SINTESI Report Aziendali - COMPARTO

Allegato 4 – Sintesi report aziendali

             Sperimentazione dell’applicazione della Riforma della P.A. all’ambito
                    della valutazione del personale delle Aziende Sanitarie

                                       SINTESI
                                    Report Aziendali

                                           COMPARTO

Criteri privilegiati per l’attribuzione del peso e l’individuazione delle competenze tecnico
specifiche

Per l’attribuzione del peso relativo alle competenze i valutatori si sono regolati in modo differente.
Alcuni hanno voluto enfatizzare quest’area, che hanno collegato alle competenze specifiche alla
figura professionale e compiti precisi. Altri invece hanno assegnato un peso uguale alle tre aree.
Per quanto riguarda invece l’identificazione delle competenze tecnico-specifiche il criterio delle
scelte è stato sostanzialmente quello di collegarle alle responsabilità assegnate. Si tratta di
competenze indispensabili per svolgere i principali compiti, specifici che per professione e sempre
collegate agli obiettivi della struttura. Pochi altri valutatori hanno optato per competenze di ampio
respiro, trasversali per tutti i collaboratori, come l’orientamento ai bisogni dell’utenza, la qualità
delle relazioni tra pari, o l’utilizzo delle tecnologie e degli strumenti informatici a disposizione. In
entrambe le soluzioni si cercato di considerare competenze che potessero contribuire ad elevare la
qualità del servizio.

Criteri privilegiati per l’attribuzione del peso all’area Contributo al raggiungimento obiettivi
di struttura

Alcuni valutatori hanno attribuito lo stesso peso all’area del raggiungimento degli obiettivi di
struttura e a quella degli obiettivi individuali, dal momento che ritengono i due parametri come
consequenziali e determinanti l’uno dell’altro.
Un valutatore lo ha considerato meno influente sul peso complessivo, rispetto a quello delle altre
due aree. Ciò per enfatizzare quest’ultime, vista l’importanza delle competenze necessarie al
raggiungimento degli obiettivi personali.
Altri invece hanno dato un peso più basso in quanto esisteva già a monte un coinvolgimento della
struttura verso obiettivi già determinati per l'anno di gestione, avendo negoziato in budget annuale.
Un valutatore invece ha attribuito un peso differente da collaboratore a collaboratore in base al
grado di partecipazione agli obiettivi di struttura dipendente dalla specificità professionale.
Per calcolare il peso, alcuni valutatori hanno preso in considerazione il contributo stimato di ciascun
obiettivo per il raggiungimento degli obiettivi di struttura.
Si è comunque osservato la difficoltà a valutare il contributo agli obiettivi di struttura perché
difficilmente quantificabile in modo oggettivo.
Il contributo agli obiettivi di struttura è stato per alcuni concepito privilegiando l’elemento relativo
alla corretta esecuzione di procedure e di gestione dei processi di lavoro, per altri invece il grado di

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partecipazione al lavoro del gruppo, il senso di appartenenza aziendale e il coinvolgimento sugli
obiettivi di struttura.

Criteri privilegiati per l’attribuzione del peso e l’individuazione delle gli obiettivi individuali

Per la scelta degli obiettivi si è necessariamente dovuto tener conto del tempo ridotto per la
valutazione della performance. Per questo è stato necessario fare una selezione tra gli tutti gli
obiettivi individuali ed scegliere quelli più significativi e valutabili nell’arco dei quattro mesi di
osservazione.
Un aspetto importante da sottolineare è comunque quello che è stata colta l’occasione per
focalizzare l’attenzione dei valutati su aspetti strategici importanti che si intendeva incentivare, che
dovevano portare al miglioramento della performance, aggiungendo un grado qualitativo superiore
ai compiti già assegnati. Allora si è fatto, per esempio, riferimento a procedure di miglioramento dei
percorsi assistenziali, della comunicazione e relazione tra gli operatori (con la partecipazione a
periodici incontri di équipe), oppure all’umanizzazione dell’assistenza, all’assiduità lavorativa,
all’osservanza delle procedure.
Gli obiettivi individuali sono stati spesso ritenuti “punti critici” e, nello stesso tempo, maggiormente
motivanti per il personale in quanto la loro negoziazione consente di valorizzare il contributo del
singolo e motivarlo al miglioramento quali/quantitativo delle prestazioni.
Altri valutatori si sono orientati sull’attività più importante che quotidianamente viene svolta, in
funzione di risultati organizzativi da raggiungere, comparando le potenzialità dei singoli con il
“fabbisogno in termini di attività della struttura”.
Oltre al prevedibile collegamento agli obiettivi di budget, per l’individuazione specifica degli
obiettivi un valutatore ha riportato due obiettivi uguali per tutti ed un terzo a scelta del valutato, in
modo da garantire una valutazione comparativa omogenea e valorizzare il contributo individuale
specifico.
La definizione da parte dei valutatori degli obiettivi in termini di misurabilità e di raggiungibilità,
sollecitato spesso dal referente aziendale, è stata un’operazione non sempre di semplice esecuzione.
La rilevanza dell’obiettivo è stato considerato uno degli aspetti più innovativi e interessanti, in
termini di condivisione nel processo di attribuzione degli obiettivi individuali e organizzativi e nella
relativa valutazione delle performance. Il criterio definito dal rapporto tra comportamenti attesi e
competenze richieste ha permesso di chiarire meglio al dipendente il suo ruolo nel miglioramento
dell’organizzazione del lavoro e delle prestazioni.

Sezione Giudizio sintetico
Si sono verificati casi in cui il valutato ha espresso il suo disaccordo?
Se sì relativamente a quale tipologia di problematica?
Descrivere le problematiche manifestate dai valutati e indicare il livello di rottura conseguente

In un caso è stato espressa una criticità insormontabile, tanto che, dopo una prima fase di
coinvolgimento, il valutatore ha comunicato l’impossibilità di continuare la sperimentazione. Il
disaccordo non ha riguardato però il sistema di valutazione in sé, quanto invece problemi di
carattere generale, come “la carenza di risorse umane e tecnologiche, che hanno condizionato le
prestazioni individuali e di struttura vanificando l’ottimale e obiettivo utilizzo dello strumento di
valutazione”.

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Le problematiche maggiori sono comunque, anche per altri casi, connesse a questo tipo di difficoltà
che incidono sulla qualità organizzativa e dell’assistenza e quindi sul livello di motivazione del
personale.
Il disaccordo in relazione alle valutazioni meno elevate, è stato spesso accompagnato dalla
lamentela di scarso coinvolgimento sugli obiettivi di struttura/aziendali, espressa da soggetti da
poco inseriti nella struttura o posti fuori sede per ragioni logistiche.
Nei momenti più critici, con valutazioni inferiori alle aspettative, si sono prospettati durante il
colloquio conclusivo, margini di miglioramento del punteggio ottenibile per il posizionamento nella
fascia superiore di merito.
I casi di disaccordo hanno spesso riguardato la valutazione delle competenze relazionali, sia per la
diversa percezione, tra valutatore e valutato, delle proprie capacità di collaborazione, ascolto e
comunicazione, sia per la difficoltà di esprimere giudizi in assenza di un indicatore oggettivamente
misurabile. Spesso però si è potuto, durante il colloquio, arrivare ad una descrizione condivisa.
In parecchie altre Unità Operative non ci sono state espressioni “formali”di disaccordo e le schede
di valutazione sono state sottoscritte senza alcun commento.
I casi di rottura sono stati scongiurati perché è stata rimarcato il carattere sperimentale; davanti
invece ad atti ufficiali con refluenze dirette sulla busta paga si temono ripercussioni sindacali e,
anche, legali.
Il Feedback dei risultati al personale valutato è stata comunque una fase alquanto critica perché ha
coinciso con il periodo feriale estivo e non tutti erano disponibili.

Descrizione del processo
L’iter organizzativo adottato per la gestione del processo, rispetto al passato, presenta elementi
innovativi oppure è stato realizzato secondo modalità consolidate?
In alcuni casi il processo ricalca modalità consolidate, ma presenta aspetti innovativi come la
condivisione nell’assegnazione degli obiettivi individuali e personalizzati, lo stretto collegamento di
questi all’obiettivo di struttura ed alla mission aziendale e il momento del feed-back al valutato.
Quest’ultimo punto è stato ritenuto particolarmente importante sia perché rende consapevole il
valutato dei risultai raggiunti e sa perché offre un’occasione di riorientamento individuale, con la
pianificazione di azioni di miglioramento.
Si fa notare, inoltre, quanto il processo di condivisione degli obiettivi influisca sulla corretta
rappresentazione del proprio apporto professionale alla performance aziendale nel suo complesso,
favorendo la percezione e implementazione delle logiche di sistema (Gruppo di lavoro, Unità
Operativa, Macrostruttura, Azienda) che caratterizzano il contesto operativo delle aziende sanitarie.
Il colloquio di valutazione è considerato di importanza centrale per tutto il sistema di valutazione,
come strumento strategico motivazionale e di apprendimento.
L’azienda dispone di applicativi software dedicati alla gestione dell’iter di valutazione?
Se si è stato possibile adattarli per poterli utilizzare in sede di sperimentazione?
Nessuna delle aziende dispongono di applicativi software per la gestione dell’iter di valutazione
individuale.

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Allegato 4 – Sintesi report aziendali

Rispondere ai punti sopracitati descrivendo, altresì, gli elementi peculiari del processo di
valutazione e tutto ciò che si ritiene utile far emergere in sede di report finale
E’ stato fatto notare che le carenze e i ritardi che hanno accompagnato la fase di riordino del
servizio sanitario regionale rendono lo strumento della valutazione “inadeguato ed a volte
demotivante” nel contesto siciliano, se non si avviano e sostengono azioni di cambiamento
organizzativo e strutturale, con opportuni spazi e tempi per il confronto, la verifica di criticità e
positività e un’opportuna analisi organizzativa.
La valutazione del comparto è un aspetto nuovo dal punto di vista organizzativo e procedurale, e
necessariamente ha inciso, anche se solo momentaneamente, sul clima del gruppo di lavoro.
Si fa notare però che manca ancora la cultura della valutazione, l’abitudine ad essere valutati per i
risultati raggiunti. Spesso ci si è sentiti giudicati “moralmente”, e non è stato vissuto come un
occasione per valorizzazione il singolo, attraverso la condivisione di obiettivi e la verifica dei
risultati. Si considera opportuno quindi prevedere, nell’applicazione del sistema di valutazione, la
diffusione della “cultura” della valutazione, la chiarezza del processo e della rispondenza tra
sistema premiante e performance. Si ritiene necessaria anche una adeguata formazione dei
valutatori, sia su competenze tecniche del processo di valutazione (definizione di obiettivi
misurabili, costruzione di indicatori e standard, di strumenti di monitoraggio e misurazione dei
risultati), sia sulla gestione del processo (clima del gruppo di lavoro, aspetti motivazionali,
valorizzazione del personale).

                                           DIRIGENZA

Criteri privilegiati per l’attribuzione del peso e l’individuazione delle Altre competenze

Come per il comparto, anche per la dirigenza sono state effettuate scelte differenti per quanto
riguarda la pesatura.
Alcuni hanno dato meno peso a questa area rispetto a quella relativa agli obiettivi, ritenendo
quest’ultima più determinate. Altri hanno dato lo stesso peso, altri ancora hanno dato un maggiore
peso per enfatizzare il ruolo delle capacità gestionali nella perfomance del dirigente.
Per la scelta delle “altre competenze” si è voluto evidenziare l’importanza del miglioramento delle
capacità del management a far fronte le criticità gestionali e incentivare innovazioni tecnologiche e
organizzative, orientandosi sempre sulla qualità della performance.
In parecchi casi si è tenuto conto del profilo professionale del dirigente, in altri si sono considerate
le competenze necessarie per rispondere ad uno degli obiettivi di rilevanza aziendale per il buon
funzionamento della struttura.

Criteri privilegiati per l’attribuzione del peso e l’individuazione degli Obiettivi individuali
Per l’assegnazione degli obiettivi individuali si è tenuto conto della concordanza con gli obiettivi
individuati per l’U.O. nella contrattazione del budget.
Spesso si è scelto un obiettivo individuale unico, legato per esempio all'applicazione di linee guida
nazionali, per enfatizzarne l’importanza.
Altri hanno individuati obiettivi più “critici” rispetto alla normale routine, e quindi maggiormente
motivanti per il dirigente.
In generale è stato valorizzata la partecipazione, la flessibilità nei comportamenti, la capacità di
porsi in relazione con gli utenti ed i colleghi.

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Per parecchi valutatori i criteri di scelta degli obiettivi hanno comunque riguardato non solo e non
tanto aspetti quantitativi dell’attività, ma soprattutto aspetti legati all’efficienza dell’attività.
Sono state espresse alcune difficoltà a differenziare gli obiettivi tra i vari soggetti o tra i vari gruppi
di soggetti.

Sezione Giudizio sintetico
Si sono verificati casi in cui il valutato ha espresso il suo disaccordo?
Se sì relativamente a quale tipologia di problematica?
Descrivere le problematiche manifestate dai valutati e indicare il livello di rottura conseguente
Nelle linee generali valgono le stesse considerazioni fatte per il comparto.
La negoziazione degli obiettivi individuali ha incontrato la preoccupazione che carenze strutturali
ed organizzative dell'Azienda possano negativamente ripercuotersi sull'impegno individuale
contrattato.
Le problematiche maggiori sono connesse, come detto, a criticità di programmazione ed
organizzative che rendono difficilmente applicabile la logica sottostante la Riforma della P.A. in un
contesto in continuo divenire, ove sembrerebbe più opportuno mantenere un sistema premiante a
pioggia.

Descrizione del processo
L’iter organizzativo adottato per la gestione del processo, rispetto al passato, presenta elementi
innovativi oppure è stato realizzato secondo modalità consolidate? L’iter organizzativo adottato per
la gestione del processo, rispetto al passato, presenta elementi innovativi oppure è stato realizzato
secondo modalità consolidate?
L’iter organizzativo non presenta sostanziali cambiamenti, se non quelli già riportati per il
comparto. Un aspetto innovativo specifico per la dirigenza, riguarda il fatto che in passato il
dirigente veniva sottoposto ad una valutazione orientata prevalentemente al raggiungimento degli
obiettivi quali/quantitativi della struttura. Questo nuovo sistema invece mette in evidenza gli
obiettivi individuali ed esplode competenze valutate precedentemente in maniera troppo sintetica.
L’applicazione di un sistema di valutazione individuale annuale a tutta la dirigenza, è sicuramente
un elemento innovativo e incentivante sul piano professionale
Si ritiene necessario rivalutare il sistema premiante, che non si condivide per i criteri e i pesi a
monte così strettamente rigidi, per come si delineano con questa sperimentazione.
Si sottolinea anche l’importanza di valutazioni intermedie: queste consentono un adeguamento e/o
un miglioramento in itinere al fine di una definizione più puntuale degli obiettivi e dei risultati e
nello stesso tempo offrono un margine di flessibilità per valutatori e valutandi

Rispondere ai punti sopracitati descrivendo, altresì, gli elementi peculiari del processo di
valutazione e tutto ciò che si ritiene utile far emergere in sede di report finale
Si ritiene che non sia possibile ipotizzare l’applicazione di un sistema di valutazione senza il
coinvolgimento dei diversi livelli di responsabilità, senza la sistematica comunicazione e
conoscenza degli obiettivi di programmazione generale a livello aziendale come guida alle scelte
operative dei diversi professionisti coinvolti.
Sia per il comparto che per la dirigenza, nelle informazioni anagrafiche il range d’età da 36 a 50 è
da considerarsi troppo ampio per le peculiarità inerenti i cambiamenti legati all’età fisiologica.

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