Orientamento ai risultati - Guida a prassi innovative EQUABENCH
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EQUABENCH
Benchmarking dell’eccellenza in Europa
Orientamento ai risultati
Guida a prassi innovative
2 Orientamento ai risultati - Guida a prassi innovative
Sommario
1. Background del progetto EQUABENCH
2. I partner nel progetto
3. Orientamento ai risultati – Il concetto
4. Prassi innovative
4.1 Fattori chiave per una ben riuscita implementazione delle Balanced
Score Cards (il Modello BSC in una organizzazione CFP),
Centro Studi Opera Don Calabria
4.2 Un servizio per l’accesso al lavoro orientato ai risultati,
Centro Studi Opera Don Calabria
4.3 La diffusione della Balanced Scorecards come sistema di gestione
della performance, Cedar
4.4 La matrice obiettivi come strumento più alto per la pianificazione e il
controllo di una impresa, Josefsheim Bigge
4.5 In che maniera i risultati influenzano la pianificazione strategica,
National Learning Network
4.6 Il modello “qualità di vita” come strumento per la valutazione
dei risultati, CRPG
4.7 Come migliorare i risultati nella Formazione Professionale:
un approccio di Gestione del Caso con la collaborazione
dei datori di lavoro, University Rehabilitation Institute,
Repubblica di Slovenia
4.8 Un approccio filosofico alla misurazione e anticipazione dei bisogni e
delle aspettative degli stakeholder, in particolar modo del cliente, Pluryn
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EQUABENCH - Benchmarking dell’eccellenza in Europa
1. Background del progetto EQUABENCH
Nell’ottobre 2008 otto organizzazioni operanti nel campo dell’educazione e formazione
professionale (EFP), con alle spalle una provata storia nel settore dell’innovazione e del
“miglioramento permanente”, si misero insieme per dar vita al progetto EQUABENCH . I
partner, provenienti dall’Italia, dalla Slovenia, dall’Irlanda del Nord, dalla Repubblica
Irlandese, dal Belgio, dalla Germania, dal Portogallo e dall’Olanda seguiranno un
programma biennale di condivisione dell’expertise e delle buone prassi attraverso
laboratori, attività di benchmarking e eventi a scopo di disseminazione.
EQUABENCH consoliderà un network di organizzazioni EFP a livello europeo,
agevolando così l’import export di buone prassi, con l’obiettivo di migliorare la qualità della
formazione per le persone con disabilità o con svantaggi di altro tipo. Ciascun membro del
network potrà importare e applicare nella propria organizzazione almeno uno tra gli aspetti
innovativi di buone prassi.
EQUABENCH identificherà e adatterà le prassi qualitativamente valide dei membri del
network, dalle quali nasceranno sei Guide a prassi innovative strutturate seguendo i
Concetti Fondamentali di Eccellenza della EFQM (Fondazione Europea per la Gestione
della Qualità). Le Guide saranno disponibili gratuitamente presso tutte le organizzazioni
EFP in tutta Europa. Questa è la quinta guida prodotta da EQUBENCH, il cui argomento
è “Orientamento ai risultati ”. Altre Guide di questa serie tratteranno i seguenti argomenti:
Leadership e costanza di obiettivo
L’approccio centrato sul cliente
La gestione per processi e fatti
Sviluppo e coinvolgimento delle risorse umane
Apprendimento permanente, innovazione e miglioramento
Così EQUABENCH; con questo lavoro, faciliterà la strada a tutte le organizzazioni EFP
europee per un sicuro raggiungimento di obiettivi di qualità attraverso sistemi “focalizzati
sull’azienda” e orientati ai risultati, nella ricerca di uno standard di qualità riconosciuto a
livello internazionale.
EQUABENCH è supportato dal programma europeo Leonardo “Transfer of innovation –
Trasferimento dell’Innovazione” attraverso l’Agenzia Nazionale del Regno Unito Ecotec.
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Orientamento ai risultati - Guida a prassi innovative
2. I partner nel progetto
The Cedar Foundation
31 Ulsterville Avenue
Belfast BT9 7AS
Irlanda del Nord
Telefono: +44 28 90 666188
Email: s.maguire@cedar-foundation.org
Sito web: www.cedar-foundation.org
Persona da contattare: Stella Maguire,
Capo dello Sviluppo dell’Organizzazione e dei Servizi
La Cedar Foundation, nata nel 1941, è una organizzazione di volontariato leader nel campo dei servizi
per le persone con disabilità in tutta l’Irlanda del Nord. Ha uno staff di oltre 250 dipendenti e soddisfa
una clientela di più di 1600 unità all’anno. I suoi servizi sono raggruppati in 4 aree di intervento:
formazione, traumi cranici, bambini e giovani, opzioni di vita.
Questa associazione ha una vasta esperienza nella conduzione di progetti europei, compresi i progetti
Leonardo. Ha anche un alto grado di expertise e di competenza professionale su vasta scala per
quanto riguarda l’eccellenza aziendale, la garanzia della qualità e gli sviluppi innovativi.
L’organizzazione è investitore del programma televisivo americano People Champion, è stata insignita
dell’ISO 9001 2008 per tutte le sue aree di intervento e nel 2007 ha ricevuto l’European Excellence
Award e uno speciale riconoscimento per la valutazione dell’approccio centrato sul cliente secondo il
Modello di Eccellenza della EFQM
European Platform for Rehabilitation
15, Rue de Spa
1000 Brussels
Belgio
Telefono: + 32 2 736 54 44
Email: jana.kukuckova@epr.eu
Sito web: www.epr.eu
Persona da contattare: Jana Kukuckova, Coordinatrice EQUASS
La Piattaforma Europea per la Riabilitazione (EPR) è un network di provider europei leader nel campo
dei servizi di riabilitazione per le persone con disabilità e per altri gruppi con svantaggi diversi. Le
organizzazioni membri della piattaforma sono ONG no profit con una grande influenza nei rispettivi
Paesi grazie all’alta qualità dei loro servizi e alla cura che applicano nella ricerca di pari opportunità per
la loro clientela. L’EPR si pregia di rappresentare la miglior prassi nel settore della riabilitazione a livello
europeo, missione che ha perseguito negli anni attraverso un importante azione di partnership, le sue
attività di gestione della conoscenza, e le migliaia di figure professionali che operano nelle
organizzazioni membri di questo network. Si tratta di 28 organizzazioni appartenenti a 17 paesi europei
(dati 2009). Grazie al ruolo chiave che svolge nello scenario europeo, la EPR garantirà alle attività di
EQUABENCH una vasta disseminazione e sicuramente saprà trasformare i risultati del progetto in
prodotti sostenibili, dai quali la clientela di tutta Europa potrà trarre giovamento.
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EQUABENCH - Benchmarking dell’eccellenza in Europa
Josefsheim gGmbH
Heinrich
Sommer-Straße13
59939 Olsberg
Germania
Telefono: +49 (0) 2962 800-469
Email: m.kuenemund@josefsheim-bigge.de
Sito web: www.josefsheim-bigge.de
Persona da contattare: Martin Künemund,
Project Manager Corporate Development
Il Josefsheim Bigge offre servizi nel campo della riabilitazione per le persone con disabilità fisiche. Al
momento circa 770 persone usufruiscono di questi servizi, che coprono una gamma di interventi indipendenti
dall’età dei gruppi target e spaziano nell’area dei servizi residenziali per minori, giovani e adulti, compreso un
kindergarten speciale, un centro per la formazione professionale e un laboratorio protetto. I formatori del
centro per la formazione professionale collaborano strettamente con la scuola professionale collegata, con la
scuola residenziale e con i servizi speciali (integrazione sociale e psicologica, servizi medici). Il loro scopo è
supportare i giovani a livello individuale e inserirli nel mercato del lavoro. Il servizio per l’integrazione assiste
e accompagna i giovani diplomati nella ricerca di un lavoro. Il Josefsheim Bigge è stato il primo istituto
tedesco per la riabilitazione a guadagnare il riconoscimento di Eccellenza EQUASS nel 2006. La sua
gestione della qualità si basa sul modello della EFQM. Il Josefsheim ha una pluriennale esperienza in
progetti e cooperazioni a livello europeo.
National Learning Network
Roslyn Park
Sandymount
Dublin 4
Irlanda
Telefono: +353 1 2057276
Email: david.muldoon@nln.ie
Sito web: www.rehab.ie
Persona da contattare: David Muldoon,
Capo Accreditamento, Standard & Supporto
Il National Learning Network è una divisione del Rehab Group che fornisce servizi nel campo della
formazione professionale e evolutiva a persone con disabilità e altre forme di svantaggio in 50 località nella
Repubblica Irlandese. Si tratta di una gamma di servizi in centri, per il lavoro, a casa e a scuola o al college,
di cui usufruiscono ogni anno circa 4500 persone. Lo staff è formato da 650 elementi. Tutti i programmi di
formazione sono conformi agli standard di qualità nazionali e sottoposti a valutazione interna ed esterna.
Il National Learning Network ha ricevuto il riconoscimento di Eccellenza EFQM, il riconoscimento di
Eccellenza EQUASS (qualità europea nei servizi sociali) e il riconoscimento Excellence through People
(Gold Standard) ed ha alle spalle una lunga storia di attivo coinvolgimento in azioni e progetti a livello
europeo.
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Orientamento ai risultati - Guida a prassi innovative
Centro Studi Opera Don Calabria
Viale Don Calabria 13
Cap 44100
Ferrara
Italia
Telefono: +39 0532 741515
Email: sarti@cittadelragazzo.it
Sito web: www.centrodoncalabria.it
Persona da contattare: Giuseppe Sarti, Coordinatore
L’Associazione Centro Studi Opera Don Calabria fu fondata nel 1994; la sede nazionale, che si
trova a Verona, coordina tutte le attività a livello europeo, nazionale e regionale. Ha ottenuto il
riconoscimento di Centro Nazionale per la Formazione Professionale (legge 40 del 1987) ed il
riconoscimento di istituto privato per la Formazione Professionale dalle Regioni Veneto, Emilia
Romagna e Sicilia. E’ inoltre iscritta all’anagrafe dell’Ufficio Nazionale Italiano per la Ricerca. Si
occupa infatti anche di ricerca, promozione e coordinamento di attività sociali, indirizzate
soprattutto alle persone svantaggiate. Sviluppa attività nel campo della formazione
professionale, principalmente per persone svantaggiate, e fornisce supporto per il reinserimento
lavorativo e il mantenimento del posto di lavoro. Svolge anche azioni nei settori della giustizia
minorile, per i minori stranieri, gli istituti di correzione, le carceri e come mediatore nei processi
di riabilitazione.
Pluryn Arbeid
Nijmeegsebaan 9
6561 KE Groesbeek
Olanda
Telefono: +31610914930
Email: bgrimbergen@pluryn.nl
Sito web: www.pluryn.nl
Persona da contattare: Birgit Grimbergen,
Quality Professional
Il settore principe in cui opera il Pluryn Arbeid è quello della qualificazione/educazione, ma
l’obiettivo principale è comunque l’inserimento lavorativo. Scopo dell’organizzazione è
(re)integrare le persone disabili lontane dal mercato del lavoro. I servizi offerti sono: presa in
carico, valutazione dei bisogni e scelta della carriera, formazione job oriented, educazione
professionale, azioni di supporto per il raggiungimento delle abilità sociali, supporto psicologico
e counselling, formazione per l’empowerment, supporto per la vita indipendente (assistenza
domestica), supporto nei percorsi educativi tradizionali, esperienze lavorative in simulazioni
aziendali e in aziende vere e proprie, ricerca di lavoro, inserimento lavorativo e coaching
lavorativo. Il Pluryn ha 50 dipendenti che lavorano nelle sue tre sedi: Groesbeek, Groningen e
Hoensbroek..I prodotti offerti spaziano in una gamma vasta e articolata: alcuni sono disponibili
in tutte e tre le sedi, altri sono specifici di una sede o dell’altra. Il Pluryn vanta un riconoscimento
di qualità nazionale (Blik op Werk) e uno internazionale (EQRM). Un suo prodotto particolare è
lo strumento per l’empowerment sia dei clienti che dello staff.
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EQUABENCH - Benchmarking dell’eccellenza in Europa
CRPG – Centro de Reabilitação Profissional de Gaia
Avenida João Paulo II, 4410-406 Arcozelo,
Vila Nova de Gaia, Portogallo
Telefono: +351227537705 Email: antonio.rilho@crpg.pt
Sito web: www.crpg.pt
Persona da contattare: António Rilho, Quality Professional
La mission del CRPG è fornire servizi di riabilitazione integrati ed individuali di pregio e di
alta qualità, secondo i bisogni e le aspettative della clientela, sempre alla ricerca del
massimo grado di soddisfazione da parte degli stakeholder, perseguito attraverso
miglioramento e innovazione permanenti. Il suo obiettivo principale è l’inclusione sociale
delle persone con disabilità, per perseguire il quale implementa piani di riabilitazione globale
individuali, che si basano su interventi bio-psico-sociali, e fornisce servizi di consulenza a
datori di lavoro, aziende, ospedali, compagnie di assicurazione e altri partner sociali. Vanta
più di 1500 clienti all’anno, e fornisce circa 3067 servizi, soprattutto nel campo della
formazione professionale. Il CRPG ha ricevuto il riconoscimento della EQRM e ha
partecipato allo sviluppo sia della EQRM che dell’EQUASS.
Slovenije za rehabilitacijo
Linhartova 51,
1000 Ljubljana
Slovenia
Telefono: +386 1 4758176
Email: jurij.svajger@ir-rs.si
Sito web: www.ir-rs.si
Persona da contattare: Jurij Svajger,
Direttore amministrativo Clinica Ospedaliera
per la Fisiatria e la Riabilitazione
Questo Istituto per la Riabilitazione della Repubblica Slovena è la principale organizzazione
per la riabilitazione nel Paese ed implementa programmi di riabilitazione complessa per
persone con disabilità fisica, programmi di ricerca e programmi educativi nel campo della
riabilitazione. Le sue attività possono essere raggruppate come segue: Riabilitazione e
Cura; Ricerca; Educazione e Settore Amministrativo. Il Centro di Riabilitazione
Professionale (CPR) è uno dei servizi di riabilitazione offerti nel settore Riabilitazione e
Cura. Il CPR fu fondato nel 1948 come parte dell’Istituto per la Riabilitazione. E’ una
istituzione centrale in Slovenia nell’ambito della riabilitazione professionale e
dell’inserimento lavorativo di persone con disabilità fisiche. Il suo scopo è sviluppare le
abilità e le capacità dei clienti fino a metterli in grado di trovare e mantenere un lavoro e
progredire nel loro percorso lavorativo.
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Orientamento ai risultati - Guida a prassi innovative
3 Orientamento ai risultati
Il concetto
L’eccellenza è raggiungere risultati che soddisfino pienamente tutti gli stake-
holder dell’organizzazione.
Come mettere in pratica il concetto
In questo mondo moderno in continuo cambiamento sono eccellenti quelle organizzazioni
che sanno essere agili, flessibili e che rispondono con tempismo, giacché i bisogni e le
aspettative degli stakeholder mutano, spesso frequentemente e in maniera assai veloce. Le
organizzazioni eccellenti sanno misurare e anticipare i bisogni e le aspettative dei propri
stakeholder, monitorano le loro esperienze e percezioni, e monitarono e rivedono le
performance di altre organizzazioni.
Sanno trarre informazioni sia dagli stakeholder del momento che da quelli che potrebbero
diventarlo in futuro, informazioni finalizzate a mettere a punto, rivedere e implementare la
politica, le strategie, gli obiettivi, i target, le misure e le pianificazioni, a breve, medio e lungo
termine. Le informazioni raccolte aiutano anche l’organizzazione a sviluppare e conseguire
una serie equilibrata di risultati per gli stakeholder.
I benefici
Valore aggiunto per gli stakeholder.
Successo sostenibile per tutti gli stakeholder.
Comprensione delle richieste di performance presenti e future per raggiungere i
target.
Allineamento e focus trasversali a tutta l’organizzazione.
Stakeholder altamente soddisfatti.
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EQUABENCH - Benchmarking dell’eccellenza in Europa 9
4. Prassi innovative
4.1 Fattori chiave per una ben riuscita implementazione delle
Balanced Score Cards (il Modello BSC in una organizzazione
CFP), Centro Studi Opera Don Calabria
Il Modello BSC è uno strumento che facilita una efficace gestione delle organizzazioni orientate
ai risultati. Questo paragrafo evidenzia gli elementi del Modello che si diversificano nelle sue
applicazioni nelle organizzazioni CFP e fornisce consigli su come intensificare l’impatto del
Modello nel settore delle organizzazioni CFP.
Missione, Gestione, Supporto
Il BSC è un sistema strategico di gestione che traduce la mission e la strategia di una
organizzazione in obiettivi e misure tangibili. Il Modello BSC richiede l’identificazione di driver di
performance. Poi bisogna agire sulle leve, per raggiungere il risultato finale. Il Modello BSC
suggerisce di vedere l’organizzazione da prospettive diverse invece che da una esclusiva
prospettiva economica, per monitorare i fattori chiave di successo da un punto di vista
“bilanciato”, per garantire la realizzazione della mission. Tra queste prospettive diverse ci sono
gli stakeholder, i processi, l’apprendimento e la crescita. Comunque aver successo significa
essere efficienti ed efficaci, in una parola ottenere risultati ad un costo inferiore.
Quali sono i fattori particolarmente importanti quando nelle organizzazioni CFP
applichiamo il Modello BSC?
Le organizzazioni CFP combattono per raggiungere risultati in relazione alla loro mission, non
per ottenere performance economiche più alte. Perciò dovrebbe venir naturale applicare
l’approccio proposto dal Modello BSC, sebbene la prospettiva economica sia ancora altamente
enfatizzata. La forza dei valori che reggono una organizzazione CFP può stemperare questa
prospettiva esclusivamente economica e condurre ad un approccio più consono al Modello BSC.
Il Modello BSC consiste nel migliorare la performance. Per migliorare la performance, bisogna
imparare a misurarla. Nel caso delle organizzazioni CFP gli obiettivi sono difficili da definire in
maniera quantitativa. Per esempio Don Calabria, il fondatore dell’omonimo Centro, voleva aiutare
gli altri in difficoltà, specialmente i giovani svantaggiati e socialmente emarginati.
Secondo lui il modo migliore per farlo era fornire a questi giovani una educazione e un lavoro. La
realizzazione della sua visione portò col tempo allo sviluppo di una organizzazione: il Centro Don
Calabria. Comunque definire gli obiettivi dell’inclusione sociale in maniera che possano essere
misurati è una sfida gestionale importante. Le organizzazioni CFP forniscono servizi, non
prodotti. Quando si pensa all’approccio ai bisogni o al mercato, si devono considerare le
cosiddette quattro P: Product, Price, Place and Promotion (Prodotto, Prezzo, Posto,
Promozione). Quando si forniscono servizi invece che prodotti bisogna considerare almeno 3 P
in più: Processes, Physical Evidence, People (Processi, Evidenza fisica, Risorse Umane).
Gestire commercialmente una organizzazione basata su servizi è diverso che gestire
commercialmente una organizzazione basata su prodotti. Tra le differenze:
Ciò che l’utente o l’acquirente riceve o acquista non è tangibile
E’ difficile fare comparazioni sulla qualità di simili servizi
L’utente può non apprezzare appieno i servizi se non ha un buon benchmark per la
comparazione
L’utente o l’acquirente non possono restituire il servizio.
10 Orientamento ai risultati - Guida a prassi innovative
Questo fa sì che si debba enfatizzare l’importanza di misurare la performance. Le
organizzazioni CFP dovrebbero identificare i processi che agevolano questa misurazione. Il
livello di soddisfazione e di formazione personale riveste anch’esso una particolare
importanza, e il ruolo che uno staff competente e soddisfatto ha nel fornire servizi
soddisfacenti è anch’esso elemento degno di attenzione.
Le organizzazioni operano oggi in un ambiente organizzativo in continuo cambiamento, molto
spesso con discontinuità. L’unica maniera efficace per creare una organizzazione che sia
flessibile abbastanza per adattarsi ai cambiamenti dei fattori esterni, almeno con la stessa
velocità con la quale essi avvengono, è la gestione delle risorse umane. Perciò quando si
costruisce un Modello BSC si dovrebbe porre particolare attenzione a questo processo.
Quali potrebbero essere per il Centro Don Calabria le opportunità per applicare
le Balanced Score Cards?
L’implementazione del Modello BSC richiede una strategia chiara che potrebbe essere
realizzata in singole aree dell’organizzazione e cioè:
Formazione professionale
Riabilitazione
Area sociale
Attività sportive
Questo Modello potrebbe essere utile per introdurre un approccio di processo e sistemi di
gestione della qualità, giacché l’implementazione e la gestione delle BSC richiede di
identificare e focalizzare processi interni che sono fondamentali per il raggiungimento dei
risultati e per l’implementazione della strategia. Il Modello BSC richiede inoltre l’identificazione
di obiettivi e di indicatori chiave di performance che consentano la misurazione e il
monitoraggio delle componenti. Questo approccio implica un cambiamento culturale
nell’organizzazione. Mantenendo l’osservanza delle quattro aree su cui lavora il Centro Don
Calabria, il Modello BSC potrebbe essere applicato a livello di singole aree o di unità perfino
più piccole, come può essere ad esempio l’area della formazione professionale per adulti.
Quali sono le regole per tenere il passo con i miglioramenti
nell’implementazione del Modello?
Definire un’area (o unità) dell’organizzazione dove si vuole usare il Modello come
strumento gestionale
Considerarlo prioritario
Semplificarlo
Lavorare sulle iniziative che devono essere portate a termine e una volta concretizza-
te queste iniziative identificare gli strumenti per misurarle
Lavorare con personale che comprende la necessità del cambiamento ed è favorevole ad
intraprendere la sfida
Mantenerlo informale, non c’è bisogno di formalizzarlo a meno che non si raggiungano
risultati argomentabili
Creare la cultura della qualità e cominciare a introdurre elementi del sistema di gestione
della qualità
Costruire e implementare il “provarlo per migliorarlo”
Usarlo come strumento di comunicazione
Monitorare le competenze dello staff per pianificare e fornire la formazione appropriata
Monitorare la soddisfazione dello staff
Sviluppare un programma di valutazione e promozione del personale
Di solito le organizzazioni impiegano dai 2 ai 3 anni per implementare il Modello BSC come
strumento gestionale. E’ infatti questo il lasso di tempo necessario per delineare, costruire e
implementare l’intero Modello. Perciò investite tempo nelle singole fasi di applicazione del
Modello. Per esempio:
fate formazione per ridurre la resistenza al cambiamento
monitorate e fornite un feedback allo sviluppo delle attività
comparate i risultati ottenuti con quelli pianificati
verificate se ci sono cambiamenti nell’ambiente aziendale (apprendimento a circuito sem-
plice e a circuito doppio).EQUABENCH - Benchmarking dell’eccellenza in Europa 11
4.2 Un servizio per l’ accesso al lavoro orientato ai risultati,
Centro Studi Opera Don Calabria
1 MEDIALABOR
Medialabor, fondato nel 2000, è un servizio di accesso al lavoro nell’ambito dell’Area della Formazione
Professionale del Centro Don Calabria. Esso collabora con le altre aree del Centro, l’Area Riabilitativa e
l’Area Sociale, secondo un approccio olistico.
La mission è aumentare l’autonomia occupazionale, personale e sociale di persone svantaggiate, persone
con disabilità in particolare, e aumentare il loro inserimento sociale. Tra gli aspetti chiave del servizio:
4 case manager per l’accesso al lavoro di persone con disabilità
5 case manager per l’accesso al lavoro di persone svantaggiate
3 esperti nella gestione della disabilità
il 43% di inserimenti lavorativi di persone disabili sul normale mercato del la voro
450 aziende
I principi guida di Medialabor sono:
La capacità di comprensione : l’attenzione ai bisogni globali dell’essere umano
L’approccio personalizzato (la persona è al centro)
L’ approccio di rete
Il benchmarking europeo e internazionale
EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE
MEDIALABOR12
Orientamento ai risultati - Guida a prassi innovative
2 UN APPROCCIO ORIENTATO AI RISULTATI
Una parte dell’approccio al cliente orientato ai risultati è consistita nella definizione di processi e
procedure, come spiegato nella tabella seguente:
PROCESSIPPPROCESSI PROP PROCEDURE
SP01 Gestione dei reclami P1.1 Gestione dei reclami
SP02 Accesso al lavoro P2.1 Presa in carico
P2.2 Valutazione dei bisogni
P2.3 Identificazione con l’azienda
P2.4 Accordo di programma
P2.5 Esperienza lavorativa
P2.6 Consulenza per l’assunzione
SP03 Monitoraggio inserimenti lavorativi P3.1 Monitoraggio dell’esperienza
lavorativa in progress
SP04 Controllo della soddisfazione P4.1 Questionario per gli utenti
P4.2 Questionario per le aziende
P4.3 Questionario per il personale
SP05 Consulenza agli utenti P5.1 Consulenza agli utenti
P5.2 Consulenza agli utenti TBI
(traumatizzati cranici)
SP06 Reinserimento lavorativo P6.1 Reinserimento lavorativo traumatizzati
(specialmente traumatizzati cranici) cranici
SP07 Gestione della disabilità P7.1 Gestione della disabilità
SP08 Formazione del personale P8.1 Formazione del personale
SP09 Revisione del management P9.1 Revisione del management13 EQUABENCH - Benchmarking dell’eccellenza in Europa
OBIETTIVI 2009 INDICI 2009 RISULTATI 2009 RISULTATI 2008
Nuovi piani per 70 53 59
l’inserimento
lavorativo
Percentuale di 42% 37% 42%
occupazione
Nuove compagnie 41 30 41
Numero di 617 496 617
trattamenti
riabilitativi per
accesso al lavoro
Riconoscimento Ottenere un Accreditamento La richiesta di
pubblico di accreditamento regionale accreditamento non
Medialabor regionale di raggiunto nel ha avuto successo
Medialabor come giugno 2009
Servizio di
Accesso al lavoro
Progetti per la 4 progetti 3 progetti 2 progetti
gestione della
disabilità
Definizione di una Definire una Una procedura
collaborazione con procedura di comune nel
l’area della collaborazione tra campo della
Formazione Medialabor e il Gestione dei
Continua Servizio di progetto ESF (del
Formazione Fondo Sociale
Continua Europeo) è stata
definita in
novembre
Gli obiettivi sono definiti su basi annuali.
RIASSUNTO DEL PROCESSO DI REVISIONE
Ogni sei mesi c’è un processo di revisione con il top management per definire azioni correttive sulla base di:
una valutazione obiettiva
i risultati del questionario sulla soddisfazione del cliente
ESEMPI DI ATTIVITA’ DI MIGLIORAMENTO
PROGETTO DI AUTO AIUTO
Come risultato dell’analisi dei dati sul collocamento lavorativo di persone con disabilità
sono stati identificati alcuni punti:
una bassa percentuale di collocamento per quanto riguarda le persone con problemi di natura
psichiatrica
difficoltà di mantenere il posto di lavoro da parte di persone con problemi di natura psichiatrica
In linea con il nostro approccio di rete abbiamo definito una partnership con una associazione di Auto Aiuto
(secondo il metodo dell’Auto Aiuto i clienti sono i principali protagonisti del proprio processo di riabilitazione).
Abbiamo anche definito più chiaramente i ruoli dei partner:
Medialabor: Orientamento al lavoro e guidance
Associazione di Auto Aiuto: Aspetti terapeutico/farmacologici, housing, tempo libero.14 Orientamento ai risultati - Guida a prassi innovative
Risultati:
Informazioni aggiornate fra i partner per quello che riguarda il benessere psicologico
Connessione tra la performance lavorativa e gli altri aspetti della vita
Prevenzione
Una percentuale di collocamento lavorativo più alta
Una più alta percentuale di mantenimento del posto di lavoro
PROGETTI PER LA GESTIONE DELLA DISABILITA’
Attraverso l’analisi dei dati sulla soddisfazione delle aziende si è potuto identificare il bisogno di migliorare le
abilità delle aziende nel gestire dipendenti svantaggiati (non soltanto dipendenti disabili). Pertanto nel 2005
abbiamo aggiornato le nostre conoscenze e competenze per quanto riguarda la gestione della disabilità
secondo una dimensione europea e internazionale:
Certificato di Coordinatore del Ritorno al Lavoro accreditato presso L’Istituto Nazionale di
Gestione della Disabilità e di Ricerca in Canada nel 2005
Diploma post laurea in Trust Counselling presso la Facoltà di Giurisprudenza di Verona, nel 2008
Benchmarking con la Piattaforma Europea
ATTIVITA’ PER LA GESTIONE DELLA DISABILITA’ BASATE SULLE AZIENDE
Analisi dei bisogni e delle caratteristiche delle aziende
Analisi dei bisogni dei dipendenti (questionario sul benessere)
Sessioni di formazione su argomenti connessi al benessere, indirizzati a manager e
dipendenti sul lavoro, ecc.)
Sessioni di formazione sulla disabilità, sulla capacità di guidare gruppi, sulle abilità di
comunicazione
Pubblicazione informativa sul benessere e la prevenzione
Analisi di lavori a rischio
Corsi di “ritorno allo studio” per i dipendenti interessati
Case management per i dipendenti svantaggiati
Collaborazione con 4 aziende:
Una azienda di servizi pubblici di Verona (progetto di 5 anni)
Una compagnia farmaceutica di Milano (progetto di 2 anni)
La Municipalità di Verona (progetto di 2 anni)
Una importante Banca Nazionale (progetto di 4 anni)15
EQUABENCH - Benchmarking dell’eccellenza in Europa
4.3 La diffusione della Balanced Scorecards come sistema di gestione
della performance, Cedar
Nell’arco di 15 anni la Cedar Foundation ha sviluppato un sistema di gestione della performance attraverso
l’uso efficace delle Balanced Scorecards. Un approccio che si integra con la spinta della Cedar a sviluppare
e fornire servizi di qualità, per raggiungere la sua visione di una società che contempli la completa inclusione
sociale di adulti e bambini con disabilità, cittadini a pieno titolo. Un aspetto centrale di questa visione è la
chiarezza sui risultati che l’organizzazione intende raggiungere nell’ambito di ciascuna area di servizi,
risultati che devono essere allineati con la visione e la mission dell’organizzazione. Il credo che ispira questa
idea è che “ciò che viene misurato viene fatto” e che misurazioni e target giusti possono fornire chiarezza su
che cosa è che fa il successo dell’ organizzazione.
La definizione e la misurazione dei risultati viene suddivisa alla Cedar in 3 aree specifiche:
Risultati chiave di performance di alto livello (a livello di Organizzazione)
Indicatori chiave di performance a livello di servizi (sia Principali che Secondari)
Indicatori chiave di performance generici (per tutta l’organizzazione, ma a livello di servizi)
Tra gli esempi di risultati chiave di performance a livello di organizzazione ricordiamo:
Il numero di persone con disabilità servite dall’organizzazione
Il livello di soddisfazione del cliente per i servizi ricevuti
Il numero di servizi forniti per soddisfare i bisogni di persone con disabilità nell’Irlanda del Nord
Per anni l’organizzazione ha mantenuto un alto livello di performance in queste aree, raggiungendo il
maggior numero possibile di persone con disabilità a cui ha fornito servizi con un alto livello di soddisfazione
dei clienti.
Indicatore chiave di performance: la soddisfazione del cliente
Gli indicatori chiave di performance a livello di servizi si suddividono in Principali e Secondari. Per
esempio nell’ambito dei nostri servizi di Formazione e per i Traumatizzati cranici un Indicatore Principale
comprende gli esiti positivi raggiunti dalle persone che lasciano il servizio, come il progredire nel lavoro o
una formazione ulteriore. Tra gli indicatori Secondari il numero di ore di formazione, l’occupazione e le
qualifiche ottenute.
Tra gli indicatori di performance generici ci sono: l’assenteismo del personale, la soddisfazione del
personale, il turnover economico, la soddisfazione degli acquirenti, la performance ambientale, il numero di
volontari impiegati. Questi indicatori vengono misurati trasversalmente all’organizzazione a livello di servizi.
Usando il Modello di Eccellenza Aziendale l’organizzazione ha suddiviso i risultati che intende raggiungere:
clienti, risorse umane, tessuto sociale e risultati chiave di performance.16 Orientamento ai risultati - Guida a prassi innovative Le misurazioni sui clienti comprendono la soddisfazione degli utenti, i risultati mantenuti, la richiesta dei clienti, i reclami, il feedback dai clienti interni. Le misurazioni sulle risorse umane comprendono la soddisfazione del personale, il livello di investimento in formazione e sviluppo, l’assenteismo del personale, il suo coinvolgimento in attività per il miglioramento, l’innalzamento di indennità e provvidenze. Le misurazioni sul tessuto sociale comprendono la percezione dei servizi, il numero di volontari, il numero di misure ambientali in atto. Tra le misurazioni sui risultati chiave di performance: il livello di crescita e di espansione del servizio, il riuscire ad assicurarsi fondi in un mercato competitivo e il miglioramento delle risorse tecnologiche. La misurazione, il perseguimento e la gestione dei risultati si ottengono con l’uso di una Balanced Scorecard e del Sistema Semaforo. Insieme costituiscono un efficace sistema di riferimento dati e di risposta gestionale per essere sicuri che le misurazioni vengano distribuite e che i target vengano raggiunti. La distribuzione del sistema viene raggiunta con la cascata e l’aggregazione delle misurazioni e dei target, il livello dei servizi viene perseguito attraverso revisioni del management trimestrali e una revisione degli Indicatori chiave di performance a livello aziendale ogni due mesi, effettuate dal team dei manager senior. Il sistema assicura una forte cascata tra obiettivi, target e misurazioni ad alto livello nell’ambito della Scorecard a livello di Organizzazione e delle Scorecards a livello di Servizi e infine nelle Scorecards individuali (piani di lavoro). Per contro, il sistema facilita l’aggregazione dei risultati individuali raggiunti. Questi vengono inseriti nelle Scorecards a livello di Servizi ed infine allineati con i risultati ad alto livello dell’Organizzazione. La Cedar ha sperimentato che la misurazione e il posizionamento dei target da soli sono insufficienti; occorre invece anche un efficace sistema per essere sicuri che: Le misurazioni e i target siano attuali e validi I risultati vengano rivisti sistematicamente Ci siano azioni di follow up qualora i target non vengano raggiunti Le misurazioni e i target siano rivisti quando serve. Gli indicatori chiave di performance aziendali, definiti dai manager senior LEGENDA (da sin. a dx.) Refine and innovate = Rifinire ed innovare Cascade = Cascata Strategic plan = Piano strategico Organizational scorecard = Scorecard a livello di organizzazione Service or separtmental scorecard = Scorecard a livello di servizi o di reparti Staff Work Plans = Piani di lavoro dello staff Aggregation = Aggregazione Review and assess measures and results = Rivedere e valutare misurazioni e risultati
EQUABENCH - Benchmarking dell’eccellenza in Europa 1717
Il sistema è studiato per garantire aggiustamenti in progress e per portare innovazione. L’esperienza
nell’ambito della Cedar Foundation ha indicato i seguenti punti chiave:
è essenziale ottenere la misurazione giusta all’inizio, ma bisogna essere preparati a cercare
misurazioni alternative sugli obiettivi chiave;
tutti gli obiettivi dovrebbero essere SMART e ci dovrebbe essere un fondamento logico chiaro in
relazione al target individuale, come la performance storica;
dove possibile, il target dovrebbe essere definito chiaramente in cifre, per esempio in
percentuali;
il benchmarking deve essere una attività integrativa per fornire target estesi.
In generale la Cedar ha riscontrato che l’applicazione della Scorecards permette un’ efficiente gestione della
performance e consente di esser sicuri di misurare e posizionare i target a seconda degli obiettivi chiave in
maniera appropriata. Questo approccio contribuisce a render chiare le aspettative su ciò che si può
raggiungere a seconda degli obiettivi, facilita la pianificazione, l’implementazione e la valutazione e
promuove la responsabilità e la trasparenza. Soprattutto esso permette di porre in maniera realistica target
di sfida per il miglioramento e l’innovazione.18
Orientamento ai risultati - Guida a prassi innovative
4.4 La matrice obiettivi come strumento più alto per la pianificazione
e il controllo di una impresa, Josefsheim Bigge
1. La situazione attuale e il motivo per cui al Josefheim Bigge si è sviluppata la matrice
obiettivi
“Solo chi conosce l’obiettivo troverà la via”. Questo proverbio del filosofo cinese Laozi (VI secolo a.C.) indica
quanto siano importanti obbiettivi chiari e formulati con precisione. In passato gli obiettivi del Josefsheim non
erano trasparenti e comprensibili per tutti i dipendenti. Non c’era un sistema per individuare e porre i target, in
maniera da rendere gli obiettivi della società a disposizione di tutti e comprensibili per tutti. La strategia dei
manager dei singoli settori del Josefheim era applicabile alla loro specifica area di responsabilità. Al di là degli
obiettivi dei singoli settori, c’era spesso confusione, o, comunque, una sensazione di incertezza. Nel quadro
dello sviluppo di una strategia e di un obiettivo aziendale venne espresso il desiderio di un cambiamento che
conducesse a uno stile di pensiero maggiormente olistico. L’intento era quello di allargare le maglie della
struttura aziendale e orientarsi in futuro con maggiore attenzione sui contenuti degli obiettivi. Furono scritte
successivamente delle linee guida che spinsero a porre l’attenzione sull’autodeterminazione delle persone
con disabilità (cioè sul concetto di empowerment). Il processo di pianificazione orientato al futuro richiede al
sistema una struttura flessibile e passibile di aggiustamenti. La presa in carico non deve basarsi sul sistema,
ma piuttosto sul singolo individuo. Le linee guida “Da oggetto a soggetto” esprimono questa pedagogia alla
quale il Josefsheim aspira.
Mancava comunque al Josefsheim Bigge uno strumento con il quale definire chiaramente gli obiettivi
prefissati per l’intera organizzazione, dar loro forma e strutturarli, porre le dovute scadenze e definirne le
responsabilità.
Occorreva sviluppare uno strumento in grado di riconoscere i possibili problemi esistenti per mezzo di target
e reali comparazioni e in grado di lavorare sulle possibili soluzioni. Inoltre lo strumento avrebbe dovuto
coordinare le diverse attività dentro e fuori il Josefsheim e fornire un orientamento per assistere i dipendenti
nelle loro decisioni e azioni. E infine era un imperativo conoscere quali fossero gli obiettivi che i singoli
dipendenti dovevano perseguire e quali fossero le priorità, alla luce delle scarse risorse economiche
esistenti, e della scarsità di personale e di risorse materiali. Affinché questo strumento possa essere
sviluppato, bisogna far chiarezza su quali siano gli obiettivi del Josefsheim e come essi si correlino fra loro.
2. Gli obiettivi del Josefsheim Bigge
Gli obiettivi primari del Josefsheim sono garantire la fornitura di servizi e la continuità dell’azienda. Per
raggiungere questi obiettivi primari è importante monitorare:
gli obiettivi di performance
gli obiettivi economici
gli obiettivi aziendali
gli obiettivi dei dipendenti
gli obiettivi politici.
Tutti gli obiettivi sono ugualmente validi e collegati tra loro. Ma soltanto tutti insieme possono garantire il
progresso dell’azienda nel lungo periodo.
Figura 1: La correlazione tra gli obiettivi delle organizzazioni non-profit
LEGENDA:
Performance objectives = Obiettivi di performance; Economic objectives = Obiettivi economici;
Political objectives = Obiettivi politici; Organisational objectives = Obiettivi dell’organizzazione;
Employee objectives = Obiettivi dei dipendenti; QM controlling = Controllo della Gestione della qualità;
Secure the provision of services and support the organisation= Assicurare la fornitura di servizi e supportare
l’organizzazioneObiettivi di performance
EQUABENCH - Benchmarking dell’eccellenza in Europa 19
Gli obiettivi strategici e operativi secondari a breve e medio termine del Josefsheim sono stati identificati,
definiti e fissati nella loro essenza col comitato consultivo e con i dipendenti. Naturalmente si è posta
attenzione a garantire che gli obiettivi definiti del Josefsheim Bigge fossero compatibili con gli obiettivi del
Gruppo JG nel suo insieme.
3. La matrice obiettivi
La matrice obiettivi sviluppata (figura 3) è il più alto strumento per la pianificazione e il controllo del
Josefsheim. Usandola è possibile implementare con obiettivi e misure specifiche la strategia dell’azienda. La
matrice obiettivi visualizza gli obiettivi che devono essere raggiunti in un periodo da 3 a 5 anni. A causa delle
influenze interne ed esterne, è uno stato di flusso continuo.
Figura 2: La matrice obiettivi nel ciclo PDCA (plan, do, check, act — pianifica, fai, controlla, agisci) come
base della nostra organizzazione
La matrice obiettivi definisce, specifica e struttura con chiarezza l’intero impianto del Josefsheim Bigge. Essa
viene rivista trimestralmente per quanto riguarda l’adempimento e la realizzazione degli obiettivi. Gli obiettivi
concordati sono stati raggiunti coi progetti e le misure intraprese? La verifica dei singoli obiettivi viene
visualizzata col Sistema Semaforo.
4. Esperienze con la matrice obiettivi
La strategia del Josefsheim e le azioni operative sono state collegate per mezzo della matrice obiettivi.
La matrice obiettivi indica chiaramente quali categorie (per es. obiettivi di performance, obiettivi
economici, ecc.) combaciano con i singoli target dell’azienda.
Gli obiettivi del Josefsheim sono adesso trasparenti, operativi e comprensibili. La matrice obiettivi è a
disposizione di tutti i dipendenti via intranet. Tutti i dipendenti sono consapevoli degli obiettivi e li
comprendono e verso di essi orientano il loro lavoro nella quotidianità.
La nostra matrice obiettivi è ancora troppo generale. Bisogna renderla il più chiara, breve e semplice
possibile in modo che tutti al Josefsheim possano comprenderla. La chiarezza di obiettivi necessaria si può
raggiungere attraverso una classificazione in una gerarchia di obiettivi e attribuendo priorità ben definite ai
singoli obiettivi. Deve essere ben chiara quale sia l’urgenza di ciascun obiettivo e quale la sua importanza
per il Josefsheim.
Ulteriori quesiti da risolvere per quanto riguarda la matrice obiettivi:
Le linee guida sono definite e differenziate con chiarezza?
Le linee guida che ci sono al momento sono corrette?
Le linee guida ci aiutano a sviluppare la nostra organizzazione?
Al momento la matrice obiettivi è ancora in fase di realizzazione.
Riferimenti bibliografici
La matrice obiettivi è stata sviluppata adattandola in maniera specifica alle nostre esigenze, sulla base della
nostra esperienza pratica. Tuttavia il seguente testo ci ha fornito utili suggerimenti:
Bachert, Robert; Vahs, Dietmar (2007): Change Management in Non-profit Organisations,
Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart20
Orientamento ai risultati - Guida a prassi innovative
Figura 3: Matrice obiettivi
Garantire la fornitura di servizi e supportare l’organizzazione
Come dovrebbe essere il profilo di una organizzazione?
Autentico, chiaro, affidabile trasparente Per raggiungere tutto ciò i nostri dipendenti devono essere: capaci di maneggiare i
conflitti, creativi, capaci di agire di loro iniziativa, adattabili, indipendenti, dotati di
La struttura ideale di una organizzazione deve:
buone abilità di comunicazione. Nel far ciò il nostro fine si muove tra il portare aiuto e
Supportare la creatività, l’innovazione, l’indipendenza, la
l’essere consulente /coach/ sviluppatore.
collaborazione, le discussioni costruttive e una giusta soluzione del
conflitto
Il management by exception:
Raggiungere una supervisione che preferibilmente eviti l’intervento
diretto nelle unità funzionanti di una operazione e si limiti
principalmente a gestire i risultati non in linea con quelli pianificati
Raggiungere un aggiustamento e una modifica permanente degli
obiettivi, delle strutture e delle attività dell’organizzazione
Nessun Linee guida
Soddisfiamo le Nessun servizio Osservazione e segmento di Relazioni a lungo
“giuste richieste” senza beneficio del analisi sistematica dei mercato nuovo termine con i
cliente desideri del cliente senza analisi clienti
dei profitti
Obiettivi Obiettivi Finalità Obiettivi Controllo Assistenza
economici dell’organizzazione dei dipendenti politici Gestione Auto-
Qualità determinazione
Rifinanziamento Aumento Maggior motivazione Influenzare le
garantito dell’innovazione infrastrutture Sistema
locali Aggiustare il Struttura flessibile
sistema di
Copertura dei costi Efficiente Maggiore Garantire la Gestione della Oggetto
dello staff organizzazione della indipendenza e fornitura del Qualità: Soggetto
e del materiale supervisione interna responsabilità servizio orientamento ai
individuale mediante bisogni, Sistemico
accordi con supervisione dei Individuale
altri risultati, qualità
provider/ del servizio Paternalistico
allocazione sul Orientato alle abilità
mercato/
alleanze Pensare alle persone
Aumento Aumento della Miglioramento delle Influenzare le e non al sistema
dell’efficienza flessibilità e qualifiche politiche
economica dell’efficacia della professionali/personali correlate al
e del profitto struttura dei dipendenti tipo di aiuto
organizzativa e
operativaEQUABENCH - Benchmarking dell’eccellenza in Europa 21 4.5 In che maniera i risultati influenzano la pianificazione strategica, National Learning Network Le organizzazioni eccellenti soddisfano la loro mission e progrediscono verso la loro visione attraverso la pianificazione e il raggiungimento di un serie bilanciata di risultati che soddisfano i bisogni dei propri stakeholder, sia quelli a breve che quelli a lungo termine e, quando sono risultati pertinenti, addirittura li superano. Le organizzazioni eccellenti usano queste informazioni per predisporre, implementare e revisionare le loro politiche, le strategie, gli obiettivi, i target, le misure e i piani a breve, medio e lungo termine (EFQM). L’approccio Il National Learning Network e impegnato a raggiungere la propria mission attraverso una serie di risultati chiave di performance (KPR) e implementando un sistema di gestione della qualità per monitorare e revisionare queste aree chiave di performance. I risultati chiave di performance traducono la mission, la visione e la strategia dell’organizzazione in una serie coerente di misurazioni di performance. L’atteggiamento dell’organizzazione verso l’Orientamento ai risultati viene riflesso dal suo approccio focalizzato sui risultati a livello nazionale, regionale, di centro e di programmazione. I risultati chiave di performance dell’organizzazione vengono stabiliti basandosi sull’informazione sui fatti e sono revisionati mediante relazioni sulla performance organizzativa, funzionale e individuale. La diffusione I risultati chiave di performance vengono definiti di comune accordo dal team dei Senior Manager e sviluppati trasversalmente nelle tre regioni e nei reparti funzionali. Le regioni, i reparti funzionali, i centri e i singoli corsi preparano piani per soddisfare i risultati chiave di performance. I sistemi di informazione del management e i processi di stesura delle relazioni sono usati per monitorare le funzioni chiave del management e la fornitura di servizi nell’organizzazione. Tutti i membri dello staff sono coinvolti nel processo attraverso la pianificazione e gli incontri per la revisione. Valutazione e revisione Il National Learning Network effettua il monitoraggio e la revisione dei suoi piani annuali come segue: Informazione a cascata – Incontri mensili e feedback a tutti i livelli Revisioni trimestrali – Usando la struttura degli incontri mensili Compass system per le relazioni – Dati degli utenti del servizio Sun system per le rendicontazioni – Dati economici Source system per le relazioni– Dati delle risorse umane LEGENDA (dall’alto in basso) Team di gestione del network Incontri regionali Direttore regionale, Manager di area, Team regionale Incontri a livello di area Manager dell’area, Istruttori, Staff di supporto I piani vengono revisionati e rivisti dove necessario trimestralmente a tutti i livelli con relazioni mensili trasversali al sistema TI globale. Il NLN si avvale anche di un certo numero di misurazioni qualitative e quantitative che permettono di determinare il raggiungimento degli obiettivi o di correggere le varie azioni se necessario. Ad esempio durante le revisioni del 2009 fu ovvio che l’inserimento lavorativo aveva subito un rallentamento dovuto alla crisi economica e furono operati degli aggiustamenti verso i target di riuscita per il 2010. Si posero nuovi target per la certificazione dell’apprendimento sulla base dell’analisi dei risultati durante l’anno passato.
22 Orientamento ai risultati - Guida a prassi innovative
IVE
Risultati quantitativi Risultati qualitativi
Risultati dell’inserimento lavorativo Progresso fisico e sociale
A tempo pieno e part time
Inserimento lavorativo con supporto Misurazioni della percezione
Rilevamenti sulla soddisfazione
Risultati dell’avanzamento Questionari di uscita
Ulteriore formazione Lamentele e complimenti
Ulteriore educazione
Feedback dai rappresentanti degli insegnanti,
Qualifiche raggiunte pianificazione individuale, monitoraggio e
valutazione
Vantaggi del sistema per la gestione della qualità del NLN
Focalizza chiaramente che cosa si vuole ottenere
Pone target chiari e misurabili
Conduce a piani per definire come raggiungere i target
Promuove il coinvolgimento e l’affidabilità dello staff
Fornisce una struttura per la revisione.EQUABENCH - Benchmarking dell’eccellenza in Europa 23
4.6 Il modello “qualità di vita” come strumento
per la valutazione dei risultati, CRPG
La valutazione dei risultati che scaturisce dai programmi implementati nel campo delle persone con disabilità
è un processo di raccolta e analisi delle informazioni che permette di conoscere gli effetti di interventi
multilivello, assai importante per i meccanismi di decision making nel processo di miglioramento continuo. Le
conclusioni generate dalla valutazione dei risultati consentono di massimizzare l’aggiustamento dei
programmi alle caratteristiche e peculiarità della clientela target. Pertanto le conoscenze che si sviluppano
dalla valutazione dei risultati sono utili per ricostruire i programmi, migliorandone l’efficacia. E’ anche un
modo per misurare l’impatto di tali interventi e per giustificarne l’esigenza. Nel contesto attuale, dove il
finanziamento indicizzato sui risultati è già una prassi in alcuni paesi europei, la valutazione dei risultati può
essere anche utile per comprendere gli indicatori soft che riguardano i principali obiettivi degli interventi,
promuovendo la qualità di vita dei clienti.
Lo scopo
La valutazione dei risultati ha lo scopo di analizzare la coerenza e la sostenibilità nel tempo dei cambiamenti
derivanti dalle azioni implementate.
Modello analitico
Migliorare la qualità di vita dei clienti è lo scopo principale di un processo di abilitazione/riabilitazione e il
modello analitico scelto per valutare i risultati di questi interventi è il modello “qualità di vita”.
Diagramma operativo del modello analitico di valutazione dei risultati, basato sul modello concettuale
“qualità di vita”
LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE INNOVATIVE PRACTICE GUIDE
Relazioni interpersonali
Sviluppo
personale Autodeterminazione
Possibilità
di inserim. lavorativo
Modello
Inclusione Cittadinanza
analitico sulla
valutazione dei sociale
risultati
Diritti
Emotivo
Benessere Fisico
Materiale24
Orientamento ai risultati - Guida a prassi innovative
1
Il Modello qualità di vita si basa sulla definizione del gruppo WHOQOL che si può intendere come la
percezione dell’individuo della propria posizione nella vita, secondo il contesto culturale e il sistema di valori
in cui vive, come risultato dell’interazione fra i suoi obiettivi e aspettative e gli indicatori oggettivi definiti per il
contesto sociale e culturale in cui vive.
Autori diversi hanno studiato i domini che danno forma al concetto di qualità di vita. Schalock2 ha
identificato otto componenti critiche: il benessere emotivo, le relazioni interpersonali, il benessere materiale,
lo sviluppo personale, il benessere fisico, l’autodeterminazione, l’inclusione sociale, i diritti. Per mettere a
punto nei particolari questo modello con lo scopo di valutare i risultati, ne è stato adattato l’impianto
architettonico, integrandovi una organizzazione pluridimensionale, assimilandovi 3 dimensioni strutturali,
ciascuna delle quali composta da diverse variabili.
Definizione delle dimensioni:
Sviluppo personale – si riferisce alla gamma di relazioni che danno forma alle strutture di
competenza, articolandole con i modelli di attività umana. Questo processo è caratterizzato da un
meccanismo attraverso il quale una persona acquista competenze, controllo e influenza su un certo
numero di punti importanti correlati alle relazioni multiple con i contesti in cui sono contenute.
Pertanto la dimensione incorpora la percezione delle competenze personali in una situazione
interattiva, sia nel contesto delle relazioni interpersonali che nell’esercizio dell’autodeterminazione.
In questa prospettiva, la dimensione è frazionata in due variabili: Relazioni interpersonali e
Autodeterminazione
Benessere – si riferisce alle condizioni di vita intese come desiderabili dalla persona in 3 aree
chiave: benessere emotivo, benessere fisico, benessere materiale. Questa dimensione si focalizza
sulla maniera in cui gli individui pensano a sé stessi, comprese le aree specifiche della
percezione/accettazione della propria disabilità, della soddisfazione per l’interazione col contesto in
cui si vive, e della percezione individuale riguardo alla relazione tra aspirazione e raggiungimento in
un certo numero di aree, come, tra altre, la mobilità, il tempo libero, le attività quotidiane, le
proprietà, il guadagno. Pertanto questa dimensione è frazionata in 3 variabili: emotiva, fisica e
materiale.
Inclusione sociale – si riferisce alle opportunità per controllare l’interazione con l’ambiente e per
influenzare le decisioni che hanno un impatto sui propri progetti di vita. Questa dimensione integra
tra loro una serie di meccanismi attraverso i quali gli individui imparano a identificare relazioni strette
tra i loro obiettivi e le maniere in cui raggiungerli, guadagnando in questo modo un accesso più
ampio alle risorse e un più ampio controllo sulle stesse. In questo senso è utile valutare i risultati nei
domini della possibilità di inserimento lavorativo, della cittadinanza e dei diritti, analizzando la
situazione in cui si trovano nel loro campo professionale, le competenze per mantenere il posto di
lavoro, la gestione e lo sviluppo della loro carriera, il livello di partecipazione del contesto sociale e la
percezione riguardo al controllo e all’efficacia del fenomeno collettivo. Pertanto questa dimensione è
frazionata in 3 variabili: possibilità di inserimento lavorativo, cittadinanza e diritti.
Linee guida metodologiche
Strumento
Lo strumento di misurazione scelto è un questionario, composto da 60 domande chiuse e da 1 domanda
aperta per commenti e suggerimenti. Questo strumento ha il vantaggio di permettere una raccolta dati,
un’analisi e una comparazione veloci; inoltre è possibile avere un gran numero di informazioni a un costo
minore.
Come vengono resi operativi gli indicatori metrici
Gli indicatori di risultato sono stati resi operativi mediante 51 indicatori metrici distribuiti attraverso le 8
variabili che si integrano nel modello “qualità di vita”. Considerando che i programmi di riabilitazione
professionale sono specificatamente focalizzati sulla possibilità di inserimento lavorativo, si sono considerati
la soddisfazione e i risultati. Pertanto, è possibile identificare potenziali relazioni all’interno dell’analisi dei dati
e dell’estrapolazione delle informazione.
1
The WHOQOL Group – The World Health Organization Quality of Life Assessment (WHOQOL): Development and
General Psychometric Properties. Social Science & Medicine, 46, 12 (1998) 1569-1585 (adapted).
2
SCHALOCK, R. (ed.) – Quality of Life 1: Conceptualization and measurement. Washington: AAMR, 1996.Puoi anche leggere
