Materiale a cura di Marina Mondo - Università di Cagliari
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Materiale a cura di Marina Mondo
UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI CAGLIARI
FACOLTÀ DI STUDI UMANISTICI
Laurea Triennale in Scienze e Tecniche
Psicologiche
Anno Accademico 2020/2021
PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE
ORGANIZZAZIONI
3° ANNO (8 CFU – 60 h)
Docente: Marina Mondo
Materiale a cura di Marina MondoTEORIE DI CONTINGENZA
LA TEORIA DEI TRATTI BEN SI INCARDINAVA ALL’INTERNO DELLA VISIONE TAYLORISTICA
DELL’UOMO GIUSTO AL POSTO GIUSTO, GLI STUDI SUGLI STILI DI LEADERSHIP
RISPONDEVANO ALLA CRESCENTE ATTENZIONE NELLE ORGANIZZAZIONI VERSO BISOGNI
DI TIPO SOCIALE PROMOSSA DALLE HUMAN RELATIONS
SI ARRIVÒ ALLA CONCLUSIONE CHE LO STUDIO DEL PROCESSO DI LEADERSHIP NON
POTEVA ESIMERSI DALL’ANALISI DEL CONTESTO
NACQUERO LE TEORIE DI CONTINGENZA NELLE QUALI L’OBIETTIVO DEI RICERCATORI
ERA QUELLO DI COMPRENDERE COME LO STILE DI LEADERSHIP VARI LA SUA EFFICACIA
IN RELAZIONE ALLA SITUAZIONE IN CUI SI ESPLICA
Ø LA TEORIA DI CONTINGENZA DI FIEDLER
Ø I MODELLI DECISIONALI DI VROOM E YETTON
Ø LA PATH GOAL THEORY
Materiale a cura di Marina MondoLa teoria di contingenza di Fiedler
FIEDLER (1967) HA CONCENTRATO L’ ATTENZIONE SULL’INCIDENZA DELLA
VARIABILE SITUAZIONALE NELL’ANALISI DELL’EFFICACIA DEGLI STILI DI
LEADERSHIP
NESSUN TRATTO O COMPORTAMENTO DEL LEADER RISULTA EFFICACE IN OGNI
CONTESTO, PER CUI CIÒ CHE CONTA, AI FINI DELLA VALUTAZIONE
DELL’EFFICACIA STESSA, È IL LIVELLO DI PERFORMANCE RAGGIUNTO DAL
GRUPPO (Fiedler,1967)
FIEDLER ANALIZZA LA VARIABILE SITUAZIONE ATTRAVERSO TRE INDICATORI:
1. il rapporto leader-subordinati
2. la strutturazione del compito
3. il potere accordato al leader
Materiale a cura di Marina MondoLa teoria di contingenza di Fiedler
RAPPORTO TRA Attraverso strumenti quali il GA (Group
LEADER E atmosphere) e il SPS (Sociometric preference
SUBORDINATI scale) viene valutato il clima del gruppo di
Buone riferimento analizzando sia la percezione dei
membri che quella del leader
Scarse
(Fiedler,1967)
STRUTTURAZIONE Vengono valutate le caratteristiche dell’obiettivo
DEL COMPITO da raggiungere individuato da quattro variabili:
Ø chiarezza
Strutturato Ø numero procedure possibili
Ø numero soluzioni corrette
Ø verificabilità del raggiungimento dell’obiettivo
Destrutturato
POTERE ACCORDATO È misurato attraverso una check-list a 12 item
AL LEADER attraverso la quale il leader giudica quale sia il
Forte reale potere che ha nei confronti dei membri
(promuovere, licenziare, premiare, ammonire,
valutare etc.)
Debole
Materiale a cura di Marina MondoLa teoria di contingenza di Fiedler
FIEDLER INDIVIDUA OTTO SITUAZIONI TIPO CHE VARIANO A SECONDA DEL GRADO DI
FAVOREVOLEZZA ACCORDATO AL LEADER CHE RAGGIUNGE L’APICE NELLA SITUAZIONE DI COMPITO
STRUTTURATO, BUON CLIMA E ELEVATO POTERE
PER VALUTARE LO STILE DI LEADERSHIP UTILIZZA UN QUESTIONARIO L’LPC (Last Preferred Co-
worker) IN GRADO DI ANALIZZARE L’ORIENTAMENTO AL COMPITO OPPURE ALLA RELAZIONE
ATTRAVERSO LA VALUTAZIONE CHE CIASCUN LEADER PORTA AVANTI NEI CONFRONTI DEL
COLLABORATORE MENO PREFERITO (Fiedler,1967)
SE IL LEADER GIUDICA POSITIVAMENTE ANCHE IL MEMBRO CON CUI GLI PIACE LAVORARE DI MENO
RISULTERÀ MAGGIORMENTE ORIENTATO ALLE RELAZIONE, VICEVERSA AL COMPITO
NEL PRIMO CASO OTTERRÀ ALTI LIVELLI DI LPC NEL SECONDO CASO BASSI
I RISULTATI EMPIRICI RAGGIUNTI DA FIEDLER MISERO IN EVIDENZA CHE NON ESISTE UNO STILE DI
LEADERSHIP VALIDO IN OGNI OCCASIONE ATTRIBUENDO UNA VOLTA PER TUTTE NOTEVOLE
IMPORTANZA AL FATTORE SITUAZIONALE
Materiale a cura di Marina MondoLa teoria di contingenza di Fiedler
Leader con alto LPC,
gruppi con migliore
performance
Leader con basso
LPC, gruppi con (Fiedler,1967)
migliore
performance
I II III IV V VI VII VIII
Relazioni leader- Buone Scarse
membri
Strutturazione del Alta Bassa Alta Bassa
compito
Potere della Forte Debole Forte Debole Forte Debole Forte Debole
posizione
Materiale a cura di Marina MondoLa teoria di contingenza di Fiedler
(Fiedler,1967)
Materiale a cura di Marina MondoLa Path Goal Theory
ALL’INIZIO DEGLI ANNI ’70 VENNE SVILUPPATA, INIZIALMENTE DA EVANS (1970) E
IN SEGUITO PERFEZIONATA DA HOUSE E MITCHELL (1977) LA PATH GOAL THEORY
SECONDO QUESTO APPROCCIO UNA LEADERSHIP EFFICIENTE DIPENDE DA
QUANTO IL LEADER RIESCE A FORNIRE UNA GUIDA, UNA MOTIVAZIONE E UN
SUPPORTO AI COLLABORATORI NEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI
I LEADER POSSONO INFLUENZARE LA PRESTAZIONE E LA SODDISFAZIONE DEI (House E Mitchell, 1977) )
MEMBRI DEL GRUPPO INCENTIVANDO LA LORO MOTIVAZIONE
EVANS PARTÌ DALLA CONSIDERAZIONE CHE SPESSO NON VI È ACCORDO TRA
LEADER E FOLLOWERS PER QUANTO RIGUARDA GLI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI E I
COMPORTAMENTI ADEGUATI PER RAGGIUNGERLI
HOUSE INTRODUSSE IL CONCETTO DI PATH GOAL (sentiero verso l’obiettivo)
SOTTOLINEANDO CHE NON SEMPRE LA PRESTAZIONE DEI COLLABORATORI È
CORRELATA ALLA LORO SODDISFAZIONE
INFINE HOUSE E MITCHELL ELABORARONO LA TEORIA DELLE ASPETTATIVE
SECONDO LA QUALE UN SOGGETTO È MOTIVATO SE PENSA CHE I PROPRI SFORZI
CONTRIBUIRANNO AL RISULTATO
Materiale a cura di Marina MondoLa Path Goal Theory
I SOGGETTI SARANNO MOTIVATI SUL LAVORO QUANDO
Ø ritengono che sono in grado di portare a termine un certo compito
(percezioni legate alle aspettative)
Ø le ricompense vengono date in relazione al livello dei risultati che si
riescono ad ottenere (percezione di aiuto)
Ø le ricompense confermano il valore personale (percezione di valore) (House e Mitchell, 1977) )
DETERMINATI FATTORI SITUAZIONALI POSSONO INFLUIRE SULLE
PERCEZIONI, I LEADER POSSONO AIUTARE I FOLLOWERS A CHIARIRE
QUESTE PERCEZIONI IN MODO TALE CHE LA MOTIVAZIONE SI MANTENGA
A BUONI LIVELLI E PORTI AD UN INCREMENTO DELLA PERFORMANCE
DA CIÒ SEGUE CHE
Ø il comportamento di un leader sarà accettabile per i collaboratori quando
questi percepiscono che è fonte di immediata soddisfazione o che almeno
può consentire di raggiungere una soddisfazione futura
Ø il leader dovrà portare i followers a comprendere che la reale
soddisfazione dipende dal raggiungimento di risultati brillanti anche grazie
alla sua guida Materiale a cura di Marina MondoCOMPITO PRINCIPALE DEL LEADER È DI CERCARE DI INTEGRARE GLI
OBIETTIVI DEI COLLABORATORI CON QUELLI DELL’ORGANIZZAZIONE
TRA GLI STLI CHE I LEADER POSSONO METTERE IN ATTO, SEMPRE TENENDO
CONTO DELLA SITUAZIONE CONTINGENTE, ABBIAMO
COMPORTAMENTO CARATTERISTICHE
LEADER COLLABORATORI
(House e Mitchell, 1977) )
Direttivo Difficoltà ad impegnarsi (bassa
(compito) aspettativa), scarse capacità, lavoro non
strutturato, obiettivi poco chiari,
sensibilità all’autorità
Supportivo Alto bisogno di riconoscimento sociale,
(relazione) compito noioso o strutturato
Partecipativo Abilità nel lavoro, alta fiducia in se stessi
(relazione) (alta aspettativa), locus of control interno
Orientato ai risultati Forte desiderio di autorealizzazione o
(compito) poco orientamento al successo
Materiale a cura di Marina MondoI modelli decisionali di Vroom e Yetton
VROOM E YETTON (1973) CONCENTRARONO L’ATTENZIONE SULL’ANALISI DELLO
STILE DECISIONALE DEL LEADER, TALE DECISIONE LIMITA LA PORTATA DEL
MODELLO AL DECISION MAKING I CUI RISULTATI NON SONO ESTENSIBILI ALLO
STILE DI LEADERSHIP
STILI DECISIONALI (Vroom e Yetton, 1973) )
Ø AUTORITARIO: non comunica al gruppo quale sia la scelta né lo consulta per
eventuali informazioni
Ø AUTORITARIO INFORMATIVO: si consulta con il gruppo per avere informazioni ma
non esplicita l’obiettivo della sua decisione
Ø CONSULTIVO INDIVIDUALE: informa i membri del gruppo, singolarmente, quale sia
la decisone chiedendo informazioni e raccogliendone le opinioni
Ø CONSULTIVO DI GRUPPO: prima di prendere una decisione consulta il gruppo,
espone il problema e accetta la discussione
Ø GRUPPALE: è il gruppo a prendere la decisione di cui il leader è portavoce
Materiale a cura di Marina MondoANCHE IN QUESTO CASO NON ESISTE UNO STILE DECISONALE “MIGLIORE” DEGLI ALTRI E
ADATTO AD OGNI SITUAZIONE
LO STILE DECSIONALE PIÙ EFFICACE DIPENDE DALLA SITUAZIONE CONTINGENTE ANCHE SE:
Ø la decisione individuali risultano le più veloci
Ø un’alta qualità decisionale implica una elevata quantità di informazioni a disposizione
Ø le scelte gruppali consentono il coinvolgimento dei partecipanti (Vroom e Yetton, 1973) )
DA TALE STUDIO SCATURISCE UN MODELLO NORMATIVO, UNA SORTA DI DIAGRAMMA AD
ALBERO ATTRAVERSO IL QUALE I LEADER PRENDONO UNA DECISIONE SULLA BASE DI SETTE
VARIABILI QUALI:
1. qualità della decisione 5. l’accettazione dei subordinati in processi
decisionali non condivisi
2. importanza della collaborazione dei
membri per il raggiungimento dell’obiettivo 6. la condivisione da parte dei collaboratori
degli obiettivi aziendali
3. le informazioni in possesso del leader
7. la possibilità di generare conflitto tra i
4. la strutturazione del compito
collaboratori
Materiale a cura di Marina MondoIN UN MODELLO PIÙ RECENTE VROOM E JAGO (1988) HANNO IDENTIFICATO ALTRE
CINQUE VARIABILI QUALI:
1. informazioni possedute dai collaboratori
2. la presenza di un vincolo temporale che non permette il coinvolgimento dei membri
3. l’incidenza dei costi per raggruppare tutti i collaboratori (Vroom e Jago, 1988) )
4. l’importanza di ridurre il fattore tempo
5. l’importanza di migliorare lo sviluppo dei collaboratori
Materiale a cura di Marina MondoLE TEORIE TRANSAZIONALI
LE TEORIE TRANSAZIONALI SI BASANO SULL’IDEA CHE LE RELAZIONI TRA IL LEADER
E I MEMBRI DEL GRUPPO SI SVILUPPANO E MANTENGANO ATTRAVERSO UN
RECIPROCO SCAMBIO DI RISORSE SIGNIFICATIVE
IN QUESTE TEORIE VIENE DATO PIÙ AMPIO SPAZIO AI FOLLOWERS CHE
CONTRIBUISCONO IN MODO SIGNIFICATIVO, RISPETTO AD ALTRI APPROCCI, AL
PROCESSO DI LEADERSHIP
VI È DUNQUE UNA INTERAZIONE RECIPROCA TRA LEADER E SUBORDINATI,
ANCHE PARTENDO DALL’ASSUNTO CHE IL LEADER È COLUI CHE NEL GRUPPO
INFLUENZA GLI ALTRI PIÙ DI QUANTO SIA EGLI STESSO INFLUENZATO
IL LEADER COSTITUISCE UNA RISORSA PER IL GRUPPO IN QUANTO RISPONDE AI
BISOGNI, RAGGIUNGE GLI OBIETTIVI, RICOMPENSA I COMPORTAMENTI FUNZIONALI
IL TERMINE TRANSAZIONE SI RIFERISCE ESSENZIALMENTE ALLO SCAMBIO SOCIALE
CHE AVVIENE TRA IL LEADER E I SEGUACI E SOTTOLINEA UN RUOLO PIÙ ATTIVO DI
QUESTI ULTIMI
Materiale a cura di Marina MondoIl modello dei legami verticali diadici
GRAEN (1975) INSIEME AD ALTRI AUTORI FORMALIZZA LA TEORIA VDL (Vertical
Dyad Linkage)
IN TALE MODELLO I RAPPORTI TRA IL LEADER E I SEGUACI NON VENGONO
CONCEPITI TUTTI ALLO STESSO LIVELLO, OGNI MEMBRO SVILUPPA UN RAPPORTO
PARTICOLARE CON IL LEADER E IN TAL SENSO SI PUÒ PARLARE DI DIADI
IN GENERALE SI POSSONO DISTINGUERE NEL GRUPPO, IN FUNZIONE DEL RAPPORTO
CON IL LEADER:
OUTGROUP
INGROUP
Ø hanno un basso status
Ø hanno uno status elevato
Ø ricevono meno informazioni
Ø ricevono più informazioni
Ø i rapporti sono più formali
Ø i rapporti sono più informali
Ø minore soddisfazione e
Ø maggiori livelli di soddisfazione coinvolgimento
Ø ricevono maggiori pressioni e Ø hanno meno pressioni e non
richieste di prestazione più elevate
vengono richieste prestazione
anche a livello personale elevate, le comunicazioni
riguardano soprattutto aspetti
Materiale a cura di Marina Mondo legati al compitoModello di costruzione della leadership
NELL’EVOLUZIONE DEL MODELLO VDL, GRAEN E UHL-BIEN (1991), PRESENTANO UN
MODELLO DI COSTRUZIONE DELLA LEADERSHIP CHE PARTE DAL PRESUPPOSTO
CHE IL LEADER POSSA E DEBBA INSTAURARE RELAZIONI DI QUALITÀ CON TUTTI
I MEMBRI DEL GRUPPO, SITUAZIONE CHE AVVANTEGGIAERÀ IL GRUPPO E
L’ORGANIZZAZIONE IN CUI È INSERITO
SI POSSONO DISTINGUERE TRE FASI:
1. fase sconosciuta: ci si muove all’interno di ruoli prestabiliti, gli scambi
sono dall’alto verso il basso, i subordinati sono motivati da interessi
personali e non di gruppo
2. fase di conoscenza: incominciano a stabilirsi i primi legami di maggiore
qualità, si tenta di stabilire quanto il leader sia disposto a fornire
opportunità e quanto il membro possa volere o essere in grado di
assumersi responsabilità
3. fase matura di associazione: alta qualità degli scambi tra leader e
sottoposti, alta reciprocità, ciò che conta ora è il gruppo e i suoi obiettivi
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