HSE in Mitsubishi, tra dojo room e kiken yochi - Amazon S3

HSE in Mitsubishi, tra dojo
room e kiken yochi
Ho visitato Francesco Marella negli stabilimenti di un’azienda
nata in Italia e da qualche anno entrata nel gruppo
giapponese, che nelle sue sedi in Italia, Cina e India e
produce sistemi centralizzati per la climatizzazione.

Ho conosciuto l’ing. Marella a giugno all’HSE Symposium di
Bologna, quando ha presentato una interessante sinergia tra
mondo ESH, Lean Manufacturing/Produzione che ha prodotto una
modalità innovativa di imballaggio e trasporto “milk-run”
delle materie prime provenienti dai fornitori. In questo modo
l’Organizzazione è più sostenibile: meno imballaggi significa
ridurre il taglio di alberi per il legno e la carta, meno
rifiuti, meno rischi nell’aprire le casse, portando dei
vantaggi in termini di tempi di produzione e di risorse
impiegate. Così vantaggiosa che i fornitori l’hanno estesa ad
altri loro clienti. Un ottimo risultato, non c’è che dire. Ma
non è questo ciò che mi ha colpito. L’ing. Marella, nel
raccontare il processo che ha portato allo sviluppo di questa
soluzione, ha descritto un’azienda dove, una volta tanto, la
politica aziendale per la sicurezza, l’ambiente e la qualità
non è una semplice enunciazione ma un obiettivo che viene
perseguito sistematicamente.

Nei successivi incontri con      l’ing.   Marella   ho   voluto
approfondire l’argomento.

Quanto tutti questi processi sono il risultato di una
particolare impostazione aziendale portata dalla nuova
proprietà giapponese e quanto sono frutto della cultura
imprenditoriale italiana?
La sinergia tra HSE e Lean Manufacturing è sempre stata nel
nostro DNA, perché un’azienda sicura è soprattutto una azienda
con una ottima organizzazione, quindi profittevole e con

prodotti alta qualità. E la Lean insegna che per ottenere
questi risultati bisogna ascoltarci, ognuno deve fare la
propria parte ma lavorando in team.

La nuova proprietà giapponese ha rinforzato molto questi
concetti. Una delle prime parole è stata proprio “Nemawashi”
che significa lavorare assieme ottenendo il consenso di tutti
per ogni progetto pianificato e appunto… pianificare!
Le culture mediterranee, in genere, hanno una grandissima
energia e determinazione a “fare”, e analogamente una
grandissima determinazione e capacità di correggere mentre sta
facendo. I colleghi giapponesi dedicano più tempo alla
pianificazione e alla condivisione degli obbiettivi e dei vari
passaggi per raggiungerli. “fare” è l’ultima parte del
processo, che avviene senza intoppi. Alla fine, il risultato è
uguale per tutti ma quanta energia viene sprecata per
risolvere i problemi a mano a mano che si presentano? Non
sarebbe meglio organizzarsi prima? Crearsi un ordine mentale e
procurarsi gli strumenti in modo da risparmiare forze ed
energie, da applicare solo dove effettivamente servono?

Il cultural change ha portato a mescolare un la visione
giapponese e quella italiana, prendendo il meglio da entrambe.
È un processo faticoso per tutti, perché è nella natura umana
essere più reattivi che proattivi e migliorare significa
cambiare le nostre abitudini ed il modo di lavorare: nel
nostro caso abbiamo acquisito un certo tipo di ordine mentale
che ha valorizzato le nostre capacità.

Su questi principi è gestito il processo di riduzione dei
rischi per la sicurezza e l’ambiente: i dirigenti, con la
collaborazione di HSE e del loro team raccolgono le
segnalazioni dal campo e, in base ai KPI, pianificano le
attività necessarie a raggiungere gli obbiettivi. Sono gli
stessi dirigenti che poi presentano trimestralmente il piano
di azione al Datore di Lavoro.

Due attività mi hanno particolarmente colpito. La prima è la

dojo room. Me ne vuoi parlare?
Da più di un anno abbiamo attrezzato quest’area, che si chiama
dojo room (dojo è il nome in giapponese della palestra dove si
praticano il judo o altre arti marziali) nella quale i
lavoratori si esercitano nelle attività pratiche, come la
brasatura o l’avvitatura, prima di essere messi a lavorare in
linea di assemblaggio. La dojo room è presidiata da un
formatore qualificato, in possesso dei requisiti stabiliti
dall’Accordo Stato Regioni.

Una dojo room giapponese © Getty

Vengono trasmesse e verificate le competenze tecniche
necessarie allo svolgimento delle attività lavorative, così
come quelle per la sicurezza dei lavoratori, come l’utilizzo
dei DPI, gli standard ambientali eccetera. Il L’addestramento
assieme ad un tutor, che corregge i comportamenti sbagliati e
migliora quelli giusti offre una maggiore garanzia che i
lavoratori conoscano le regole di processo e gli standard, non
si facciano male e che la qualità del loro lavoro sia
migliore. La durata dell’addestramento in questa “safe zone”
dipende dai ruoli: tipicamente un assemblatore si esercita
nella dojo room per quarantaquattro ore prima di essere
avviato al lavoro nella sua linea di assemblaggio.

E il kiken yochi?
Il kiken yochi (letteralmente “allenamento sulla previsione
dei pericoli”) deriva dalla necessità che ciascuno di noi,
assuefatto a lavorare in un determinato contesto, può
considerare priva di rischi una attività che invece per un
occhio attento come quello dell’RSPP è foriera di pericoli.
Bisogna ritararci sul riconoscere cosa è pericoloso e cosa non
lo è.

Una delle cause degli incidenti è che, nelle nostre fabbriche
gran parte delle attività di assemblaggio sono manuali e anche
molto variabili da prodotto a prodotto. Per questo motivo i

nostri lavoratori devono essere ben addestrati, versatili e
devono avere la capacità di segnalare le derive del processo.
Un near-miss è di fatto una deriva del processo.
Nel nostro progetto kiken yochi un tecnico della sicurezza,
tipicamente un RSPP, affianca un Team Leader, per venti minuti
due volte alla settimana per cinque settimane, ed insieme
analizzano le singole postazioni di montaggio. Per ogni
problema che viene identificato, si stabilisce se la
risoluzione è in carico al Team Leader stesso, ai lavoratori
(es. materiale fuori posto) o ad altre figure aziendali (es.
l’ingegneria industriale) e l’assegnazione viene formalizzata.
Questo processo impone al Team Leader di guardare la sua linea
di assemblaggio con un punto di vista differente da quello
esclusivo della produzione, cui è abituato e di fatto
guidandolo nella valutazione dei rischi per la sicurezza e
l’ambiente delle sue aree.

Questo rende più consapevole il Team Leader del suo ruolo di
preposto ed aiuta l’RSPP nell’aggiornamento della valutazione
dei rischi: le piccole modifiche di processo possano sfuggire
anche all’RSPP. Il kiken yochi è un modo per insegnare al
team-leader l’importanza di segnalare anche le piccole
modifiche ai processi, che possano impattare sulla sicurezza.
Il beneficio è una migliore comunicazione e la consapevolezza
che i problemi, quando sono correttamente segnalati, sono
presi in carico dai managers che hanno tutto l’interesse a
rendere le fabbriche più sicure, produttive e profittevoli.

Approfondimenti

e-Book Parlare di Sicurezza in Azienda
Antonio Pedna
L’e-Book “Parlare di Sicurezza in Azienda” raccoglie le
riflessioni di Antonio Pedna, HSE Advisor. Dal 2018, Antonio
Pedna, Architetto e Technical Member IOSH, scrive i contenuti
della pagina LinkedIn – HSE Manager Wolters Kluwer Italia,
pagina di riferimento del settore HSE italiano seguita da
oltre 860 operatori QHSE d’Italia. I contenuti che condivide
sono originali e offrono spunti e consigli sulla professione,
tra cultura della sicurezza e buone pratiche. L’Ebook è
offerto da SIMPLEDO, la piattaforma Wolters Kluwer web-based
per la gestione della sicurezza e della salute sui luoghi di
lavoro, la qualità e la tutela ambientale, rivolta ad Aziende,
pubbliche e private.

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