 2,7 2,7 2,7 2,8 0,8 Altro Web +4,3%
80% 77%
2,0 1,3 1,3 1,5 1,6 0,3 Web advertising
principalmente
2015 2020 presidiato da OTT
1,0
1,4 1,3 1,2 1,1
0,0
2015 2016 2018 2020 2,5 Ricavi Tradizionali (€mld)
2,0 CAGR 15-20
1,5
1,4
1,1 Totale -4,1%
48% 27%
59% 1,0 Radio +3,8%
28% 40%
18% Periodici -12,0%
2015 2020 0,5
45% 42% Quotidiani -5,6%
0,0
52% 41% 2015 2020
(1) ‘‘Over the top’’, operatori come Facebook e Google; (2) esclusi ricavi da ‘’paid serch internet advertising’’
Fonte: Pwc, Global Entertainment and Media Outlook 2016-2020 (dato 2015 actual e 2016-2020 stimati)
10Indice
1 Il Gruppo 24 ORE oggi
2 Posizionamento e contesto di mercato
3 Linee guida e azioni strategiche del Piano 2017-2020
4 Proiezioni economico-finanziarie
11Gruppo 24 ORE: linee guida strategiche del Piano 2017-2020
Rilanciare il modello editoriale e informativo
Accelerare lo shift al digitale cogliendone le relative
opportunità
Linee guida
Ridisegnare processi e organizzazione per realizzare
strategiche efficienze e sinergie all’interno del gruppo
Rafforzare il posizionamento di gruppo multimediale
integrato, facendo leva sul Brand
Target di Piano
Sviluppare un modello di business economicamente
sostenibile e orientato alla creazione di valore
12Principali azioni di piano volte a porre in atto le linee guida strategiche
Principali azioni di piano
A
Realizzazione di un piano di rilancio del
quotidiano
B Valorizzazione delle principali aree di attività
C Razionalizzazione dei costi
13Principali azioni di piano volte a porre in atto le linee guida strategiche
Principali azioni di piano
A
Realizzazione di un piano di rilancio del
quotidiano
B Valorizzazione delle principali aree di attività
C Razionalizzazione dei costi
14A Realizzazione di un piano di rilancio del quotidiano
1 Nuovo piano editoriale 2 Sviluppo Digitale
Adozione Nuovo Piano Editoriale di ■ Forte impulso alla diffusione digitale grazie
rilancio: all’attuazione di un piano editoriale
multimediale su tablet, web e mobile e agli
■ Revisione generale del concept investimenti tecnologici previsti
editoriale allo scopo di rendere il
Quotidiano
quotidiano uno strumento di lavoro ■ Accelerazione dell’integrazione tra carta e
per il lettore, in grado di offrirgli una Il Sole 24 digitale anche tramite ulteriore rafforzamento
completa visione d’insieme con un dell’offerta web
ORE
taglio economico finanziario
■ Riorganizzazione dei processi al fine di favorire
■ Focalizzazione verticale l’integrazione cartaceo/digitale
esclusivamente su argomenti a valore
aggiunto per la clientela business,
risparmiatori e lettori ad elevato 3 Innovazione
profilo
■ Lancio di una nuova piattaforma web fondata su un’offerta di contenuti
■ Maggiore arricchimento informativo destinata ad utenti consumer, a grandi clienti attivi nel settore
relativamente a tematiche economico-finanziario e studi professionali
professionali, principalmente in
ambito economico, finanziario, fiscale ■ Ottimizzazione del profiling degli utenti al fine di incrementare la
e normativo valorizzazione dei target e delle posizioni premium, per contenere la
contrazione attesa della raccolta pubblicitaria su quotidiani
15Principali azioni di piano volte a porre in atto le linee guida strategiche
Principali azioni di piano
A
Realizzazione di un piano di rilancio del
quotidiano
B Valorizzazione delle principali aree di attività
C Razionalizzazione dei costi
16B Tax&Legal: prosegue l’innovazione nell’offerta digitale
Innovazione
tecnologica di
■ Sviluppo profilazione e personalizzazione di
contenuti e servizi
Tax&Legal prodotto atta a
A generare un ■ Semplificazione modalità di fruizione e
Innovazione concreto vantaggio sviluppo interazione con il cliente
1 competitivo sul ■ Integrazione su un’unica piattaforma digitale
offerta digitale
mercato del patrimonio documentale di gruppo
Education Costante innovazione dell’offerta per accompagnare l’evoluzione
& Services B
delle professioni dei prossimi anni ed anticiparne i bisogni
Valorizzazione ■ Valorizzazione del patrimonio documentale del Gruppo 24 ORE – vero
vantaggio competitivo nel mercato di riferimento - all’interno dell’offerta
2 patrimonio informativa Banche Dati, attraverso un rafforzamento delle sinergie tra
System documentale quotidiano e mondo professionale (focus Diritto)
Oggi 2020
■ Proseguimento nel processo 80%
di digitalizzazione dei prodotti 90%
Radio Shift da cartaceo
3 cartacei, già avanzato rispetto
a digitale al mercato, con conseguente 20% 10%
miglioramento della redditività
Carta Digitale
Cultura Ripensamento ■ Esplorazione e sviluppo nuovi canali distributivi
4
‘‘Go to Market’’ ■ Allineamento delle competenze della forza vendita all’evoluzione dell’offerta
17B Education&Services: un’offerta formativa in continua evoluzione
Rafforzamento ■ Ampliamento della gamma dei corsi offerti Focus
pagina
Tax&Legal
1 offerta formativa ■ Internazionalizzazione dei programmi
seguente
Master ■ Introduzione di elementi di differenziazione
per meglio soddisfare la domanda
Education ■ Creazione di un nuovo sistema formativo
& Services multimediale (incluso sviluppo Business
Focus
2 Sviluppo Online School Busines online) pagina
■
seguente
Sviluppo tecnologico della piattaforma
online
System
■ Formazione professionisti con modello tradizionale su
Rimodulazione aree location ad alto potenziale e modello blended (sessioni in
3 Professionisti e aule e online) su location minori
B2B ■ Rafforzamento corporate education: offerta personalizzata
Radio ad hoc per le imprese (anche e-learning)
■ Introduzione format innovativi
4
Rafforzamento ■ Sviluppo eventi cobranding e progetti speciali sul territorio
Cultura proposta Eventi verso grandi clienti (collaborazione con System)
■ Creazione di eventi online su piattaforma tecnologica live
18B Education&Services: un’offerta formativa in continua evoluzione (segue)
1 Focus: Rafforzamento offerta formativa Master
Tax&Legal
Ampliamento offerta Sviluppo Programmi Sviluppo Programmi
Master post laurea MBA e Executive Master Internazionali
Arricchimento offerta Master per Ampliamento MBA generalisti, in Realizzazione programmi
Education neolaureati con indirizzi specifici partnership con operatori in partnership con
atti a favore lo sbocco internazionali e dedicati a laureati Business School estere
& Services
occupazionale con esperienza lavorativa International study tour
Nuovi Master di specializzazione Sviluppo MBA executive di (company visit) per
nei settori di eccellenza del Made settore neoulaureati ed executive
in Italy Lancio MBA online
System Corsi in lingua inglese Rafforzamento proposta di career
Rafforzamento servizi placement counseling
2 Focus: Sviluppo proposta Online
Radio
Piano di sviluppo di un Lancio nuova piattaforma online ampliando servizi interattivi
nuovo sistema di Introduzione e-learning on demand con percorsi personalizzati
digital education per i
Sviluppo e-learning corporate education
Cultura principali target:
studenti, manager e Business School online: alleanze universitarie per Master online post-graduate
professionisti Sviluppo corsi di formazioni on-line per avvocati-commercialisti
19B System: focus sui mezzi di Gruppo e sui canali digitali
Azioni strategiche rivolte ai Sviluppo e innovazione
1 2
Tax&Legal mezzi di gruppo dell’offerta digitale
■ Sviluppo nuovi prodotti digitali per
■ Sviluppo progetti speciali ad hoc
Education competere in un mercato in
per i clienti: cross-media e
& Services continua evoluzione (video adv,
integrazione dei contenuti
account social e native)
System ■ Valorizzazione del target premium
■ Acquisizione e valorizzazione di
e del posizionamento esclusivo
concessioni di siti terzi
dei mezzi di Gruppo
Radio
■ Sviluppo offerta basata sulle
■ Iniziative dedicate a nuovi progetti abitudini di consumo (DMP) e
editoriali e a nuove aree tematiche rafforzamento piattaforma di
Cultura programmatic buying
20B Radio: rafforzamento del posizionamento distintivo
Evoluzione dei format e ampliamento dei contenuti per favorire
Tax&Legal 1 una crescita dell’audience ed allargare la fascia d’età, in
coerenza con il profilo degli ascoltatori attuali
Education
& Services
Forte azione di comunicazione per aumentare la conoscenza del
2 palinsesto e l’ampiezza/profondità dei temi trattati
System
Rilancio del ruolo del web tramite lo sviluppo di una piattaforma
3 digitale integrata con i contenuti di ascolto radiofonico
Radio
Sviluppo dei progetti pubblicitari e valorizzazione del sito web
Cultura 4 allo scopo di sostenere i ricavi da advertising
21B Cultura: focalizzazione su progetti selezionati e sul Mudec
■ Shift da un modello di business
principalmente focalizzato sulla
Tax&Legal Ridefinizione del crescita dei ricavi ad uno incentrato
1 modello di sul presidio della marginalità,
business attraverso una maggiore selettività
delle iniziative proposte
Education
& Services
■ Concentrazione delle attività
espositive sulla città di Milano,
valorizzando la sede in
2 Focalizzazione su concessione del Mudec e la
System Milano collaborazione con Palazzo
Reale
Radio ■ Focalizzazione e sviluppo della
vendita di progetti e servizi:
concept e allestimento di mostre
3 Revisione del mix chiavi in mano, ad alta
di vendita marginalità, rivolte a realtà
Cultura nazionali ed operatori
internazionali
22Principali azioni di piano volte a porre in atto le linee guida strategiche
Principali azioni di piano
A
Realizzazione di un piano di rilancio del
quotidiano
B Valorizzazione delle principali aree di attività
C Razionalizzazione dei costi
23C Razionalizzazione dei costi: costi diretti e operativi
■ Centralizzazione degli acquisti al fine di garantire una migliore
gestione del processo e beneficiare di potenziali saving
sottostanti le economie di scala
Ridefinizione
1 ■ Maggior ricorso a gare e rinegoziazione dei principali contratti
processo acquisti
Costi in essere al fine di beneficiare di offerte economicamente più
Diretti e vantaggiose
Operativi
■ Riduzione della resa con conseguente contenimento dei costi
di produzione del Quotidiano
2
Razionalizzazione ■ Riorganizzazione del processo di produzione dei contenuti,
costi di produzione raggiungendo una totale integrazione carta/digitale e
razionalizzazione del portafoglio periodici, ottimizzando di
conseguenza i costi produttivi
Riduzione costi ■ Cessazione di attività precedentemente svolte con bassi
Costi del 3 margini e conseguente riduzione di costi commerciali,
Personale commerciali pubblicitari, di marketing e promozione
■ Riduzione dell’utilizzo di collaborazioni esterne
4 Ulteriori saving ■ Ottimizzazione dei costi degli editorialisti
24C Razionalizzazione dei costi: costo del personale
5 Manovra sul costo del Personale
Costi
Diretti e
■ A seguito della riorganizzazione aziendale e dei processi operativi, si prevede una
riduzione dell’organico (giornalisti, dirigenti, poligrafici, grafici e radiofonici)
Operativi
■ Ciò consentirà al Gruppo di raggiungere margini positivi sostenibili a livello di EBIT,
anche nella Business Unit del Quotidiano, entro l’arco di Piano
Costi del
Personale
25Indice
1 Il Gruppo 24 ORE oggi
2 Posizionamento e contesto di mercato
3 Linee guida e azioni strategiche del Piano 2017-2020
4 Proiezioni economico-finanziarie
26Proiezioni economico-finanziarie consolidate
Il Piano Industriale prevede ricavi sostanzialmente stabili ed un graduale ritorno ad una
redditività sostenibile
2016PC(1) 2018E 2020E
CAGR 16-20: +0,9%
■ Il Piano Industriale è
Ricavi 284 295
350,0 275 stato elaborato
Consolidati 250,0 ipotizzando una
(€mln) 150,0 sostanziale stabilità
50,0
-50,0 dei ricavi del Gruppo
2016A 2018E 2019E a beneficio della
valorizzazione delle
attività più redditizie
EBITDA EBITDA 45
Consolidato
50,0 (14) 19 ■ Le azioni di
Adj 2016(2)
0,0 contenimento dei
(€mln)
-50,0 costi diretti,
(23)
operativi e costo del
-100,0
personale
EBIT
50,0 Adj 34 consentiranno di
EBIT (35) 8
2016(2) raggiungere EBIT
0,0 2016A 2018E 2019E
Consolidato positivi nell’arco di
(€mln) -50,0 Piano
-100,0 (69)
(1) Dati di prechiusura non ancora definitivi; (2) Dati di prechiusura adjusted per oneri non ricorrenti
2016A 2018E 2019E 27Proiezioni economico-finanziarie consolidate (segue)
Gli investimenti previsti nell’arco di Piano saranno incentrati sull’innovazione del business
2016PC(1) 2018E 2020E
■ Coerentemente
con la strategia di
riorganizzazione
del business, gli
15,0 investimenti
previsti a Piano
Investimenti 10,0
7 8 7 sono volti a
Consolidati sostenere lo
(€mln) 5,0 sviluppo del
programma di
0,0 digitalizzazione del
2016A 2018E 2019E Gruppo e a
rinnovare reti e
sistemi esistenti
(1) Dati di prechiusura non ancora definitivi
28Proiezioni economico-finanziarie: Business Unit Quotidiano
Il Piano Industriale del Quotidiano evidenzia uno stabile ritorno alla redditività
2016PC(1) 2018E 2020E
350,0
300,0 CAGR 16-20: -2,0%
250,0
200,0
Ricavi 150,0 121 111 111 ■ Il Piano Industriale
Consolidati 100,0 del Quotidiano
(€mln) 50,0 prevede una
0,0 stabilità dei ricavi
2016A 2018E 2019E sia diffusionali che
pubblicitari ed un
30,0 importante ed
EBITDA 20,0 10 ampio
10,0 2
Consolidato 0,0 contenimento dei
-10,0
(€mln) -20,0
costi di produzione,
-30,0 (16) di distribuzione e
del costo del
personale, volto a
20,0 9 raggiungere EBIT
EBIT 2016A 1
2018E 2019E
0,0 positivi nell’arco di
Consolidato
Piano
(€mln) -20,0
-40,0 (27)
-60,0
(1) Dati di prechiusura non ancora definitivi
-80,0
-100,0 29Responsabile Investor Relations: Raffaella Romano, investor.relations@ilsole24ore.com
Responsabile Ufficio Stampa: Ginevra Cozzi, ginevra.cozzi@ilsole24ore.comPuoi anche leggere
