Il controllo dei centri di responsabilità - Unibas
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Il controllo dei
centri di responsabilità
1I centri di responsabilità
Definizione:
Una particolare sub-unità organizzativa il cui soggetto
titolare è responsabile dei risultati, in termini dei efficacia
e di efficienza, da essa conseguiti
Fattori che ne rendono opportuna
l’individuazione:
1. Complessità aziendale (dimensione, mercati presidiati,
accesa concorrenza, ecc.)
2. Delega del potere decisionale (strutture organizzative
formali)
2Modello tradizionale di assegnazione
delle responsabilità economiche ai centri
Obiettivi aziendali
(Redditività)
Sub-obiettivi
dei centri di responsabilità
e indicatori economici
Responsabilizzazione
in base al
principio di controllabilità
Quando l’impresa persegue obiettivi quantitativi di natura economica,
si provvede alla loro suddivisione in sub-obiettivi
per assegnarli ai titolari delle varie unità organizzative
3L’assegnazione degli obiettivi economici ai centri di
responsabilità deve tener conto
degli obiettivi generali dell’organizzazione e delle esigenze dei manager
della dimensione organizzativa della struttura del controllo
Principio della controllabilità Relazione con la struttura
organizzativa aziendale
È il principio base di individuazione dei La suddivisione in centri di responsabilità
centri di responsabilità, secondo cui un esprime, il più delle volte, la struttura
capo-centro è responsabile dei risultati organizzativa dell ’ azienda, spesso
economici che è in grado di influenzare fortemente verticalizzata.
direttamente e significativamente Si hanno, pertanto, centri di
responsabilità di dimensioni via via
minori, dove i soggetti sovra-ordinati
sono responsabili anche dei risultati dei
centri sub-ordinati
4Centri di responsabilità
• dalla tipologia di attività
Unità organizzative caratterizzate • dai risultati perseguiti
• dai risultati ottenuti
Centri
di costo standard
Centri
di costo Centri
di costo discrezionali
(o di spesa)
Centri Centri di
di ricavo profitto autonomi
Centri Centri di profitto
di profitto semi-autonomi
Centri di Centri di profitto
investimento fittizi 5Un esempio di assegnazione delle responsabilità
economiche
Reddito operativo
VERTICE Obiettivo utile: 1200
Obiettivo ricavi: 2800
Obiettivo costi: 1200 Obiettivo costi: 400
PRODUZIONE COMMERCIALE
Centri di costo Centri di ricavo
3 1
REPARTO REPARTO REPARTO 0 VENDITA VENDITA 0
1 2 3 0 NORD SUD 0
600 400 200 1800 1000
Obiettivi Obiettivi
costi ricavi
Obiettivi
costi com .
6Centri di costo
centri centri
di costo standard di costo discrezionali
(o di spesa)
Caratterizzati in prevalenza Contraddistinti dalla massiccia
da costi parametrici o presenza di costi non parametrici,
standardizzabili cioè da costi discrezionali e da costi
(es. materie prime, MOD) vincolati (es. stipendi personale
amministrativo)
Prevalgono nelle funzioni di
Prevalgono nell’area gestione del personale,
della produzione amministrazione, ricerca &
sviluppo, ecc.
7Centri di ricavo
Sono centri di responsabilità il cui titolare deve
ottimizzare i ricavi e ridurre i costi
che è in grado di influenzare direttamente
Sono caratterizzati dalla presenza di ricavi e costi di
natura parametrica, vincolata e discrezionale
i risultati sono misurabili in termini quantitativo-monetari e fisici
e sono individuati in funzione della quantità dei beni e
servizi venduti
Prevalgono nell’area
commerciale
8CENTRI DI PROFITTO
Sono centri di responsabilità il cui titolare deve mirare ad
ottimizzare il risultato economico
di un oggetto o di una particolare «combinazione produttiva»:
business, famiglia di prodotti, cliente, ecc.
9I centri di profitto
Unità organizzative con elevata autonomia decisionale.
Sono tipiche di un assetto organizzativo fortemente
decentrato. Dispongono di leve decisionali capaci di
CENTRI DI influenzare direttamente
PROFITTO • Volume di produzione e vendita
AUTONOMI • Mix produttivo
• Prezzo di vendita
• Prezzo di acquisto delle risorse
• Efficienza nell’impiego delle risorse
CENTRI DI Sono tipici di un assetto organizzativo multidivisionale
PROFITTO Elemento caratterizzante è la pluralità di scambi
SEMI-AUTONOMI interdivisionali, valorizzati attraverso i prezzi interni
di trasferimento
CENTRI DI Sono centri di profitto in cui manca il requisito della
PROFITTO controllabilità da parte del loro responsabile delle
FITTIZI variabili di profitto, ossia la capacità di influenzarlo
direttamente e significativamente
10La distinzione tra centri di profitto e centri di investimento
Sono centri di profitto in cui il responsabile, pur
CENTRI DI PROFITTO disponendo delle leve decisionali dei centri autonomi,
IN SENSO STRETTO non è in grado di controllare il livello degli investimenti,
ossia il capitale investito (fisso e/o circolante)
Sono centri in cui il manager è in grado di controllare
CENTRI DI
costi, ricavi e capitale investito della propria unità
INVESTIMENTO
organizzativa
I titolari dei centri di investimento possono essere responsabilizzati
sulla base del ROI o del RRC (Reddito Residuale Controllabile) o
dell’EVA (Economic Value Added)
Ricavi di vendita
- costi operativi controllabili
Reddito operativo controllabile
RRC
- oneri finanziari impliciti sul capitale investito
= Reddito residuale controllabile 11Contenuto dei centri di responsabilità
economica
Tipi di centro Centri di Centri di
costo Centri di Centri di
costo
ricavo profitto
Caratteri standard discrezionali
Costi Costi
Misurazione Costi
Costi parametrici, parametrici,
economica discrezionali
parametrici discrezionali discrezionali
degli input e di struttura
e di struttura e di struttura
Spesso non Volumi
Volumi
Misurazione Quantità misurabili di vendita
di vendita
degli output fisiche o misurabili (e relativi
con difficoltà (e relativi ricavi)
ricavi)
Ricavi
Come si misura Costi Costi consuntivi vs. Profitto
consuntivi vs. consuntivi vs. consuntivo vs.
la performance costi standard costi di budget ricavi di budget profitto di budget
(ma anche costi)
Conformità
Che cosa agli Efficacia Efficienza
Efficienza
si controlla stanziamenti commerciale ed efficacia
12
di budgetCollegamento struttura organizzativa e
e centri di responsabilità
STRUTTURA PLURIFUNZIONALE
Direzione
generale cdp
cdr Commerciale Produzione cdcp Ammin.ne cdcd
Filiale A Filiale B Stabil. 1 Stabil. 2 Uff. X Uff. Y
Accoglie
centri di costo (cdc) e centri di ricavo (cdr)
I centri di profitto (cdp) in prima battuta
sono un’eccezione
13STRUTTURA MULTIDIVISIONALE
Direzione
cdp
generale
Pianificazione Organizzazione
Finanza
e controllo Marketing R&S e personale cdcd
Divisione Divisione Divisione
cdp
A B C
Marketing Produzione Amministrazione
cdr cdcp cdcd
Accoglie
tutti i tipi di centro,
che in via generale coincidono
con le divisioni
14STRUTTURA A MATRICE
Direzione cdp
generale
cdcp cdr
cdcd Progettazione Produzione Marketing Amministrazione cdcd
Project
Manager 1
Project
Manager 2
Project
Manager 3
cdp Accoglie
centri di costo e di ricavo
e particolari centri di profitto 15Requisito della
CONTROLLABILITÀ
Manca parzialmente
caratterizza
o totalmente
Centri di profitto Centri di profitto
semi-autonomi
autonomi e fittizi
Esiste una tendenza diffusa a considerare le unità organizzative
CENTRI DI PROFITTO
anche quando manca il requisito della controllabilità
Finalità
Si osserva l’impatto delle scelte assunte sul profitto,
non esclusivamente sui costi o sui ricavi
Si favorisce:
Il Coordinamento
L’assunzione delle decisioni convenienti sotto il profilo dell’economicità
16
Si evita la valutazione nel solo interesse dell’unità organizzativaPrincipale limite riconducibile ai centri
di profitti semiautonomi e fittizi
Le performance calcolate possono
risultare fortemente soggettive:
le transazioni non avvengono sul mercato
Prezzo Interno
Si provvede al calcolo del
di Trasferimento (PIT)
17Principali approcci per la
determinazione dei PIT
PIT basati sul mercato
La transazione interna tra centri di profitto
è assimilata a transazioni effettuate
sul mercato tra parti indipendenti
Limite
dell’approccio
Non sempre la negoziazione interna può
trovare esatto riscontro sul mercato
18PIT basati sui costi
Presuppongono la determinazione
del costo dell’oggetto scambiato
Limite
dell’approccio
Non è sempre chiara la
configurazione di costo cui fare riferimento:
Costo variabile o «pieno»
Costi effettivi o programmati
Valori di costi puri e semplici o comprensivi di un «margine»
19PIT negoziati
Si presuppone che
la contrattazione tra le parti, «venditrice» e «acquirente»,
possano concludere la negoziazione internamente o all’esterno
PIT amministrati
Si fondano sulla definizione di
regole fissate internamente
che definiscono l’iter di determinazione dei PIT
a partire dal prezzo di mercato o dal costo di acquisto
20PRINCIPALI APPROCCI ALLA DETERMINAZIONE
DEI PREZZI INTERNI DI TRASFERIMENTO
Tipi di PIT
Basati sul Basati sui
Negoziati Amministrati
mercato costi
Caratteri
Valore derivante da Valore derivante da
Misura
Prezzo di mercato Costo di prodotto una negoziazione regole fissate da un
impiegata
diretta tra le «parti» «arbitro»
Semplicità di Controllabilità,
Vantaggi Oggettività reperimento dei legata alla Semplicità di gestione
dati contabili circostanza che il
prezzo è negoziato
Inesistenza di un
mercato per quei
Molteplicità delle Riflette abilità di Rischio di affievolimento
prodotti o
Problemi configurazioni di negoziazione, oltre a della
difficoltà di
costo considerazioni responsabilizzazione
classificazione dei
medesimi economiche 21Classificazione dei Centri di Responsabilità: Riepilogo
Raggiungimento di
Centri di costo Obiettivo determinati livelli di
efficienza economica.
Distinti in centri di costi parametrici e
centri di costi non parametrici
Acquisizione di ordini dai
Centri di ricavo Obiettivo clienti, a condizioni tali da
ottenere determinati volumi
d’affari.
Centri di profitto Obiettivo Ottimizzare il risultato
economico derivante dalla
gestione di un business, di
Distinti in centri di una linea di prodotti, di una
profitto in senso stretto e classe di clienti, ecc.
centri di investimentoAllineamento dei centri di responsabilità alla
strategia
Organizzazioni grandi e complesse
Rischio di “disallineamento”
Orientamento alla “ottimizzazione”
di risultati settoriali, di stretta
competenza delle singole unità, a
scapito dei risultati globali. C
A
La naturale specializzazione dei singoli, rafforzata U
dall’assetto organizzativo prescelto, in molti casi S
basato su raggruppamenti per funzioni e sub- A
funzioni o per modalità analoghe che privilegiano il
presidio delle risorse, piuttosto che l’attenzione ai
clienti o altri output.Modello dei Centri di Responsabilità economica
Pregi
contribuisce a diffondere presso tutto il management una
sensibilità economica;
sintetizza con il parametro monetario variabili che – con gli
strumenti extra-contabili - risulterebbero misurate in modo
dispersivo;
favorisce l’applicazione di sistemi di incentivazione della
performance;
si basa su metodi di rilevazione e determinazione economico-
quantitativa collaudati, diffusi e affidabili.
Però…Modello dei Centri di Responsabilità economica
Entra in crisi quando certe variabili o fenomeni
assumono, nella vita aziendale, una rilevanza che in
altri tempi o ambienti era sconosciuta o minore.
Ad esempio:
l’enfasi posta sul vantaggio competitivo di differenziazione;
l’importanza delle risorse intangibili;
l’orientamento ad una gestione di lungo periodo;
l’irrinunciabilità di una corretta gestione per processi.Meccanismi operativi per rafforzare l’allineamento dei
Centri di Responsabilità alla strategia aziendale
Sistema di comunicazione che esplicita la strategia
all’interno dell’azienda, da cui tra origine il sistema di
indicatori.
A MONTE
I meccanismi della mappa strategica e del sistema
bilanciato di indicatori possono essere insufficienti.
A VALLE
Sistemi di valutazione e incentivazione della performance
coerenti con il sistema di controllo di gestione.
“super-meccanismo operativo” che altro non è che la
versione corretta del Management By Objectives (MBO).Il Management by Objectives
L’MBO si basa sui seguenti elementi:
i manager devono guidare le loro scelte in funzione degli
obiettivi dell’azienda (opportunamente scomposti in sub-
obiettivi di competenza della propria “area di
responsabilità”);
i risultati dell’azione manageriale devono essere
sistematicamente rilevati e confrontati con gli obiettivi;
il confronto obiettivi - risultati, rappresenta la base di
valutazione della performance dei manager;
tale valutazione è la premessa per l’applicazione del sistema
premiante.
Fissazione Valutazione dei
degli obiettivi Approccio partecipativo risultatiIl super-meccanismo operativo MBO
Determinazione degli Verifica periodica Valutazione finale
obiettivi dei risultati e incentivazione
L’incentivazione
Oggetto Richiede una valutazione che
Prestazioni realizzate dai soggetti dia un “valore” ad un indice
a fronte degli obiettivi prefissati complessivo della prestazione;
Presuppone la definizione
Finalità della formula di quantificazione
apprezzamento sufficientemente oggettivo dell’incentivo e della scelta
del manager tramite i risultati conseguiti; della forma con cui l’incentivo
individuazione delle azioni idonee a viene corrisposto (bonus in
migliorare le prestazioni future. denaro, stock option, ecc.).
Modalità
presuppone la definizione di una scala di livelli di prestazione e di relativi indici
convenzionali;
è espressa e formalizzata dal superiore;
richiede un’analisi accurata delle variabili interne ed esogene che hanno
concorso a produrre i risultati;
comporta un processo di comunicazione tra capo e dipendenteVantaggi e Limiti dell’ MBO
Vantaggi Limiti e problemi
minimizza il rischio che i compiti difficoltà di quantificazione
e le procedure vengano vissuti e di ponderazione di taluni
dai soggetti come obiettivi da obiettivi;
raggiungere; problemi di negoziazioni degli
provoca coinvolgimento e genera obiettivi, di conflitti
motivazione; improduttivi e di perdite di
migliora i processi di tempo;
comunicazione tra livelli rischio si eccessiva
organizzativi e tra aree formalizzazione e
differenti; complessità del processo di
chiarifica i ruoli e le verifica e valutazione;
responsabilità; rischio di valutazione solo
favorisce l’adesione a valori apparentemente oggettiva;
manageriali sintonizzati con i rischio di eccessiva
caratteri di un ambiente macchinosità delle formule
competitivo. incentivanti.Il ciclo complessivo 30
Strategia – Pianificazione - Controllo
Formulazione
della strategia
Pianificazione
strategica
Budgeting
Tale ciclo presenta varie criticità.
La più significativa è relativa al
processo di pianificazione Reporting
strategica, che per sua natura è
difficilmente strutturabile e quindi
si presta ad un’impostazione
piuttosto libera.Iter logico che lega la Strategia al
Budgeting e Reporting
Strategia Un’altra criticità è legata al fatto
che spesso esiste un vuoto logico tra
strategia e budget, perché:
Pianificazione un vero e proprio piano non esiste;
oppure, il piano ed il budgeting
strategica
vengono formulati come se fossero
Mappa strategica indipendenti l’uno dall’altro.
e BSC
Revisione iniziative in corso
Livello degli
obiettivi (Target)
Esame nuove iniziative
Iniziative o azioni
strategiche Simulazione risultati
economico-finanziari
Budgeting e
ReportingRischi di un processo di SP&C
“poco integrato”
1. rischio che il budget non recepisca i contenuti delle iniziative o
azioni formulate in conseguenza della mappa strategica e si
occupi solo della gestione corrente;
2. rischio che il budget resti rigido, nonostante il mutare delle
condizioni esogene, d’ambiente e di mercato, ed endogene,
tipicamente strategiche, che sono alla base.
3. rischio che il reporting non evidenzi con chiarezza e coerenza i
risultati, finali o parziali, dei programmi corrispondenti alle
iniziative;
4. rischio che il reporting, pur facendo un corretto monitoraggio
dell’implementazione della strategia, non sia in grado di
segnalare che questa stia perdendo in tutto o in parte la sua
validità.Puoi anche leggere
