HR Project: SKY Italia e il Talent Management
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Politecnico di Milano
Facoltà di Ingegneria Gestionale
A.A. 2013/2014
Comportamento Organizzativo e Risorse
Umane
HR Project: SKY Italia
e il Talent Management
Ghisetti Gregorio 817575
Gozzo Mattia 823371
Iasparra Valerio 813912
Mazzini Andrea 804651
Marzari Gloria 814303
Monti Alessandro 815700
Musotto Massimo 813349HR Project SKY Italia
INDICE
Abstract ..................................................................................................................... 2
L’Azienda ................................................................................................................... 2
L’Organizzazione di SKY.............................................................................................. 3
La Funzione HR di SKY ................................................................................................ 4
AS-IS ............................................................................................................................................................................ 4
TO-BE .......................................................................................................................................................................... 4
Il Talent Management nella storia ............................................................................. 4
Il Talent Management in SKY ..................................................................................... 5
Articoli Accademici .................................................................................................... 7
Strategic Talent Management: A Review and Research Agenda (David G. Colligas and Kamel
Mellahi) ...................................................................................................................................................................... 7
The Barriere to Effective Global Talent Management: The Example of Corporate Elites in
MNEs (Kamel Mellahi, David G. Collings) ..................................................................................................... 8
War for Talent: How Leading Multinationals Build and Sustain Their Talent Pipeline
(Günter K. Stahl, McKinsey) ............................................................................................................................... 9
Talent management practices in Italy – Implications for human resource development
(Marco Guerci & Luca Solari) ..........................................................................................................................11
Conclusioni .............................................................................................................. 13
I Fuori dal CORU ....................................................................................................... 14
Bibliografia............................................................................................................... 15
Si ringraziano:
Federica Bolognesi, per il supporto all’organizzazione degli incontri e la grande
disponibilità;
Luciana Di Paolo, per le spiegazioni chiare e precise;
Marsico Donato, per il tour degli studios e l’aiuto prezioso;
Gli autisti Ale e Glo, che avranno colazioni pagate per un mese;
Dropbox e tutti i suoi WIP.
1HR Project SKY Italia
Abstract
Prima di affrontare la trattazione tecnica vera e propria è doveroso un breve focus su quelle che sono state le
dinamiche di gruppo nel corso di questi ultimi mesi insieme.
La prima decisione che abbiamo dovuto prendere come gruppo è stata la scelta del tipo di progetto da
intraprendere: poteva essere apparentemente un passo critico per sette ragazzi che non si conoscevano affatto,
ognuno con la propria personalità, le proprie idee e ambizioni, ma così non è stato. Il team è immediatamente
apparso (quasi inconsapevolmente) coeso e unito verso il raggiungimento di un solo obiettivo.
All'unanimità è stato scelto il progetto Human Resources: analizzando differenti alternative, abbiamo deciso di
puntare in alto e chiedere a SKY Italia la disponibilità di un contatto.
Quest' azienda, infatti, ci è sembrata perfetta in quanto possiede sia una funzione HR abbastanza sviluppata, sia una
dimensione tale da giustificare l'applicazione sul campo dei concetti teorici studiati in aula.
Con il nostro progetto vogliamo analizzare una tematica ancora poco diffusa nelle aziende italiane: il Talent
Management. Questo strumento sta trovando grande spazio nella letteratura accademica e sempre più aziende nel
mondo stanno iniziando ad adottare modelli di questo genere. Nel progetto, tuttavia, ci riferiremo in particolar
modo alla realtà italiana, dove questo periodo di recessione economica sta portando molte aziende ad adottare
processi di questo tipo, per ottimizzare le risorse all’interno dell’azienda ed arrivare, in questo modo, ad un aumento
dell’efficacia aziendale.
Analizzeremo la creazione del sistema aziendale di Talent Management all’interno di SKY Italia, azienda leader nel
settore del broadcasting in Italia: la relazione è introdotta con una descrizione generale dell’azienda, della struttura e
della divisione HR. Passeremo poi alla descrizione vera e propria del nascente sistema di TM, per poi concludere con
il confronto di questo con alcuni articoli accademici di particolare interesse.
Gli obiettivi principali sono identificabili nella comprensione delle logiche aziendali che stanno alla base della
creazione di un processo di Talent Management e in come questo riesca a portare valore aggiunto nella realtà
aziendale. Inoltre non vanno dimenticati gli aspetti “soft” di questo percorso: il team-building, il rafforzamento dello
spirito di gruppo e la coesione all’interno del team per il raggiungimento dei risultati.
L’Azienda
SKY Italia S.r.l. è una piattaforma televisiva italiana nata il 31 Luglio del 2003 dalla fusione tra TELE+ e Stream TV.
Attualmente è il principale player sul mercato nazionale delle pay-per-view TV. E’ controllata al 100% dal gruppo
21th Century Fox, una delle più grandi media company del mondo, di proprietà della famiglia Murdoch.
SKY Italia, dalla sua nascita, ha visto il numero dei suoi abbonati crescere costantemente nel tempo, contando
attualmente circa 5 milioni di abbonamenti, raggiungendo una platea di spettatori di circa 15 milioni di italiani.
Prodotti
I prodotti che eroga principalmente l’azienda sono programmi televisivi. Questi sono in larga parte acquistati da
grandi case di produzione internazionale (FOX, DISCOVERY, …) e solo in maniera limitata prodotti dall’azienda stessa.
SKY nasce fondamentalmente come provider di servizi a pagamento, tuttavia negli ultimi anni si è lanciata sul
mercato delle televisioni commerciali generaliste con un nuovo canale, chiamato CIELO.
Il suo portafoglio prodotti si compone di differenti canali tematici, erogati con modalità e tecnologie differenti:
108 canali tematici in qualità standard;
62 canali tematici in HD;
1 canale in 3D;
1 canale generalista (CIELO);
80 canali audio tematici e radio digitali.
Inoltre dal febbraio 2012 ha ulteriormente potenziato il suo servizio con l’introduzione del servizio MY SKY e SKY ON
DEMAND, che consente la registrazione di programmi e l’utilizzo di un database a cui accedere per la visione di
ulteriori contenuti.
2HR Project SKY Italia
Dipendenti
Attualmente in SKY Italia sono assunte quasi 7.000 persone, con una filiera produttiva che arriva a coinvolgere circa
13.500 lavoratori. Inoltre le donne rappresentano quasi il 50% degli assunti (con un perfetto bilanciamento delle
quote rosa) ed un’età media di circa 35 anni, che rende questa azienda una delle più giovani della nazione. Inoltre ha
un livello molto basso di turnover, che consente la crescita e la maturazione delle risorse all’interno dell’azienda, per
non vanificare gli investimenti fatti.
Sul territorio nazionale SKY è presente con 3 sedi:
MILANO, che è la sede più grande ed in cui lavora la quasi totalità dei dipendenti;
ROMA, dove è presente la redazione giornalistica;
CAGLIARI, in cui sono collocati i call-center per il customer care.
L’Organizzazione di SKY
SKY è un’organizzazione completamente funzionale: risponde ad un criterio di raggruppamento per input e ad un
meccanismo di coordinamento per standardizzazione degli obiettivi.
L’organigramma presenta una line
molto corta, con strutture di staff CEO
tipiche di tutte le grandi aziende.
Strutture di staff:
FINANCE
Finance: processi finanziari e HR, ORGANIZZAZIONE
contabili, quali ad esempio & FACILITY
MANAGEMENT
gestione degli acquisti,
LEGAL AFFAIR
controllo di gestione,
contabilità etc.; COMMUNICATION &
HR, Organizzazione & Facility STRATEGY & PUBLIC AFFAIR
Management: gestione del BUSINESS
DEVELOPMENT
personale durante tutta la sua
permanenza in azienda e REALIZZAZIONE
gestione delle facilities PRODOTTO GESTIONE
INNOVAZIONE
EDITORIALE CLIENTI
aziendali; TECNOLOGICA
Legal affair: processi legali,
adempimento delle normative;
Communication & Public affair: comunicazione verso l’esterno (comunicati stampa), relazioni con la pubblica
amministrazione ed altri enti esterni;
Strategy & Business Development: studio dei mercati, analisi dei target di clientela.
Strutture di linea:
Prodotto editoriale: realizza e cura tutto ciò che va in onda, comprende produttori e autori;
Realizzazione dell’innovazione tecnologica: aree tecniche che definiscono i prodotti vendibili al cliente
complementari all’offerta di business, strutture operative necessarie alla produzione negli studi televisivi
(cameraman, tecnico luci, tecnico audio, tecnico video, etc.);
Gestione dei clienti: Marketing & Sales (come raggiungere il cliente sul mercato e vendita del prodotto attraverso
i vari canali), servizi di installazione, assistenza e risoluzione delle problematiche tecniche del cliente.
Muovendosi all’interno di questa semplice struttura, SKY si affida all’outsourcing per quella parte dei suoi servizi che
comporterebbero un fabbisogno di risorse troppo elevato, stabilendo contratti di partnership con:
Call center di customer care;
Case di produzione (come avviene ad esempio per X-Factor);
Consulenti operativi di IT;
Agenzie creative di marketing;
Distributori per la vendita e l’installazione (SKY Center).
3HR Project SKY Italia
La Funzione HR di SKY
La funzione HR di SKY sta subendo una
riorganizzazione, dovuta principalmente all’arrivo
di un nuovo direttore del personale. In particolare
abbiamo avuto la fortuna di entrare in contatto
HR Sky Italia
con l'azienda nel momento di transizione tra la
situazione AS-IS e TO-BE: l’obiettivo della
riorganizzazione è quello di creare una struttura
che abbia maggiori relazioni con i dipendenti, Centri di HR Business
cercando allo stesso tempo di rendere il singolo Shared services
competenza Partner
quanto più autonomo possibile spingendolo verso
sempre maggiori possibilità di sviluppo e carriera
personali.
AS-IS
Nello specifico la funzione HR si compone di:
1. HR Business Partner: serve a gestire le problematiche quotidiane del personale ed aiuta anche a capire le
motivazioni alla base di eventuali scarse prestazioni. I rappresentanti dell’HR business partner sono figure che
supportano quotidianamente il manager nel gestire il personale e mettono in pratica l’approccio “people value”,
secondo il quale sono le persone a creare effettivamente il valore dell’azienda. La funzione prevede 2-3 elementi per
ciascuna unità organizzativa.
2. Centri di competenza: definiscono strategie e linee guida HR da applicare a tutta l’azienda. Contengono le
strutture di formazione e sviluppo, selezione, organizzazione, work post-planning, compensation & benefit, relazioni
industriali.
3. Shared services: offrono un servizio alle risorse umane per le attività amministrative ed operative (gestiscono
anche le facility a supporto dell’HR).
TO-BE
Il nuovo direttore del personale, in carica da Ottobre, prima di proporre la riorganizzazione, ha avuto bisogno di un
periodo di tempo di valutazione della struttura in vigore. A sei mesi dall’insediamento, ha deciso di mantenere il
modello vigente, rafforzando i centri di competenza, ma snellendo l’HR business partner.
L’obiettivo della riorganizzazione è quello di ridurre ad una sola le figure che si dedicano ad ogni business unit; parte
dei dipendenti dell’HR Business Partner verranno trasferiti nei centri di competenza.
Un cambio organizzativo, ovviamente, non è mai privo di conseguenze: in SKY il cambiamento non è ancora a regime
e le problematiche che potranno verificarsi sono soprattutto difficoltà personali dovute al cambiamento e problemi
connessi dovuti alla riduzione dell’eccessiva dipendenza delle unità di linea.
Il direttore HR ed alcuni collaboratori si sono occupati personalmente della gestione del cambiamento incontrando i
dipendenti dell’HR Business Partner, spiegando loro le motivazioni alla base della riforma e cercando di captare
eventuali ritrosie in modo da individuare le competenze soft per poter riallocare efficientemente il personale in
esubero (dell’HR business partner) in altre aree della funzione.
Il Talent Management nella storia
Talent management è un termine recente, che copre una gamma di pratiche quali la pianificazione della forza lavoro
e degli avanzamenti di carriera, la crescita dei dipendenti e la gestione della carriera.
Come molte pratiche ancora in uso ai nostri giorni, anche quelle di talent management prendono le prime mosse in
ambito militare nel periodo intercorso fra le due Guerre Mondiali. I primi veri sforzi di sviluppo su larga scala di
gestione e pianificazione della successione sono da ricondursi alla Marina.
4HR Project SKY Italia
L’espressione “talent management” risale invece alla relazione del 1998 di McKinsey “War for Talent”, dove è stato
sostenuto che le variazioni nelle prestazioni dei dirigenti
spiegano una grande percentuale di varianza nelle prestazioni
generali in tutte le attività. Lo studio ha attirato l’attenzione
su di una crescente domanda di talenti (persone ad alto
potenziale) che supera la corrispondente offerta in molti
settori e mercati, tanto da essere diventato il tema
dominante in ambito di capitale umano dei primi anni del XXI
secolo (Cascio & Aguinis, 2008).
“At the end of the day, we bet on people, not strategies.”
(Larry Bossidy, CEO of AlliedSignal)
Contesto di riferimento
Una prima spiegazione a questa differenza fra domanda ed
offerta è data dai trend di decrescita demografica.
McKinsey & Co. ha predetto che il numero di lavoratori di età
compresa fra i 35-44, negli Stati Uniti, si ridurrà del 15% fra
2000 e 2015 senza controtendenze significative.
Nei paesi dell’Est Asiatico, sebbene il tasso delle nascite sia più favorevole, la percentuale di lavoratori in possesso
delle competenze chiave richieste è molto più bassa, a causa di una carenza di talenti anche nelle aree più sofisticate
delle loro economie. In aggiunta a questo, si assiste ad uno sviluppo più difficoltoso della forza lavoro, in cerca di una
carriera flessibile e “senza confini” e che inoltre vede allontanarsi sempre più i piani pensionistici.
A causa di una decrescita dei costi di spostamento i lavoratori tendono ad essere estremamente mobili, portando
aziende a competere su fronti internazionali per aggiudicarsi i migliori.
“The single most important challenge in shifting to globally integrated enterprises—and the consideration driving
most business decisions today—will be securing a supply of high-value skills”
(Sam Palmisano, President and CEO of IBM)
Il Talent Management in SKY
Introduzione
Fino a qualche mese fa l’azienda non percepiva il bisogno di un vero e proprio sistema di talent management,
tuttavia quest’anno SKY Italia ha deciso di introdurre un processo di gestione dei talenti, portando ad una fase
successiva quanto già iniziato con il progetto “DNA SKY” (vedi paragrafo seguente) e rispondendo ad un’esigenza
espressa dagli stessi dipendenti.
Contesto ed obiettivi
Il contesto in cui va ad inserirsi questo programma è quello dell' attuale situazione di recessione economica che
limita la ricerca di risorse specializzate nel mercato esterno del lavoro, per rivolgersi sempre di più alla valorizzazione
dei dipendenti interni all'azienda. Inoltre, il clima di forte incertezza e volatilità del mercato rende necessari forti
investimenti nella formazione e nello sviluppo del personale, che poi andranno ad influenzare tutte le performance
aziendali.
Il sistema di Talent Management nasce dalle basi del progetto “DNA SKY”, che sostanzialmente propone una sorta di
check-list di soft skill che l’impiegato “modello” di SKY dovrebbe possedere. Questo progetto, infatti, ha lo scopo di
creare una coesa cultura aziendale e far emergere l'importanza di un numero ristretto di valori in direzione di un
miglioramento delle performance. Le principali skill contenute nel DNA SKY sono:
Collaborazione;
Determinazione verso il risultato;
Orientamento al cambiamento;
Pensiero strategico;
Engagement;
Digital mind-set.
5HR Project SKY Italia
Gli obiettivi aziendali, nonostante il principio chiave sia l’attenzione alle attività economiche, sono molteplici:
Rafforzamento della cultura aziendale;
Employer brand, cioè rinforzo dell’immagine esterna di SKY rendendola appetibile per il mercato del lavoro;
Diminuzione del turnover di figure eccellenti in azienda;
Predisposizione adeguata di piani di successione;
Diminuzione dell’uso di consulenti esterni tramite la valorizzazione delle risorse interne.
Processo di Creazione
Cos'è il Identificazione Formazione Lancio Lancio a
Gara
talento talenti talent pool pilota regime
Il primo step del processo è stato quello di rivolgersi ad alcune società di consulenza per avere un ampio panorama
delle soluzioni da adottare al fine di applicare questo modello in azienda. I fornitori sono stati successivamente
coinvolti in un processo di gara per aggiudicarsi la consulenza su questo specifico processo.
Il secondo step, forse il più importante, consiste nel capire cosa sia per SKY un talento. L’idea con cui si vuole
procedere consiste in un metodo ad altissimo coinvolgimento, partendo dal CEO, passando dalla prima linea, per poi
procedere con un meccanismo a cascata che coinvolga tutta l’organizzazione, con l’obiettivo di informare sul
processo e raccogliere informazioni attraverso questionari e work-shop.
Una volta conclusa la seconda fase, il terzo passo è la scelta degli strumenti per identificare i talenti e suddividerli in
pool che costituiscano il 3% dei dipendenti SKY. Le motivazioni per cui SKY ha deciso di fissare questo valore sono
essenzialmente tre:
La volontà nell’identificare solo i veri talenti;
Necessità di ottenere, almeno nella fase iniziale, un numero di talenti facilmente gestibile;
Benchmark con le principali aziende italiane che già adottano un processo simile.
Infine si prevede il lancio di un test pilota su una BU di piccole dimensioni (in modo da identificare solo 3-4 talenti),
per consentire una prima valutazione economica dell'investimento e verificare l'andamento del processo a regime
per decidere se allargare o meno l'ambito di applicazione della procedura.
Valutazione del Talento
Anche per quanto riguarda i parametri di valutazione sta avvenendo un processo di ridefinizione degli strumenti da
utilizzare:
Curriculum vitae;
Percorso in SKY;
Valutazione del DNA SKY;
Trend delle performance aziendali;
Crescita potenziale nel breve periodo;
Valutazione (Autovalutazione, valutazione del responsabile funzionale, valutazione del collaboratore,
valutazione dei colleghi);
Storico delle valutazioni aziendali.
Gestione del Talento
Definiti gli strumenti per l’effettiva valutazione di talenti, si passa a definire il processo di talent management vero e
proprio: SKY ha deciso di comunicare in maniera privata ad ognuno di questi, tramite il proprio capo funzionale, il
fatto di essere annoverato tra i talenti aziendali. Attraverso il “buzzing” tra i dipendenti e tramite tutte le attività che
faranno seguito alla scelta dei talenti, si arriverà alla situazione in cui il “circolo” dei talenti diventerà riconoscibile
all’interno dell’organizzazione. Proprio il fatto di evitare la comunicazione ufficiale interaziendale, potrebbe avere un
duplice e contrastante effetto: da un lato i dipendenti esterni ai pool di talenti non avrebbero alcun modello ufficiale
da seguire e potrebbero demotivarsi, non ricercando un continuo miglioramento; dall'altro proprio il fatto di non
conoscere con precisione chi siano realmente i talenti può portare migliori meccanismi di condivisione delle
6HR Project SKY Italia
informazioni e sane discussioni costruttive. Ciò non sarebbe altrimenti possibile con un’influenza dell'autorità
formale di uno dei dipendenti coinvolti.
Determinati i talenti, questi andranno a confluire in determinati talent pool, definiti dal sistema di grading,
strutturato su tre livelli (Senior, Key, Core).
Per quanto riguarda gli strumenti da utilizzare all’interno del programma di talent management, sono stati definiti
principalmente i seguenti:
Mentoring;
Corsi extra di formazione;
Shadowing;
Job rotation.
Il principale vantaggio che si prospetta ad un talento è senza dubbio un miglioramento a livello personale, una
migliore partecipazione alla vita aziendale ed un incremento di tutte le skill che rappresentano il fulcro della cultura
aziendale. L’inserimento in uno di questi pool permette, inoltre, una più rapida carriera e consente, lato azienda, di
risparmiare sui costi di consulenti esterni, ad oggi ancora troppo presenti in azienda.
Articoli Accademici
Strategic Talent Management: A Review and Research
Agenda (David G. Colligas and Kamel Mellahi)
Base del modello proposto da
Colligas e Mellahi è
l’identificazione del talent
pool aziendale, inteso come il
“contenitore” dentro il quale
si posizionano i soggetti con
grandi potenzialità ed alte
performance da cui attingere
per l'assegnazione delle
posizioni fondamentali
(pivotal) dell’organizzazione.
In questo “contenitore”
possono affluire talenti da due
diverse provenienze, da un lato quelli già presenti nell’organizzazione, e dall’altro quelli provenienti dal mercato
esterno del lavoro, laddove in azienda non fossero presenti individui con le caratteristiche richieste. Scopo precipuo
del pool è quindi di creare talenti che vadano a coprire ruoli chiave (pivotal positions), che più di altri concorrono al
raggiungimento degli obiettivi aziendali. Questo sistema dovrebbe portare ad un ampio set di esiti positivi all’interno
dell’organizzazione, da una migliore motivazione del dipendente fino ad un organizzazione più fluida del lavoro. Tutti
questi risultati, ovviamente, concorrono simultaneamente al miglioramento delle performance aziendali, obiettivo
primario del talent management in azienda.
A.M.O. Freamwork
Altro nodo cruciale emerso nell’articolo è la definizione di un sistema efficace con cui definire le performance di un
membro dell’organizzazione ed una modalità accurata per valutarle. In questo articolo è presentato l’“AMO
Freamwork” [Performance = f (A,M,O)]che, partendo dalle teorie scientifiche più accreditate degli ultimi anni, cerca
di sintetizzare le skill fondamentali che deve possedere un talento in:
A- Abilità;
M- Motivazione;
O- Opportunità.
Tuttavia la corretta relazione ed i pesi relativi da dare a ciascuna componente non sono definiti a priori, dando ampi
margini di discrezionalità all’azienda che va ad applicare di volta in volta il modello.
7HR Project SKY Italia
In SKY
Anche SKY Italia si sta adoperando per adottare un modello di strategic talent management che sostanzialmente
rispecchia quello proposto dagli autori dell’articolo appena analizzato. Nella società italiana, però, c’è un ulteriore
livello di dettaglio nel settare i pool aziendali, basandosi sull’attuale sistema di grading, che vede la popolazione
aziendale spalmata su tre livelli. Questi, inoltre, possono provenire sia dal mercato interno che da quello esterno,
con una ovvia predilezione per i primi, sia per una valorizzazione di una risorsa già posseduta all’interno dell’azienda,
sia per non dover utilizzare ulteriori risorse economiche per nuove assunzioni.
Per quanto riguarda le skill che deve possedere un talento, in SKY è già presente il progetto “DNA SKY” che, come
sopra descritto, dà una linea guida delle caratteristiche che deve possedere un “talento” per essere considerato tale.
L’azienda, inoltre, predilige molto le competenze “soft”, seguendo proprio il freamwork proposto in precedenza.
The Barriere to Effective Global Talent Management: The
Example of Corporate Elites in MNEs (Kamel Mellahi, David
G. Collings)
Strettamente connessa al talent management è la capacità di attrarre, mantenere e sfruttare i talenti
compiutamente e a livello condiviso da parte delle MultiNational Enterprises.
Un recente studio su 40 compagnie globali ha infatti mostrato come la mancanza di un’efficiente rete predisposta
alla loro gestione abbia di fatto portato a forti limiti alla crescita dei rispettivi business.
Se si implementasse un sistema di talent management globale, esso promuoverebbe in maniera soddisfacente la
promozione dei talenti delle sedi dislocate nei differenti paesi (subsidaries), permettendo loro di ricoprire le diverse
posizioni chiave all’interno delle MNEs fino ad arrivare a far parte del top management a livello centrale
(headquarter). Questo porterebbe al miglioramento delle performance per almeno tre motivi:
Consentirebbe la differenziazione culturale del management team;
Aiuterebbe a “legittimare” il brand nei diversi Paesi di presenza;
Costituirebbe un forte incentivo alla motivazione dei talenti.
Le ragioni individuate in letteratura che rendono difficoltosa questa implementazione sono principalmente due:
I. Agency Theory
L’asimmetria di obiettivi e piani fra la multinazionale a livello complessivo e le sue subsidiaries fa sì che queste ultime
possano agire non nell’interesse corporate di alto livello, bensì addirittura in un’ottica di competizione. Questo è
dovuto in parte anche al sistema di controllo di gestione, in particolare al principio delle responsabilità specifiche,
che imposta la valutazione e la conseguente remunerazione/punizione sulle performance effettive e disaggregate a
livello di business unit. Ciò comporta che sia nei migliori interessi di ogni sede regionale il tenere e “proteggere” il
proprio talento (anche se sottoutilizzato) piuttosto di rischiare che questo membro chiave venga “monopolizzato”
dall’headquarter.
II. Bounded Rationality
Fa riferimento ai limiti cognitivi a cui gli individui sono sottoposti nella loro abilità di processare e interpretare una
grande mole di informazioni pertinenti e complesse nel loro processo decisionale.
Secondo questa teoria i manager sarebbero “rational bounded” anziché perfettamente razionali.
Come conseguenza, essi tenderebbero a basare le proprie decisioni su un subset delle informazioni disponibili sia
nella fase di reperimento delle stesse che nel giudicarsi pronti a prendere una decisione.
Le cause di questo fenomeno fanno riferimento a due tipi di distanze:
Geografica
“We are more likely to have contact with those who are closer to us in geographic location than those who are
distant” (McPhersson, Smith-Lovin, and Cook)
Sociale
“Social distances isolate subsidiary level talent from the centre and as a result limit the opportunities of talents at
subsidiary to serve at the upper echelon management team of the MNE.” (Mellahi, Collings)
8HR Project SKY Italia
In SKY
Con riferimento alla realtà aziendale di SKY,il concetto si può declinare in due differenti prospettive:
1) L’headquarter di 21st Century Fox verso SKY Italia S.r.l
SKY Italia S.r.l fa parte del Gruppo 21st Century Fox, MNE americana del settore mass media. Il gruppo di fatto
esercita solo un controllo a livello corporate per quanto riguarda gli indicatori economico-finanziari, concedendo
piena delega decisionale ed operativa a SKY Italia su tutti i processi che portano al loro ottenimento.
Questa impostazione è dettata dalla diversificazione in brand autonomi per ognuna delle singole società controllate
o partecipate.
Per questa peculiarità, vi è quindi assenza,a questo livello, di un meccanismo di global talent management.
Si segnalano però in questa direzione iniziative di “international assignment”, ovvero job-rotation a livello
geografico, che hanno avuto luogo fra i dipendenti di alcune unità corporate di Fox Sports Digital Media (altra
subsisdiary di 21st Century Fox) e SKY Italia nel biennio 2012-2013, che lasciano intravedere una maggiore sensibilità
al tema da parte dell’headquarter.
2) La sede centrale (Milano Rogoredo) di SKY Italia verso le altre sedi sul territorio Italiano (Roma e Cagliari)
A questo proposito la responsabile delle risorse umane, Federica Bolognesi, detiene una visibilità ed un’autorità
dettagliata e completa su tutti i ruoli e le posizioni esistenti e potenziali all’interno di SKY Italia.
Il processo di selezione, individuazione e promozione dei talenti è trasversale al territorio italiano, e comprende
dipendenti di qualsiasi età, cultura e localizzazione geografica. Questo permette un “match” ottimale fra le skill
richieste per una determinata posizione aperta e il candidato più indicato ad andarla a ricoprire adeguatamente.
Non sono rari i casi, in questo senso, di dipendenti che si siano particolarmente distinti e sono stati “richiesti” dalla
direzione generale, indipendentemente dal job ricoperto, venendovi trasferiti con esito positivo.
Entrambi i concetti di bounded rationality e agency theory trovano quindi il loro completo superamento,
permettendo al top management di identificare i talenti anche geograficamente e socialmente distanti.
Questo si traduce in un significativo vantaggio competitivo per SKY Italia, che può contare su un pool centrale di
talenti espressione delle best performance locali italiane.
War for Talent: How Leading Multinationals Build and Sustain
Their Talent Pipeline (Günter K. Stahl, McKinsey)
Best Practices
Si considerano principalmente due gruppi di pratiche:
Training & Development;
Retention Management.
Training & Development
“Nothing I do will have a more enduring impact on P&G’s long-term success than helping to develop other leaders.”
(A.G. Lafley, CEO P&G)
L’importante enfasi e gli investimenti in sviluppo della leadership sono evidenti nelle politiche di promozione
dall’interno:
1. Incoraggiano formazione e sviluppo di competenze;
2. Aiutano le imprese a non perdere i propri talenti attraverso la prospettiva credibile della promozione;
3. Mantengono un senso di giustizia ed equità, creando e mantenendo una cultura meritocratica.
Ciononostante le aziende devono essere consce dei rischi in cui si incorre abusando di questo tipo di politiche.
Una delle misure più efficaci per perseguire questo obiettivo rimane il coinvolgimento dei senior ma soprattutto dei
line manager, che essendo direttamente coinvolti nei processi aziendali dovrebbero rappresentare una figura di
riferimento, offrendo l’opportunità di trasmettere la propria esperienza grazie all’affiancamento (job shadowing).
Un altro fenomeno è invece quello del “Silo thinking”, cioè la tendenza dei manager a focalizzarsi sui propri interessi
e non su quelli dell’organizzazione, quando questi non sono propriamente spiegati e condivisi dalle prime linee.
9HR Project SKY Italia
Un recente studio di McKinsey mostra come il 50% dei CEO e dei direttori di business unit, credano che “Insular
thinking” e mancanza di collaborazione siano i maggiori nemici per i loro programmi di talent management.
Retention Management
Un adeguato incentivo finanziario contribuisce sicuramente ad attrarre e trattenere i migliori talenti, ma questo è
solo uno degli elementi di successo: un lavoro appassionante e la prospettiva di una carriera di lungo termine sono
leve motivanti ed insostituibili.
Si parla di “employee value proposition” per includere tutti gli elementi tangibili e non necessari alla creazione di
una proposta di lavoro mirata al lungo periodo: una mission ispirante, una cultura di successo dove i talenti possano
essere valorizzati, obiettivi sfidanti, un alto grado di autonomia e libertà nelle decisioni, avanzamenti di carriera,
opportunità di crescita ed un buon capo o mentore.
Il pool di executive talent può essere diviso in quattro gruppi, differenziati per obiettivi e focus:
"Go with a winner": dirigenti che cercano la propria crescita professionale in una società di grande successo
e sono meno preoccupati della posizione che ricoprono;
"Big risk, big reward": dirigenti attenti all’aspetto economico e al proprio avanzamento di carriera più che al
successo dell’azienda;
"Save the world": dirigenti interessati più a missioni stimolanti e sfide entusiasmanti, che ai propri interessi
economici e di carriera;
"Lifestyle": dirigenti rivolti alla flessibilità nel rispetto del lifestyle e alla compatibilità con il proprio staff,
piuttosto che alla crescita aziendale.
Creare una employee value proposition vincente significa adattare il brand e i prodotti di una società sullo specifico
target di persone che si vuole attrarre e mantenere.
Porre troppo l’enfasi sui ritorni economici rischia di portare ad un meccanismo di gestione dei talenti distorto: questi
rimarrebbero soltanto il tempo necessario per appropriarsi delle competenze necessarie, sfruttando i costosi corsi di
formazione proposti, per poi abbandonare l’azienda per un lavoro meglio remunerato.
Situazione in SKY
Per SKY il pool di talenti su cui concentrarsi non dovrebbe superare il 3-4%, in perfetto accordo con le best practice
delle grandi società di consulenza.
Per garantire la corretta implementazione del talent management l’azienda si sta assicurando un pieno commitment
dei manager su tutti i livelli, programmando attività di tutoring, mentoring e job rotation.
Il top management avrà come principale funzione quella di comunicare ai diretti interessati l’intenzione dell’azienda
nel farli rientrare nel programma. È fondamentale che il manager riconosca da subito le risorse ad alto potenziale al
fine di aiutarle ad esprimersi al meglio e ottenere le performance richieste, evidenziando l’esclusività di questo
10HR Project SKY Italia
programma e l’importanza strategica che assume per SKY.
Se questo non dovesse avvenire, sarà inevitabile una fase di depressione delle aspettative che inciderà
negativamente sulle performance, vanificando gli investimenti e compromettendo lo scopo del progetto.
Si svolgeranno giornate in cui i talenti selezionati saranno affiancati dall’amministratore delegato affinché possano
vedere come si svolge la giornata di un decision maker e perché questo alto livello di decisioni possa essere
d’esempio nel fornire i giusti spunti e le giuste motivazioni.
Per un talento è importante comprendere tutti i piccoli tasselli che derivano dalle scelte strategiche e che
permettono ad un azienda come SKY di sopravvivere e competere in un mercato esigente e difficile.
SKY, nata nel 2003, ha vissuto fino al 2008 un periodo fortunato di crescita e benessere economico che ha favorito il
suo successo ed il suo riconoscimento come azienda flessibile, giovane e dinamica, con un tasso di turnover non
particolarmente alto.
L’azienda, pur senza investire pesantemente nel brand, si è trovata a ricoprire una posizione di prestigio per una
categoria di neolaureati interessati ad un’esperienza importante in termini di valorizzazione del curriculum e di
percorso di crescita all’interno dell’azienda.
Negli ultimi tempi la situazione è cambiata, poiché in recessione economica il servizio fornito da SKY è diventato
parzialmente accessorio. Inoltre la principale fonte di approvvigionamento dell’azienda resta il pool italiano, che
come viene evidenziato in introduzione soffre di una carenza di talenti.
SKY è dunque orientata alla creazione di una “employee value proposition” allineata con la visione strategica
dell’azienda, che deve trovare un riscontro nelle pratiche consolidate.
In quest’ottica si inserisce la creazione di una SKY Academy volta alla formazione del personale tecnico dedicato alle
funzioni di registrazione e montaggio nelle fasi di produzione.
Criticità
Come è stato evidenziato da Federica Bolognesi, in SKY si ottengono i risultati migliori quando le decisioni e la
definizione dei dettagli vengono prese collettivamente, attraverso un’attenta comunicazione in cui gli obiettivi sono
trasmessi con cura a chi realmente dovrà implementare i processi.
L’aspetto potenzialmente critico è il commitment dei manager di linea, che come abbiamo visto è elemento
imprescindibile per la creazione di una “employee value proposition” accattivante e per la realizzazione dei piani di
talent management.
A nostro avviso, essi dovranno essere attentamente coinvolti nei meeting decisionali e negli incontri con i fornitori e
consulenti. Questo assicurerà il perseguimento dell’interesse collettivo e non degli obiettivi individuali di breve
termine, che danneggiano il mantenimento dei talenti in azienda.
Talent management practices in Italy – Implications for
human resource development (Marco Guerci & Luca
Solari)
L’articolo evidenzia due aspetti molto distinti:
Definizione di Talent Management nella letteratura e suo processo;
Presentazione della ricerca effettuata dagli autori sul territorio italiano e relativa analisi dei casi selezionati.
Il processo di TM ipotizzato per SKY permette un duplice confronto, sia con la letteratura sia con una selezione di
aziende operanti in Italia.
Talent Management in letteratura
Come primo passo appare fondamentale cercare di dare una definizione al TM. In realtà non è possibile definire in
maniera univoca un processo così complesso e sfaccettato, per cui sono proposte tre differenti visioni:
“Garantire che la persona giusta si trovi al posto giusto al momento giusto”;
“Sforzo sistematico di un'organizzazione al fine di garantire la continuità del personale in posizioni chiave e
incoraggiare il progresso individuale”;
“Gestire l'offerta, la domanda e il flusso di talenti attraverso il motore del capitale umano”.
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Il processo è distinto in tre fasi differenti:
1. Definizione della strategia sostenibile di vantaggio competitivo nell'individuare i talenti
Questa fase si concentra sul legame tra il sistema di talent management e la strategia aziendale. A questo livello, il
compito dell'organizzazione è quello di individuare quali aspetti della persona di talento devono essere sviluppati al
fine di aiutare l'azienda a raggiungere i suoi obiettivi strategici. In particolare le aziende devono decidere chi sono le
persone di talento per l'organizzazione e quindi quali aspetti possono essere considerati per l'inclusione nel pool di
talenti.
Nell’individuazione dei talenti possono essere utilizzati quattro metodi differenti illustrati nella tabella sottostante:
ESCLUSIVO INCLUSIVO
Questa strategia mette in discussione la
necessità di segmentazione individuale, che
potrebbe generare concorrenza eccessiva e
Pochi talenti individuati in base alle posizioni
demotivazione tra coloro che non sono
chiave necessarie in azienda. Non serve che il
RUOLI CHIAVE resto dell'organizzazione sappia chi siano questi
considerati talenti. Da qui la proposta di istituire
team comprendenti talenti e non-talenti senza
talenti.
comunicare la distinzione tra i membri interni al
gruppo. Vi sarà poi una successiva gestione
particolare dei talenti.
Persone scelte per le loro capacità e
Ogni persona possiede un suo talento ed è
caratteristiche personali. Tutto il personale
PERSONE CHIAVE deve sapere chi sono queste persone per
compito della funzione HR sviluppare questo
talento e far migliorare il personale.
prenderle ad esempio.
2. Suddivisione dei talenti in pool
In questa fase del processo, l'azienda decide quanti pool intende formare, la loro dimensione e struttura; solo in un
secondo momento si provvede ad allocare ogni talento a un determinato pool.
3. Definizione delle pratiche di gestione dei talenti
Vengono stabilite pratiche di gestione dei talenti apposite a seconda del pool di talenti (ad esempio si definiscono le
pratiche di formazione e sviluppo per un determinato pool).
Ricerca
Le aziende sono state selezionate seguendo tre criteri:
1. Presenza di un sistema di gestione dei talenti formalizzato: deve essere stato comunicato ai dipendenti
poiché il sistema di gestione dei talenti deve incoraggiare i non-talenti ad allinearsi ai talenti;
2. Posizione della sede aziendale in Italia per permettere di raccogliere dati intervistando persone ai massimi
livelli delle organizzazioni;
3. Struttura del sistema di TM implementato: ci sono molte aziende che sostengono di usare un sistema di
gestione talenti, ma a livello operativo non è altro che una diversa formulazione delle attività normalmente
svolte dalla direzione del personale, che utilizza questo nome per svolgere attività di marketing interne ed
esterne per evidenziare il ruolo strategico che svolge nell'organizzazione.
Su 19 aziende che rispondevano ai primi due criteri solo quattro soddisfacevano anche il terzo.
Tutto questo mostra la difficoltà di creare un processo di talent management effettivamente definibile come tale.
Un aspetto molto importante emerso è il fatto che la decisione di istituire il processo di TM in tutti i casi è arrivata
congiuntamente dal dipartimento HR e dal Top Management aziendale.
Il punto sicuramente più interessante della ricerca consiste, però, nella presentazione delle diverse pratiche di
gestione dei talenti. In particolare, l'attenzione si è concentrata su cinque processi HR rilevanti:
FORMAZIONE E SVILUPPO: in tutti i casi i talenti hanno diverse opportunità di formazione e di sviluppo
rispetto al resto dei dipendenti, diverse in termini di quantità, poiché l'azienda investe più risorse per
formare talenti, e in termini di qualità, dal momento che le aziende forniscono strumenti di formazione
individualizzati per i talenti stessi.
In particolare, i processi di sviluppo delle risorse umane per i talenti sono stati progettati in modo da
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bilanciare:
a. Lo sviluppo dei talenti: la società segue la crescita professionale del talento attraverso programmi ad hoc
di formazione e sviluppo;
b. La visibilità dei talenti dal top management: le aziende danno la possibilità di essere coinvolti in progetti
vicini al top management al fine di spingerli verso posizioni più alte in un tempo significativamente più
ridotto.
PIANIFICAZIONE DELLA CARRIERA: non è legata all'appartenenza al pool di talenti, pertanto non ci sono
passaggi di carriera strutturati riservati alle persone di talento.
VALUTAZIONE E GESTIONE DELLE PRESTAZIONI: le aziende di norma non adottano pratiche differenti per il
pool di talenti.
STIPENDIAMENTO: i talenti non ricevono una remunerazione maggiore rispetto ad altri dipendenti, anche
se, in quanto talenti, ricevono benefici non monetari come le maggiori opportunità di formazione e la
possibilità di accelerare la propria carriera.
MISURAZIONE DELLA SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI: la soddisfazione è monitorata in modo informale
dal gestore diretto, e solo raramente sono implementate azioni specifiche di soddisfazione dei dipendenti.
Confronto con SKY
Primo aspetto fondamentale da analizzare nel processo di Talent Management di SKY è quello della definizione dei
talenti: da quanto appreso nel colloquio con la responsabile HR è emersa l'intenzione di creare un sistema di
gestione dei talenti esclusivo e basato sulle capacità personali, valutando solo in un secondo momento in quale
posizione allocare le singole risorse, a seconda delle caratteristiche personali. A differenza, però, del sistema
spiegato nella letteratura, non si prevede una comunicazione ufficiale in azienda che metta i dipendenti al corrente
della selezione dei pool di talenti. Questo permette sì di evitare potenziale demotivazione delle risorse, perlomeno
nella fase iniziale, ma allo stesso tempo limita la crescita delle risorse esterne ai pool, che, senza un modello di
riferimento da seguire, risultano meno proiettate al continuo miglioramento.
Tralasciando un'ulteriore analisi sulla definizione di talent pool, che risulterebbe superflua e poco interessante, ci
soffermiamo sulle pratiche di gestione dei talenti effettuando un confronto con i casi analizzati da Marco Guerci e
Luca Solari.
Il processo di formazione e sviluppo appare ovviamente il più coinvolto nella gestione dei talenti, prevede infatti
iniziative specifiche quali mentoring, corsi di formazione extra, shadowing e job rotation. Anche per quanto riguarda
gli altri processi la concordanza tra SKY e i casi analizzati nella ricerca appare totale. In particolare vogliamo
evidenziare il processo di valutazione dei dipendenti che, pur non variando nel caso dei talenti, si è modificato
recentemente per effetto del cambiamento organizzativo in atto: alla valutazione del proprio superiore e
l’autovalutazione già previste si è andata a sommare la valutazione dei colleghi di lavoro per permettere un
panorama completo delle prestazioni.
Per concludere questo parallelo tra SKY e l’analisi dei casi, presentiamo una particolarità emersa dal colloquio con la
responsabile: a differenza della maggioranza delle aziende, in SKY la decisione di procedere all'introduzione del TM è
venuta dal basso, dai dipendenti e non dal vertice aziendale. Questo potrebbe sembrare molto strano, ma in realtà è
in linea con la storia aziendale: SKY è molto giovane sia dal punto di vista storico sia da quello dell'età media, e
questo spesso fa sì che il personale, giovane e orientato al successo, colga il bisogno di cambiamento e innovazione
prima che la società stessa sia in grado di metterlo in atto.
Conclusioni
Abbiamo potuto verificare come ogni modello analizzato abbia trovato un riscontro positivo nella realtà aziendale di
SKY Italia.
Questo ci permette di affermare che SKY è riuscita a raggiungere lo stato dell’arte auspicato in letteratura:
verosimilmente ciò condurrà l’azienda ad ottenere risultati molto positivi in termini di vantaggio competitivo.
Diversamente da altre aziende, abbiamo notato in SKY una spinta interna al cambiamento e al miglioramento
continuo, promosso dai dipendenti stessi, che può spiegare questo particolare posizionamento d’avanguardia.
Nonostante l’alto entusiasmo, appare però necessaria una maggiore formalizzazione del processo di talent
management per riuscire a sfruttare le risorse al massimo della loro potenzialità.
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I Fuori dal CORU
L’esperienza da noi condotta presso la sede SKY di Milano si è rivelata particolarmente utile sotto differenti aspetti:
non solo ci ha permesso di approfondire e sperimentare di persona molte delle tematiche trattate nel corso
solamente a livello teorico, ma ci ha anche consentito di avere un’anteprima di quello che speriamo possa essere il
nostro prossimo futuro lavorativo. Da ultimo questa esperienza ha accresciuto in noi la percezione dell'importanza
che il concetto di gruppo ricopre nella vita e nell'ambito lavorativo: anche nei momenti di maggior sconforto (come
accaduto nella prolungata attesa per la ricezione di comunicazioni al fine di fissare l'ultimo e decisivo incontro a SKY)
il gruppo non si è mai disgregato e ha remato sempre nella stessa direzione.
Considerazioni Personali
Gregorio: In un primo momento ero timoroso, venendo dalla sede di Cremona non avevo mai partecipato a dei
progetti con questo grado di coinvolgimento. Mi sono, però, presto ricreduto entrando in contatto con una realtà
stimolante che ha contribuito alla mia crescita personale.
Mattia: Questa avventura è stata per me un’occasione di incontro e un’opportunità per migliorarmi nelle situazioni
di lavoro di gruppo. È stata, inoltre, un’occasione importante per vedere come nel mondo del lavoro vengano
applicati i concetti visti a lezione.
Valerio: Questo progetto mi ha fatto maturare molto dal punto di vista umano. Superando le iniziali diffidenze nel
dover affrontare un percorso con colleghi assegnati “d’ufficio”, ho avuto la possibilità di conoscere ragazzi fantastici
con i quali spero di continuare a mantenere ottimi rapporti.
Gloria: Ho subito apprezzato il clima che si è creato nel nostro gruppo, molto sereno e produttivo. Pur essendo un
team più numeroso rispetto al solito, ci siamo organizzati bene nella divisione dei compiti e nella gestione delle
scadenze. Ognuno è riuscito a dare un contributo fondamentale e questo per me è stato molto motivante.
Andrea: L’esperienza fatta differisce positivamente da quelle a cui siamo abituati in università, tirando fuori non
tanto le attitudini tecnico/scientifiche ma pratiche soft, come la gestione dei rapporti, la condivisione, il lavoro in
team e l’attitudine ad ascoltare, che all’interno del gruppo si sono succedute in armonia e senza imposizioni
personali. Ottimo il rapporto con i miei compagni con i quali ho instaurato un rapporto di amicizia.
Più corsi di questo tipo!
Alessandro: Sinceramente ad inizio progetto ero scettico sul raggiungimento degli obiettivi del corso. Ora mi devo
assolutamente ricredere. Il gruppo ha lavorato bene e da un punto di vista puramente didattico la collaborazione con
SKY è stata interessante e utile. Dal lato umano ho avuto la fortuna di conoscere ragazzi simpatici, seri e
disponibilissimi.
Massimo: L’idea di essere inserito in un gruppo del quale non conoscevo nessuno inizialmente non mi ispirava più di
tanto. Devo dire che, in effetti, il team ha funzionato molto bene e lavorare insieme non ha dato nessun problema a
livello relazionale. Sicuramente è stata un’ottima scuola per maturare e saper affrontare progetti futuri in ambito
lavorativo e mi ha dato la possibilità di crescere tanto. Credo infine che la parte più divertente del lavoro sia stata il
viaggio in macchina da Bovisa alla sede SKY di Rogoredo.
14HR Project SKY Italia
Bibliografia
Guerci M., & Solari L. (2012). Talent Management Practices in Italy - Implications for Human Resources
Development. Human Resource Development International, 15(1), 25-41.
Mellahi, K., & Collings, D. G. (2010). The barriers to effective global talent management: The example of corporate
élites in MNEs. Journal of World Business, 45(2), 143-149.
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Cappelli, P., & Keller, J. R. (2014). Talent Management: Conceptual Approaches and Practical Challenges. Annual
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Stahl, G. K., Björkman, I., Farndale, E., Morris, S., Paauwe, J., Stiles, P., & Wright, P. M. (2007). Global talent
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Chambers, E. G., Foulon, M., Handfield-Jones, H., Hankin, S. M., & Michaels, E. G. (1998). The war for
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