Il Progetto Six-Sigma Lean dell'U.L.S.S. 16 di Padova - BEST PRACTICES Domenico Scibetta, Direttore Sanitario Ulss 16 Padova
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BEST PRACTICES Il Progetto Six-Sigma Lean dell’U.L.S.S. 16 di Padova Domenico Scibetta, Direttore Sanitario Ulss 16 Padova
BEST PRACTICES Il Progetto Six-Sigma Lean dell’U.L.S.S. 16 di Padova • Premesse Generali • Il contesto dell’ULSS 16 di Padova • Il Sistema Six-Sigma Lean • Disegno del Progetto • Risultati • Conclusioni
Contesto
demografico
COPERTURA
UNIVERSALE Ottenere di più dalle
Contesto economico /
occupazionale
Risorse disponibili
Miglioramento costo-
efficienza
Tagli alla spesa a Recupero di Risorse
compenso di mancate aggiuntive
entrate Finanziamento del deficit
Tagli al bilancio sanitario Riallocazione di risorse
Nuovi Ticket
Nuove tasse di scopo
Abolire agevolazioni
LAVORARE SU
APPROPRIATEZZA
Mod. da Corti 2015
PREMESSE GENERALI: 2. Appropriatezza vs “Consumismo sanitario”
PREMESSE GENERALI: 3. Problema dei tempi di attesa
IL CONTESTO dell’ULSS 16
di PADOVA:
• 491.454 residenti sul territorio
all’1/01/2014 di cui il 10,9% di eta’ >75 aa
• 3.002 dipendenti di cui 385 medici
• 313 medici di medicina generale, 55
pediatri e 118 SAI
• 370 posti letto (P.O. Sant’Antonio) e 246
(P.O. Piove di Sacco) => 616 p.l totali
H
H
• 84 strutture private accreditate
ambulatoriali
H
• 445 posti letto presso strutture private
accreditate ospedaliere
• 3.595 posti letto in strutture protette per
anziani e disabili
• Circa 20.000 ricoveri annui
• Circa 2 mln di prestazioni ambulatoriali
Elaborazione Controllo di Gestione – Ulss 16 Padova
IL SISTEMA SIX SIGMA LEAN:
QUALE METODO?
QUALE STRUMENTO?
AUMENTO
RIDUZIONE SPRECHI DOMANDA
AUMENTO EFFICIENZA
TAGLI ALLA
SPESA
EQUITA’
AUMENTO SOSTENIBILITA’
COSTI
INNOVAZIONE SODDISFAZIONE UTENZA
TECNOLOGICA RIDUZIONE ATTESA
Problem Statement
• Un adeguato livello di produttività all’interno dei
blocchi operatori è una opportunità che sempre più
strutture ospedaliere cercano di raggiungere o
migliorare, per ottenere un miglior livello di servizio
con una disponibilità di risorse comunque limitata
• Il termine “Produttività” racchiude in sé diversi fattori
determinanti, tra cui i principali sono:
Il rispetto della programmazione degli interventi
La disponibilità delle risorse adeguate durante le
attività
Il rispetto della tempistica prevista
Leanprove 2012
Quale l’approccio Migliore?
L’approccio scelto è stato:
TPS: Toyota Production System
• Obiettivo: eliminare
sovraccarichi / stress (muri) e • sovra-lavorazione, compiere più
inconsistenze (mura) per lavorazioni di quelle richieste dal
eliminare gli sprechi (muda) cliente
• Processo produttivo capace di • sovra-produzione, produrre più unità
raggiungere i risultati in modo di quelle richieste dal cliente
semplice (lean production). • ri-lavorazione, compiere più volte un
• Processo il più possibile flessibile processo o parte di esso per eliminare
errori a monte
senza stress (muri)
• giacenza, in generale lo stock può
• Il miglioramento che si consegue essere definito come spreco
riducendo il muda ha un grande • intelletto, non utilizzare/esprimere
impatto anche in termini idee migliorative/capacità degli
economici. operatori
• trasporto, spostamento di materiale
inutile
• movimento, spostamento/movimento
inutile compiuto dall' operatore in
attesa;
Taiichi Ohno (1995), Toyota Production System: Beyond Large-scale Production, Productivity Press Inc• Quote di mercato irrisorie • Ampia quota di mercato • Lean Production: • Criteri di produzione “Produzione Snella” Tayloristi-Fordisti • Macchinari vecchi; • Tecnologia avanzata innovazione organizzativa • Cooperazione di squadra e • Iperdivisione del processo e flessibilità dell’uso dei catena di montaggio macchinari • Riprogrammazione continua • Produzione basata della produzione basata sull’offerta sulla domanda
Sistema“Six Sigma” • La denominazione Six Sigma indica un programma di gestione della qualità basato sul controllo dello scarto quadratico medio (indicato con la lettera greca Sigma) che ha lo scopo di portare la qualità di un prodotto o di un servizio ad un determinato livello, particolarmente favorevole per il consumatore • Il sistema è stato introdotto per la prima volta dalla Motorola nella seconda metà degli anni '80 da Bob Galvin e Bill Smith, e si è diffuso ad altre importanti compagnie, come General Electric, Toyota, Honeywell e Microsoft. • L'obiettivo del metodo è di raggiungere un tale controllo del processo da avere soltanto 3,4 parti difettose per milione, il che porta a limiti molto restrittivi sulla variabilità del processo produttivo. • La metodologia Six Sigma mira all’eliminazione dei difetti e degli sprechi piuttosto che al semplice miglioramento della prestazione media. Questo garantisce un impatto diretto sul cliente, inteso come fruitore del processo o prodotto. Questo segna un progresso rispetto ad un modo di pensare ampiamente diffuso prima dell’introduzione del metodo.
Sistema Six Sigma
• Six Sigma è stato sviluppato da Motorola grazie al lavoro congiunto
di Mikel Harry (ingegnere senior del Government Electronics
Group), Bill Smith (VP e Senior Quality Assurance Manager) e Bob
Galvin (CEO)
• “Motorola ha inventato il processo di miglioramento della qualità
Six Sigma nel 1986; il Six Sigma fornisce un linguaggio comune in
tutto il mondo per misurare la qualità ed è diventato uno standard
globale” (fonte: sito www.motorola.com)
• La metodologia, concepita come strumento a supporto del
miglioramento dei processi produttivi, è stata trasformata da
General Electric nella metà degli anni ’90 in un programma di qualità
totale e successivamente è divenuto il modello manageriale con il
quale gestire l’intero business
© A&C S.r.l. 2013. All rights reserved 15UN PO’ DI STORIA
La storia del Six Sigma
Saving
Società Anno
% sul fatturato
1998 3.3 %
1996 - 1999 1.2 %
1998 - 2000 2.4 %
2001 2.9 %
1996 - 2001 4.5 %
2000 - 2002 2.3 %
Source: Annual Report and public interviews
© A&C S.r.l. 2013. All rights reserved 16Approccio Integrato: Lean Six Sigma
Perché integrare le due metodologie?
– La Lean non è in grado di tenere sotto controllo statistico un
processo
– Il Six Sigma non è in grado di dare quella spinta ai processi in
termini di velocità e flessibilità
Lean Production Six Sigma
Six Sigma - Lean
© A&C S.r.l. 2013. All rights reserved 17APPLICAZIONE DI LEAN, SIX SIGMA E SIX-
SIGMA LEAN IN AMBITO SANITARIO:
QUALCHE ESEMPIO dalla LETTERATURA
LEAN SIX-SIGMA SIX-SIGMA LEAN
• Appropriatezza prescrittiva in • Efficienza delle sale operatorie • Processazione campioni di
ginecologia (Demostenes in Centro Traumatologico laboratorio in Pronto Soccorso
2015) (Jeffrey 2015) (Sanders 2015)
• Tempi di attesa e presa in • … • Percorso ambulatoriale del
carico in pazienti complessi paziente in ORL (Lean 2013)
(Sampalli 2015)
• Qualità e ripetibilità del PAP
• Organizzazione Logistica in Test (Raab 2005)
Centro Traumatologico
(O’Mara 2014) • ….
• Percorso del paziente in Numerosi altri esempi in letteratura in campi
urologia pediatrica molto diversi, organizzazione ospedaliera,
(Merguerian 2015)
risk management, organizzazione
• Attesa e soddisfazione dei
pazienti in Pronto Soccorso territoriale, laboratorio, ecc…
(McCulloch 2010)
• ……..APPLICAZIONE DI SIX-SIGMA LEAN IN
AMBITO CHIRURGICO:
OBIETTIVI OUTCOMES FOLLOW UP AUTORE ANNO
(mesi)
Riduzione durata degenza in Ottenuta riduzione media da 11 a 8 10 Niemeijer 2010
Chirurgia giorni (n.s.)
Aumento del controllo glicemico Riduzione significativa (pDISEGNO DEL PROGETTO: PROGETTO SIX SIGMA-LEAN “RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE” L’obiettivo del progetto di • Raccolta dati miglioramento è individuare le • Analisi dei dati criticità che generano inefficienza • Visita ai presidi nelle sale operatorie, al fine di ridurle o rimuoverle, per migliorare la • Analisi delle criticità produttività dei blocchi operatori delle • Ipotesi di due strutture ospedaliere miglioramento
PROGETTO SIX SIGMA-LEAN
“RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”
Controllare
Migliorare DISEGNO DEL
PROGETTO
PROBLEMA
Analizzare
Definire
MisurarePROGETTO SIX SIGMA-LEAN
“RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”
TEMPISTICHE DEL PROGETTO
Controllare
MAGGIO GIUGNO
2014
Migliorare
GEN-MAGGIO
2014
PROBLEMA
AGOSTO
NOV 2013 SETTEMBRE
MAR 2014 2013
Analizzare
Definire
OTTOBRE
NOVEMBRE
2013
MisurarePROGETTO SIX SIGMA-LEAN
“RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”
TEMPISTICHE DEL PROGETTO
Controllare
NOVEMBRE –
DICEMBRE 2015
Migliorare
MAGGIO-
OTTOBRE
2015
PROBLEMA
Gennaio
MAGGIO 2015
2015
Analizzare
Definire
FEB-APRILE
2015
MisurarePROGETTO LEAN SIX SIGMA
“RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”
GRUPPO DI PROGETTO
Promotore del progetto:
•Dott. Domenico Scibetta (Direttore Sanitario)
Team:
•Dott. Pietro Gallina (Direzione Sanitaria)
•Dott.ssa Monica Briani (Team Leader Ospedale S. Antonio),
•Dott.ssa Carla Destro (Team Leader Ospedale Piove di Sacco)
•Dr.ssa Natascia Capello (Coordinatrice infermieristica)
•Dr.ssa Valeria Molin (Coordinatrice infermieristica)
•Dott.ssa Cristina Contessa (Specializzando)
•Dott. Michele Tonon (Specializzando)
Supporto/Consulenza:
Rocco Imperatore (Leanprove)
Giulia Giandomenici (Leanprove)• PROGETTO LEAN SIX SIGMA “RIDUZIONE INEFFICIENZA
SALE OPERATORIE”
ATTIVITA’ DI PROGETTO
Definire
Misurare
Analizzare
Migliorare
Controllare
Mod. da Leanprove © DEFINIRE
Obiettivo: Definire lo scopo del progetto, in relazione a
problematiche reali e rilevanti (beneficio atteso significativo)
• Definizione VOC (Voice of the
Customer): set di esigenze e
bisogni espressi dal cliente,
organizzati in una struttura
gerarchica e prioritarizzati in
termini di rilevanza
• Integrazione di quanto già
emerso con la visita ai due
presidi ospedalieri
Mod. da Leanprove © DEFINIRE
DEFINIRE
A3 3 3 3
D E
B
3 1
F 5
3
C 2/ 2/
4 2/ 2/ 2/
4 4 4 4
1
3 D 3 C B 3 A
3
5
Mod. da Leanprove ©Conoscere sé stessi
È necessario conoscere i processi al fine di ottimizzarli
Non si può conoscere a fondo un processo se non lo
misuriamo
“If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know
much about it.
“If we don’t know much about it, we can’t control it”
“If we can’t control it, we are at the mercy of chance”
(Mikel Harry) – Padre del metodo Six Sigma
© A&C S.r.l. 2013. All rights reserved 29 MISURARE
Obiettivo: Comprendere le attuali performance attraverso
indicatori di performance rilevanti e robusti.
Da 15 Nov. 2013 a 31 Gen. 2014:
• Informazioni Generali, su ogni
singolo intervento (struttura,
disciplina, orario inizio attività,…)
• Programmazione interventi
• Personale presente per ogni
singolo intervento
• Tempistica di trasporto, attesa,
anestesia, intervento, risveglio,
ripristino sala, ecc..
Mod. da Leanprove © MISURARE
Programmazione Interventi
Presidio Ospedaliero A Presidio Ospedaliero B
• Elevata % di interventi • Elevata % di Urgenze
programmati e non effettuati
• In assoluto, basso numero di
• Bassa % Urgenze interventi annui per sala operatoria
• Disomogeneità di tale indicatore tra
le diverse discipline
Mod. da Leanprove ©Scostamenti (in minuti) analizzati: MISURARE
S1 = Ingresso blocco – Chiamata
S2 = Inizio presa in carico – Ingresso blocco
S3 = Fine presa in carico – Inizio presa in carico
S4 = (Chiamata di dimissione – Fine presa in carico) – Durata effettiva intervento
S5 = Uscita dal blocco – Chiamata di dimissione
In entrambi i PO rilevati Scostamenti S3 (preparazione paziente
ed anestesia) e S4 (Medicazione e Risveglio).
Mod. da Leanprove © ANALIZZARE
Obiettivo: Identificare le cause alla radice del
problema e comprendere l’effetto sulla performance
Analisi di:
• Inizio del primo intervento in
lista: Delta rispetto a “Orario
Istituzionale”
• Scostamenti delle
tempistiche per disciplina
Mod. da Leanprove © ANALIZZARE
Delta rispetto all’Orario Istituzionale
Ora di inizio del primo intervento - Orario Istituzionale (8:00 a.m.)
Sala Media Min Q1 Mediana Q3 Max Q3-Q1
Sala A 48 7 38 45 57 105 19
Sala B 55 45 45 60 60 60 15
Sala C 45 10 30 30 56 220 26
Sala D 37 5 17 30 50 195 23
Sala E 41 15 30 40 55 80 25
Sala F 41 15 30 40 55 165 25
Sala G 60 30 46 55 60 135 14
Sala H 51 15 31 50 60 104 29
Sala I 63 35 50 60 70 140 20
Sala L 75 40 70 75 80 150 10
Valori elevati Elevata variabilità
Mod. da Leanprove © ANALIZZARE
Delta rispetto all’orario istituzionale
Presidio Ospedaliero A Presidio Ospedaliero B
• 243 interventi incominciano dopo le ore 09.00 (con un tempo di inefficienza
totale di 341 h rispetto all’orario istituzionale delle 08.00
• Costo di inefficienza molto elevati.
Mod. da Leanprove © MIGLIORARE
Obiettivo: Sviluppare, scegliere ed implementare
le soluzioni più efficaci e con rischi controllati
• Generazione Soluzioni
• Implementazione
Azioni Correttive
• Test pilota
Mod. da Leanprove ©Azioni di Miglioramento
CRITICITÀ SOLUZIONI
Ora di inizio primo intervento: su molte
Per ogni sala i pazienti primi in lista operatoria
sale l’attività non inizia all’orario
saranno tutti “disponibili” per l’attività di
istituzionale per motivi organizzativi e di
preparazione intervento alle 07.40 (revisione
trasporto dei pazienti dal reparto al
organizzazione trasporto pazienti)
blocco operatorio
Scostamenti eccessivi rispetto all’orario Revisione dell’organizzazione per alcune UO
istituzionale per alcune UO (esempio criticità: “giro visite”)
Variabilità di comportamenti all’interno Realizzazione di un documento sintetico che
del gruppo operatorio. regolamenta l’utilizzo del gruppo operatorio
Realizzazione di un documento sintetico che
Variazioni Liste Operatorie
regolamenta l’utilizzo del gruppo operatorio
Eccessivi interventi pianificati ed non Sensibilizzazione e revisione organizzazione interna
effettuati per UORisultati dell’esperienza pilota
Da una parte il progetto pilota ha dimostrato che in numerosi
ambiti di attività è possibile ottenere una riduzione degli sprechi.
D’altro canto ha evidenziato una serie di possibili “criticità” su cui
lavorare per evitare un rallentamento o un arresto del processo di
miglioramento continuo:
• Scarsa tempestività nell’inserimento dei dati a livello
informatico
• Problematiche informatiche vissute come surplus di lavoro
anziché semplificazione dello stesso
• Problemi logistici
• Possibile calo di interesse nel tempo se questo non viene
supportato (“coaching”)• Ottenimento “automatico “ dei dati dai flussi correnti, senza necessità di raccolta dati ad hoc • Monitoraggio a distanza dei risultati misurati nella fase pilota • Preparazione di report per presidio e per disciplina • Incontri di discussione dei dati con il personale • Formulazione di nuovi obiettivi
Nuove Azioni di Miglioramento
CRITICITÀ SOLUZIONI
Problemi logistici : congestione degli Progetto “Recovery Room”: costruzione di una
spazi nella fase di risveglio e di stanza per preparazione e risveglio, in grado di
monitoraggio post intervento ospitare più pazienti
Sensibilizzazione del personale medico ed
Problemi di completezza dei dati raccolti infermieristico
nel sistema informativo Creazione di Report per singola equipe
Revisione dell’elenco dei campi obbligatori
Condivisione dell’istruzione operativa
Riduzione dei tempi morti Presenza costante di un medico di riferimento
(Process Owner) in salaRISULTATI: 1. PIANIFICAZIONE DEGLI INTERVENTI 2. TEMPISTICA DEGLI INTERVENTI 3. SCOSTAMENTI TEMPORALI 4. RISPETTO DELL’ORARIO ISTITUZIONALE
Pianificazione degli interventi - 1
• In entrambi i presidi si
registra un maggior rispetto di
quanto pianificato: gli
interventi pianificati e non
effettuati si riducono dal
10,2% al 6,8% nel presidio “A”
e dal 3,4% al 2,4 nel presidio
“B”
• Nel presidio “A” la
percentuale degli interventi
“urgenti” è leggermente in
aumento (dal 3,5% al 4,9%)
mentre nel presidio “B” è
leggermente in riduzione (dal
12,3% al 10,4%)
Fase Pilota (2013-2014)Pianificazione degli interventi - 2
“Rispetto Lista Operatoria”
% di modifiche alle liste operatorie
Fase Pilota (2013-2014)Tempistica degli interventi
Scostamento (in minuti) tra durata prevista
dell’intervento e durata effettiva dell’intervento
45%
2013-4
40%
2014-1
35% Fase Pilota
2014-2
30% 2014-3
25% 2014-4
2015-1
20%
2015-2
15% 2015-3
10%
5%
0%
inferiore a -60 da -60 a -30 da -30 a -21 da -20 a -11 da -10 a 0 0 da 0 a 10 da 11 a 20 da 21 a 30 da 31 a 60 superiore a 60
aumento nel tempo della corrispondenza tra durata
prevista ed effettiva dell’interventoScostamenti Temporali
Chiamata
Dalla chiamata al Reparto all’ingresso del paziente
S1 nel blocco operatorio
Ingresso
Blocco
Dall’ingresso del paziente nel blocco operatorio
Inizio
S2 all’inizio della presa in carico
Presa in
carico Dall’inizio della presa in carico alla fine della presa
S3 in carico (preparazione del paziente, compresa
Fine l’anestesia)
Presa in
carico Dalla Fine della presa in carico, comprendendo il
S4 tempo dell’intervento, la medicazione ed il risveglio,
Dimissione fino alla dimissione ed alla chiamata al reparto
Chiamata
Dalla chiamata al Reparto all’uscita effettiva del
S5 paziente nel blocco operatorio
Uscita
BloccoIngresso Inizio Riduzione significativa nel presidio ospedaliero A della
Blocco Presa in media dello scostamento S2 rispetto all’analogo
carico
trimestre dell’anno precedente.
Tempo S2 Azione non applicabile nel presidio ospedaliero B
Valore medio dello scostamento S2
Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente, nel presidio osp. A
7,00
6,00
* pInizio Fine Riduzione significativa nel presidio ospedaliero A della
Presa in Presa in media dello scostamento S3 rispetto all’analogo
carico carico
trimestre dell’anno precedente.
Tempo S3 Azione non applicabile nel presidio ospedaliero B
Valore medio dello scostamento S3
Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente, nel presidio osp. A
40,00
35,00
** **
**
30,00
**
25,00
* pInizio Fine Riduzione significativa nel presidio ospedaliero A della
Presa in Presa in
carico carico media e della variabilità (tra quartili) dello scostamento
S3 nelle diverse specialità chirurgiche
Tempo S3
Scostamento temporale “Fine presa in carico – Inizio presa
in carico” nel Presidio Ospedaliero A [Fase Pilota]
Disciplina Media Min Q1 Mediana Q3 Max Q3-Q1
Chir. Vasc 54 30 40 52 72 75 32
P
R Chirurgia 36 5 15 25 40 195 25
I Oculistica 46 10 30 30 60 220 30
M Ortopedia 51 7 45 50 60 105 15
A Urologia 42 15 30 30 40 90 10
Disciplina Media Min Q1 Mediana Q3 Max Q3-Q1
Chir. Vasc 41 35 40 45 50 65 10
D Chirurgia 38 30 35 45 50 70 15
O Oculistica 37 20 30 30 45 60 15
P Ortopedia 39 30 40 45 60 75 20
O
Urologia 32 20 25 30 35 45 10Fine Dimissione Riduzione significativa della media dello
Presa in Chiamata
carico scostamento S4 rispetto all’analogo trimestre
dell’anno precedente
Tempo S4
Valore medio dello scostamento S4
Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente
- 12,4% - 20,7% - 24,1% -25,6%
80
*
70
**
60
** **
50 * pFine Dimissione Riduzione significativa della media dello
Presa in Chiamata
carico scostamento S4 rispetto all’analogo trimestre
dell’anno precedente, in entrambi i presidi
Tempo S4
Valore medio dello scostamento S4
Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente
100
Presidio Osp. A
90
Presidio Osp. B
80
*
70 **
60 ** **
** **
50 ** * pAttività delle sale operatorie
coinvolte nel progetto: Case Mix
30,0%
Interventi di Chirurgia
Generale
25,0% Procedure anestesiologiche
Interventi ORL
20,0%
Oculistica
15,0% Urologia
Ortopedia
10,0%
Ginecologia ed Ostetricia
Chirurgia vascolare
5,0%
Odontoiatria di comunità
0,0%
2013-4 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3
Nel corso del progetto non ci sono state sostanziali variazioni del case mixFine Dimissione
Riduzione significativa della media dello scostamento
Presa in Chiamata S4 rispetto all’analogo trimestre dell’anno precedente,
carico
anche considerando solo medicazione e risveglio
Tempo S4
Valore medio dello scostamento S4 (esclusa durata intervento)
Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente
45
- 9,7% - 12,3% - 14,6% -8,7%
40
35 ** ** *
30
**
25 * pFine Dimission
Riduzione significativa della media dello scostamento
Presa in e S4 rispetto all’analogo trimestre dell’anno precedente,
carico Chiamata
anche considerando solo medicazione e risveglio solo
Tempo S4
in un presidio. Nell’altro necessità di nuova sala risvegli
Valore medio dello scostamento S4 (esclusa durata intervento)
Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente
60,0
Presidio Osp. A Presidio Osp. B **
50,0
40,0
30,0 * pPresidio Osp. A
Costruzione di una
RECOVERY ROOMDimissione Uscita Riduzione significativa della media dello
Chiamata Blocco scostamento S5 rispetto all’analogo trimestre
Tempo S5 dell’anno precedente
Valore medio dello scostamento S5
Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente
8
6
* ** **
4
2 * pDimissione Uscita Riduzione significativa della media dello
Chiamata Blocco scostamento S5 rispetto all’analogo trimestre
Tempo S5 dell’anno precedente all’Ospedale S.Antonio
Valore medio dello scostamento S5
Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente
15
Presidio Osp. A Presidio Osp. B
12
9
** * pRispetto dell’orario istituzionale
Delta rispetto all’orario istituzionale nel Presidio
Ospedaliero A
Si è passati da 118 “difetti” (oltre le 09.00 a.m.) a 22 “difetti”
(oltre le 09.00 a.m.)
Presidio Osp. A
140
120
100
80
60
40
20
0
prima dopo
Fase Pilota (2013-2014)Numero di interventi per Blocco Operatorio nel primo semestre dell’anno (2012-2015)
Somma delle ore di “Sforamento” per gli interventi
programmati rispetto all’orario istituzionale
Ore
40000
Sala A
35000 Sala B
Sala C
30000
Sala D
25000 Sala E
Sala F
20000
Sala G
15000 Sala AA
Sala BB
10000
Sala CC
5000 Sala DD
Totale
0 complessivo
2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3
TrimestreCONCLUSIONI:
• I dati preliminari evidenziano come sia possibile applicare in
ambiente sanitario, modelli per il miglioramento della qualità
desunti da altri campi, come quello industriale
• La fase pilota ha dimostrato il potenziale miglioramento di
tutte le aree di criticità evidenziate inizialmente
• I dati preliminari, relativi alla continuazione dello studio,
sembrano evidenziare:
• Riduzione della variabilità tra discipline e presidi ospedalieri
• Aumento della produttività delle sale operatorie
• Riduzione degli scostamenti medi nelle fasi in cui sono
state implementate azioni correttiveGrazie per l’attenzione…
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